第一篇：646【營銷狂】作業成本要素與核算模型

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作業成本要素與核算模型（上）

by AMT 鄧為民

作業成本核算模型是實施作業成本法（Activity-Based Costing）的基礎，是對作業成本法核算體系的描述，因此作業成本核算模型在作業成本法的實施過程中具有重要地位。作業成本要素是構成作業成本核算模型的元素，他們按照一定規則組合在一起形成作業成本核算模型。本文通過對作業成本要素和核算模型的分析，來探討擴展的作業成本核算模型，模型不僅是實施作業成本法的基礎，對開發作業成本管理系統也具有借鑒意義。

作業成本要素

作業成本核算模型包括五大要素：資源、作業、成本對象、成本動因和分配路徑，以及會計期間和組織結構兩個輔助要素。資源、作業和成本對象是成本的承擔者，是可分配對象。在企業中，資源、作業和成本對象都具有比較復雜的關系，因此，增加資源賬戶、來分別管理資源、作業和成本對象。下面分別對各要素進行分析： 資源

從廣義講，資源（Resource）作為一個概念外延非常廣泛，涵蓋了企業所有價值載體，但是，在作業成本法下，資源實質上是指為了產出作業或產品而進行的費用支出，各項費用總體。

資源：作為分配對象的資源就是消耗的費用，可以理解為每一筆費用。成本對象分配，就是傳統成本法的直接材料。

資源賬戶對象 資源賬戶是從資源類別的角度描述資源。賬戶在傳統成本中已經存在，直接材料、直接人工就是賬戶。

在作業成本法中，資源賬戶不僅是一個分類的概念，而且還作為分配的主體，是一個分配對象。在傳統成本中，制造費用匯總后按工時分配，實際制造費用賬戶作為一個主體在參與分配。賬戶參與分配，會造成成本信息扭曲，賬戶包含的資源內容越多，可以建立具有層次結構的多個資源賬戶，通過細分賬戶實現采用多次分配增加資源成本分配的準確性。

一個資源賬戶可以看成是一系列資源的集合，資源賬戶的分配需要先對資源賬戶進行匯總后再進行分配。既可以對資源賬戶下的資源進行單獨分配，也可以通過資源賬戶對資源分配。行資源分配，再進行資源賬戶分配。

作業

作業概念也是建立在一定的假設基礎之上的。首先，作業具有明確的“邊界”，以明確作業消耗營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn),1元獲取千款營銷軟件這種核算 實際上，資源就是指制造費用、資源作業成本法中，一般先進,抓緊機會

作業賬戶和成本對象賬戶 資源可以直接面向作業和成本扭曲越大。更多精彩※請上------>營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn)的資源與作業產出，能夠明確成本責任；其次作業必須是可量化的基準，對于一般的生產作業，作業比較容易量化，對于知識性的作業，如研究工作，則難以量化，如果要把作業納入作業成本核算體系，則必須對作業進行計量，為作業制訂量化的標準。第三，作業具有單一的分配動因，作業的分配目標對于作業的消耗只能按照單一的成本動因線性分配，而作業中的某些成本項目可能與該成本動因并不線性相關；第四，作業必須與一定的組織機構對應，必須具有唯一對作業整體負責的一個組織單位。

作業層次分類法把作業分為以下四類：單位作業、批別作業、產品作業和支持作業，其中：

(1).單位作業：使單位產品受益的作業，作業的成本與產品的數量成正比，件、每件產品進行的檢驗等；

(2).批別作業：使一批產品受益的作業。作業的成本與產品的批次數量成正比。常見的如設備調試、生產準備等；

(3).產品作業：使某種產品的每個單位都受益的作業。例如零件數控代碼編制、產品工藝設計作業等；

(4).支持作業：為維持企業正常生產，而使所有產品都受益的作業，作業的成本與產品數量無相關關系，例如廠房維修、管理作業等。通常認為前三個類別以外的所有作業均是支持作業。

還有一種根據作業增值屬性分類方法，把作業分為增值作業與非增值作業：增值作業（Value-added Activity）：能增加顧客價值的作業；非增值作業（Non Value-added Activity不能增加顧客價值的作業。企業的目的是為用戶提供產品和服務，同時獲得利潤。能創造顧客價值，是無效的作業，必須消除以降低成本，增值作業創造顧客價值，需要提高效率降低成本以增加利潤。通過對作業增值屬性的分析，可以發現降低成本機會。的判斷標準如下：（1）該作業將帶來狀態的改變；（2）狀態的變化不能由先前的作業來完成；（3）該作業使得其他作業得以執行。滿足這三個條件的作業都是增值作業，違背其中一條或者多條標準的作業都是非增值作業。

多種作業分類方法能提供更豐富的信息，也會帶來處理的困難，為了便于分析，要的分類方法,而其他的分類法作為輔助。一般選擇作業層次分類法為主，而以增值屬性分類法為輔助。

一個作業的定義包括以下內容：

作業的層次屬性：作業屬于哪一個層次；

作業的輸出：計量作業產出數量的標準；

成本動因：分配作業成本的成本動因；

作業的增值屬性：表明作業是增值作業還是非增值作業；

營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn),1元獲取千款營銷軟件常見的作業如加工零）非增值作業不增值作業與非增值需要選擇一個首,抓緊機會 更多精彩※請上------>營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn)組織：對作業負有直接責任的組織機構；通常對作業的成本和作業執行的效率負責；

作業的標準單位成本：企業確定的作業的標準成本，用以考核分析作業執行的效率；

計量單位：標示作業產出的單位；如次，小時，個等等；

作業能力：通常指在基礎會計期間內所能完成作業的最大數量；

作業成本：基礎會計期間內作業的總的成本；

可控成本：作業的直接組織機構對作業成本負責的部分；

作業賬戶 作業也需要管理，作業賬戶就是用來對作業進行管理的。這與資源賬戶不一樣。以作業層次分類法為基礎，相應產生了四個作業賬戶：別作業賬戶、產品作業賬戶、支持作業賬戶；根據管理的需要；各作業賬戶可以繼續細分。

成本對象

成本對象是企業需要計量成本的對象。這根據企業的需要而定。如可以把每一個生產批作為成本對象，也可以把一個品種作為成本對象。在顧客組合管理等新的管理工具中，客的利潤，以此確定目標顧客群體，這里的每個顧客就是成本對象。成本對象可以分為市場類成本對象和生產類成本對象。市場類成本對象的確定主要是按照不同的市場渠道不同的顧客確定的成本對象，他主要衡量不同渠道和顧客帶來的實際收益，要用于市場決策，并支持企業的產品決策。生產類成本對象是在企業內部的成本對象，產品和半成品，用于計量企業內部的生產成果。

根據成本對象持續時間可以把生產類成本對象分為以下三類：長期成本對象，續生產模式下的內部成本對象都是此類，化工行業是典型的長期成本對象。為了進行成本核算，需要把成本對象按期間分割。訂單式的成本對象，成本對象以訂單或者項目的形式存在，時間從訂單（或者項目）投入生產到訂單完成為止，這個持續時間可能跨越成本核算期間，算時分別不同期間核算期間內累計的成本，最后計算出總的成本對象的成本。時的成本對象，這種成本對象主要出現在服務行業，服務結束成本對象立即結束，如醫療服務、餐飲服務等等，服務類成本對象往往與作業容易混淆。

成本對象也需要建立賬戶進行管理。如建立按批和按產品的成本對象，戶和產品成本對象賬戶。成本對象賬戶不參與分配，也不接受分配。

營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn),1元獲取千款營銷軟件單元作業賬戶，需要計算出每個顧核算結果主流水式的生產和連第三種情形就是即,抓緊機會

但是作業賬戶不能參加分配，批

包括各種其持續在核可以建立批別成本對象賬 更多精彩※請上------>營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn)

作業成本要素與核算模型（下）

by AMT 鄧為民

成本動因和分配路徑：

成本動因就是分配的原因，最新的作業成本核算/作業管理標準規定了三種成本動因：

資源動因：表示作業、成本對象或者其他資源對于資源需求的強度和頻率的最恰當的單一數量標準，它用來把資源的成本分配到作業成本對象或者其他資源。

作業動因：表示成本對象或者其他作業對于作業需求的強度和頻率的最恰當的單一數量標準，它用來把作業成本分配到成本對象或者其他作業。

成本對象動因：表示其他成本對象對于成本對象需求的強度和頻率的最恰當的單一數量標準，它用來把成本對象成本分配到其他成本對象。根據成本動因確定的可能的分配關系如圖1所示。

圖1 可能的分配方式

有關成本動因可以參考相關的文章《作業成本法成本動因分析》。

分配路徑：作業成本法中定義了很多的資源作業成本對象等可以參與成本歸集與分配的對象，也定義了很多成本動因。分配路徑就是把這些獨立的分配對象和成本動因關聯起來：例如：人工工資按照各個作業的人數分配到加工作業、檢驗作業，裝配作業。加工作業根據各個生產批的加工共時分配到各個生產批號。成本從人工工資流到生產批號就是分配路徑。分配路徑把分散的作業成本要素組成完整的作業成本核算模型。

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圖2 分配路徑舉例

輔助要素

會計期間：作業成本法按會計期間核算，因此需要確定會計期間。會計期間包含基礎會計期間和復合會計期間，在傳統成本法下，“月” 是一個基礎會計期間，是最短的會計期間，其他的會計期間包括季度和年。會計期間形成了層次結構。作業成本法下，會計期間通常也采用月、季度、年的自然會計期間，也可以自由定義：如可以按照旬或者周核算。

組織層次：實施作業成本法需要確定實施對象的組織結構。組織結構圖對于實現作業成本法并不是必需的，但是通過把作業成本法的各種資源、作業和成本對象等分配對象與具體的組織結構對應，可以明確各個組織層次的成本責任和目標，以及根據成本信息對組織進行成本績效考核，從而有利于促成成本的降低。

作業成本核算模型

圖3是早期實施作業成本法的核算體系圖，早期實施作業成本法是為了解決傳統成本法的成本信息扭曲，關注的重點是傳統成本法的制造費用，應用作業成本的基本原理分配制造費用以減少成本扭曲。作業成本核算模型是二階段的分配過程，分別是資源向作業分配，作業向產品分配。利用成本庫合并作業，以減少核算工作量。

圖3早期作業成本核算模型

圖4是作業成本法概念模型，也是一種作業成本核算模型。在模型中，作業成本法已經完全脫離了傳統成本法的約束，完全按照作業成本法的基本原理，獨立構成一個成本核算體系，但是模型所包含的分配關系有限。

圖4 初期的作業成本概念模型

營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn),1元獲取千款營銷軟件,抓緊機會 更多精彩※請上------>營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn)圖5是擴展的作業成本核算模型圖。在這個模型中，資源、作業和成本對象都具有內部結構，增加了賬戶來對他們的內部結構進行管理，還增加了專門的動因管理和分配路徑管理。這個核算模型在圖3所示模型的基礎上，對分配關系進行了擴展，使得作業成本法描述企業成本流動過程的能力大大提高。

圖5擴展的作業成本核算模型

圖6是圖5核算模型分配維度的展開圖，通過作業成本法的可分配對象之間的實際分配網絡，專注于刻畫企業的成本流動過程，省略了動因管理和分配路徑管理部分。圖6包括所有參與分配的對象：資源、資源組合、資源賬戶、作業和成本對象，對作業按著層次分類進行分析，可以直觀表示同類型分配對象之間的分配，尤其是作業之間的分配。

圖6作業成本核算模型的展開

從作業成本核算模型的發展過程來看，作業成本核算模型對于生產過程成本流動的描述能力逐漸增強。傳統成本法陷入困境正是在于它與企業的生產過程并不相關。作業成本核算模型力圖更好地反映生產過程，按照生產的過程來核算成本，這就增加了作業成本核算信息的有效性。作業是營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn),1元獲取千款營銷軟件,抓緊機會 更多精彩※請上------>營銷狂軟件總站(www.tmdps.cn)描述生產過程成本流動的關鍵因素，并且通過作業的組織屬性可以刻畫各個生產過程的活動的成本責任，間接地描繪出一副成本責任圖，這是作業成本法有利于成本控制的主要原因。隨著作業成本法的發展，作業成本核算模型也越來越復雜。在現代信息技術很發達的條件下，沒有必要用人工來管理作業成本核算模型，功能強大的作業成本計算/管理系統工具能夠幫助我們完成所有這些工作，通過圖形方式直觀地把成本流動的過程展示出來，并能在模型基礎上實現作業成本核算，完成相關的各種決策分析。

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第二篇：部門核算與成本控制

對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業成本控制者的困惑；

一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。

糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？[!--empirenews.page--] 親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業成本控制者的困惑；

一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。[!--empirenews.page--] 糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？

親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。

二、部門核算有效解決成本控制難題；

成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經理們。

現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業的成本控制目標。

因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。

部門核算是一種針對部門進行的經濟控制考核方法，也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現獎懲，部門經理在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。

為刺激部門經理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。費用的控制結果將直接影響部門經理下一的薪資待遇，企業通過對部門經理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經理間的自覺監督實現了成本控制的目標。

部門核算的指標包含經濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；

部門核算優點是充分授權部門經理，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現公司經營成本降低和利潤最大化。

可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。[!--empirenews.page--] 實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。

具體的預算指標的確定方法及比重：

1、人員辦公費用70%；

2、設備設施維護（折舊）25%；

3、其他不可預見支出5%；

綜上所述，成本控制的主要任務就是：明確部門經理的職責權限，將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“成本控制”目的。

通過這種方式進行的成本控制，一般能夠有效解決企業的費用控制難題，這對于企業的長遠發展常有裨益。

第三篇：物流成本理論與核算方法

物流成本

2007-02-04 19:56

物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況

現代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。

企業物流總成本

對物流成本進行分類可以向管理者提供更多對決策產生影響的細節問題，但企業的物流活動是按照功能的不同來組織進行的，如訂單處理、運輸等，而且大多數企業采用帳戶劃分成本，物流成本無法單獨列示，因此，劃分物流成本任務艱巨。

企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。物流總成本是企業管理物流運作的重要指標，如何在不降低服務水平的前提下，降低物流總成本是企業的一項經營目標。

運輸成本：運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。

存貨持有成本：一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。

倉儲成本：大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。

批量成本：批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。

缺貨損失：缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。

訂單處理及信息成本：訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。IT成本指與物流管理運作有關的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。

采購成本：采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

其它管理費用：其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。

單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。

物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作績效。

物流成本管理與控制

企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。

一般地對物流成本加以控制可采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。

作業基準成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC法）就是一種戰略成本管理方法，作業基準成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用ABC法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業生命周期內進行戰略成本管理。

作業基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，也為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。

通過對企業物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：

通過效率化的配送來降低物流成本 企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本 企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以采用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。

借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本 在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業采用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。

加強企業職工的成本管理意識 把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。

對商品流通的全過程實現供應鏈管理 使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。

物流成本（logistics cost）

物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現。

物流成本核算存在的主要問題

1.物流會計核算的范圍、內容不全面，只涉及部分物流費用。目前，企業日常物流會計核算的范圍著重于采購物流、銷售物流環節，忽視了其他物流環節的核算。按照現代物流的內涵，物流應包括：供應物流、生產物流、企業內部物流、銷售物流、逆向物流等。與此相應的物流費用包括：供應物流費、生產物流費、企業內部物流費等。

從核算內容看，相當一部分企業只把支付給外部運輸、倉儲企業的費用列入專項成本，而企業內部發生的物流費用，由于常常和企業的生產費用、銷售費用、管理費用等混在一起，因而容易被忽視，甚至沒被列入成本核算。其結果導致物流成本的低估或模糊。影響了會計信息的真實性，不利于相關利益者以及企業內部管理者的決策。

2.物流會計信息的披露與其他成本費用的披露混雜。從物流會計信息的披露看，由于物流活動貫穿于企業經營活動的始終，因而對于相關物流費用的核算基本上并入產品成本核算之中，與其他成本費用混合計入相關科目。例如，對于因取得存貨而發生的運輸費、裝卸費、包裝費、倉儲費、運輸途中的合理損耗、入庫前的挑選整理費等，作為存貨的實際成本核算，進而作為銷售成本的一部分從總銷售收入中扣除以得到總利潤。物流會計信息與其他信息的混雜，致使有關物流的數據信息需從相關會計信息中歸納，過程復

雜且數據的時效性差，不利于物流管理和績效的評價。

3.部分物流費用是企業間接費用的一部分，其分配方法依然沿用傳統會計方法。隨著物流費用對企業利潤貢獻的加大，傳統會計方法中間接費用依據生產過程中的直接人工工時或機器工時的分配不僅歪曲了產品、服務成本，不利于生產業績的考核、評價，而且高級管理人員基于這些數據所做的決策也是不正確的。

物流成本的核算方法

1.按支付形態劃分并核算物流成本。

把物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、自家配送費（企業內部配送費）、人事費、物流管理費、物流利息等支付形態記賬。從中可以了解物流成本總額，也可以了解什么經費項目花費最多。對認識物流成本合理化的重要性，以及考慮在物流成本管理應以什么為重點，十分有效。

2.按功能劃分并核算物流成本。

分別按包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能來核算物流費用。從這種方法可以看出哪種功能更耗費成本，比按形態計算成本的方法能更進一步找出實現物流合理化的癥結。而且可以計算出標準物流成本（單位個數、質量、容器的成本），進行作業管理，設定合理化目標。

3.按適用對象劃分并核算物流成本的方法。

按適用對象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一種對象上。如可以分別把商品、地區、顧客或營業單位作為適用對象來進行計算。

按支店或營業所核算物流成本，就是要算出各營業單位物流成本與銷售金額或毛收入的對比，用來了解各營業單位物流成本中存在的問題，以加強管理。

按顧客核算物流成本的方法，又可分按標準單價計算和按實際單價計算兩種計算方式。按顧客計算物流成本，可用來作為選定顧客、確定物流服務水平等制訂顧客戰略的參考。

按商品核算物流成本是指通過把按功能計算出來的物流費，用以各自不同的基準，分配各類商品的方法計算出來的物流成本。這種方法可以用來分析各類商品的盈虧，在實際運用時，要考慮進貨和出貨差額的毛收入與商品周轉率之積的交叉比率。

4.采用ABC成本法核算物流成本。

以活動為基礎的成本分析法是被人為確定和控制物流費用最有前途的方法。

以作業為基礎，把企業消耗的資源按資源動因分配到作業，以及把作業收集的作業成本按作業動因分配到成本對象的核算方法。其理論基礎是：生產導致作業的發生，作業消耗資源并導致成本的發生，產品

消耗作業，因此，作業成本法下成本計算程序就是把各種資源庫成本分配給各作業，再將各作業成本庫的成本分配給最終產品或勞務。

以作業為中心，不僅能提供相對準確的成本信息，而且還能提供改善作業的非財務信息。以作業為紐帶，能把成本信息和非財務信息很好地結合起來，即以作業為基礎分配成本，同時以作業為基礎進行成本分析和管理。

應用作業成本法核算企業物流并進行管理可分為如下四個步驟：

（1）界定企業物流系統中涉及的各個作業。作業是工作的各個單位，作業的類型和數量會隨著企業的不同而不同。例如，在一個顧客服務部門，作業包括處理顧客訂單、解決產品問題以及提供顧客報告三項作業。

（2）確認企業物流系統中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個企業的資源包括有直接人工、直接材料、生產維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用以及生產過程以外的成本（如廣告費用）。資源的界定是在作業界定的基礎上進行的，每項作業以涉及相關的資源，與作業無關的資源應從物流核算中剔除。

（3）確認資源動因，將資源分配到作業。作業決定著資源的耗用量，這種關系稱作資源動因。資源動因聯系著資源和作業，它把總分類賬上的資源成本分配到作業。

（4）確認成本動因，將作業成本分配到產品或服務中。作業動因反映了成本對象對作業消耗的邏輯關系，例如，問題最多的產品會產生最多顧客服務的電話，故按照電話數的多少（此處的作業動因）把解決顧客問題的作業成本分配到相應的產品中去。

物流成本管理方法

1.通過采用物流標準化進行物流管理。

物流標準化是以物流作為一個大系統，制訂系統內部設施、機械設備、專用工具等各個分系統的技術標準。制訂系統內各個分領域如包裝、裝卸、運輸等方面的工作標準，以系統為出發點，研究各分系統與分領域中技術標準與工作標準的配合性，統一整個物流系統的標準。物流標準化使貨物在運輸過程中的基本設備統一規范，如現有托盤標準與各種運輸裝備、裝卸設備標準之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個物流過程中的通用性，也在一定程度上促進了貨物運輸、儲存、搬運等過程的機械化和自動化水平的提高，有利于物流配送系統的運作效率，從而降低物流成本。

2.通過實現供應鏈管理，提高對顧客物流服務的管理來降低成本。

實行供應鏈管理不僅要求本企業的物流體制具有效率化，也需要企業協調與其他企業以及客戶、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業中物流部門或生產部門要加強控制，同時采購部門等各職能部門都要加強成本控制。提高對顧客的物流服務可以確保企業利益，同時也是企業降低物流成本的有效方法之一。

3.借助于現代信息系統的構筑降低物流成本。

要實現企業與其他交易企業之間的效率化的交易關系，必須借助與現代信息系統的構筑，尤其是利用互聯網等高新技術來完成物流全過程的協調、控制和管理，實現從網絡前端到最終端客戶的所有中間過程服務。一方面是各種物流作業或業務處理正確、迅速地進行；另一方面，能由此建立起戰略的物流經營系統。通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發生的可能性。同時，物流管理信息系統的迅速發展，使混雜在其他業務中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉嫁到其他企業或部門。

4.從流通全過程的視點來加強物流成本的管理。

對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事情，即追求本企業的物流效率化，而應該考慮從產品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業界便民店、折扣店的迅速發展，客戶上要求廠商必須適應零售業這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流中心或自動化的設備。顯然，這些投資盡管從企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。

5.通過效率化的配送降低成本。

對于用戶的訂貨要求盡力短時間、正確的進貨體制是企業物流發展客觀要求，但是，隨著配送產生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發展，更要求企業采取效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。

一般來講，企業要實現效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。通過構筑有效的配送計劃信息系統就可以使生產商配車計劃的制訂與生產計劃聯系起來進行，同時通過信息系統也能使批發商將配車計劃或進貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運輸和進貨成本。

6.通過削減退貨來降低物流成本。

退貨成本也是企業物流成本中一項重要的組成部分，它往往占有相當大的比例，這是因為隨著退貨會產生一系列的物流費，退貨商品損傷或滯銷而產生的經濟費用以及處理退貨商品所需的人員費和各種事務性費用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔退貨所發生的各種費用，而退貨方因為不承擔商品退貨而產生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類商品大多數數量較少，配送費用有增高的趨勢。不僅如此，由于這類商品規模較小，也很分散，商品入庫，賬單處理等業務也很復雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動中需要特別關注的問題。

第四篇：企業經營要素與管理者支配力模型構建

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企業經營要素與管理者支配力模型構建

企業經營要素與管理者支配力模型構建

內容摘要：本文從企業管理者支配力模型理論入手，通過對地區家電行業的發展進行實地調研和分析，建立了企業管理者支配力模型與經營要素分析框架。在完善后的企業支配力模型中，包括動機、個人品質、社會能力以及家電行業營銷知識與能力等在內的多維度經營要素被納入企業管理者支配指標評價體系，可以在一定程度上客觀的反映我國家電行業部門管理者的支配力與企業經營基本要素。

關鍵詞：企業管理 支配力 經營要素 家電行業

企業管理者支配力內涵及基礎模型構成

從本文研究的家電行業特殊性出發，結合以往學者對于企業管理者管理經營要素的分析，筆者將家電行業部門管理者的支配力定義為：在既定的家電企業發展環境下，管理者支配力是能夠將工作表現優異者和表現平凡者進行區分的部門負責人深層次特征，具體可以包括管理者個人動機、價值觀、專業領域知識儲備、個人形象、工作態度以及技能水平等要素。企業管理者支配力模型是包括管理者既定任務角色在內的全部基礎能力體系，需要突出注意兩個部分：首先是研究環境不變，即管理者支配力研究以既定的家電企業文化、營銷機制以及運行管理模式為依據；其次是對于研究標準的統一，利用家電行業普遍推行的績效考核標準來區分管理者績效，實行差異化組別條件下的差異研究。

對于企業經營要素與管理者支配力的模型構成，以往文獻研究提出了兩種較為具有代表性的范本。McClelland（1980）提出了針對企業營銷管理人員的“通用支配特征模型”，分別從十一個支配力要素出發，對企業營銷管理人員的基礎技術和知識水平進行規定；Spencer（1993）認為，企業管理者的支配力分為顯性和隱性兩個部分，技術和知識構成顯性支配力要素，而隱性支配力要素則包括動機、特征以及自我概念等，他據此而提出了著名的“支配力冰山模型”理論。本文建立的家電行業企業管理者支配力模型（見表1）綜合了

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“McClelland通用支配特征模型”和“Spencer支配力冰山模型”的分析優勢，不僅考慮了管理者支配力要素，而且還創新分析了要素的子項目構成。

模型調查問卷設計與樣本描述統計

（一）調查問卷設計

本文用于研究的調查問卷設計工作分三個階段進行：首先，對家電行業企業管理者支配力問卷調查的研究目的進行明確；其次，翻閱相關家電行業管理研究文獻與管理者支配力研究文獻，確定本文主題；最后，根據以上工作基礎，設計家電行業企業管理者支配力調查問卷草稿。一般情況下，相對于開放式調查問卷，封閉式調查問卷具有答案規范、統計便利等優勢，本文采用了封閉式調查問卷設計來對管理者支配力因素進行分析。

對于本次調查問卷的題目確定工作，筆者采用了兩種方法，第一是通過對以往相關文獻研究和我國家電行業特殊性的結合來進行編制，第二則是利用表1管理者支配力模型中的要素來用作題目編制的參考。經過反復篩選，共計50道題目選入調查問卷，其中包括個人資料相關的6個題目和管理者支配力模型相關的44個題目，后者分別設計為動機（甲1-甲11）、個人品質（乙1-乙11）、社會能力（丙1-丙11）以及行業知識能力（丁1-丁11），通過李克特五級分值法對被調查者進行打分評估，從1分至5分分別代表非常不重要、不重要、無所謂、重要、非常重要。

（二）樣本描述統計

本次調查的樣本數據主要來自家電行業中的客戶經理人群，共計發放調查問卷170份，有效回收126份，有效回收率達到74.12%。利用SPSS軟件對調查樣本數據進行處理，被調查群體的學歷、年齡、性別以及工作年限等沒有缺失值。男性管理者100人，占比79.37%，女性管理者26人，占比20.63%；年齡階層在21-31歲的共計30人，占比23.81%，32-41歲的共計70人，占比55.56%，42歲以上的26人，占比20.63%；初中、高中（含中專）以及大學（含大專）學歷人數比例分別為3.5%、68.8%、27.7%。

（三）數據分析檢驗

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SPSS置信度分析從穩定性和可靠性角度來測度樣本數據，其評價結果的有效性和可用性在很大程度上由量表編制的合理性所決定，即要求量表問題的內容完整、反映實際情況真實。本次調查問卷樣本數據變量的置信度檢驗結果如表2所示。

從置信度檢驗的基本要求來看，如果克隆巴赫系數小于0.65，則需要對原始調查問卷題目逐一剔除，直到出現克隆巴赫系數明顯上升，刪除導致系數上升的剔除題目。表2中的數據維度及樣本總體克隆巴赫系數均大于0.65，因此可以判斷調查問卷整體合理，具備統計分析基礎；從效度檢驗要求來看，內容效度、相關效度以及結構效度是評價測評結果對調查人群真實素質反映程度的方法，三者分別以內容有效性、實證有效性以及相關性作為對應研究對象。筆者通過后期訪談，收集反饋信息后發現，本次的調查結果與事實基本一致，無效調查的概率非常低。

調查結果及模型修正

（一）調查結果

通過對家電行業管理者支配力及經營要素進行調查分析，筆者以45名優秀管理者和81名普通管理者調查數據分別進行差異性描述檢驗，其中“優秀”與“普通”的判斷標準是過去一年管理者是否獲得“優秀員工”等榮譽稱號。通過采用降序法來對家電行業企業管理者支配力要素重要性均值進行排列，凸顯核心支配力要素，對比兩組數據，可以發現優秀企業管理者和普通企業管理者的關注點差異。家電行業企業管理者的“優秀-普通”分組支配力調查結果如表3所示。

從表3可知，優秀組管理者與普通組管理者的支配力要素對比結果差距較大，優秀組調查結果顯示共計23項支配力要素具有重要地位，其中以個人品質和行業營銷知識能力維度方面的因素占據較大比例，分別有8個支配力要素入選；普通組有共計18項要素占據重要地位，其中個人品質維度有11個支配力要素入選，占比達到61.11%。因此，相對于普通組企業管理者，優秀組企業管理者更加注重支配力要素在不同維度間的均衡發展，而普通組企業管理者過于注重個人品質對于支配力的貢獻程度，這為普通管理者追求優秀提供了一定的參考路徑。

（二）模型修正

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基于表3的調查結果，優秀企業管理者與普通企業管理者對于營銷知識與能力對支配力的貢獻具有不同觀點，前者認為政策敏感性對家電行業管理最為重要，而后者則更加認同管理業務流程在企業管理支配中發揮的作用；在社會能力一欄，優秀的企業管理者注重公關溝通能力和個人影響力的作用，普通企業管理者將團隊協作精神作為管理支配力突出影響要素；優秀企業管理者比普通企業管理者更加認同客戶服務、營銷知識以及計劃組織能力對于增強企業管理水平的貢獻；此外，筆者從動機和社會能力的維度差異研究出發，較為認同優秀企業管理者渴望成功、注重人際交往以及態度主動的管理思維模式。

從優秀企業管理者和普通企業管理者的支配力維度及重要性差異，得到修正后的企業管理者支配模型，如表4所示。將調查結果中顯示的對優秀企業管理者支配力影響不重要的因素進行剔除。從表4可以看出，家電行業企業管理者支配力模型中的動機要素、個人品質要素、社會能力要素以及家電行業營銷知識與能力要素分別包含了3個、9個、4個以及9個子項目，即共計25個支配力影響因子構成修正后的企業管理者支配力新模型，較為精煉和科學的對家電行業企業管理者支配力要素進行了歸納，通過問卷調查和數據處理篩選方式得到的新模型具有合理性和有效性。

結論

管理者對于企業采購、生產、營銷以及組織規劃等方面的支配力決定因素是較為復雜的元素集合，本文基于家電行業進行的調查具有一定的行業適用局限性，社會各經濟部門因其獨特的運行規律和商業文化而在企業管理者支配影響因素方面存在著一定差異，值得進行行業細化基礎上的研究。然而，這種行業差異性造成的企業管理者支配影響因素差異不應該阻礙我們發現行業間的管理支配共性，Mc Clelland的“通用支配特征模型”和Spencer的“支配力冰山模型”理論已經證明了這種管理支配力共性的存在，本文提出的支配力修正模型依然對國民經濟各部門優化管理具有較強的參考意義。

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第五篇：責任成本管理與核算辦法 -修改

項目成本管理與經濟核算管理辦法

第一章 總則

1.為加強項目成本管理，充分調動全體員工開展責任成本管理與核算的積極性，強化內控制度，明確經濟責任，控制成本支出，挖潛降耗提效，實現集團公司的總體管理目標，根據集團公司有關規定，結合項目實際制訂本辦法。

2.責任成本管理是項目部內部各責任中心（層次）對完成某項任務所發生的可控成本費用，有組織地進行系統科學預測（計劃）、控制、核算、分析和考核等一系列的綜合性管理工作。

第二章 項目成本管理的內容和原則

1、內容

（1）編制、審批、優化施工方案；（2）調查、對照、審核工程數量；（3）招標或市場調查確定材料采購價格；

（4）建立責任體系、劃分責任成本中心、明確責任范圍；（5）編制、核定成本預算；（6）確定責任成本；（7）責任成本過程控制；（8）進行責任成本核算；（9）考核、評價和兌現。

2、原則

(1)責權利相結合的原則。即實行利益與責任掛鉤，按勞按效分配，調動職工積極性。

(2)可控性原則。即每個責任中心或責任人只能對其可以控制的成本、費用負責。

(3)統一性原則。即責任單位內部權責范圍的確定、責任預算的編制以及責任單位業績的考評，都應始終注意與企業的整體目標保持一致。

(4)“誰負責、誰承擔”的原則。即在各責任中心或責任區域之間，不得相互轉移成本，相互提供產品或勞務應實行等價有償清算，不準互相侵占或挪用，上級不得平調。

(5)總量控制原則。即責任預算所采用的消耗定額，一般應低于預算定額，以保證總量上受控于預算成本，達到降低成本的目的。

第三章 成本責任體系

項目經理部及所屬各單位為成本管理控制中心，項目經理及施工隊長為成本管理的直接責任人，總工程師為技術管理的直接責任人，全面負責管轄范圍的責任成本管理工作，完成公司下達的目標成本計劃。

1、責任中心的設置應根據責任成本預算各項指標要求和單位現有機構編制及內部管理層次、勞動組織確定，分為成本管理控制中心和成本責任中心。

2、成本管理控制中心一般下設：生產管理控制中心（包括工程技術、安質、勞資部門）、試驗管理控制中心、材料管理控制中心、設備管理控制中心、計劃管理控制中心、財務管理控制中心。

3、成本責任中心是責任成本控制的最基層單位，可按施工隊和生產班組建立，也可按主要施工工序和工作面建立，或按主要工種建立。劃分成本責任中心的主要依據是能夠分清成本費用責任，有利于管理、核算和考核，各單位根據實際需要劃分。

第四章 責任成本核算職責分工

1、管理控制中心的職責(1)生產管理控制中心職責：

① 負責編制施工組織設計，施工管區劃分，工程測量，組織施工，進行技術指導，技術交底；負責計算工程量，考核施工進度。

② 負責安全生產和全面質量管理，開展質量自檢、互檢、交接檢，防止質量事故和返工損失，做好質量簽證和工程實驗、材料檢驗工作。

③ 負責做好各種原始資料登記和收集工作。

④ 隨時掌握工程進度、主要物資供應、砂石料的儲備使用、載重汽車的運用、機械運轉等情況，并填報各種調度報表，按日公布班組核算情況。

（2）試驗管理控制中心職責: 負責材料的試驗鑒定和各種配合比的設計選定工作，避免因試驗

配比不合理而造成工程效益流失。(3)材料管理控制中心職責：

① 負責材料采購、驗收、保管、領用、消耗管理工作，正確核算材料的責任成本，制定節約措施，完成節約指標；參與責任成果評價和經濟利益兌現。

② 負責責任預算的材料領發，超限額必須查明原因，否則不予發料。

③ 對工地料實行旬末清理、月末盤點，做到工完料清去向明，帳、卡、物相符。

④ 嚴格周轉材料和低值易耗品的領用、維修、檢查及清點，建立單位、班組和個人保管卡；對周轉料實行內部租賃制，并指定專人管理。

⑤ 負責建立地材專人管理制度，做好地材的收方點驗、保管、領發、消耗、盤點等環節的原始記錄和業務統計核算。(4)設備管理控制中心職責：

① 負責編制機械臺班責任單價，參與責任成果評價和經濟利益兌現。

② 指導和協助機械設備的使用、維修、保管工作，提高機械設備完好率和使用效率。

③ 參與施工調查，合理配置機械設備；執行機械設備操作規程，參與機械事故的分析處理。

④ 負責機械設備使用原始憑證和核算資料的收集、匯總、上報。

（5）計劃管理控制中心職責：

① 負責編制責任預算和施工計劃，組織已完工作量的計量、驗收。

② 負責組織編制責任成本計劃，實施成本控制和成本監督，檢查、考核執行情況，計算、匯總、分析責任成本情況。

③ 負責抓好定額管理，按旬下達各項施工定額，月終按完成定額與工班（生產成本中心）進行結算，并搞好勞動工天核算。(6)財務管理責任中心職責：

① 負責核算的綜合性工作，參與責任成本管理。

② 負責指導各責任中心按《會計基礎工作規范》要求，做好會計基礎工作。

③ 負責間接成本和管理費的計劃、核算、控制和分析考核工作。負責管理用固定資產、低值易耗品的保管、使用和清查工作，做到帳、卡、物相符。

④ 參與內部工作量的計量、驗收工作，組織編寫業績報告，實施對責任成果評價和經濟利益的兌現。

⑤ 負責組織經濟活動分析，按月提報財務狀況及經濟活動分析報告。

2、成本責任中心的主要職責

在核定的責任成本內，多快好省地完成任務，把成本費用支出控制在最低限度，以提高勞動效率和經濟效益。

第五章 責任成本預算

1、責任成本預算是在保證單位工程工期、質量、安全的情況下，核定給各責任中心（責任管理區）的成本限額，它既是責任中心的努力目標和控制依據，又是考核責任中心業績的標準，是實行責任成本控制的一項關鍵性工作。

2、責任成本預算編制依據

(1)實施性施工組織設計。內容包括：施工工藝、施工方法、施工組織、場地布置、進度安排、細目工作量、勞動力、施工機械的配備和主要材料的需用量以及質量安全保證措施等。

(2)降低成本技術組織措施，各種原材料和能源節約指標（包括數量和價值）。

(3)各種現行定額資料。即勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額、各種交通工具的運輸定額、管理費計劃指標等。(4)實際取費標準及價格

①人工工資：按承包單位實有人數現行標準工資和工資性津貼計算實際平均日工資。對那些不是按勞動效率而是按固定的津貼或補貼，不計算在日平均工資之內，可專項列入預算。

②材料費：局供材料按局公布的目錄價計算；發包單位提供的材料按甲方結算單價計算；自購材料按施工調查市場價格計算；周轉材料實行租賃制，按日或次計取租金；材料運雜費根據市場調查和材料供應計劃的實際料源、運價、運距、運輸方式及實際運價計算。

③機械使用費：內部機械按局《施工工程機械臺班費用定額》規定單價計算，外部機械按租賃單價計算。

④其他直接費：按預算定額資料和實際需要計算。

⑤管理費：按核定的計劃指標計算。

(5)因施工條件改變或自然災害影響，需要改變施工組織方案，經單位領導和施工技術主管人批準，可適當調整責任成本預算。

3、責任成本預算編制程序

(1)根據預算定額及取費標準，首先對工程總包價（或中標價）進行分解：即分解為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、管理費、計劃利潤、勞動保險費（包括統籌退休費用）、待業保險費、臨時設施、調遷基金及稅金等。然后扣除目標利潤和上級管理費、勞動保險費（包括統籌退休費用）、待業保險費、工會經費、職工教育經費、固定資產折舊及大修理、稅金等后予以編制。即“倒算法”。(2)根據優化后的實施性施工組織設計提供的細目工作量和各種現行定額、施工方法及機械化程度、現場布置和實際費率等，計算出預計責任費用（成本費用項目應與預算口徑相同）。即“正算法”。其公式：

①分項工程責任成本＝該項工程實物數量×該項定額耗用量×實際單價×（1-計劃降低成本率）

②責任成本總額＝∑（工程實物數量×分項定額×實際單價×（1-計劃降低成本率）

(3)進行“兩算”對比，即將上述兩種計算結果進行對比分析和

綜合平衡后，產生責任成本預算。

(4)在責任成本預算總額控制下，編制單位工程細目（即分工序或分部位工程計算的）計劃單價及按責任中心、按費用要素分劈的責任預算單價分析，作為對責任單位收入的結算依據。班組和個人的責任成本預算只包括人工費和材料費；工程隊的責任成本預算除人工費、材料費和機械使用費外，另增加按照編制定員計算的間接費；項目部的責任成本預算，則應根據財務管理體制的需要編制，除自身管理費外，確定是否包括材料成本差異、固定資產折舊費、大修費和稅金。

4、編制責任成本預算的分工

編制責任成本預算是實施責任成本管理的一項關鍵工作，應在單位領導組織下，各業務部門密切配合，共同完成。具體分工是：(1)優化的實施性施工組織設計，含分部工程進度控制圖和實物細目工作量以及主要材料、燃料、機械設備需要量，由施工技術部門負責。

(2)降低成本主要技術組織措施，由施工技術部門牽頭，有關業務部門協助。

(3)人工費、材料費、機械使用費的定額成本和節約措施及價值，分別由勞資、材料、調度、機械管理部門測算、編制。(4)其他直接費由施工技術部門計算編制。

(5)施工管理費由財務部門牽頭，會同有關部門共同編制。(6)工程總造價預算指標分解，由預算部門負責。

(7)各業務部門分成本項目編列的分項責任成本預算，交由財務部門匯總編制出承包單位總的責任成本指標，提交單位領導審查，報上級批準成立，并簽訂責任成本承包合同。

(8)承包單位負責人應將責任成本預算在內部各責任中心或責任區域進行分劈包干，并負責組織實施。

第六章 責任成本核算與反饋

1、責任中心內部應按要求配齊“六大員”，實行定額核算和責任成本核算。對人工、主要材料、機械臺班按日核算，按旬匯總提報績效報告表和檢查分析，針對存在問題及時采取改進措施。各責任中心對職工個人應做好完成定額和責任指標的記分或崗位定分的記錄，并按旬公布。

2、各責任中心的一切成本費用支出都應置于責任成本承包人的嚴密控制和確認之下。工程隊對各責任中心發放的材料限額領料卡、機械運轉記錄和行車票等原始憑證均需責任中心有關人員簽證，不得轉嫁責任。

3、工程項目或工程隊對各責任中心應堅持按旬收方和實物盤點。為了正確核算成本，必須做到：

⑴已經加工變形列入消耗的鋼材、木材尚未構成完成實物工作量時，當期應予盤點；

⑵內部相互調用材料或利用節余、廢舊物資，均應作價清算，不得無償占用。

4、各項責任成本與實際成本的核算報表填制方法和要求如下：(1)成本費用的核算

①人工費

a、對職工的工資，要與責任成本、企業效益掛鉤。對直接參加施工的職工工資，在工程任務飽滿時，完全由其所完成合格工程量的多少來決定，項目部不得扣留隊以下人員的定額工資，隊以下單位也不準超定額發放工資。

b、各成本責任中心的工班核算員根據工班核算日報表，按工程項目（部位或工序）逐日填列《人工費旬報表》(責會表—01)，統計每旬實際使用工天。對配合施工的民工工天，由主管民工的人員逐日逐項填列統計每旬民工實際使用工天。兩項實際工天合并與定額工天比較確定差異，同時按責任預算單價分析的日工資計算出每旬的人工費，列入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際人工費欄內。

②材料費

a、各種材料均實行定額發料制度，各成本中心消耗材料超出定額，要按超耗材料的實際成本扣除定額人工費；成本中心節約材料，要按其節約材料價值的一定比例給予獎勵。

b、各責任中心的材料核算員對每日耗用材料，要分工程項目和材料品名填制《材料消耗旬報表》(責會表—02)，按旬結算實際消耗量和金額，再匯入《成本中心材料消耗核算旬、月報表》(責會表—03)，與定額需用量對比。材料消耗金額填入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際料費欄內。

材料運費由隊調度負責管理，隊調度根據“車輛使用簽認證”按日登記《車輛運費登記表》(責會表—08)按旬結出實際發生的汽車運費。由隊財務將費用歸集到“材料成本差異——材料運雜費”科目內進行核算，并分攤到各工程項目，據以填入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際料費欄內。

c、各責任中心每月末應對工地材料進行盤點，對未消耗的材料辦理假退庫手續，并據以調整各項材料每月實際消耗量。

③機械使用費

a、對使用設備的單位和職工要實行派工制度，嚴禁私自使用設備；設備保管人或操作人應按日填制《機械運轉日報表》，據以填列《機械使用費結算單》(責會表—09)。

b、月末，財務根據“431輔助生產”科目記錄的費用發生額（包括由建安工班操作使用機械的人工費）和《機械使用結算單》，分攤各工程項目的機械使用費，并據以列入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際使用費欄內。

④其他直接費

由財務通過“401工程施工”科目核算，月末分攤到各工程項目，據以列入《成本中心績效匯總報告表》(責會表—11)實際“其他直接費”欄內。

⑤施工間接費用

從嚴控制非生產人員的數量，各項費用要實行指標控制，超出指標的費用要扣除相應業務部門和人員的獎金和工資。該費用的指標控

制和核算工作由財務部門負責，月末按規定分攤到各工程項目，列入《成本中心績效匯總報告表》(責會表—11)實際“間接費”欄內。

⑥各責任中心每旬按完成的分部工程數量計算出責任預算收入和實際成本，于旬后兩天內報出《成本中心績效報告表》，交財務匯總，提報給責任中心領導小組。

每月最后一旬要按清方數量調整前兩旬實際完成的工程數量。對實際發生的各項費用如有不實，應予調整，并于月后五日內報出《成本中心績效報告表》交財務匯總據以清算。

項目部或工程隊責任中心領導小組根據各責任中心的實際報告和財務匯總的實際報告表，召開分析會議，總結經驗教訓。(2)管理責任中心的核算

①材料責任管理中心

a、對各責任中心實行限額發料，登記《限額領料手冊》，填制《發料單》(責會表—04)一式三份，一份交責任中心作材料核算憑證，一份作為材料報銷依據。每月末對各責任中心的工地料進行盤點，填列《工地材料盤點退料單》(責會表—05)一式三份（同發料單）。b、材料部門對主要材料和一般料均要實行材料報銷制度。報銷的依據是《發料單》和《工地材料盤點退料單》，每月報銷一次。c、材料部門對每項材料應核算收發料的差價，每月按材料報銷數量計算材料的價差，在材料報銷明細表中單獨列項。

d、材料部門要加強對地材的管理和核算。凡收到地材時，均應進行數量和質量的驗收，并填制《地材驗收單》(責會表—06)，對質

量不合格或數量短缺的，要對供應單位（或人）提出意見或拒絕收料簽認和付款。

e、嚴格控制材料采購成本，要根據合同規定的材料預算價格和市場價格情況，確定合理的內部控制價格。采購材料要貨比三家，嚴禁購入質次價高的原材料。對超出內部價格或質次材料的損失，由負責采購材料的責任中心予以承擔；對能夠保證材料質量并節約材料采購費用的責任中心，應當按照一定的比例予以獎勵。

②財務管理責任中心

項目部或工程隊是統一核算和匯總部門，是責任成本的核算、控制和反饋中心。

a、每旬、月要填列《成本績效匯總報告表》，于旬后三日、月后六日內提報給責任中心領導小組，作為成本分析依據。

b、按責任預算單價分析內容和各責任中心的實際成本設輔助帳，通過“401工程施工”科目分別設多欄式帳頁進行核算。對單位集中管理的費用和成本差異可另設輔助帳頁核算。各中心“401工程施工”科目合計金額加上項目（隊）集中的費用即為承包單位的實際總成本，據以填列《成本績效匯總報告表》。

c、工費應按各責任中心每月實際發生工天按工程項目進行分攤。d、輔助工班（指機修、木工等責任中心）發生的費用，通過“431輔助生產”科目進行核算。

e、對直接分配給建安、生產工班的其他直接費和管理費，應分別按責任中心和工程項目分攤，并通過各責任中心績效報告表，匯入

工程隊、項目部績效報告總表。

第七章 責任成本考核與工資分配

1、責任成本考核

實行責任成本核算，應對各責任中心進行嚴格的績效考核，并與分配掛鉤，實行成本否決。考核應對管理責任中心和生產成本責任中心分別進行。對管理責任中心按其職責和每月完成任務的數量、質量情況進行考核，主要指標是：工期、質量、安全、管理、效益；對生產成本責任中心應按實際完成施工生產任務及責任成本情況進行考核，主要指標是：工期、實物數量、安全、質量、責任成本降低率。

2、工資分配方法

實行責任成本核算，其工資與獎金總額由承包工程的效益和責任成本執行結果決定。責任成本節余才有效益工資（獎金）分配，如果責任成本虧損，則應由承包者標準工資抵補。

具體分配可采用兩種形式三個步驟：

兩種形式：①固定工資分配形式；②效益工資（獎金）分配形式。

三個步驟：

第一步，分配固定工資，即按現行規定和出勤天數計算，實行崗位技能工資制。固定工資包括崗位工資、技能工資、流動津貼和其他固定性津貼、補貼。

第二步，分配效益工資（獎金），即可分配工資額減去已分配固定工資后的剩余部分，按下列程序分配：

公式一：責任中心效益工資總額＝當月貢獻毛益總額×分成系數－應扣工資額。

當月貢獻毛益總額＝完成工作量×責任預算指標－實際發生的責任成本。

應扣工資額指責任中心完不成考核指標的罰款或發生損失的扣款。

公式二：責任中心效益工資總額＝（責任成本－實際成本）×分成系數。

分成系數一般不超過50％為宜，其余部分作為調節基金，以豐補欠。發生虧損時也應以同等比例扣減責任者的固定工資，直至保留基本生活費。

第三步，職工個人分配，工班責任中心可按計分計酬方法分配，凡勞動定額能落實到人的則按完成定額記分，不能按定額記分的可按崗位定分記分；無定額考核的成本費用中心內部個人分配應按職務與職責確定系數，依據貢獻與實績進行分配。其計算公式如下：

工班長效益工資＝本工班效益工資總額÷全班職工出勤總工天×本人出勤工天×個人系數。

班組生產人員個人應得效益工資＝（本工班效益工資總額－工班長效益工資）÷全班生產人員所記總工分×個人所得工分。

隊管服人員應得效益工資＝全隊效益工資總額÷全隊職工出勤總工天÷管服人員平均系數×本人出勤工天×本人系數。

公司或項目經理部管服人員個人應得效益工資＝下屬單位的人

均效益工資×本部門責任考核得分÷100×本人系數÷當月出勤天數×本人當月實際出勤天數。

凡實行計件工資制的單位，也可不實行上述辦法，而采用成本系數調節計件工資制。其公式：

計件工資額＝實際完成合格產品產量×計件單價×責任成本系數－應扣工資額。

責任成本系數＝責任成本預算÷實際成本。

不管以何種分配方式，均應體現按勞、按責、按效益分配的原則，以調動廣大職工的勞動積極性。

3、要在對各個責任中心完成工作量計量驗收的基礎上，對其工程質量進行考核和評價。對質量達不到標準的工程，除責成負責施工的成本中心進行修復外，還要根據不合格工程的損失情況給予罰款；對于質量優良的工程，則要根據其所產生的社會效益和經濟效益在定額費用之外另行獎勵。

4、對項目部實施獎勵時，要在應獎勵的款項中扣除尚未收回的工程款應負擔的份額，待工程款全部收回時予以兌現；項目部完成的工程項目，要負責在合同期限內收回工程款。凡未在合同期限內收回工程款的，要對責任人予以罰款。

第八章 附則

1、本辦法適用于集團公司京津項目所屬施工生產單位。

2、本辦法由集團公司項目經理部計財部負責解釋，自公布之日

起執行。各單位結合本單位和工程項目的實際制定具體實施細則報集團公司項目經理部。