第一篇：關于轉型期電信運營商成本控制與管理的關鍵要素

關于轉型期電信運營商成本控制與管理的關鍵要素

李 欣 澤

（武漢理工大學管理科學與工程學院 湖北 武漢 ４３００６３）

摘 要：在當前競爭激烈的全業務環境下，各電信運營商正在積極地制定企業可持續發展戰略，以培育和提升企業的核心競爭力。特別是在高普及率市場，受到轉型期技術、市場、政策、競爭等因素的影響，利潤空間正在逐步縮小。為拓展利潤空間并建立可持續發展的競爭優勢，實施有效的成本管理和控制成為電信運營商實現可持續發展的關鍵手段之一。從廣州移動轉型期成本控制與管理的必要性出發，從戰略層面分析成本的驅動因素，并對轉型期的成本控制與管理策略提出建議。

關鍵詞：全業務；成本控制；成本管理；成本動因；戰略成本理論

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 近年來，金融危機導致世界經濟增長的放緩，企業管理者們面臨如何保持持續增長的難題。據美國生產力協會的調研顯示，２１世紀世界各大公司均把成本當作影響企業可持續發展的重要因素，企業對成本的管理與控制已經引起國外企業的高度重視。在３Ｇ正式開始運營的中國，電信運營商正面臨來自技術進步、市場競爭、客戶需求、產業融合、政策管制等方面的巨大挑戰，為了在激烈的競爭中獲得可持續發展并建立競爭優勢，除了需要電信運營商有明確的戰略目標與運營策略外，作為企業全方位管理最基本環節的成本控制管理也不容忽視。轉型期電信企業進行成本控制與管理的必要性

1．１ 增長模式的轉變提出了加強成本控制與管理的要求

近年來，電信運營商依靠客戶規模增長的模式取得了巨大的經濟效益與社會效益。但在高普及率市場，面臨收入增長趨勢線已經破位并呈下降趨勢、新產品發展需要增加成本支出、股東和資本市場需要企業保持一定的盈利水平等諸多問題，通過客戶規模驅動收入增長的模式已經不能適應全業務的發展。為保持企業可持續發展并保持競爭優勢，電信運營商需要從單純的“規模增長模式”向“效率與效益增長模式”轉變，也就是從增長型企業向價值型企業轉變。經營模式的轉變勢必驅動管理轉型，同時對財務成本管理的價值管理能力、戰略目標實現支撐能力和精細化管理能力提出更高要求，以實現成本管理與公司成長管理日益高度融合的目標。

1．２ 電信運營商需要成本控制思想進行日常經營與決策支撐

電信企業獲得持續發展的根本是客戶的發展與維系，但目前通過價格競爭發展客戶的方式歸根結底是成本的競爭。資費的降低、補貼的增加并不能有效增加客戶對業務的使用量，過度使用可能會進一步壓縮企業的利潤空間，浪費成本支出資源。數據研究表明，人們對通信業務需求的廣泛性與必要性決定了需求價格彈性很低，降價并不能有效促進收入增長。可見，電信企業有必要建立一套科學、合理的成本管理控制體系，借助各種財務工具對市場現象進行解釋與論證，特別是在戰略投資、產品定價、市場定位、產品組合等方面的成本管理控制及決策提供相對準確的成本信息，提高決策的科學性、改善經營效率、獲得經營成本優勢。

1．３ 客戶需求的多元、業務的融合及產業聚合帶來的不確定性要求通過成本控制規避風險

全業務競爭體現出客戶需求多元、電信業務融合、產業發展聚合等典型特征，同時擁有各種資源的競爭者紛紛進入電信市場，電信運營商面臨前所未有的競爭壓力。運營商從過去靠機遇、投資和規模效應發展的階段進入到了靠資源整合、企業創新和成本控制發展的新階段。新的競爭環境存在眾多不確定性風險，比如產業鏈整合、新業務研發等都需要對未知風險進行預測與控制。

綜上所述，面對轉型期的競爭挑戰，在傳統業務增長乏力、客戶需求以及產業環境發生重大變化的條件下，成本控制與管理水平越來越成為衡量電信運營商核心競爭力的關鍵要素。只有加強精細化的成本控制管理，規范成本運作，優化成本使用，企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。2 全業務下成本控制與管理的理論基礎

成本是企業所有員工選擇作業活動發生的總耗費，即企業在為取得營業收入而銷售產品、提供勞務的過程中發生的資產耗費。成本管理是一個組織以成本為對象，用來計劃、監督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本活動。成本管理同企業管理的其他要素一樣，可以分為戰略成本管理，策略成本管理與經營成本管理三個層面。對電信企業來說，戰略成本管理主要解決企業在市場、產品、服務的戰略定位問題，策略成本管理解決企業需要什么資源并如何在不同的業務與客戶群中進行分配，經營成本管理解決如何實現資源配置最優化問題。可見，在電信企業的全業務戰略轉型中，成本管理與控制將發揮重要作用。2．１ 戰略成本管理理論的定義與內涵

在全業務條件下，成本控制與管理不再僅僅是一種會計行為，而是一種支撐企業決策的信息行為以及建立競爭力的手段。英國學者肯尼斯·西蒙茲提出的戰略成本管理理論主張將成本管理置于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及關聯企業的成本進行行為與成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。

戰略成本管理的基本思想是將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。與傳統的成本管理相比，具有以下特點。其一，戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說，企業必須不斷探求提升或不損壞其競爭地位的成本降低途徑。其二，戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。戰略成本管理范圍不局限于企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理，諸如與企業價值鏈相關的上游供應商與下游分銷商企業構建價值網，以獲取電信運營組合優勢。其三，戰略成本管理重在成本領先。成本領先是指企業提供相同的產品與服務時的成本低于行業平均水平或競爭對手。其四，戰略成本理論重在避免成本產生，在制定企業戰略時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合考慮，以從源頭上控制成本的發生。2．２ 戰略成本管理理論對電信業的應用價值

戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相融合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化做出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本具有以下屬性，環境或市場導向，對競爭對手的關注，長期的面向未來的導向。目前的電信行業重組轉型正好符合戰略成本管理的應用條件，因此戰略成本管理思想對電信行業轉型期的成本管理與控制具有重要參考及應用價值。3 電信企業成本控制與管理的關鍵要素

在全業務戰略下，如何應用戰略成本管理理論進行有效的成本控制與科學的經營決策呢？首要條件是對成本的驅動因素有比較深入的研究與理解。而戰略成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，一方面能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。戰略成本動因主要分為結構性成本動因與執行性成本動因。

3．１ 電信企業結構性成本動因分析

結構性成本動因是指開展企業經營活動前的成本，它決定企業采用何等規模、如何設定目標、如何選擇技術、如何提供業務的多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。3．１．１ 規模擴張

隨著電信行業重組塵埃落定，電信運營商在擁有更廣闊業務發展空間的同時競爭更加激烈，在進行規模擴張時進行科學的成本研究與發展預測十分必要。由于３Ｇ時代面臨新一代網絡的建設升級完善以及重組兼并等投資活動，從戰略成本管理角度看，電信企業要從源頭進行成本控制，特別是投資成本控制。因此，電信企業的規模擴張要在充分發揮核心優勢的前提下與市場需求相適應，提高透支效益，有效規避投資風險。

3．１．２ 價值網延伸

在全業務階段，電信企業的定位正在向綜合信息服務商轉型，同時，隨著三網融合的進一步增強，價值鏈的競爭已經轉化為價值網的競爭。電信運營商需要搭建由設備供應商、移動互聯網商、內容提供商、系統集成商、最終用戶等組建的體現核心競爭力的電信企業價值鏈。價值網的擴張，勢必會增加相應的成本，因此進行科學的成本控制十分必要。3．１．３ 人才積累

３Ｇ時代，電信企業不僅需要傳統通信技術人才，而且還需要對互聯網、３Ｇ網絡、統一通信等技術人才以及運營管理人才，電信企業不能以壓縮人力成本來降低電信的運營成本。由于電信企業是高技術型，它的發展離不開高級人才的引入和培養，因此，電信企業為了保持其技術的領先，必須投入一部分的人力成本。

3．１．４ 技術研發

據ＨＰ服務測試調查結果顯示，隨著科技的發展，人們對于電信產品的要求也越來越高，電信企業應該在加強網絡質量，維護電信產品穩定性這方面有更多的投入，以滿足客戶的要求來獲得客戶的滿意度，來維持其市場份額。

3．１．５ 業務融合與個性化

現在顧客對于電信產品的要求不僅僅停留在質量上，還要求電信產品的多樣性，因此電信企業需要與各合作伙伴建立戰略聯盟的關系，共同發展，實現雙贏，這樣不僅能夠滿足客戶的要求，還能有效地降低成本。

3．２ 電信企業執行性成本動因分析

執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，它是企業成本管理達到最佳效果的因素。

3．２．１ 員工責任感

戰略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一個員工的心中，讓他們在工作中自動提高工作效率和服務質量，從而節約成本。3．２．２ 價值網關系

電信運營商和價值網各組成部分的理想狀態是一個合作共贏的關系，加強與價值網的聯系可以有效地降低電信企業的成本。3．２．３ 流程制度

高效的流程與嚴謹的制度是企業成本控制的保障，電信運營商應該通過流程與制度的不斷完善提高成本控制與管理的效率與效益。3．２．４ 網絡利用率

網絡資源閑置與擁擠都是網絡使用效率低下的表現，電信運營商應該合理利用網絡資源，提高電信網絡使用率，降低電信產品的單位成本。4 轉型期成本控制與管理的主要策略

4．１ 增強全員成本意識，推進高效低成本運營

根據客戶、社會以及廠商的反饋，電信運營商在日常宣傳、服務舉措、促銷優惠等活動中給人以“財大氣粗”的形象；同時近十年的快速發展，資源的富足使電信運營商某些成本浪費現象司空見慣，資源浪費的陋習根深蒂固。資源充沛固然是好事，但電信運營商必須做到用財有規、理財有方。當前，成本管理已不是某一個部門或某幾個部門的事情，這就要求企業在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程。廣州移動致力于讓成本控制成為企業文化建設的有機組部分，樹立全員成本理念，以“高效低成本”作為組織流程優化的主要特征，發揮全員增效的責任意識和主觀能動性，適應全業務時代“客戶、競爭、變化”的要求，實現公司價值增長。

4．２ 深化全面預算管理，提升資源配置能力

預算是貨幣化的企業戰略。廣州移動根據戰略轉型的要求，以績效考核為綱，深入挖掘全面預算管理制度的資源統籌和利益整合作用，積極調整成本管理思路，最終運用全面預算管理實現從粗放式管理向精細化管理轉變，主要是指業務預算的制定要精細化、年度預算與業務預算的關聯性要精細化、成本的動態管理要精細化、成本使用效益的評估要精細化。精細化管理需要做好兩個方面的工作： 4．２．１ 深化全面預算管理，實施成本精細化管理

引導各級組織和員工切實服務于公司的戰略目標，并將考核指標的落實與公司資源分配相結合，進一步優化資源配置，培養用數字說話的管理文化，并強化全員理財意識。4．２．２ 深化全面預算管理，推進戰略成本分析和專項成本優化工作

全面推進各項高效低成本運營舉措的落實，實現動態挖潛增效。戰略成本分析，就是要深入分析成本耗用動因，指導戰略資源配置；專項成本優化，就是要跳出傳統的思維框框，尋找固定成本與可控成本最優搭配，變固定成本為可控成本，變剛性需求為軟性需求，優化戰略資源配置。4．３ 開展全公司流程再造，提升成本控制能力

成本產生于產品或服務生產過程的各個環節，并在對人力、物力、財力等資源消耗過程中創造價值。因此，在價值鏈流程中蘊含著更多的成本控制機會，只有通過價值鏈流程，識別出各價值活動和成本間的關系以及價值活動和產品服務間的關系，才可以有效地實現成本控制。廣州移動在開展以效益為導向的流程再造工作中，以高效率低成本為基本出發點，構建流程藍圖，把控流程關鍵績效，拋棄舊有的固有的陳規陋習，向流程再造要成本效益。

4．４ 實施全方位效益評估，開展標桿管理

沒有效益評估，容易導致成本控制和績效管理出現脫節，使得任何管理改善都可能難以持續。廣州移動面對成本緊張的嚴峻形勢，在“高效低成本運營”思想的指導下，通過明確量價信息，樹立成本標桿，做到知己知彼，開展“全方位效益評估”，建立成本控制和績效管理的有機結合，取得了較好的效果。4．４．１ 明確量價

在深入了解業務運營的基礎上，收集各項成本項目業務量和單價數據，分析其歷史變化趨勢，作為評價成本效益的基礎信息。根據不同費用類型和作業活動的業務量及單價變動趨勢來審核預算編制和執行的合理性，即用“量價導向”的方式規范資源配置。4．４．２ 確定標桿

應用標桿管理方法，建立成本標桿庫，實現立標比差增效。積極通過收集企業內部、兄弟公司和行業相關成本項目的業務量和單價數據，分析其面臨成本環境，樹立成本標桿，與公司內部成本運作情況進行對比，判斷公司成本發生的合理性。4．４．３ 效益評估

導入科學的資源使用效益評估體系，以效益為導向合理配備資源，創造高效低成本運營的良好氛圍，為公司決策提供有說服力的分析數據，實現經驗曲線增效。要積極研究各類成本項目的成本方案，分析各成本方案開展可能發生的各方面成本支出及帶來的經濟效益、社會效益，綜合評價其效益水平，選擇效益最優的成本方案。

第二篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協調。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協議

首先盡量避免發生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協議

掌握承包協議內容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據材料使用經驗和期貨趨勢（可借鑒專業人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協調，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態度協同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數量的確定

施工圖下發后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數，確定材料質量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監督材料在現場使用情況。（8）材料現場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規格型號、生產廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節約意識。對現場存在材料浪費現象，按分公司規定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據施工部位，分析材料節超狀態，分析節超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術人員和工長專業學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現場質量管理，強化施工人員質量意識，避免返工現象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產用工，預防措施，盡量減少非生產用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質量檢查，確定符合公司機具管理規定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規定。（13）

收款工作

每月撥款后，與總包項目經理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關規定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結算工作

無論是人際方面、資料整理、證據收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。

3、技術質量管理

組織技術人員、工長學習規范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經濟性。

4、質量管理

落實公司質量管理辦法。教育全員質量與成本關系，質量與安全關系，加強全員質量意識。組織制定適合本項目的質量控制方案，明確質量控制目標、控制內容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質量通病問題加強現場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現場進行質量大檢查。召開質量分析會，分析質量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質量問題匯總，根據問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現場安全強制規定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續。對存在的違規行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規行為與人員予以曝光，并根據相關規定進行處理。

6、進度管理

根據總包單位施工總進度，制定專業施工總進度計劃。根據總包單位月度、周計劃制定可實施的專業周計劃。堅持每天施工現場巡視制，全面掌握現場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態，分析進度偏差原因，制定進度調整措施。

7、文明施工管理

堅決執行國家環保法律法規和公司環保文件規定。教育施工人員做到文明施工。現場注意防火。現場用火，電焊作業，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規定。

8、信息管理

完善收發文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現代網絡系統及時掌握市場動態。

9、組織與協調

協調好與總包、監理、業主關系。為施工創造有利的外在條件。協調好項目部各項資源，為施工生產做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經理是重中之重。項目經理作為一個管理崗位，其思想意識、職業道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養。故在項目經理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。

第三篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤=收入-成本？

中國企業頭上的三座大山與倉儲管理系統的緊密關聯：

倉儲班組成本控制三大指導原則：

現代企業倉儲班組成本管理與控制的兩大思想基礎：

案例：國內某大型企業集團在倉儲班組成本控制方面的培訓與指導方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標準成本法……

LP管理法在倉儲系統中的運用:

互動案例:運用LP指導思想，查找在倉儲管理中您的浪費現象？以及如何達到成本管控標準

ERP在成本管控中的作用:

ERP運用的經驗與教訓:

ERP與基礎管理:

3A管理法在倉儲班組成本控制中的使用:

重點:庫存成本的控制:

庫存定義,分類,進行庫存分析的目的:

庫存成本的構成:持有成本、生產準備成本、訂購成本、缺貨成本

庫存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫 存法

如何加快庫存的周轉:

庫存周轉期標準的確定原則:

備品備件的庫存控制:

建立物流控制關鍵點:

互動習題:庫存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創新保障工具:SBU

案例:國內某大型企業集團班組成本控制的創新做法—班組經營體？ 成本管理與控制的基礎保障工具：6S

6S改善在倉儲管理中的具體運用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業倉儲現場的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉儲與配送之五定原則

倉儲管理的目標

企業倉儲管理面臨的問題

倉儲管理的地位和職責

傳統倉儲如何向物流現場管理功能轉化

倉儲管理業務流程

倉儲儲存能力規劃

貨物編號與貨位利用

存貨盤點與呆料及其處理

出庫業務控制

物料配送業務控制

成本管理與控制的評價保障工具：KPI

倉儲業務評審

倉儲管理主要考核技術指標

倉儲管理考核指標

倉儲體系管理與現場管理

成本管理與控制的系統保障工具：班組建設

班組建設之觀念創新、組織人事創新、激勵機制創新、建設內容創新？ 四：互動單元：國內外知名企業基層班組在成本管理和控制上的優秀做法

授課人：王致遠老師

特色：理論與案例的結合，突出適用性和實務性，突出手段、技巧和方法！簡介另附：

2011-5-25

第四篇：貿易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會主義市場經濟的發展，現代企業制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現代企業非常關注的問題。

然而，傳統的成本管理是以企業是否節約為依據．片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生人手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統的計劃經濟下，產品實行統購統銷。企業的產出等于企業的收入。因此，降低產品成本就意味著增加企業的收益．企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場經濟各項條件使得各企業必定由以往的粗放型經營向集約性經營轉化。在市場經濟條件下價值規律，供求關系，競爭機制使成本處在各種抉擇關系的焦點。因此我們必須以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活 動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。成本與環境，成本與內部條件之間的關系，成本與質量，價格，銷售量之間的關系，以及不同成本之間的相互關系，決定了企業在各項管理活動中必須關 注成本，同時也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對任何必要的經濟活動所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個方面的內容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發揮著基礎作用。它是以降本增效為目的，對財務數據、技術資料和人力資源加以融合，運用一定的技術手段進行的分析活動。

1．2成本控制的目標

狹義的成本控制的目標是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現既定成本目標的過程，而廣義的成本控制觀點認為，將 實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以現有的既定條件為前提的，在此基礎上，還應該通過各種創新措施。改變成本發生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，企業成本結構存在兩種狀態：一是在現有條件下尚未使成本最低化的成本結構；二是已經實現了成本最低化的成本結構。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術選擇”來降低成本；對于已經使成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅依靠現有的技術條件則無能為力。因而還必須借助于知識創新或者說是技術革新來求得成本降低。

二、目前就我們企業成本控制存在的問題

所謂成本控制是指企業的成本控制，不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進行全方位的考察，實行全過程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問題，無論是思想、內容還是手段，都存在著許多不適應公司發展的地方，這些方面同時也很好的反映了當前業內普遍存在的問題。概括地講，主要有以下幾點：

(1)在管理思想上，單純強調成本的節省而忽視成本的“綜合效應”。我們知道，任何成本的投入都應以取得相應的收益回報為目的。但是，現行的成本控制仍然是以計劃經濟下的成本控制為指導，以節約為依據，強調片面的在數量上降低成本、節約費用。這種“成本節省”為主導的成本管理。一方面會導致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時也會挫傷公司為未來新業務的發展的費用支出。

(2)在管理內容上，僅僅注重銷售領域而忽略了為整個公司的協調運作而服務的部門，如客服、后勤、財務等等，這樣對于整個公司的人員的調配和合作度造成了很大的損害。同時，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴展到企業各部門的費用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業、積極的成本管理隊伍，只重視戰術環節而輕視戰略層次。公司經營環境的日益復雜，市場競爭的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內部條件、優勢和弱點與外部環境、機會和威脅聯系起來統籌考慮。公司現行的成本控制主要滿足計劃經濟時代的要求，而不能對戰略管理需要的資源、業務、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應。同時，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰略高度所需的長期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問題的原因

（1）人為地調節成本高低現象

企業產品成本計算方法的基本原則是將產品費用分為直接和間接費用。直接費用直接計入產品成本，間接費用（制造費用）則通過一定的方法分配計入產品成本，在間接費用的分配過程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費用按既定的標準分配給成本中心；②將各成本中心的制造費用分配給各產品。其結果會使產品成本信息嚴重失真，必然造成人為地調節成本高低現象。

（2）人力資源成本增長未引起重視

①由于人員流失，企業所承擔的成本包括離職成本、重置成本、培訓成本及其對其他方面所造成的損失，比如企業員工在指導新員工時所花費的時間，新員工在學習過程中對生產率的影響。《會計雜志》所報道的一項研究結果表明：按照員工的技能和他的職責水平計算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會造成企業員工總的工作時間的損失；造成企業用在缺勤人員身上的工資報酬和福利成本損失；也會造成企業的生產效率低下，對企業的經濟效益產生直接的影響。較高的員工缺勤率還會影響企業文化建設，皮壞企業員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財務控制環節薄弱

①沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導致應收賬款周轉緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫存及安全庫存未建立，造成資金呆滯狀況。③對資金使用缺少計劃安排，所以造成有時無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。

（4）產品采購及存儲時間過長，運輸成本高

①對供需產品的儲存安排不合理，平均占用時間較長，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計劃拿不到，無法確定客戶訂量，只能采取以往經驗判斷備貨。③國外采購中，運輸及報關環節因素對采購周期影響相當大。

（5）人員、業務員管理松散，監督管理機制不健全

①業務員管理存在嚴重問題，缺乏及時匯報制度。②應收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對客戶訂單的跟蹤力度不過。

四、解決在成本控制中存在的問題的對策

4．1成本控制前的一般技術分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源(人力、物力和財力)，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。

經過調查分析，企業經營的成本主要由以下幾個部分組成：（1）生產成本：包含，直接材料、直接人工和制造費用。

1、直接材料——構成該產品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產該產品的工人工資及福利成本；

3、制造費用——為生產該產品參與的管理人員工資及福利、設備房屋折舊、車間辦公費用等。

（2)經營成本。

1、物資采購成本。物資采購成本是指商品的進價成本。為經營商品或提供勞務而發生的其他各項費用(包括營業費用、管理費用和財務費用)均列入商品流通費。作為期間費用處理。

2、固定資產成本。固定資產成本指公司在經營行為的過程中．所 必須使用到的固定資產的費用。

（3）人力資源成本。

工資費用按分類：

(1)標準工資或稱基本工資。指按照計時工資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬；

(2)獎金、津貼等。指為了調動職工生產積極性，獎勵在生產、工作中取得優異成績的職工，在標準工資以外，支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。（4)物流成本。

物流成本指產品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現。具體地說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。

在分析過公司主要成本組成之后，進行成本控制之前，就需要區別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個期間內合理地負責該項成本的管理人員，能對消耗進行預見、計量和控制，這類耗費我們稱之為可控成本。而不能預見、計量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發生的某些無法進行控制的成本。如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控成本。可控成本與不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本，而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。

因此．根據以上調查與相關理論知識的學習，可以得出經營成本、物流成本是企業最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對策

在充分分析了成本控制現有的不足和確定目標后，就需要我們根據實際情況確定控制的必要對策，它包括具體的控制措施，公司相關的政策和制度和良好的內部控制環境。一般而言，對于不同成本形態所實施的控制措施會有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進控制措施，上級決策者應該制訂相關的內部文件，賦予控制人員必要的權利和責任。特別是提供政策和制度上的支持。同時，上級決策者要積極倡導優秀的企業文化，強化員工的成本意識。從根本上說，成本控制就是不斷提高企業管理水平，不斷完善基礎管理不斷進行原創性制度創新和技術創新。

1)提高生產成本管理與控制 ① 強化企業的成本核算工作。采用作業成本法加強生產費用核算與控制。作業成本法是指以生產經營中各現場的各項業務、作業鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。加強生產費用的核算與控制可以使用作業成本法。將作業成本法運用到生產成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。在生產現場實施作業成本法時應當密切聯系實際。

② 加強對原物料的進料檢驗力度及對直接生產作業人員進行必要充分的訓練提高產品生產良率，以達到對企業內部生產制造成本進行控制與管理的目的。③ 對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督與控制。生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、派工、控制窩工、停工、加班、加點等。④ 對車間經費、企業管理費的項目繁多，發生的情況各異。2)物資采購成本控制對策

普遍而言，貿易型公司通常要用銷售額40—70％來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發，供應商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

在分析采購時，一定要結合庫存情況。如今，絕大部分的電子產品自從生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時候下單最好呢?其實這就是成本控制所要控制的最主要內容。要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過參考過去“一定時間內”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來 得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況．即“一定時間內”供貨數量的平均值和變化的幅度。以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實行“工效掛鉤”。并且充分調動員工積極性。企業要負擔職工的福利等等。合計約本人工資總額的50％左右，這些因素都應該在核算成本時提前考慮進去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發領用中，嚴格把關，從源頭上控制成本，抓費用控制，增收節支。業務人員實行費用包干制；壓縮非生產性開支，例如對車輛的管理，實行每日登記制度，對辦公人員的辦公經費實行包干制，調動人員積極性。

4-3成本的落實和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時，應從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對耗費進行預見、計量和控制。這類耗費我們稱之為自控性成本，而不能預見、計量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發生的某些無法進行控制的成本，如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控性成本。可控性成本與不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本。而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。2)目標管理原則：

目標管理即企業管理者以一定的目標作為管理人力、物力、財力 和各項經濟指標的基礎。成本控制作為目標管理的一項重要內容。以 制訂的成本為依據，對成本進行控制。企業目標成本主要有“標準成 本”、“計劃成本”、“定額成本”和“費用預算”。3)責權利相結合的原則：

責權利相結合即成本控制主體的管理權限，應承擔的經濟責任以及物質利益三者結合起來。制訂成各個成本控制主體的考核辦法，調動其積極性，使成本控制真正發揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對于發生在控制標準范圍的可控成本，不必逐項過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規的關鍵性差異上。“例外”差異．一般 有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過一定的標準，或者 對企業的長期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標準，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國家有些企業規定任何一項差異 持續一個星期超過50元或連續5個星期超過3O元，均應視為“例外”。

(3)項目的性質：性質較為嚴重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結語

貿易公司要提高成本控制水平，首先，應該加大財務高級人才的 培養和引進力度．建立一只適應企業發展目標要求的專業化成本控制 人才隊伍。其次，企業要注意吸收國內外先進的成本理論及其控制技 術，建立ERP系統下的服務現場的業務流程．分階段分步驟地扎實推 進控制計劃。同時，制定成本考核獎罰細則．以精神鼓勵和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數據庫、強化成 本的定量分析和優化內部控制制度是保證成本控制取得成功的三個 重要的基礎性工作，需要企業做長期的大量的細致的工作。

第五篇：企業財務成本控制與管理

企業財務成本控制與管理：

思考題：

1.你作為企業的一名管理人員，成本控制與管理與你有何關系？

廣義的成本控制與管理是企業的方方面面，在公司里面無外不在，包括人工，物料、機器等等的管理，它們的利用效率，它們是否發揮出最大價值，都會影響企業的成本。所以，做為企業的一名管理人員，成本控制與管理和你密切相關，無論你是否屬于制造成本中的一部分，你要拿工資，你的團隊要費用，都會跟效率有關，那就會跟成本控制與管理相關。你們的效率就是公司效率的一部分，你或者你部門的效率將直接反映公司的效率。還減少浪費，提高效率正是成本管理與控制的重點。

2.你認為你所在的企業成本控制與管理是否能有效地搞起來？

肯定可以，成本控制與管理是一個系統，需要一步一步的去完善，尤其像我們公司管理比較粗，基礎比較弱的話，要一步一步的向前走。要有計劃有目的的持續不斷的搞下去，越搞越好。

3.你認為你所在的企業在成本控制與管理方面存在那些問題？

由于管理不到位，許多基礎數據缺失，缺乏對比分析，找不到要提高的關鍵點，造成管理的迷茫。有無從下手之感。（如BOM表的準確性問題、車間工具管理問題--有數量無單價、管理方法變化；車間統計員（物料員）變動頻繁管理接不上，車間管理人員成本管理意識淡薄、）

4.你認為你所在的企業成本控制與管理搞得不好的原因是什么？

成本意識淡薄，流程不嚴謹，責任不明確，缺乏嚴格的監督考核獎懲制度

5.你認為你所在的企業成本控制與管理應該從哪幾個節點抓起？？

細化成本管理流程，尤其是物控流程，明確責任及任務，常監督檢查！節點主

要從公司現階段的薄弱環節如采購：預付款的回貨率，單價的準確率、發票的追回率、供應商的月結率；倉庫：通用件來料準確率、盤點準確率、庫存金額調整率、異常物料上報的準確率；生產：通用件庫存金額調整率、補換料分析、每萬元產值工具費用、每萬元產值水費、電費、燃氣費、銅管損耗率、6.應該完善哪些條件？？

由于我們的產品型號多，變化快，想做標準成本難度比較大，但我覺得這是成本管理的方向。可以先做粗一點的標準成本，比方說按產品類型和型號做標準成本.這些就需要一些精細的數據，如工藝流程圖及各崗位標準工時，