第一篇：企業優化性裁員主要方法

企業優化性裁員主要方法

來源:胡律師網 作者:上海律師 胡燕來 所屬欄目:企業裁員安置

企業優化性裁員主要方法 隨著企業戰略的調整、組織結構的變化 , 越來越多的企業為強化競爭力而進行有計劃的優化性裁員 , 希望以此激發員工動力 , 增強企業生命力。優化性裁員所采……

企業優化性裁員主要方法

隨著企業戰略的調整、組織結構的變化,越來越多的企業為強化競爭力而進行有計劃的優化性裁員,希望以此激發員工動力,增強企業生命力。優化性裁員所采用的績效考核與末位淘汰并不完全符合我國法律規定,在法律上“先天不足”,實施時應做變通處理。

優化性裁員是企業為保持人力資源的質量,根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要員工的行為。

優化性裁員具有較強的周期性,通常以一個季度或年度為周期,這是因為優化性裁員一般發生在季度績效考核或年度績效考核結束后,企業裁員數量根據考核不合格數量確定?？己瞬缓细駭盗坑袃煞N確定方法:

1.比例分布法

將不合格人員所占比例在考核方案中予以固定,根據統計,在人員數量較多的企業里,表現優秀、合格以及不合格的人員數量基本呈正態分布,優秀員工和不合格員工均為少數,大多數是合格的普通員工。顯然,按照比例分布法裁員的數量基本是固定的,數量大小取決于企業規定的比例。

2.實際結果法

企業不設定不合格比例,根據實際考核結果來確定裁員數量,不合格人數基本上無規律性。優化性裁員發生后員工J總量短時間內下降,裁員后出現崗位空缺在一個招聘周期內逐漸得到補充,恢復到裁員前的水平。下一個考核周期結束后開展新一輪的裁員,總人數呈周期性波動。

優化性裁員目的就是留下表現優秀、合格的員工,淘汰業績落后、表現差的員工。因此,直接根據績效考核、素質測評的結果來確定裁員數量和裁員名單即可。

在各種裁員模式中,優化性裁員會對留任員工產生最為復雜的心理髟響。這種影響主要源于安全感的缺乏。優化性裁員會讓員工感到朝不保夕,沒有安全感,危機感和壓力劇增,很難保持一個平和的心態去面對工作。在這種氛圍里留任員工更多的會采取觀望、等待或尋找其他出路等消極措施,對企業的忠誠度普遍下降。

作為一種硬性變革的方式,裁員是否充滿人性化直接影響企業文化建設的成敗,企業和員工是共生關系,企業的發展需要員工付出心血和努力,員工在企業發展的同時自身也得到發展。企業實施優化性裁員,不僅應嚴格按照法律規定辦理,還應與員工進行充分溝通,讓員工進來光榮,出去開心,這才是高招。（文章來源：胡律師網）

第二篇：企業工會退管工作優化性探討

企業工會退管工作優化性探討

摘要：退休的人員對于一個企業或者國家來說都是一筆寶貴的財富，企業工會退管工作不是一個企業管理的重心，但是是影響這個企業管理的中興，不是這個企業的主業也不是這個企業的大局，但是它事關大局牽動主業。所以做好企業工會退管工作以及對其優化對于營造一個企業乃至一個國家和諧的生活環境和穩定發展的環境都是非常重要的。本文主要對企業工會退管工作現狀及對其的優化進行探討。

關鍵字：企業；工會退管工作；優化性

離退休的人員，是一個企業的老員工，老干部，是他們辛勤的汗水換來企業的發展、壯大。他們的人生足跡深深的鐫刻在企業發展壯大的這條道路上，他們對于黨和國家以及企業來說都是寶貴的財富。所以做好企業工會退管工作是非常重要的，但是對于目前的管理工作來看，存在著一些問題，如管理失控，退管干部配置不足等等。

一退休人員存的現狀及退管工作存在的問題

（一）高齡人問題的復雜性以及代溝帶來的沖擊越來越多的空巢老人 隨著社會的發展，企業退管工作得參與對退休人員生理、心理需求問題的解決比如說在生活方面的經濟保證，社會保證問題，在身心健康方面的醫療保障還有就是財產及其他方面的法律關懷。

代溝，對養老的沖擊越來越大，人們的生活環境、狀況、理念由于社會發展的巨大變化而發生了不同的變化，老年人的養老生活由于高齡退休息者和他們的孩子兩代人之間的代溝形成了較大的沖擊。由于代溝，孩子對退休老人的不管不顧致，使企業退管會對類似情況的老人得有妥善的處理和安排。還有一種就是孩子有自己的工作要忙，沒有照顧老人的時間，可以自理的老人在正常情況下沒有什么大的問題但是若果有什么突發事情，或什么突發疾病，而孩子又相隔較遠，一時半會到不了，這樣的情況會有很多，而在這個時候只得是企業的退管會人員到場進行料理。

（二）疾病給退休人員帶來的難題以及啃老族的突出帶來的生活質量方面的問題

有病看不起醫生，一場大病，可以讓你別說走進小康就是再次翻身都成困

難，一場大病可以使一個富裕的家庭一貧如洗，疾病對老年人的經濟掠奪是非常殘酷的，較高的醫療費用對退休者的生活質量是一個很大的影響。許多過去收入低，到退休了也沒多少積蓄的員工，離職后為治所帶疾病，常常負債累累，有病而沒有錢醫治，有的退休人員就會回企業希望退管會為其解決一部分高額的醫療費用。

還有就是啃老族的愈發突出給本來就收入地微的退休離職員工帶來的生活質量方面的問題，有一句話叫“過去養兒防老，現在是養兒啃老”，這樣的現象在我們國家是一種普遍的的現象，許多大學生在畢業之后就成了失業的一員，因為勞累的活不愿做，有技術含量的工作也有能力勝任，只能回家啃老，讓本來就困難的生活更是雪上加霜。

（三）企業工會退管工作中出現的問題

首先是管理失控現象，退休離職人員的居住不固定，再加上時常改變電話使退管會與其失去聯系，這樣的現象普遍存在，并且這樣的現象逐漸增加。有的企業與退休離職的員工有兩三年沒有聯系上，不得不停止對其發放退休金，之后主動找到企業。還有的情況是其退休后不再國內，長期居住在其他國家,每隔幾年才會回來一次，所以對其在國外的情況不是很清楚，當有傳聞說其出意外或也故是，找不到確切的證據證明此消息是否屬實，所以退休金只得照常發放，并且這樣的情況愈加的增多。還有在企業常出現的問題是由于企業人員的更換，當退休離職的人員在有困難找到企業幫助時，一張張年輕陌生的面孔不知道找誰為其解決遇到的困難，曾經奮斗的地方現在回去都是陌生的面孔，費了大半天的勁還是解決不了自己的問題，使其感到這個企業人走茶涼，在企業大發其火，領導能躲便躲，留下一兩個根本解決不了問題的的兼職退管干部來應付這樣的事情，造成離職員工該企業的隔閡。

二企業工會管理工作的優化

（一）與退休職工之間加強感情的聯系

退休人數快速增加，退管工會的工作量增加，并且不斷會有新問題新的矛盾產生，但是許多企業中，退管會的干部卻配置不到位，退休人員在增加，工作量在增加，但是退管會干部卻在減少，退管會的人員忙于解決各種問題沒有多余的時間。職工在離職時由以前的敲鑼打鼓看歡送會演變到了現在的辦完手續留地

址留聯系方式走人，考慮不到也管不了新退休人員的心理感受。所以企業應該在這方面進行改進，調整該工作的管理思路，開展退職人員的座談會，聽取前輩給的意見意見建議，開展一些對離職人員的慰問活動，建立以及加強與其的感情聯系。

（二）改變退管工作的失控現象

為減少退管工作失控的現象，企業可以為退休職工建立一些共享的平臺，有什么好的消息通過這些平臺讓其都知道，相互轉告，設立一些片區的網聯，促進這些退休人員之間的聯系，不至于在和某人失去聯系之后就找不到尋找其下落的線索，提供適合其年齡的聯絡電話，在鼓勵老年人聊老感情于此同時利用這種方式增加退管會人員對每個離職人員的了解。還有就是根據不同的情況對特殊的人員采取跟蹤聯系，在出現聯系不上的時就采用一些方法和手段進行了解和查找例如帶上慰問品用慰問的方式等。再有就是對在外地養老的退休人員，利用該企業各大部門及科室領導人員出差的機會，代表企業對其老職員進行問，慰促進聯系的密切，不至于失去聯系。對于在國外養老不經?；貒耐诵萑藛T，需要其留下子女的聯系方式，比如電話，QQ號等，便于了解其情況。最后就是采取法律的手段對故意玩失蹤的惡性事例進行震懾，不讓這種不良現象成為一種風氣。

（三）提高醫療費用的報銷比例以及探索多樣適宜的養老方式

在醫療費用方面，國家及政府應逐年提高醫療費用的報銷比例，這樣才能真正的讓老年的人享受國民增長的成果，對患重病的特困戶，高齡人適當的給予免費的醫療和增加補貼，讓退休后工資積蓄少的，經濟特別特別困難的弱勢人群在有病的時候能看得起病，在醫療機構設定一些專為老年人服務的窗口，為老人的醫療服務提供方便。

養老院是老人養老的一個好去處，但是現今的情況看來，由于退休人員越來越多，畢竟養老院有限，也不是你想進去就能去的，有些沒有預約是進不去的，這樣一來終有人員爆滿的時候，所以探索多樣適宜的養老方式就顯得那么重要。在退休的職員中有的是生活可以自理的，有的是還能照顧別人的，還有的是生活不能自理需要被照顧的，那么將這些人放在一起，他們之間彼此照應，又是一起上班的同事彼此都有一定的了解，在聊天時又有共同的話題，這為何不是一種好的方法呢？還有就是子女在其身邊但是由于忙于工作沒有時間照顧老人，那幾個

鄰居一起請個保姆來一起照顧幾個老人，這樣不但可以增進鄰居之間的關系，同時幾個老太太老爺一起聊聊天什么的不也可以讓老人的心情愉快么,和選擇去養老院養老的方式相比也不失是一種好的方法。

三小結

企業的相關部門應該對退管干部進行相應的培訓，以及退管會的干部們應該經常進行橫向的交流，總結自己的經驗，聽取別人的意見，提高自身的管理水平。在企業退管工作中需要一些高水平的養護管理水平，但是在我國的前期教育中缺乏老年人保障事業的專業，所以，這方面的培訓教育全靠企業對人才的培養?？傊挥袑ν斯芄ぷ鞯闹匾?，使其的管理工作進一步的優化，才能將退休職工的生活質量提高。

參考文獻

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[3]李曉敏;我國養老保險待遇差別的成因分析[D];暨南大學

[4]袁紀蕓;退休者的勞動權利問題探討[D];四川大學;2011年

[5]夏偉民;退休職工社區化管理的實踐和探索[A];上海市退休職工管理研究會

第三篇：企業裁員討論

辭退員工時應該注意哪些細節？

轉職輔導專家劉卓權先生針對記者所提出的“怎樣避免告知時的尷尬場面”提出了自己的見解。

一、最好不提員工的表現

特別那些與員工表現無關的裁員，只需強調基于經濟不景(或公司并購，或結構調整)的客觀原因才裁員，請員工不要懷疑自己的能力和表現，幫助他們正面面對；即使是因表現不好，也不要在這時候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。

二、不要承諾做不到的事

比如我幫你找一份新工作啦，爭取額外賠償啦等等，如果到時兌現不了則引起更大的矛盾。

三、不要過分安慰

比如，你還年輕，出去很容易找到工作等等，當事人聽來會覺得是風涼話。

四、不要過分辯護

不要一味強調這個裁員決定的正確性，這很容易引起爭論。

五、不要說自己的個人看法

比如說“其實我也覺得這個決定不妥的”、“我也不想你走的”之類的話，記住你是代表公司宣布這決定的。說這話出來既幫不了他，反而讓他心存讓企業收回成命的幻想，這不利于他坦然接受被裁員的現實。

六、不要談及其它員工

比如說這次裁員誰誰其實也受影響等等，這容易流言散播，動搖軍心。

七、宣布和面談時間不要過長

控制在15-20分鐘之內，把辭退的原因解釋清楚，時間拖得過長、話多必失，反而容易情緒失控。

讓員工心平氣和地離開

對話動機

年終歲末，許多企業都暗暗醞釀著裁員的計劃。年終辭退員工究竟利弊如何？如果年終或平常的裁員是不可避免，又如何在管理上讓離職員工心平氣和地離開、讓留下的員工怎樣不受消極影響？記者分別采訪了幾位知名中外企業的資深人力資源管理者，愿這樣的對話能對正在為裁員工作為難的HR經理人有所啟發。

嘉賓：饒 俊 安利(中國)人力資源部總監

徐佩欣 名盛集團董事副總裁

張廣忠 奧園集團副總裁

黃永東 新太集團人力資源部常務副總經理

許 勤 263.NET 廣州分公司HR經理 要點一：年終“敏感期”，成熟企業避免年終裁員

記者：每到年終的時候，許多上班族便人心惶惶起來，因為許多企業都在這個時候解聘一部分員工，你們公司是否也會在一年將結束的時候讓部分認為不符合企業要求的員工離開？

饒俊：年終是一個很敏感的時期，安利一般都不會在這個時候讓員工走人，今年一個都沒有，相反我們還會發很多獎金來鼓勵他們。因為年終裁員會讓員工感覺公司不想發他們應得的獎金，太沒人情味，這很打擊士氣。

張廣忠：我們一般不在年終的時候解聘員工，不想在年末的時候造成人事的振蕩，不想搞得年終了人人都有一個“鬼門關”的感覺。即使有一些員工在業績考核的時候不理想，我們還是先在內部進行重新的崗位調整。

黃永東：不光是年終，平常新太一般也極少辭退員工，我們有一套完整的績效考核體系對每一個員工進行考核，員工按自己的業績拿報酬，如果在較高的職位做不了，那降到較低職位拿低工資，員工覺得不合適了自動離職。我們也曾想過實行末位淘汰制，但我們有個觀點，排隊肯定有先有后，但如果大家都是優良的，91分的排在最后是否就有必要讓他們離開？所以沒實行。另一個原因是，辭退員工牽涉到賠償，這對于企業來說成本很高。

徐佩芬：我們辭退員工不會公式化，不會到年終了就一定要裁員。主要還是根據企業的經營狀況和發展需要，平常及時整合員工隊伍。

許勤：今年年底前，我們公司沒有裁員的計劃。

要點二：裁員需慎之又慎，“非如此不可”才考慮

記者：看來，你們所在的公司的員工今年不必太擔心這個年關難過。但作為一個企業，員工的流動總是正常的，包括企業作出一些辭退的決定，一般貴公司平常會在什么情況下讓員工離開？

張廣忠：我們一般不會輕易處理一個員工，我們堅持以人為本的用人理念，希望培養與企業共同成長的員工隊伍，而培養人才是需要很大成本的。辭退通常是兩種情況：一是他品行有問題，嚴重違反了公司的規定，另外是在績效考核過程中連續很低分，換了崗位后還是發揮不了。在奧園長期服務的員工一般是很少離開的，走的大多是工作時間較短，不適應企業文化的人。

徐佩芬：在我們看來，既保持隊伍基本穩定，但也要有進有出，這樣才能建設一個高素質的團隊。要作出辭退一名員工的決定是需要十分謹慎的：一種情況是連續兩年年終績效考評都不合格；一種是嚴重違規，這在公司員工手冊上有明確規定的；還有就是某些部門進行結構性調整時，比如前一段時間IT行業不景氣，我們下屬的IT公司進行戰略調整和人員整合。

饒?。褐挥性谟写_鑿的證據證明員工犯了嚴重的錯誤，經過三次書面的警告之后，我們才會解雇員工。

許勤：網絡企業的業務變更是非?？焖俚?，我們一般會根據業務的發展情況而作出人員調整決定，在業務轉型后，小部分員工不適應他所在的崗位，或者欠缺團隊精神，沒法融入團隊之中，就可能讓部分員工離職。

要點三：辭退要有嚴格的程序，避免不公正裁員

記者：在真要對員工作出辭退的決定后，你們公司一般要經過怎樣的程序？怎樣才

能保證這樣的辭退對員工本人是公平的？又使企業不錯誤地流失了人才？

徐佩芬：名盛集團屬下有房地產、藥業、IT等幾個不同產業的公司，每個公司都有人力資源部，但辭退的權限是收歸集團總部的，即使是辭退一名普通員工，這都需由集團總部作決定，為的就是避免員工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饒?。涸诎怖?，真要處分或開除任何一名員工的程序都是非常嚴格的。如果有工作表現不佳或違規的員工，一般要經過三次書面的警告處分后才會被開除。而任何一次警告，并不是部門主管說了就算的，必須有確鑿的證據，而且必須由部門經理和人力資源部總監聯合簽署才生效。

黃永東：在新太，我們不希望采取辭退的方式讓員工離開，即使表現不佳，也給他很多機會。辭退前分幾個步驟，首先是部門負責人找員工談話，明確指出他的不足，通過自學提高自己的水平。經過一段時間如果還是不行，那這員工會被退回人力資源部，人力資源部與他詳談，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技術，希望去做銷售，我們在集團內部給他作崗位調整，有些人經調整后找到自己的位置，做得很出色。調整后如果還不行，再退回人力資源部，公司發基本生活費，讓他們到公司圖書館再自學，通過考核后再上崗。給足機會后，如果還是不行才作出辭退，真正辭退的情形其實很少，因為這過程中如果員工自己覺得不適合，就會自動離開。

張廣忠：在奧園下屬的項目公司中，每個月都有績效考核，如果有員工的考評連續不合格，那我們一般由人力資源部先內部調配工作，比如從本地調到外地，不適合管理崗位的調到技術崗位，或者在層級上下降一個級別，就像足球隊打不了甲A降到甲B。這過程中，部門主管、人力資源部也會找員工談話，指出他需要提高的地方。實在不行了，才考慮辭退。

要點四：溝通非常重要，要做到好聚好散

記者：辭退總是一件讓員工相當難受的事件，許多企業也因此常常有一些不愉快的情形發生，怎樣才能讓離職的員工心平氣和地離去？

張廣忠：關鍵在于良好的溝通，我們一般堅持“以和為貴”的原則，即使要員工走，也要清楚講明原因，同時按勞動法規要求作出補償。我們認為，離職的員工走了之后仍可以是朋友，讓他們走得心平氣和，山不轉水轉，以后可能還山水有相逢，走的員工也可以把企業好的精神、文化在社會上傳播。如果是中層以上的管理人員或工程師，副總、老總會跟他最后面談一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不適應的地方，鼓勵他今后找個適合自己的崗位好好發展，我們相信其實每個人都是有潛質的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我們除了按足《勞動法》規定作好補償工作，還十分注意不傷害對方的自尊心，我們會有針對性地、細致地跟離職員工談話，說明辭退的理由，了解他的困難，盡量給予幫助，比如寫推薦信等等。有時我們還會開一些歡送會歡送離職員工，前幾天我們就在白天鵝賓館開了一次，與一位IT公司的高層和其他幾位話別。事實上，不少離職的員工與我們還保持很好的關系，公司里有些活動還會請他們回來參加。公司實行人性化的管理，在員工任職期間給予他們良好的薪酬福利和足夠的關心，真到不得不解聘某員工時，多數員工也會理解公司的決定。

饒俊：正如上面已講的，我們真要辭退員工時，是有充足的證據的，而且經過三次書面的警告，員工走的時候也會走得心服口服。我們有一個FI-NAL INTERVIEW(最后面談)的制度，無論是自動離職還是企業解聘的，人力資源部都會與離職員工作深入交談。我們也開誠布公地談他在公司的好的表現和不足之處，以我們的經驗為他以后的職

業生涯提出些建議意見，甚至我們還為他提供再就業的幫助，因為人力資源部掌握很多獵頭的信息，曾經就有離職的員工是通過我們而找到新工作的。

要點五：裁員要有“預警系統”，盡量不搞突然襲擊

記者：現在被炒魷魚之所以令上班族心驚膽戰，往往是事前沒有任何預兆，一旦宣布被解雇，就要24小時、甚至只有1小時收拾東西走人，感覺像晴天霹靂一樣，是否應該讓被辭退員工有一種心理準備？

饒?。褐白寙T工有一種心理準備是十分必要的，這會減少一旦被辭時的激動情緒。我們平常經常給各部門經理講，大家平常不能總是做“老好人”，下屬有什么問題應該及時指出來，讓他們及時改善，嚴重的必須出具書面警告，不要等到忍無可忍的時候才爆發，要立刻炒人魷魚，如果這樣就容易引起很大的抵觸情緒。安利之所以有三次警告才開除的程序，就是要讓員工對自己表現的心里有數，即使面臨解雇也不會感到突然。

徐佩芬：我們一般不搞突然襲擊。如果發現有員工表現不佳，或者是公司業務調整而需要減員，事前我們都會私下找相關員工談話，給他們一些提醒，希望他能改進或選擇新的發展方向。如果是較重要崗位的高層人員，更會先私下充分溝通，即使是公司要辭退他，也可以讓他自己提出辭職，讓他能夠體面地離開。

許勤：作出辭退決定之前，一般是有預警的，部門主管找該員工談話，指出他表現不佳的地方(除非業務突然變更才會突然辭退，這是極個別的)。在IT企業，作出辭退決定，就要快刀斬亂麻，一兩天內就要該員工離開，因為技術人員都掌握了大量的數據資料，拖得太長了可能造成秘密外泄。

要點六：裁員影響“軍心”穩定，裁員后做好安撫工作

記者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企業中的員工往往不免有“兔死狐悲”的 感覺，同時還會擔心：這樣被炒的結局哪天是不是也會輪到我頭上？在裁員的過程中，怎樣才能安撫好留任員工的情緒？使他們不受負面影響？

饒?。喝绻馄敢幻麊T工，我們會在公司內作一定范圍的公告，這個公告的范圍視該被辭退員工的影響范圍而定。目的是讓員工們明白：為什么不得不解雇他，從而減少無端的猜疑和因猜疑而造成的團隊不穩定心理。同時我們還會給接任者作一個較詳細的說明，打消他坐到了“火坑”上的顧慮。我認為企業人力資源管理方法要更新，對人事政策、薪酬、解雇等適度透明，不要蒙著神秘的面紗，有神秘感就極易引起誤會、猜測，這對于創建一個良好的工作氛圍是不利的。

徐佩芬：因為解聘員工是有足夠依據的，因此我們會在事后對其它同事作一個說明，讓他們打消疑慮。另外，我們在人工成本考核上，員工的收入跟績效掛鉤，人數減少了，但工資總額并沒有改變，那么留下的人干完干好原來的工作后，每個人的工資收入其實是會提升的，這也使留下來的人更努力、更高效地工作。

許勤：的確，經過人事變動后對留下員工的安撫工作是十分重要的，我們公司一般會立刻與被辭退者關系密切的員工進行溝通，個別部門普通員工由部門進行整體溝通，如果是重要的人員離職，公司的領導就出面向大家作解釋說明，并同時談及公司今后的業務發展方向，公司所欣賞的員工的素質是怎樣的，讓大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁員要留足“面子”

年終話裁員

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設法將他們掌握的公司的有關材料、資料、設備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發生意外。

對話動機

“裁員”對于每個企業和在職人士來說，都是個敏感的話題，尤其是在年末這個敏感時期：大家都怕談到、聽到關于“裁員”的信息，怕帶來不吉利、聽到壞消息；經理人更“只字不提”或“壓根兒不去想”，怕動搖軍心，影響團結。

敏感并不意味著不能說。相反，如果我們能將敏感的東西擺在臺面上，正視它、重視它，也許，解決的途徑就多了、糾紛也少了、爭執也沒了。雖然我們的經理人是在“被逼”的情況下接受了我們的采訪，他們也不約而同地表示不方便公開姓名，但我們還是感受到他們“說話”的熱情和在該問題上尋求同員工相互理解、達成共識的努力及決心。

話題一：企業在怎樣的情況下需要裁員？

調查發現，有些企業想借助裁員來重整旗鼓，但結果卻是裁員后非但沒有制止虧損，反而導致單位的競爭力急劇下降，使單位更加無力。美國管理協會曾對500家裁員的公司做了調查，發現一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見提高。企業在怎樣的情況下需要裁員？

某通信設備公司總經理李先生：對于21世紀的管理者來講，裁員可以是一個比較容易見效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤的上升。這個道理聽起來很對，然而在一些已經裁員的單位里，似乎隱患和副作用也增加了。這就說明該單位的裁員效果并不理想。因此，企業裁員決不能因為看到其他公司裁員有了效益，自己也跟著盲目裁員，是否決定裁員應該根據本單位的實際情況來定。

一般情況下，當一個單位的現職人員數量超過所需要的人員數量，并對單位產生許多不良影響。如：成本上升(人頭費、辦公費等)；員工互相攀比，而引起矛盾；員工工作熱情不高；管理失去作用；單位的產出降低；各項補貼平均分到每個人手中，引起爭議(由于工作量不均)；福利費增加，等等。最為嚴重的是由于員工過多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業文化；以前在市場上的主動競爭力和單位內的互相激勵作用消失等。這些單位以前為了使員工都有事情可干，沒有按照因崗設人的原則，而采用了因人設崗的方法。這樣就使一部分崗位職責不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。這樣的企業，就到了非裁員不可的地步了。

某房地產公司總經理林先生：企業裁員的總目標是為了企業的進一步發展。在我看來，企業到了結構重組和降低運營成本的時候，是最應該裁員的。因為，企業結構重組是實現企業總目標的基礎子目標；而保持運營成本的平衡則是一個企業正常運作的關鍵。這兩方面因素直接關系到企業的利益和持續成長。在具體操作上，要求各級裁員執行人員尤其是人事經理要以企業結構重組目標優先，兼顧裁員成本目標和員工關系目標。

話題二：如何防范裁員帶來的額外損失？

一些企業反映，企業裁員后，一些員工為了表達對公司的不滿，會采取一些極端行為，如：放病毒、毀文件等。對于企業來說，如何防范員工因被裁后的種種過激行為，避免為企業帶來不必要的損失？

某管理顧問公司總經理張先生：企業在裁員的過程中，除了一定要根據國家有關規

定來制定裁員方案和被裁員工的經濟補償金預算外，在企業裁員方案實施中的安全防范措施也是相當重要的環節。我們公司的具體做法是：對相關執行人員進行培訓，明確操作程序；聯系、安排當地公安或保安人員協助，保證安全；備用車輛及司機、醫務人員待命；檢查會議、面談場所的環境安全情況，等等。

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設法將他們掌握的公司的有關材料、資料、設備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發生意外。

某通信設備公司總經理李先生：其實，在裁員前，企業就要做好企業相關人員及物品文件的安全預防工作。一些企業之所以會出現因員工的過激行為而帶來額外損失，主要是麻痹大意。我們公司的做法是：在裁員實施前，向裁員執行人員通報裁員中所需注意的事項；安排相關人員做好重要文件的備份工作。

裁員后，禁止被裁員工進入某些區域(一些網站在裁員時曾用過)；對一些個人攜帶的與企業成員相關聯的物品證件要及時收回。

話題三：裁員當中應該注意到哪些問題？

不同的企業有不同的處理裁員方法，這不僅是企業管理者管理手段的體現，更是企業文化的寫照，哪么裁員中應該注意到哪些問題呢？

某大型超市總經理陳先生：裁員對誰來說都是不愿意接受的事情，所以在做此項工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。在我看來，一個優秀的企業管理者在裁員時應當控制火候，做到：

1、時機裁人。裁員應該選擇合適的時機。管理者千萬不能在還沒有找到合適的接替人選時，就將這個人裁掉。如果貿然裁員，肯定會對工作產生影響；

2、體面裁人。管理者若想要裁某個員工，可以采用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動提出辭職的；

3、借聘裁人。現在不是有“裁員服務公司”嗎？管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說，管理者可以介紹裁員服務公司等中介機構來同他聯系，為他介紹第二家公司，這樣，被裁的員工就會覺得自己不是“無用”的人，“此處不留人，自有留人處”。

某房地產公司人力資源總監林女士：裁員是一個無情的行為，企業應盡可能照顧到人情。例如：注意保證個人隱私，只有經理和人力資源代表參加談話，忽略這一點會讓員工變得敏感；要尋求反饋信息，充分與員工交換意見，不能一意孤行；注意語氣，謹慎措辭，保持一種誠懇、同情的語氣，但同時也要堅定；創造友好的氣氛，對員工未來職業的發展給予鼓勵，甚至企業可以為員工的再就業進行推薦。另外，在裁員時也要掌握技巧：如選擇正確的時間，一般在一天或一周的開始較好，最糟的時間是在周末和假期開始之前；在談話時要表達清楚，言簡意賅，拖長時間往往會給員工以討價還價的錯覺。

話題四：企業怎樣對自己的裁員計劃進行管理？

一些企業在裁員后，發現裁員的結果同當初企業的初衷有很大的出入，一些甚至出現裁錯人或者裁得太多人，造成人才流失的惡果。企業怎樣對自己的裁員計劃進行管理和清晰裁員目標？

某管理顧問公司總經理張先生：裁員標準和依據的制定是要解決企業裁員時讓誰走和讓誰留的問題，是企業裁員時必須重視的問題，裁員標準必須符合三個要求：

1、留住企業核心員工和優秀員工，不能因裁員使企業重要人才流失；

2、裁員標準可以成為裁員執行人員進行裁員溝通時的政策依據，也就是說要公平、公開、公正，不能成為暗箱操作的工具；

3、符合標準的人數要和目標人數相符。

很多企業的裁員標準以績效考核作為依據，這是一個很好的辦法，實際上年齡、學歷、工齡等可以作為裁員依據去執行，可以根據某種指標制定出復合標準。

某大型超市總經理陳先生：這個問題的出現，很大程度上是因為這些企業缺乏清晰的裁員目標，和在裁員的過程中沒有對執行部門、人員的工作進行有效的評估。我們的做法是，在裁員時就裁員的相關目標給人事部門和業務部門的執行者制定計劃目標，裁員完成后進行檢查評估，檢查重點是：裁員是否按時完成；裁員成本是否比較高；裁員后員工滿意度是否下降。

對裁員執行人員進行目標管理，有利于促進裁員人員細致踏實的工作，避免草率行事。

話題五：裁員時，如何與員工有效溝通？

在裁員的過程中，很多企業因為和員工及各級主管部門溝通不夠或不到位，造成被裁員工反應特別大、留下的員工人心惶惶，以致給企業留下不少后遺癥。企業在裁員時，如何與員工進行有效的溝通？

某食品制造公司人力資源總監張小姐：裁員成功與失敗的區別是，成功的單位早已預見到裁員必然會引起員工的反感，所以事先就做出對可能發生問題的種種設想和對策，并在裁員上采用讓廣大員工理解的方式。這樣，裁員工作就可能成功。反之，失敗

的單位由于對裁員這一人力資源變化事先沒有作周密的考慮和設想，沒有預見會出現什么事情和可能的后果，更沒有想到應該準備些什么對策，所以當裁員開始時，很可能就會進入到僵化的狀態，使局勢變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會產生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發生。

某投資集團人事經理駱先生：大規模的裁員對企業和員工來講都是不愿意做，但又不得不為的事情，對員工的個人感情和情緒有影響是不可避免的，但要盡可能將這種負面影響降到最低的水平，因此，裁員溝通計劃要以員工關系目標為基本目標，我們公司在裁員時會做如下溝通：

(1)充分發揮企業黨委，職代會、工會的溝通渠道作用，爭取聲音一致，多頭溝通，形成合力。

(2)基本溝通形式可以分為動員會、個別談話、小組溝通等。

(3)溝通的主題以關心為主，一般員工比較關注補貼標準的問題，因此要求裁員執行人員對各級裁員政策要爛熟于心。

(4)警惕歧視性、同情性溝通的出現，多突出被裁員工的共性。而不是多關心他們個人情況，以免讓員工有較大的挫折感。

值得借鑒的裁員方法

年終話裁員

日本大和運輸公司到今年夏天時合同工人數首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業還大大增加了合同工的人數，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。

因裁員而引發的勞動糾紛主要集中表現為：A、拖欠工資；B、不給予經濟補償或者經濟補償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規定參加社會保險，如少報工資額等。

不同的企業有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下崗比例激勵制，還是以前的定額淘汰制，只要是適合企業需要、符合企業文化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的一些知名企業的裁員方法：

自愿離職裁員

在過去5年中，日本每100家企業中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。

今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。根據這項計劃，接受自愿離職計劃的員工根據服務年限，將獲得不同的補償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對公司的信心。另一個重要原因是不愿傷了員工的心,經濟不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經濟好轉時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。當然，公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動選擇離職，拿著公司的補償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個人財兩空的無奈局面。

用自愿減薪代替裁員

裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認為公司的做法有人情味而進一步增加凝聚力。向下派遣式裁員

把員工派到分公司或者生產第一線也是一個辦法，日本電信電報株式會社(NTT)正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機會。這不僅不會影響到公司的穩定，還很好地維持了企業文化。

用合同工代替正式工

日本大和運輸公司到今年夏天時合同工人數首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業還大大增加了合同工的人數，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。

培養員工競爭力

GE公司也進行過裁員，但由于它們的培訓工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對GE這樣的公司而言沒有太多的負面影響。我國的企業有必要學習GE公司，平時就要十分重視員工的培訓，使員工成為復合型人才，不至于因為裁員而走投無路。

張海峰(張先生)：企業裁員專家、上海勵德管理顧問有限公司總經理。

周崇宇(周)：廣東縱信律師事務所律師。

對話動機

很多企業在裁員后，留下了一大堆棘手的問題，這些問題困擾著企業的正常經營。其中，因法律問題引起的企業和員工的糾紛是最突出的，很多企業的人力資源經理為此苦惱不已。

對話·避免糾紛

企業裁員如何避免法律方面的糾紛 哪些方面容易引起糾紛？

記者：近年來，因裁員而引發的勞動糾紛主要集中在哪方面？原因何在？

周：從我們以往接觸的裁員糾紛中，我們發現因裁員而引發的勞動糾紛主要集中表現為：A、拖欠工資；B、不給予經濟補償或者經濟補償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規定參加社會保險，如少報工資額等。一些法律不允許的做法也容易被企業或員工忽視，如裁員的企業沒有提前30天通知員工；經濟補償中的月平均工資未按照終止合同前12個月的總收入(包括基本工資、獎金、各種補貼、加班費等)均值計算等。

張先生：本人認為，因為裁員而引發的勞動爭議主要與下列因素有密切關系：

1、勞動法及配套法規的普及程度不高；

2、一些企業的管理制度及管理程序的合法性值得懷疑；

3、雇員的素質不高、法制意識不強；

4、企業管理人員處理問題的能力不高；

5、很多企業的經營狀況不佳以及沒有一套合理的經濟補償辦法。

怎樣避免引起裁員糾紛？

記者：為什么會有這些糾紛？應怎樣才能避免？

張先生：主要是因為一些企業在進行裁員的過程中，沒有按照法律、法規，形成一套合法的裁員程序。目前在國內，企業裁員的程序一定要根據《中華人民共和國勞動法》的規定來制定。我國政府關于企業經濟性裁員的法律、政策及法定程序主要是根據勞動法第27條規定和勞動部(1994)477 號文件對企業減員的法定程序。

一個完善的裁員程序應該是：證明情況(向企業工會說明或向員工說明)——提出裁員計劃(裁員的理由、被裁減人員的名單、裁員時間、裁員步驟、經濟補償辦法)——征求工會意見(提取意見、修改和完善)——向當地勞動行政部門報告(報告裁員計劃以及工會的意見、聽取勞動部門的意見)——公布和執行(公布裁員計劃、給被裁人員辦理解除勞動合同的手續、支付經濟補償金、出具裁減人員證明書)。

周：本人認為，引起這些糾紛主要是企業對勞動法的理解或貫徹不徹底。《勞動法》對于企業裁員的具體法規有：第27條、28條、29條。對于這些硬性規定，一些小型企業，尤其是家庭作坊式企業、家族式企業往往都視而不見或鋌而走險，因此，造成糾紛就在所難免了。

員工怎樣在被裁時維護正當權益？

記者：從員工的角度，當自己覺得企業的裁員不合理時，應如何維權？

周：被裁員工如對企業裁員不滿，應根據勞動法及相關法規，看其是否按法律規定辦、是否按合同辦，如果有違法的，則可直接與企業主管勞動認識部門交涉，當不能達成協議，或不滿企業的答復應在60天內向主管的勞動仲裁委員會申請仲裁；對仲裁裁決不服的，可以在收到仲裁裁決書之日起15日內向人民法院提起訴訟。

張先生：首先，要在簽訂勞動合同時注意保護自己的合法權益；其次，要注意收集證據如保管好勞動合同、工資發放單、獎金補貼單、加班記錄等。勞資雙方依法辦事是避免糾紛的根本辦法。

第四篇：企業裁員100天

企業裁員100天

裁員挑戰

2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業涉及到內資公司。

沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業員工們如此深切地感受到：自己平日視如雞肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領、小資們不斷落馬，員工對工作的平安感和對公司的信任度也正在持續受到挑戰。

面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰，公司管理層有必要掌握更專業的裁員知識和方法。

作為一家在人力資源管理領域有著資深專業經驗的咨詢公司，華信惠悅提出了“裁員100天〞的概念。

華信惠悅的方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規劃、事中執行和事后整合三個階段。在前30天，重點關注整個行動的分析、規劃與安排；中間階段，重點在于對前期方案的執行與控制、調整；最后，就企業前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導未來的工作。

裁員是一項系統工程，管理者必須關注整個行動中的關鍵點，穩健執行，及時控制。

而更進一步，會發現：企業在裁員過程中所受到的阻力通常與企業文化建設的好壞成反比。

于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠表達出一個企業的文化。

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責任編輯：鄧羊格

怎樣進行裁員規劃？

企業在裁員規劃時，需要確定以下幾個關鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排〔開始與結束時間〕、執行人員及可能的風險分析。

裁員目的決定裁員類型

不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結構型裁員、經濟型裁員和優化型裁員。

結構型〔戰略型〕裁員，主要是由于行業、技術和公司戰略開展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發生在企業業務收縮或合并時，表現形式是整個工廠或分支機構甚至業務部門、事業部的關閉。

經濟型裁員，是旨在提高企業運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現形式上一般不會是整個工廠的關閉，而是按照部門、人員的比例，以及經過分析的員工勞動生產率進行縮減。

優化型裁員，那么主要關注員工的績效，裁減那些業績表現不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業對內部的人力資源正常優勝劣汰的表現形式。這種裁員方式最直接的表現形式，出現在那些對員工績效考核結果進行強制分布的企業?？冃Э己私Y果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結果排序，強制性地找出績效表現最差的一小局部人。不管企業是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

這種裁員方式的初衷是在企業內營造一種人人爭先的工作氣氛，但使用不當的情況下也有很大的負面效果，例如：對員工忠誠度和平安感的影響，所以企業要根據自身的情況謹慎采用。

而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結構型裁員、經濟型裁員。

戰略型裁員：進行結構性分析

對于戰略型裁員，公司戰略的轉變需要各個部門的營運策略來配合支撐。相應地，人力資源戰略必然也面臨調整：這種調整需要管理層對公司的戰略與人力資源現狀進行系統全面的審計分析，找出企業現有的人員結構、數量與新戰略所需要求的差距，相應地做出滿足要求的方案，缺乏的按要求補齊、充裕的進行轉崗或裁員。

同時，由于企業戰略的轉變，戰略型裁員極有可能會影響到企業人力資源管理的各個模塊〔見表1〕，將這些模塊進行調整配合。

表1：不同企業戰略對人力資源管理各模塊的要求

戰略

模塊

本錢領先

差異化

專業化

以本錢優勢贏得競爭，有較強降價能力

以產品特殊性贏得價值，利潤率相對較高

只在某一特定市場針對目標客戶參與競爭

招聘

內部培養為主，外部招聘以初級職位為主

外部購置為主，中高級職位關注外部招聘獲得

介于兩者之間

崗位

詳細具體的崗位職責說明書，強調人對崗位的適應性

寬泛的崗位設置，經常出現因人設崗的情況

薪酬

基于崗位的薪酬體系，關注內部公平

為人的能力和績效付薪，關注外部競爭力

績效

關注于過程、年資等因素，績效考核是一種監管工具

關注于創造和靈活性、工作結果，績效考核是員工職業開展工具

培訓

關注于工作相關的培訓

以團隊和職業開展為根底的培訓

經濟型裁員：進行技術性分析

對于經濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術性問題，即關注于分析勞動生產力的提高將直接影響哪些部門，及相應產生的冗員數量和處理方法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。

人力資源戰略決定裁員標準

裁員規劃過程中最核心的局部，是裁員范圍的選定標準。影響范圍標準的首先是公司的人力資源戰略。

從根本上說，人力資源戰略分為“購置〞和“培養〞兩種。所謂“購置〞就是從外部人才市場招聘；而“培養〞，那么關注于在企業內部對既有人員進行投資與任用。

奉行不同的人力資源管理戰略，必然導致裁員決策做出的不同，以及范圍標準確定的差異。

“購置〞型企業裁員較直接

以購置為主的企業，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，根本就是哪些部門充裕，哪些相關人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉崗或培訓待崗。

在實際的操作中，往往采取簡單的根本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內完成離職通知和面談，讓員工在企業的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯系等剛性措施。

“培養〞型企業裁員較變通

以培養為主的企業，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現有員工進行了大量的投入，員工的流失會導致公司資產的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的局部未履行，可能會導致這些員工對公司信任的危機而流失。

因此，這些企業會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的方法，如：轉崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關注如：進入公司的時間、在公司內部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關的指標。

對于這樣的企業，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。

一家以培養員工和關注企業內部人才開展著名的跨國公司在不得不進行戰略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名的方式，在一定期限內主動提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補償金，其中包括：N+3至N+6不等的根本離職補償金〔N為企業效勞年限，按級別給予不同的加值〕，累積住房公積金的一次性提取〔原本要到一定效勞年限方可提取〕，以及社會和醫療保險的延長繳納和享受等。

在第一輪志愿結束后，才開始以績效為考核標準，選擇那些被裁員工，相應的補償方案也不像前一批那樣優厚。

最后，該企業為員工提供一定的就業輔導、培訓和再就業輔助行動，以幫助離職員工盡早實現再就業，減少裁員給員工帶來的心理障礙。

這種方法不僅使該公司在業界贏得了信譽，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護了企業的雇主品牌，成功地將裁員在企業社會形象方面的負面影響降到最低。

裁員也需要“SMART〞目標

裁員標準確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標。像我們在績效管理時做工作目標設定一樣，裁員也要制定“SMART〞目標，所謂“SMART〞目標，是英語中五個單詞的代表，要求目標到達：具體、可衡量、可達成、相關和有時限。符合要求的“SMART〞裁員目標如：在2005年年底之前，完成裁減生產部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差〞的全部人員，及局部“較差〞的員工，預算控制在年初的水平內。

對于比擬復雜或規模較大的裁員行動，甚至在總目標的根底上，要制定分階段的目標，以指導和控制行動的進行。這就像打一場大戰役，在戰略確定的根底上，要有具體目標，幾個小戰役的勝利代表著大戰役的成功，進而完成階段性的戰略目標。

制定百日裁員方案表

目標制定之后，就是做好行動方案這一關鍵步驟。

這一步是前面規劃或者說小戰役的具體落實，主要實施方案要有工作內容、預算、溝通方案、裁員執行的標準及方案、法律問題處理等。其中任何一項工作的失誤都有可能導致整個行動的失敗〔見表2〕。

表2：裁員百日方案

日期

主要內容

負責人

第1-30天

規劃

1-5天

確定裁員目標

總裁、人力資源部負責人

1-5天

選定裁員標準及范圍

總裁、人力資源部負責人

3-10天

進行裁員本錢測算

人力資源部

3-10天

確定周期及時間

總裁、人力資源部

11-15天

完成執行方案

總裁、人力資源部

11-20天

確定溝通方案、相關文件、法律文件、執行人員及意外事件處理預案

總裁、人力資源部

16-18天

中高層管理者裁員方案溝通

總裁、人力資源部

18-20天

執行方案的最后審視

總裁、人力資源部

15-25天

裁減人員名單確定

人力資源部、相關部門主管

21-25天

裁員方案及實施方法培訓

總裁、人力資源部

21-30天

開始裁員初期的第一輪溝通

總裁、人力資源部

第31-70天

執行

31-70天

按方案實施多輪溝通

人力資源部及相關部門

按需

第一輪裁減

相關部門

按需

簡要分析前一輪工作成果

人力資源部及相關部門

按需

第二輪裁減

相關部門

第71-100天

總結分析

71-80

進行員工意見調查并分析結果

人力資源部

71-80

對裁員的直接效果進行分析

人力資源部

81-100

就員工調查的結果進行相應的培訓

人力資源部、相關部門

90-100

對裁員效果進行總體分析評估

總裁、人力資源部

目前我國采取的措施主要是企業與員工協商解除勞動合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關法律規定，做到不違法；另一方面，在執行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

在賠償方案的設計上，企業要關注兩個方面：企業本錢和員工承受能力。從企業本錢的角度看，當然是盡可能的節約，但這與員工的心理恰恰是一對矛盾：企業對員工補償得越少，員工失業過程中承受的心理壓力就越大。雖然優厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業有責任將這種傷害盡可能地減到最小。

在具體的方案設計上，法律規定的最低要求是N+1的方案，也就是以員工為企業效勞年限為根底〔N〕，再加上一個月的提前通知補償金，這是使企業完成當時通知當時請員工走人的最低要求。除此之外，也有企業會用N+2或更高的方案請員工離開，這主要與企業的戰略和本錢相關。理論上講，越高的本錢，帶來的阻力相對越小。但這個加值也不可能無限增高。方案中的付薪根底，法律并未嚴格規定，一般企業是以員工的根本工資為根底來計算的。優厚的方案表達在企業可能將基數擴大到變開工資、社會保險、上獎金等，還有的企業會另外增加一些福利和津貼補償。最后，有的企業在該方案上，可能根據員工級別或其它因素〔比方離職的時間等〕乘以不同的系數，系數的起點是1，最高一般不會超過1.5，以表達企業對員工最后的關心與幫助。

而企業在制定裁員方案時，也要對被裁員工整體的本錢進行測算，尤其要注意一些特殊員工的處理，如：在醫療期內、距法定退休年齡五年內的員工等，以求事先對總預算進行合理規劃與控制。

分析裁員的可能效果

規劃的最后工作，是對裁員的可能效果進行分析。這種分析不僅包括對整體目標完成后可能的結果分析，也包括每一個分步中的效果分析和一些備選方案。嚴格來說，總體后果應該是在規劃的最初階段就已經開始，而突發事件的處理方案在制定行動方案階段也有所涉及。

之所以在最后提到效果分析，是為了在執行方案前，再系統地對裁員行動做一個分析，以利行動期間做到切實執行、有效監控和自如應對。

在效果分析中，尤其要關注裁員可能帶來的負面風險和行為，以及為可能的風險準備應對方案。經驗說明：裁員可能會引致一些員工的過激行為，如對裁員執行人員的人身威脅與傷害，到相關的主管部門、新聞機構或政府部門上訪，以及靜坐、游行等活動。為此，企業在進行裁員前最好對被裁員工進行深入的分析與研究，必要時引入一些心理或管理方面的專業機構介入，采用分批進行、心理輔導等相關方法和手段，減少物理上的沖突。

同時，企業也要在方案設計中嚴格執行相關法律法規，不能為了節省本錢而做違法的事情，使裁員做到有理、有利、有節。畢竟，即使有很大可能帶來股票價格的上升，對企業內部人員來說，裁員都不是一個完全積極的事情，對人的感情更可能造成很大的傷害。

我們常說：謹言慎行。在裁員的問題上更要這樣處理。

在真正完成裁員方案之前，管理者們要盡可能防止對員工說不負責的話，減少企業內關于員工裁員的流言。在行動之前，更是要將分析的功夫做足，將行動的不良影響減少到最低。

責任編輯：鄧羊格

怎樣落實裁員方案？

培訓所有執行人員

在落實裁員過程中，首先要提到的是對執行人員的培訓。培訓方案是在前期規劃過程中就做好的。

培訓的目的是使裁員對內對外溝通的口徑一致，執行方法一致。

培訓的參與者包括：公司高層領導、人力資源部的人員、市場公關部人員、裁員涉及部門領導及一些相關部門的負責人。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現信息的缺失或不對稱。

“非旁觀者〞的角色有利于企業以一個面孔辦事，不會出現“事不關已，高高掛起〞的問題。

同時，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現的問題，及時進一步修正，防止問題。

進行充分的裁員溝通

其次就是重中之重的溝通了。在心理學上有一種說法：當人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面屢次數地進行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產生的負面影響。在內部的溝通較為充分之后，再開始采取實質性的行動。在整個溝通過程中，特別要注意：發布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規渠道與員工進行溝通，防止非正規渠道的謠言和猜想造成公司內部的不穩定。

一家國際制造企業在決定某一事業部組織架構調整后，立刻開始對員工進行不斷地溝通，從企業總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業部總經理、中國區人力資源總監、中國區事業部的總經理和人力資源總監，不斷地對員工宣傳組織架構調整的原因與改革方向，并且與部門直線經理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國內某些企業事前秘密進行設計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法，這家企業在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

保護企業商業秘密

對于高科技企業及一些核心技術決定企業命運的企業，從員工入職時就應該簽訂商業秘密的保密協議。

如果沒有，在裁員時準備相關的保密合同并確認簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業在商業秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權。

也有些公司在裁員時會增加競業禁止合同，約定禁止員工為競爭對手公司各種形式的效勞，防止被裁員工到競爭對手公司工作，給企業造成損失，但相應會給予一定的賠償金以補償員工的損失。

商業秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權利人帶來經濟利益、具有實用性并經權利人采取保密措施的技術信息和經營信息，主要包括：核心技術、專利、關鍵生產流程、主要客戶資源等。

處理好程序性事務

在執行裁員的過程中，一定要處理好相關的程序性事務，包括：核算離職補償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統一合法的補償金支付方案，以及標準的離職面談指導。

同時，人力資源部要幫助監控程序的公平性，防止裁員成為挾私報復的工具。

按部就班執行方案

最后，就是要盡可能地依照原方案按部就班地執行。因為前期的規劃活動很充分，所以方案還是相比照擬科學完備的。在執行過程中，要嚴格落實，加強監控。出現問題及時解決，啟動相應的預案。

責任編輯：鄧羊格

怎樣進行裁員后續工作？

裁員行動完成之后，在70

天左右的時間，需要對行動進行一次分析，有條件的可以參加員工觀點調查，以從定量和定性指標上就裁員對企業員工的影響進行判斷。

分析留任關鍵員工

因為被裁員工根本都已離開，而企業的生產經營活動還要繼續進行，裁員對企業留任員工心理上肯定會產生一定的影響，而他們的工作勢必比以前增加或改換了新的工作職責。

分析主要關注于對留任員工特別是關鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業的承諾度，以及在今后保存員工的重點工作是哪些，當然也會包括具體裁員的經濟效果評估、過程中的經驗教育分析等。

緩解留任員工的焦慮

得出結果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應新的變化。美國管理協會〔AMA〕在1997年的調查結果說明：裁員后的培訓活動對組織的產出有重大影響。他們發現：與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產力而獲利。

幫助被裁員工再就業

裁員后續活動還包括：對被裁員工的培訓、再就業和處置工作。嚴格意義上說，企業與被裁員工沒有太多法律上的關聯性，但對被裁員工再就業的協助恰恰表達了企業的社會責任感，同時也是企業雇主品牌樹立的重要一環。一家負責任的企業，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業能力范圍內，在員工尋找新工作的過程中發揮積極的輔助作用。

而企業在雇用新員工時，是否優先錄用被裁人員，也是裁員結束后企業必須面對的一個問題。從法律上講，企業有優先錄用被裁員工的義務，但實際執行中往往不是這樣，企業需要在這方面進行一些考慮及采取相應的溝通策略。

最后，我們仍以“藍色巨人〞IBM公司創始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。〞

第五篇：企業的裁員管理

企業的裁員管理

有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護送受傷的心靈經過絕望的河流，到達一個能看到希望的地方。從過往的對職業操守的堅持和熱愛再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當試圖結束孤獨時發現自己終究還是屬于云端。

裁員是每個HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統并且擅長講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對于企業文化的傷害，但是HR就是這樣一個群體，不止經歷過招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經歷解雇員工的糾結和難以啟齒。

裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇，程序方法的制訂，相關措施的配套，決策的依據都是關系到裁員能否順利進行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導致裁員的矛盾激化或者引發沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業人力資源管理水平的高低。

如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關鍵要素又是如何定義的呢？就是經理人員與被解雇員工展開的-----漢堡深度溝通模式。

第一個溝通：信息傳遞階段。當面對一個要解雇的員工時，經理層應該單獨的和每位員工進行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時，更要有杜拉拉的真誠，設身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。

第二個溝通：保持適度的態度。對被解雇員工各樣的負面回應需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達過度的同情心，這樣只會加重他們的自卑感，會使員工更加充滿挫敗感，對未來迷茫困惑。

第三個溝通：影響管理階段。有的員工已經開始慢慢接受現實，希望尋求幫助。這個階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時給出職業發展指導。員工的情緒此時正處在恢復期，他們在重拾信心。這個階段溝通最重要的就是支持他們，同時提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。

另外，與解雇員工不可回避的工作是，關于解雇員工的經濟成本----補償金和賠償金如何清晰界定的問題。

《勞動合同法》的一個重大變化就是：勞動者一般不承擔違約金責任。一方面勞動者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經濟補償金。這無疑加重了用人單位的負擔。解除勞動合同涉及的賠償種類：

經濟補償金。如果用人單位主動提出解除勞動合同，則需要支付經濟補償金。即使是在用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協商一致解除勞動合同的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。

根據《勞動合同法》，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，如果用人單位在續約時故意壓低合同條件而導致勞動者離職的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。

代通知金。用人單位應該提前三十日以書面形式通知勞動者本人解除勞動合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動者一個月工資后，才可以解除勞動合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知勞動者，或者以一個月的工資為代價不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動者支付經濟補償金。

無法定理由解除勞動合同導致的加倍支付補償金。法律法規規定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動合同，但需要支付經濟補償金：

勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。

勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的。

勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。

如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動合同，則需要向勞動者雙倍支付經濟補償金。

除了相關的經濟賠償，裁員所帶來的負面影響的成本最大莫過于降低了員工對企業的忠誠度，企業雖然裁掉了不再需要的非核心價值員工，但同樣也會導致幸存下來的員工士氣大打折扣以及產生抵觸情緒，如何讓他們重新認可企業的組織文化？如何減少或者避免重點客戶流失現象？如何重新激勵和保留核心團隊，控制競爭對手向其拋出的橄欖枝導致人員流失？

所有企業對被裁員工的態度和行為，留職員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程相對透明，員工受到相應的尊重與重視，都會使他們的疑慮和擔憂降到最低，體會到企業的裁員行為是由于經濟性、結構性或優化性的原因，而不是對員工個人能力、自我價值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態度。

此外，當客戶得知合作企業由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對接工作的聯系人又已經離職，難免會對企業失去信心或者心懷疑問，而大多數企業的產品或者服務在行業中并非壟斷地位，有時會導致客戶試圖去尋找新的合作伙伴來滿足自己公司利益、價格、產品及服務質量等各方面需求，甚至有時他們不會主動詢問誰是新任聯系人，這時企業最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶信息，由接替他工作的員工主動進行客戶電話回訪，解答客戶疑惑，重點客戶采取直接面訪工作，盡快讓客戶熟悉了解并信任接替者。

鋼鐵大王卡耐基曾經說過：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內重新擁有失去的一切。”不可否認，核心團隊的重要性對一個企業來說，就是生命之源，在經歷完企業的裁員**之后，在日益嚴峻的行業競爭中，這類人群也會成為人才市場上的主要爭奪對象，怎么防止這種高端人才流失，是企業裁員后也不能忽視的方面，重新建立這類員工的薪酬體系，從長遠來考慮，保證他們除了獲得普通意義上的績效獎金，津貼，福利等，還能通過具有中國特色的員工持股，技術入股等一系列方式方法，把員工個人利益與企業經營發展捆綁在一起，這樣在無形中就建立起核心員工與企業之間的一些已經被破壞的心理契約，同時，對待留職員工，經理們應該盡快使他們清楚，公司會采取一系列措施以幫助他們應付增加的工作負擔、責任和壓力。由于人數的減少，每位留下來的員工都可能承擔比以前更多的工作，同時也會享受更多相應的回報。

除了最基礎的公平公正的報酬激勵體系，企業也應該及時利用員工幫助計劃（EAP），以人為本的企業文化，科學合理的職業生涯管理等方法重構員工的心理契約，盡量減少在特殊時期，由于競爭對手拋出的橄欖枝導致自己核心團隊的流失。

總的來說，企業的裁員有利有弊（），尤其在金融危機風暴下，有些企業因為市場萎縮，利潤下降，為了提高自身的競爭力不得不裁員減薪。對于被裁的員工，使他們充分了解企業裁員的動機緣由、被裁的標準及其過程，以及企業能夠給予的補償力度，使他們不會覺得自己完全處于被動的地位；對于留任的員工，裁員后帶來的不安和憂慮會影響他們的工作狀態，團隊協作，進而更加影響企業的凝聚力和競爭力。這些問題都需要企業管理者冷靜而深入的思考，企業只有正確處理裁員前的鋪墊，裁員中的公平，裁員后的安撫，積極消除留職員工的消極情緒，才有利于提高他們的積極性和主動性，實現留職員工與企業的共同發展，才能全面提升裁員企業的核心競爭力。