第一篇：周邊國家和地區成品油市場化改革經驗借鑒

周邊國家和地區成品油市場化改革經驗借鑒

一一“第三屆成品油分銷國際會議”成果之二 本刊記者

盧向前

——國際石油經濟 2010年第8期

摘 要 成品油市場化應具備三個特征：一是依法準入，規范經營；二是自主定價，公平競爭；三是進出口貿易自由。我國按照石油市場改革的既定方向，已經在成品油市場化的道路上進行了12年的探索。在成品油分銷領域，初步形成了法制化監管、規范化準入、多元化競爭的新格局；價格機制改革也經歷了三個階段的發展，處于“準”市場化的階段；但在成品油進出口領域，還基本限于加入WTO時的承諾。研究周邊國家和地區的成品油市場化進程、改革措施與成效，對我國深化成品油市場改革有諸多啟示和借鑒意義：1)成品油市場化改革要總體設計，法律先行，按部就班地實施；2)價格市場化要配套推進，分步到位；3)煉油與油品分銷業要規范準入，合理發展；4)加油站經營要系列化，加油站業務開展應因地制宜。成品油市場化不能僅靠定價機制改革的單兵突進，還必須依賴其他方面改革的相互配套。目前，進一步推進我國成品油市場化改革的條件已經具備，需要政府勇敢推進。

關鍵詞 中國 日本 韓國 成品油 市場化 改革 經驗借鑒

市場化是我國石油市場改革的既定方向。從1998年石油工業大重組、啟動與國際接軌的定價機制改革改革以來，我國成品油分銷領域經歷了成品油流通體制改革、成品油價稅體制改革等一系列持續、配套的漸進式發展過程，市場化進程穩步推進，一個開放、規范、有序競爭的市場格局正在逐步形成。同時，隨著一批新建、擴建煉廠的陸續投產，國內成品油市場供過于求將成為常態，進一步推進成品油市場化改革的條件已日趨完備。在這種形勢下，研究周邊國家和地區成品油市場化的進程、改革措施與成效，對我國有現實的借鑒意義。

我國成品油定價機制改革回顧與評價

我國成品油定價機制改革一直力求達到三個方面的統一，即國內成品油市場價格與國際市場價格接軌，保持國內市場油價的相對穩定，平衡國內各相關行業的利益關系，而最終目標是實現成品油的市場化。1998年至今，我國政府在推進石油價格機制改革方面主要出臺了五個標志性文件。

一是1998年6月份出臺的《原油、成品油價格改革方案》，確立了與國際油價接軌和保持國內油價相對穩定的雙重目標。

二是2001年10月出臺的《關于完善石油價格接軌辦法及調整成品油價值的通知》，將成品油接軌對象從新加坡一地市場變成新加坡、鹿特丹、紐約三地市場，同時對啟動調價的三地價格加權變化幅度作了調整。

三是2006年明出臺的《國務院辦公廳關于轉發發展改革委等部門完善石油價格形成機制綜合配套改革方案和有關意見的通知》，以不同行業之問利益轉移的方式，解決了成品油定價機制改革中的一個難題，即當油價大幅度波動時如何減小其對一些公共服務行業和弱勢群體帶來的沖擊。

四是2008年12月出臺的《成品油價稅費改革方案》。與此前方案相比，該方案有四個主要變化。最大的變化是接軌對象，提出了國內成品油價格與國際原油而不是與國際成品油市場價格接軌，然后加上煉油和流通環節合理的成本和利潤等，從而確定成品油價格；第二個變化是從之前的確定“中準價”轉變到確定“最高限價”；第三個變化是明確提出了調價周期，即當國際原油價格連續22個工作日波幅超過4％以后，政府可以相應調整國內成品油的價格。第四個變化是費改稅，即取消公路養路費、航道養護費、公路運輸管理費、水路運輸管理費、水運客貨附加費等6項收費，逐步有序地取消已審批的政府還貸二級公路收費，并將汽油消費稅單位稅額由每升0.2元提高到1元，柴油由每升0.1元提高到0.8元。

五是2009年5月出臺的《石油價格管理辦法(試行)》。該辦法是對前面方案的進一步確認和體現。從目前新機制的執行情況看，調價頻率明顯加快。

回顧我國過去12年的成品油定價機制改革歷程，國務院發展研究中心市場經濟研究所綜合研究室主任鄧郁松認為，可以簡單概括為三個階段。

第一階段從1998年到2004年上半年，該階段比較嚴格地執行1998年和2001年的文件精神，雖然也產生了一些問題，但總體上來看市場供求大體平衡，沒有出現所謂油荒和供油緊張的問題。

第二階段從2004年下半年到2008年三季度，由于多種原因，該階段沒有嚴格執行文件確定的定價機制，2005—2008年國內很多地方都出現了成品油資源緊張問題。

第三階段從2008年三季度以來，政府抓住金融危機引起國際油價大幅度下滑的機遇，在2008年12月份再次調整價格機制，理順了價格水平。到目前為止，國內成品油供求大體保持平衡狀態。如果把市場是否平衡看作檢驗價格機制優劣的尺子，那么目前的價格機制無疑還是比較適當的。

對于現行成品油定價機制，鄧郁松給出了以下幾點評價意見。

1．現行成品油定價機制是定價機制改革的進一步深入

首先，現行成品油定價機制堅持了市場化與“調控”相結合的改革方向。由于我國目前的成品油市場競爭還不夠充分，因此對市場價格進行某些管理是非常 必要的。

其次，現行成品油定價機制進一步明確了確定價格水平的原則，即從原先的直接接軌轉變為間接接軌，在某種程度上可以說接近成本加成。

第三，價格調整出現一些新的積極信號，原有定價機制存在的問題得到一定的解決，價格調整頻率加快以及對公共行業和弱勢群體的補貼政策減少了進一步 推進市場化所面臨的很多障礙。

2.現行成品油定價機制仍然是改革進程中的一個過渡方案

現行的成品油定價機制仍然是一種“準市場化”的定價方式，不是由企業自主定價。另外，價格調整仍然存在滯后性的問題。對此，2009年8月國家發改委曾明確指出，要清醒地認識到在目前經營體制下，推進成品油價格改革的有關制度、辦法還需要不斷完善。

3.進一步推進改革的困難明顯減少

新的成品油定價機制運行一年多來，取得了較為理想的效果：一是基本理順了成品油價格，極大地調動刊煉油企業積極性，有力保障了成品油的市場供應；二是促進了市場競爭，保護了消費者利益；三是平衡了石油行業與其他行業的利益關系，保障了各行業協調發展；四是提高了全社會節油意識，促進了資源節約和環境保護。

從總體來說，經過十多年的改革，定價機制要解決的核心問題更加清楚，而且體制上、認識上的主要障礙均已得到解決，進一步改革的制度基礎也更加完備。我國成品油定價機制改革的最終目標是由市場競爭確定價格，實現這一目標至少需要滿足兩個條件，一是供應充裕，二是市場競爭比較充分。從目前看，第一個條件已基本具備，而第二個條件也在不斷得到改善。

鄧郁松認為，從總體上看，下一步真正的考驗是怎樣進一步推進我國成品流通油體制改革，特別是引入一些更具實力的競爭主體，提高市場的競爭性。我國 與韓國成品油市場化的路徑大體相似，但是韓國只用3年就完成了價格改革的整個過程，而我國用了12年還沒有全部完成，一個重要的差別就在于流通體制改 革。換句話說，價格改革并不是定價機制本身就能夠解決全部問題，還必須依賴其他方面改革的相互配套。

周邊國家成品油市場化改革對我國的啟示

何謂成品油市場化?中國石化經濟技術研究院基礎部副主任張小宏認為應具備三個特征：一是依法準入，規范經營，即依據完備的法律，企業承擔法定的儲備、納稅、環保等責任與義務，進入石油煉制及油品分銷業務領域，生產(提供)、經營符合質量標準的油品等相關商品與服務；二是自主定價，公平競爭，即政府取消價格管制，企業在法律框架下自主定價；三是進出口貿易自由，即取消進出口數量配額，企業依法自由地開展油品國際貿易。

研究周邊國家和地區的成品油市場化進程、改革措施與成效，對我國有諸多啟示和借鑒意義。

啟示一：成品油市場化改革要總體設計，法律先行，按部就班地實施

成品油市場化與法制化相輔相成，缺一不可。日本、韓國以及我國臺灣省①的成品油市場化改革，都是在政府(當局)的主導下，法律先行，系統規劃，總體設計，制定出一套完整的改革線路圖。改革方案一經確立，就按部就班地實施。日本在持續蕭條時期，韓國在亞洲金融危機期間，臺灣省在加入WTO之初，都先后完成了成品油的市場化改革。

回顧日本的成品油市場化過程(見圖1)，可以明顯感受到上述特征。1962年日本頒布了《石油業法》，開始依法對石油行業的投資、石油生產及銷售、產品價格、市場準入等方面實行管制。此后，又相繼制定了《石油業法實施規則》、《石油供需合理化法》、《汽油銷售業法》等法律法規。1985年12月頒布了《特定石油制品進口暫定措施法》(以下簡稱《特石法》，有效期截至1996年3月底)作為《石油業法》的特別法規。根據該法，日本對汽油、煤油和柴油進口實行注冊制度，進口商必須具有替代生產能力、石油儲備能力和油品質量調整能力。

1986年日本資源能源廳成立“石油產業基本問題檢討委員會”，1987年提出了《面向1990年代石油產業、石油政策的方向》的報告。隨后，日本政府按照既定順序逐步放松對石油下游業的管制。1987—1993年，作為放松管制的第一階段，日本先后放松了二次精煉設備許可和一次精煉設備許可，廢止了對汽油生產、煤油庫存和原油處理范圍等某些環節的具體規定。1996年3月，以廢除《特石法》、實現成品油進口自由化為標志，開始了放松管制的第二階段。1996年，日本頒布了《成品油質量保證法》并對1976年的《石油儲備法》進行修訂；1997年7月，重新修訂了石油制品出口批準制度，成品油出口實現自由化；1997年12月，廢除了加油站供應商證明制度；1998年，自助加油站解禁；2002年，廢除了實施40年的《石油業法》，石油供需調整規制廢止，成品油市場化完成。

韓國和我國臺灣省的成品油市場化也經歷了類似的過程。

對比周邊國家和地區成品油市場化的過程可以發現，我國成品油市場的開放缺乏明確的線路圖和整體規劃，經常在市場化與政府管制之間搖擺，在著眼長遠的節約能源的基本國策與短期的保增長、促穩定之間瞻前顧后。張小宏認為，市場化的過程不能單兵突破，定價機制改革不是萬能的，再好的價格機制，如果沒有其他相關政策配套實施的話，也很難取得好的效果。如果作為市場機制基本微觀要素的油價被長期用做宏觀調控的政策手段，如果立法滯后而行政規制不斷得到強化，如果價格機制調整缺乏相應的配套政策，那么成品油市場化改革的成效就會大打折扣，甚至貽誤改革良機，引發或加劇供求失衡和價格紊亂，不利于產業和企業競爭力的提升。

啟示二：價格市場化要配套推進，分步到位

日本的油價改革經歷了政府定價、與國際市場聯動和價格放開三個階段。1962-1985年日本對成品油實行有法律效力的管制價格，其中對汽油采用“獨自高價”的價格體系。這是由于在20世紀60年代和70年代，在日本的油品消費中，中間餾分和重質油品消費所占比重較大，并涉及取暖、發電等民生部門，因此在第一次石油危機發生后，為了減少原油價格大幅度波動對民生的影響，政府采取行政干預手段，將原油價格上升的成本轉嫁到汽油價格上，以抑制煤油、柴油和重油價格的上升。

1986-1996年為準市場價格階段(油價與國際市場聯動)。在此階段正好是《特石法》按計劃實施的10年。20世紀80年代中期，世界油品供應過剩，日本國內要求放寬限制和進口廉價油品的呼聲高漲。該法規實施后，日本的汽油、煤油、柴油進口量大增②；而該法規廢止后，對油品進口商規定的條件進一步放寬，推進了國內汽油價格的市場化。

1997年以后，日本進入成品油市場定價階段，石油公司可以自行確定油品價格。

韓國的油價改革也經歷了與日本相似的三個階段。

第一階段為1993年以前，是政府定價時期。1969年3月至1993年12月，韓國對石油產品價格實行政府公告、最高限價制度。

第二階段從1994年2月15日至1996年12月，是與國際市場接軌時期。1994年2月15日至1994。年10月，國內成品油價格與國際原油價格聯動；1994年11月至1996年12月，與國際市場成品油價格聯動。

第三階段為1997年1月以后，成品油價格由市場形成。1997年1月，韓國宣布放開國內成品油價格，每月1日調整價格。在成品油價格放開后，石油企業定價與國際市場成品油基準價格聯動，以相關公式為基礎確定煉廠的出廠價，但在定價時更多地考慮企業的商業業績和市場戰略；在出廠價基礎上加分銷毛利和政府稅收構成成品油的最終零售價。從2004年2月起，調價周期從每月縮短為每周。

我國臺灣省的油價改革也經歷了類似的過程。

日本、韓國、我國臺灣省的成品油市場化過程都經歷了油價管制、與國際市場聯動和價格放開三個階段；無論是油品出廠價，還是批發及零售價格，其調整周期都先后由不定期調整、月度調整縮短為每周調整。

啟示三：煉油與油品分銷業要規范準入，合理發展

在1996年《特石法》廢除以前，日本對成品油進口商和零售商實行注冊制，規定成品油進口商必須具備替代生產能力(進口中斷時能在國內生產同類油品)、儲備能力(市場供應緊張時能用國內設施儲備的同類油品保證市場供應)、質量調整能力(有能力將進口油品的質量調制成符合國內質量標準要求的油品)，要求零售商必須獲得批發商簽發的供應保證書才能經營，從而保證國內煉油企業占領市場。

1996年明《特石法》廢除以后，日本取消了零售商必須獲得批發商簽發的供應保證書的制度，對成品油進口商實行資格審查制度，限制規定有所放寬，但保留了儲備能力和質量保證兩項條件，有效防止了國外成品油的大量涌入。日本通產省于1996年4月和1998年10月先后兩次提高進口成品油的質量標準，目前的標準要求汽油和柴油的硫含量達到10ppm以下，世界上多數煉油企業在短期內都難以達到該標準要求。

韓國成品油流通的主管部門是知識經濟部(原產業資源部)。為了應對國際油價上漲，知識經濟部特別設立了高油價對策企劃團、國際油價專家協會、官民共同監測國際油價小組、石油預警系統小組等機構，為政府及時制定并推行有關對策提供應對機制。

韓國規范石油煉制、進出口和銷售等下游領域的基本法律是《石油事業法》。該法規定了成品油從業者的具體資質條件，規定了成品油從業者要承擔石油儲備義務，以保證成品油供需平衡、穩定，維護消費者利益。此外，《石油事業法》對成品油油品質量標準、環保標準、安全標準、石油儲備、消防和危險品管理、行政處罰與罰款等方面也都有比較完善的規定。我國臺灣省在石油產業市場化的過程中，也制定了多項法律法規，其中最重要的是《石油管理法》。該法規定，煉制及進口企業應儲備不低于60天的安全存量(按其前12個月在島內平均銷售量或使用量計算)且不低于5億升。另外，該法對進口石油產品的用途、石油產 品的銷售類別也作了詳細規定。

從日本、韓國以及我國臺灣省的實踐看，成品油市場化要求政府(當局)必須轉向依法監管。依法準入、公平競爭、質量合規、保護環境、計量準確、節約能源、節約土地、守法納稅、義務儲備、信息真實等，將是政府依法監督和管理的主要內容，也是石油公司的義務，更是規范經營的石油公司生存和發展的保障。另外，政府對原油煉制、成品油貿易等市場準入管制的放松，應該與相應的儲備義務和產品質量保障同步實施。

從企業來看，隨著市場的開放，在日益激烈的市場競爭中，只有質量領先、管理精細、網絡完備、具有規模優勢和品牌強勢等綜合優勢，而且秉承協作競爭、合作雙贏理念的公司，才能夠確保持續經營和效益領先。相比日本、韓國等國家，我國存在眾多地方煉油廠以及大量的成品油批發商、倉儲企業，民營加油站數量占有半壁江山。這種情況更要求中國的石油公司尤其是大型國有石油公司應以先進的理念指導公司的可持續發展。

啟示四：加油站經營要系列化，加油站業務開展應因地制宜

日本在1996年廢除《特石法》后開放國內市場，加之1998年4月頒布的《消防法》對加油站的限制放寬以及對白助加油站解禁等，使得加油站領域的競爭日益激烈，經營日趨薄利化(見圖2)。日本加油站領域出現兩個趨勢：一是加油站總量逐年下降，從高峰時的6.4萬座下降到目前的4萬多座，但自助加油站數量和比例呈現逐年遞增的趨勢(見表1)；二是為彌補競爭引起的零售毛利下降，加油站開始大力發展非油業務。與歐美國家不同的是，日本加油站開發非油業務以汽車相關商品與服務為主，特色明顯。這是由于加油站經營微利化態勢下政府的政策扶持和導向所致。日本能源經濟研究所2009年的調查報告顯示，在2007年日本加油站非油業務收入中，汽車關聯商品與服務占80.5%，其他僅占19.5%。另外，日本成品油銷售企業直接擁有的加油站的比例一直不高，銷售企業主要依靠特許經營實現對市場的占有和品牌的擴張，銷售領域的體系化特征明顯。

韓國的加油站大體可以分為煉}由公司白有自營加油站、一般代理店和獨立加油站三種類型。在成品油市場化以前，韓國石油行業是分業經營的，即煉油公司只能通過批發商售油，而不能直接涉足加油站業務。解除管制后，煉油公司被允許進入零售領域，趁此機會，煉油公司不僅建設或收購了許多加油站使之成為自有自營加油站，還通過各種方式力圖加大對代理店的控制，并爭取更多的獨立加油站使用自己的品牌，以擴大自身的市場份額。例如，煉油企業為代理商／批發商建設加}由站提供低息貸款以獲取長期合同；收購、控股一般代理店或獨立加油站；主動降低批發價格讓利于零售環節，以鼓勵獨立加油站經銷自己品牌的油品。

截至2010年3月，韓國共有注冊加油站13234座，其中在營12930座，從屬于四大煉油商品牌的在營加油站達到12468座，占全國在營加油站總量的96%以上(見表2)。在四大煉油公司的在營加油站中，自有自營1533座，一般代理店575座，這兩種加油站統稱為“直營加油站”，合計占在營加油站總數的16.3%，主要銷售所屬煉油公司旗下品牌的成品油。獨立加油站中的品牌加油站(特許加油站)和非品牌加油站數量分別為10360座和462座，占加油站總數的83.7%，這些加油站主要通過從煉廠、代理商或進口商處購買油品，同時經營不同煉廠不同品牌或無品牌的成品油。

總之，從日本、韓國和我國臺灣省加油站的發展情況可以看出：1)在成品油市場開放初期，加油站數量會因為政府(當局)管制放松而急劇增加，但后期會隨 著加油站數量飽和、競爭激烈和經營微利化等而逐步下降；2)石油公司自有自營加油站的擴張應當謹慎，以加強合作、擴大系列為宜，但前提是法制健全，誠信經營，否則擴大化后的系列是沒有保障的；3)發展非油業務要因地制宜。

市場經濟本質是法制經濟，市場化和法制化是一個過程的兩個方面。多數專家認為，我國在成品油市場化的道路上已經取得了很大成就，但與周邊國家和地區橫向比，我們的腳步并不快。經過12年的漸進式改革，目前我國在分銷領域已經初步形成法制化監管、規范化準入、多元化競爭的新格局；價格機制改革也經歷了三個階段的發展，已處于“準”市場化的階段；但在成品油進出口領域，還基本限于加入WTO時的承諾。目前，無論是在加油站領域，還是在批發、倉儲領域，抑或是在煉油領域，多元化的競爭格局已經初步形成。

2008年爆發的國際金融危機使得全球石油市場供需形勢在短期內發生逆轉，我國成品油市場也從供應偏緊迅速轉向寬松。隨著國內煉油能力的快速釋放以及經營主體的日趨多元，我國成品油資源保障能力得到增強，市場競爭開始逐步升級，市場化基礎更加完備。這為我國加快成品油市場化進程創造了有利的外部環境。

實際上，加快我國成品油市場化的呼聲不僅來自國外，更來自國內。由于我國石油消費的對外依存度已經超過50％，而且成品油需求仍具有持續增長的潛力，因此如何切實保證石油供應的安全就成為一個越來越重要的問題。通過進一步推進國內成品油市場化改革，逐步將行業監管的重心從以行政管理為主轉向以儲備義務和質量標準等技術管理為主，可以有效促進成品油分銷行業的合理發展，促進多元、彈性、競爭、高效的石油分銷體系的形成。因此，穩步推進成品油市場化改革是促進我國石油供應安全和提升行業發展效率的重要機制保障。另外，加快市場化進程也意味著要加快法制化建設，從而理順和規范各方面的關系，這有利于促進中國石油行業的協調發展，也有利于促進兩大集團核心競爭力的提高。只有在市場化和法制化的條件下'才能夠客觀檢驗現行管理體制和組織模式的優劣，才能夠真正找到問題的癥結，從而不斷完善和發展。

對比周邊國家和地區的成品油市場化進程，有理由相信，我國成品油市場化的道路距離終點并不遙遠，除了要加快完善相關石油立法和嚴格執法以外，更多的可能是需要政府的勇氣。邁過這一關，許多困擾我們多時的問題都可能迎刃而解，而原先太多的顧慮也許根本就不是問題。

收稿日期：2010-08-10

編

輯：雪

桐

第二篇：市場化改革料加速

尊敬的黨組織：

中共十八屆三中全會9日即將拉開帷幕，世界各國主要媒體近來紛紛對中國可能在會后深化改革的領域展開預測和分析，其中圍繞國企、土地和金融三大領域的市場化改革引發外界最多遐想。

《日本經濟新聞》評論指出，從中國主要領導人最近的表態中可以看出中國下一輪改革的大方向是：讓市場更好地發揮作用、明確區分政府和市場的作用、建立統一市場，“毫無疑問，習近平和李克強正在推進市場化改革。”

中國國務院國資委副主任黃淑和日前表示，涉及放寬市場準入、發展混合所有制經濟的國資國企改革方案爭取在三中全會后出臺。英國廣播公司BBC中文網認為，破除國企壟斷將是三中全會首要改革之一，以此來創造更加公平競爭的市場環境，推動經濟的重新成長。

最新一期英國《經濟學人》雜志以封面文章的形式稱，如果三中全會能夠在國企改革和農村土地制度改革兩個受到熱切企盼的領域有大膽突破，那就證明本次三中全會及其開啟的變革的確意義重大。

針對金融領域的市場化改革，德國《世界報》認為，金融改革對于中國經濟將起到決定性作用。通過諸如放松利率管制、引入外部競爭等方式，將推動總體經濟增長。

美國《紐約時報》在報道中指出，實現資本項目可兌換將解除使用人民幣進行交易的一個主要阻礙，讓人民幣可以更加自由地在國際間流動。

韓國《朝鮮日報》估測，中國將在金融、通信、石化等國有銀行和國有企業的“壟斷行業”引入競爭機制。其中，金融領域改革的基本方向是，利率、匯率市場化以及擴大人民幣浮動范圍。另外，對高達2.5億的農民工及貧困農民等社會弱勢群體構筑社會安全網，也將是此次會議的主要議題。

中國領導人近期頻頻提及的城鎮化和民營經濟問題，同樣成為外界關注的重點。多國媒體認為，推進新型城鎮化、促進民營經濟發展可以為支撐中國下一輪增長提供動力。

德國《法蘭克福匯報》認為，三中全會將給出改革指導方針，以將中國這個世界第二大經濟體從過度依靠投資、出口和國有企業，逐步轉移到倚重內需、民企、城鎮化、高新技術和服務產業等作為提振經濟新動力。

美國彭博新聞社在報道中指出，隨著老齡化和人力成本上漲調整中國制造業的全球競爭力，中國領導層已經明確表示將依靠城鎮化作為未來幾年經濟增長的新動力，為此三中全會或將推出涉及戶口制度的改革，以促進勞動力流動。

中國今年經濟增長目標為7.5%，較之過去30多年平均逾9%的增幅有所降低。然而德國之聲認為，若以經濟力和增長率作為衡量標準，中國的情況仍好于其它“金磚國家”，深處金融經濟危機、債臺高筑的西方工業國家更無法與之相比。尤其是3.66萬億美元的外匯儲備，使中國具備了深化經濟改革的財力基礎，“這或許也是十八屆三中全會將批準進一步經濟改革計劃的決定性因素之一。”

匯報人：xiexiebang

第三篇：煤礦內部市場化經驗材料

煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料

去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段 主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。

(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控

性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體 系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控 內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。

(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段 主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。

（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法 經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管

理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主

體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化

管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規

定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租

賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全

礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單

位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的

制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工 作。

（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單

價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程

監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦 法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點 二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。

（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本

費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制

約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本 比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過

價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作

積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。

——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支

降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工

自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能

解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達

以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想, 區隊生產經營自主權擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原

則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助

工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透 明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備 租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人 的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈

接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機

制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部

生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸

市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則

進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成

了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務 的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核

算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市

場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運

作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要 在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結” 和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我

們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細 分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各

工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目

負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行 在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現

績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳

統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場

運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾, 突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制 中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程 中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調

整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指

標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成

本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識, 人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不

能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工 的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的

結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化 的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。

（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。

（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業

化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全

部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則，結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。

第四篇：煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料 去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段 主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段 主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。

（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。

（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法

經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工作。

（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點 二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達 以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想, 區隊生產經營自主權擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結” 和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。

為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。

（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行

在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾,突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。

（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識,人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。

（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。

（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則，結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。

第五篇：煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成（一）內部市場體系構建階段主要工作內容：(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從20xx年10月1日起實施。