第一篇：淺談企業的裁員管理

有這么一種人，他們讓地獄變得可以讓人忍受，他們護送受傷的心靈經過絕望的河流，到達一個能看到希望的地方。

從過往的對職業操守的堅持和熱愛再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當試圖結束孤獨時發現自己終究還是屬于云端。裁員是每個HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統并且擅長講究人情，我們更不愿意解雇員工造成對于企業文化的傷害，但是HR就是這樣一個群體，經歷完招聘，雇傭和留住員工的喜悅之后，總要經歷解雇員工的糾結和難以啟齒。

“你想想，那些成就事業、改變世界的人，都是坐在你那位置的，正因為坐在那兒，那些人才有機會實現自己的夢想，現在，你正好有這么樣一個機會，你覺得怎么樣？”他就坐在你的面前，面帶微笑、態度和藹；他體諒你的心情，了解你的家庭；他為你計算各種得失，為你分析未來出路和技能發展。而被裁員的對象，或許會哭泣，或許會憤怒，最后卻都帶著希望離去。如果裁員不可避免，你是不是也希望遇到這樣一位裁員服務專家？

裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇，程序方法的制訂，相關措施的配套，決策的依據都是關系到裁員能否順利進行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導致裁員的矛盾激化或者引發沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業人力資源管理水平的高低。

隨著中國經濟全球化的快速發展并日益融入到國際市場的競爭機制下，企業更要把裁員管理作為企業人力資源的正常職能活動，要將裁員程序化，規范化，制度化，更要基于企業人力資源戰略去制訂系統的裁員計劃，完成一整套的人力資源管理措施。科學的人才退出機制，可以使裁員制度選擇范圍更大，操作更靈活。其中人才退出機制中內部創業，提前退休，技能培訓，調崗，自愿離職計劃都是裁員管理的有效補充。

如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關鍵要素又是如何定義的呢？就是經理人員與被解雇員工展開的-----漢堡深度溝通模式。

第一個溝通：信息傳遞階段。當面對一個要解雇的員工時，經理層應該單獨找專業人才，上一覽英才網。的和每位員工進行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時，更要有杜拉拉的真誠，設身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。

第二個溝通：保持適度的態度。對被解雇員工各樣的負面回應需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達過度的同情心，這樣只會加重他們的自卑感，會使員工更加充滿挫敗感，對未來迷茫困惑。

第三個溝通：影響管理階段。有的員工已經開始慢慢接受現實，希望尋求幫助。這個階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時給出職業發展指導。員工的情緒此時正處在恢復期，他們在重拾信心。這個階段溝通最重要的就是支持他們，同時提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。

正如商界大師羅伯特.萊克（RobertReich）談到裁員時所說：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。而信任是企業最有價值但也是非常容易消失的資產。”企業員工援助計劃（EAP），正是這樣的人道手段之一。同時，對待留任員工，經理們應該盡快使他們清楚，公司會采取一系列措施以幫助他們應付增加了的工作負擔、責任和壓力。由于人數的減少，每位留下來的員工都可能承擔比以前更多的工作，同時也會享受更多相應的回報。

另外，與解雇員工不可回避的工作，關于解雇員工的經濟成本----補償金和賠償金如何清晰界定的問題。

《勞動合同法》的一個重大變化就是：勞動者一般不承擔違約金責任。一方面勞動者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經濟補償金。這無疑加重了用人單位的負擔。

解除勞動合同涉及的賠償種類：

1、經濟補償金

如果用人單位主動提出解除勞動合同，則需要支付經濟補償金。即使是在用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協商一致解除勞動合同的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。

經濟補償金的計算，是應按勞動者在單位的工齡計算，每工作滿一年支付一個月的工資作為經濟補找專業人才，上一覽英才網。

償，六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。

根據《勞動合同法》，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，如果用人單位在續約時故意壓低合同條件而導致勞動者離職的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。

2、代通知金

用人單位應該提前三十日以書面形式通知勞動者本人解除勞動合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動者一個月工資后，才可以解除勞動合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知勞動者，或者以一個月的工資為代價不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動者支付經濟補償金。

3、無法定理由解除勞動合同導致的加倍支付補償金

法律法規規定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動合同，但需要支付經濟補償金：

勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。

勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的。

勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。

如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動合同，則需要向勞動者雙倍支付經濟補償金。

除了相關的經濟賠償，裁員所帶來的負面影響的成本最大莫過于降低了員工對企業的忠誠度，企業雖然裁掉了不再需要的非核心價值員工，但同樣也會導致幸存下來的員工士氣大打折扣，如何安撫將成為裁員之后企業面臨的重要問題。

所有企業對被裁員工的態度和行為，留任員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程透明，員工受到足夠的尊重與重視，都會使他們的疑慮和擔憂降到最低，體會到企業的裁員行為是由于經濟性、結構性或優化性的原因，而不是對員工個人能力、自我價值的否定。這樣留任員工更加容易接受裁員，而不是一味地采取排斥的態度。

此時，如果公司的人力資源管理人員或者專業的人力資源顧問輔助留任員工設計出更為清晰和適當的職業生涯規劃，幫助員工創造更長遠的就業能力，將企業的信任和期望明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時間內恢復信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作當中。將會更大激發員工的學習能力和技能提升。

找專業人才，上一覽英才網。

第二篇：企業的裁員管理

企業的裁員管理

有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護送受傷的心靈經過絕望的河流，到達一個能看到希望的地方。從過往的對職業操守的堅持和熱愛再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當試圖結束孤獨時發現自己終究還是屬于云端。

裁員是每個HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統并且擅長講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對于企業文化的傷害，但是HR就是這樣一個群體，不止經歷過招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經歷解雇員工的糾結和難以啟齒。

裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇，程序方法的制訂，相關措施的配套，決策的依據都是關系到裁員能否順利進行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導致裁員的矛盾激化或者引發沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業人力資源管理水平的高低。

如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關鍵要素又是如何定義的呢？就是經理人員與被解雇員工展開的-----漢堡深度溝通模式。

第一個溝通：信息傳遞階段。當面對一個要解雇的員工時，經理層應該單獨的和每位員工進行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時，更要有杜拉拉的真誠，設身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。

第二個溝通：保持適度的態度。對被解雇員工各樣的負面回應需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達過度的同情心，這樣只會加重他們的自卑感，會使員工更加充滿挫敗感，對未來迷茫困惑。

第三個溝通：影響管理階段。有的員工已經開始慢慢接受現實，希望尋求幫助。這個階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時給出職業發展指導。員工的情緒此時正處在恢復期，他們在重拾信心。這個階段溝通最重要的就是支持他們，同時提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。

另外，與解雇員工不可回避的工作是，關于解雇員工的經濟成本----補償金和賠償金如何清晰界定的問題。

《勞動合同法》的一個重大變化就是：勞動者一般不承擔違約金責任。一方面勞動者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經濟補償金。這無疑加重了用人單位的負擔。解除勞動合同涉及的賠償種類：

經濟補償金。如果用人單位主動提出解除勞動合同，則需要支付經濟補償金。即使是在用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協商一致解除勞動合同的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。

根據《勞動合同法》，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，如果用人單位在續約時故意壓低合同條件而導致勞動者離職的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。

代通知金。用人單位應該提前三十日以書面形式通知勞動者本人解除勞動合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動者一個月工資后，才可以解除勞動合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知勞動者，或者以一個月的工資為代價不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動者支付經濟補償金。

無法定理由解除勞動合同導致的加倍支付補償金。法律法規規定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動合同，但需要支付經濟補償金：

勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。

勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的。

勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。

如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動合同，則需要向勞動者雙倍支付經濟補償金。

除了相關的經濟賠償，裁員所帶來的負面影響的成本最大莫過于降低了員工對企業的忠誠度，企業雖然裁掉了不再需要的非核心價值員工，但同樣也會導致幸存下來的員工士氣大打折扣以及產生抵觸情緒，如何讓他們重新認可企業的組織文化？如何減少或者避免重點客戶流失現象？如何重新激勵和保留核心團隊，控制競爭對手向其拋出的橄欖枝導致人員流失？

所有企業對被裁員工的態度和行為，留職員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程相對透明，員工受到相應的尊重與重視，都會使他們的疑慮和擔憂降到最低，體會到企業的裁員行為是由于經濟性、結構性或優化性的原因，而不是對員工個人能力、自我價值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態度。

此外，當客戶得知合作企業由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對接工作的聯系人又已經離職，難免會對企業失去信心或者心懷疑問，而大多數企業的產品或者服務在行業中并非壟斷地位，有時會導致客戶試圖去尋找新的合作伙伴來滿足自己公司利益、價格、產品及服務質量等各方面需求，甚至有時他們不會主動詢問誰是新任聯系人，這時企業最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶信息，由接替他工作的員工主動進行客戶電話回訪，解答客戶疑惑，重點客戶采取直接面訪工作，盡快讓客戶熟悉了解并信任接替者。

鋼鐵大王卡耐基曾經說過：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內重新擁有失去的一切。”不可否認，核心團隊的重要性對一個企業來說，就是生命之源，在經歷完企業的裁員**之后，在日益嚴峻的行業競爭中，這類人群也會成為人才市場上的主要爭奪對象，怎么防止這種高端人才流失，是企業裁員后也不能忽視的方面，重新建立這類員工的薪酬體系，從長遠來考慮，保證他們除了獲得普通意義上的績效獎金，津貼，福利等，還能通過具有中國特色的員工持股，技術入股等一系列方式方法，把員工個人利益與企業經營發展捆綁在一起，這樣在無形中就建立起核心員工與企業之間的一些已經被破壞的心理契約，同時，對待留職員工，經理們應該盡快使他們清楚，公司會采取一系列措施以幫助他們應付增加的工作負擔、責任和壓力。由于人數的減少，每位留下來的員工都可能承擔比以前更多的工作，同時也會享受更多相應的回報。

除了最基礎的公平公正的報酬激勵體系，企業也應該及時利用員工幫助計劃（EAP），以人為本的企業文化，科學合理的職業生涯管理等方法重構員工的心理契約，盡量減少在特殊時期，由于競爭對手拋出的橄欖枝導致自己核心團隊的流失。

總的來說，企業的裁員有利有弊（），尤其在金融危機風暴下，有些企業因為市場萎縮，利潤下降，為了提高自身的競爭力不得不裁員減薪。對于被裁的員工，使他們充分了解企業裁員的動機緣由、被裁的標準及其過程，以及企業能夠給予的補償力度，使他們不會覺得自己完全處于被動的地位；對于留任的員工，裁員后帶來的不安和憂慮會影響他們的工作狀態，團隊協作，進而更加影響企業的凝聚力和競爭力。這些問題都需要企業管理者冷靜而深入的思考，企業只有正確處理裁員前的鋪墊，裁員中的公平，裁員后的安撫，積極消除留職員工的消極情緒，才有利于提高他們的積極性和主動性，實現留職員工與企業的共同發展，才能全面提升裁員企業的核心競爭力。

第三篇：企業裁員討論

辭退員工時應該注意哪些細節？

轉職輔導專家劉卓權先生針對記者所提出的“怎樣避免告知時的尷尬場面”提出了自己的見解。

一、最好不提員工的表現

特別那些與員工表現無關的裁員，只需強調基于經濟不景(或公司并購，或結構調整)的客觀原因才裁員，請員工不要懷疑自己的能力和表現，幫助他們正面面對；即使是因表現不好，也不要在這時候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。

二、不要承諾做不到的事

比如我幫你找一份新工作啦，爭取額外賠償啦等等，如果到時兌現不了則引起更大的矛盾。

三、不要過分安慰

比如，你還年輕，出去很容易找到工作等等，當事人聽來會覺得是風涼話。

四、不要過分辯護

不要一味強調這個裁員決定的正確性，這很容易引起爭論。

五、不要說自己的個人看法

比如說“其實我也覺得這個決定不妥的”、“我也不想你走的”之類的話，記住你是代表公司宣布這決定的。說這話出來既幫不了他，反而讓他心存讓企業收回成命的幻想，這不利于他坦然接受被裁員的現實。

六、不要談及其它員工

比如說這次裁員誰誰其實也受影響等等，這容易流言散播，動搖軍心。

七、宣布和面談時間不要過長

控制在15-20分鐘之內，把辭退的原因解釋清楚，時間拖得過長、話多必失，反而容易情緒失控。

讓員工心平氣和地離開

對話動機

年終歲末，許多企業都暗暗醞釀著裁員的計劃。年終辭退員工究竟利弊如何？如果年終或平常的裁員是不可避免，又如何在管理上讓離職員工心平氣和地離開、讓留下的員工怎樣不受消極影響？記者分別采訪了幾位知名中外企業的資深人力資源管理者，愿這樣的對話能對正在為裁員工作為難的HR經理人有所啟發。

嘉賓：饒 俊 安利(中國)人力資源部總監

徐佩欣 名盛集團董事副總裁

張廣忠 奧園集團副總裁

黃永東 新太集團人力資源部常務副總經理

許 勤 263.NET 廣州分公司HR經理 要點一：年終“敏感期”，成熟企業避免年終裁員

記者：每到年終的時候，許多上班族便人心惶惶起來，因為許多企業都在這個時候解聘一部分員工，你們公司是否也會在一年將結束的時候讓部分認為不符合企業要求的員工離開？

饒俊：年終是一個很敏感的時期，安利一般都不會在這個時候讓員工走人，今年一個都沒有，相反我們還會發很多獎金來鼓勵他們。因為年終裁員會讓員工感覺公司不想發他們應得的獎金，太沒人情味，這很打擊士氣。

張廣忠：我們一般不在年終的時候解聘員工，不想在年末的時候造成人事的振蕩，不想搞得年終了人人都有一個“鬼門關”的感覺。即使有一些員工在業績考核的時候不理想，我們還是先在內部進行重新的崗位調整。

黃永東：不光是年終，平常新太一般也極少辭退員工，我們有一套完整的績效考核體系對每一個員工進行考核，員工按自己的業績拿報酬，如果在較高的職位做不了，那降到較低職位拿低工資，員工覺得不合適了自動離職。我們也曾想過實行末位淘汰制，但我們有個觀點，排隊肯定有先有后，但如果大家都是優良的，91分的排在最后是否就有必要讓他們離開？所以沒實行。另一個原因是，辭退員工牽涉到賠償，這對于企業來說成本很高。

徐佩芬：我們辭退員工不會公式化，不會到年終了就一定要裁員。主要還是根據企業的經營狀況和發展需要，平常及時整合員工隊伍。

許勤：今年年底前，我們公司沒有裁員的計劃。

要點二：裁員需慎之又慎，“非如此不可”才考慮

記者：看來，你們所在的公司的員工今年不必太擔心這個年關難過。但作為一個企業，員工的流動總是正常的，包括企業作出一些辭退的決定，一般貴公司平常會在什么情況下讓員工離開？

張廣忠：我們一般不會輕易處理一個員工，我們堅持以人為本的用人理念，希望培養與企業共同成長的員工隊伍，而培養人才是需要很大成本的。辭退通常是兩種情況：一是他品行有問題，嚴重違反了公司的規定，另外是在績效考核過程中連續很低分，換了崗位后還是發揮不了。在奧園長期服務的員工一般是很少離開的，走的大多是工作時間較短，不適應企業文化的人。

徐佩芬：在我們看來，既保持隊伍基本穩定，但也要有進有出，這樣才能建設一個高素質的團隊。要作出辭退一名員工的決定是需要十分謹慎的：一種情況是連續兩年年終績效考評都不合格；一種是嚴重違規，這在公司員工手冊上有明確規定的；還有就是某些部門進行結構性調整時，比如前一段時間IT行業不景氣，我們下屬的IT公司進行戰略調整和人員整合。

饒俊：只有在有確鑿的證據證明員工犯了嚴重的錯誤，經過三次書面的警告之后，我們才會解雇員工。

許勤：網絡企業的業務變更是非常快速的，我們一般會根據業務的發展情況而作出人員調整決定，在業務轉型后，小部分員工不適應他所在的崗位，或者欠缺團隊精神，沒法融入團隊之中，就可能讓部分員工離職。

要點三：辭退要有嚴格的程序，避免不公正裁員

記者：在真要對員工作出辭退的決定后，你們公司一般要經過怎樣的程序？怎樣才

能保證這樣的辭退對員工本人是公平的？又使企業不錯誤地流失了人才？

徐佩芬：名盛集團屬下有房地產、藥業、IT等幾個不同產業的公司，每個公司都有人力資源部，但辭退的權限是收歸集團總部的，即使是辭退一名普通員工，這都需由集團總部作決定，為的就是避免員工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饒俊：在安利，真要處分或開除任何一名員工的程序都是非常嚴格的。如果有工作表現不佳或違規的員工，一般要經過三次書面的警告處分后才會被開除。而任何一次警告，并不是部門主管說了就算的，必須有確鑿的證據，而且必須由部門經理和人力資源部總監聯合簽署才生效。

黃永東：在新太，我們不希望采取辭退的方式讓員工離開，即使表現不佳，也給他很多機會。辭退前分幾個步驟，首先是部門負責人找員工談話，明確指出他的不足，通過自學提高自己的水平。經過一段時間如果還是不行，那這員工會被退回人力資源部，人力資源部與他詳談，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技術，希望去做銷售，我們在集團內部給他作崗位調整，有些人經調整后找到自己的位置，做得很出色。調整后如果還不行，再退回人力資源部，公司發基本生活費，讓他們到公司圖書館再自學，通過考核后再上崗。給足機會后，如果還是不行才作出辭退，真正辭退的情形其實很少，因為這過程中如果員工自己覺得不適合，就會自動離開。

張廣忠：在奧園下屬的項目公司中，每個月都有績效考核，如果有員工的考評連續不合格，那我們一般由人力資源部先內部調配工作，比如從本地調到外地，不適合管理崗位的調到技術崗位，或者在層級上下降一個級別，就像足球隊打不了甲A降到甲B。這過程中，部門主管、人力資源部也會找員工談話，指出他需要提高的地方。實在不行了，才考慮辭退。

要點四：溝通非常重要，要做到好聚好散

記者：辭退總是一件讓員工相當難受的事件，許多企業也因此常常有一些不愉快的情形發生，怎樣才能讓離職的員工心平氣和地離去？

張廣忠：關鍵在于良好的溝通，我們一般堅持“以和為貴”的原則，即使要員工走，也要清楚講明原因，同時按勞動法規要求作出補償。我們認為，離職的員工走了之后仍可以是朋友，讓他們走得心平氣和，山不轉水轉，以后可能還山水有相逢，走的員工也可以把企業好的精神、文化在社會上傳播。如果是中層以上的管理人員或工程師，副總、老總會跟他最后面談一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不適應的地方，鼓勵他今后找個適合自己的崗位好好發展，我們相信其實每個人都是有潛質的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我們除了按足《勞動法》規定作好補償工作，還十分注意不傷害對方的自尊心，我們會有針對性地、細致地跟離職員工談話，說明辭退的理由，了解他的困難，盡量給予幫助，比如寫推薦信等等。有時我們還會開一些歡送會歡送離職員工，前幾天我們就在白天鵝賓館開了一次，與一位IT公司的高層和其他幾位話別。事實上，不少離職的員工與我們還保持很好的關系，公司里有些活動還會請他們回來參加。公司實行人性化的管理，在員工任職期間給予他們良好的薪酬福利和足夠的關心，真到不得不解聘某員工時，多數員工也會理解公司的決定。

饒俊：正如上面已講的，我們真要辭退員工時，是有充足的證據的，而且經過三次書面的警告，員工走的時候也會走得心服口服。我們有一個FI-NAL INTERVIEW(最后面談)的制度，無論是自動離職還是企業解聘的，人力資源部都會與離職員工作深入交談。我們也開誠布公地談他在公司的好的表現和不足之處，以我們的經驗為他以后的職

業生涯提出些建議意見，甚至我們還為他提供再就業的幫助，因為人力資源部掌握很多獵頭的信息，曾經就有離職的員工是通過我們而找到新工作的。

要點五：裁員要有“預警系統”，盡量不搞突然襲擊

記者：現在被炒魷魚之所以令上班族心驚膽戰，往往是事前沒有任何預兆，一旦宣布被解雇，就要24小時、甚至只有1小時收拾東西走人，感覺像晴天霹靂一樣，是否應該讓被辭退員工有一種心理準備？

饒俊：之前讓員工有一種心理準備是十分必要的，這會減少一旦被辭時的激動情緒。我們平常經常給各部門經理講，大家平常不能總是做“老好人”，下屬有什么問題應該及時指出來，讓他們及時改善，嚴重的必須出具書面警告，不要等到忍無可忍的時候才爆發，要立刻炒人魷魚，如果這樣就容易引起很大的抵觸情緒。安利之所以有三次警告才開除的程序，就是要讓員工對自己表現的心里有數，即使面臨解雇也不會感到突然。

徐佩芬：我們一般不搞突然襲擊。如果發現有員工表現不佳，或者是公司業務調整而需要減員，事前我們都會私下找相關員工談話，給他們一些提醒，希望他能改進或選擇新的發展方向。如果是較重要崗位的高層人員，更會先私下充分溝通，即使是公司要辭退他，也可以讓他自己提出辭職，讓他能夠體面地離開。

許勤：作出辭退決定之前，一般是有預警的，部門主管找該員工談話，指出他表現不佳的地方(除非業務突然變更才會突然辭退，這是極個別的)。在IT企業，作出辭退決定，就要快刀斬亂麻，一兩天內就要該員工離開，因為技術人員都掌握了大量的數據資料，拖得太長了可能造成秘密外泄。

要點六：裁員影響“軍心”穩定，裁員后做好安撫工作

記者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企業中的員工往往不免有“兔死狐悲”的 感覺，同時還會擔心：這樣被炒的結局哪天是不是也會輪到我頭上？在裁員的過程中，怎樣才能安撫好留任員工的情緒？使他們不受負面影響？

饒俊：如果解聘一名員工，我們會在公司內作一定范圍的公告，這個公告的范圍視該被辭退員工的影響范圍而定。目的是讓員工們明白：為什么不得不解雇他，從而減少無端的猜疑和因猜疑而造成的團隊不穩定心理。同時我們還會給接任者作一個較詳細的說明，打消他坐到了“火坑”上的顧慮。我認為企業人力資源管理方法要更新，對人事政策、薪酬、解雇等適度透明，不要蒙著神秘的面紗，有神秘感就極易引起誤會、猜測，這對于創建一個良好的工作氛圍是不利的。

徐佩芬：因為解聘員工是有足夠依據的，因此我們會在事后對其它同事作一個說明，讓他們打消疑慮。另外，我們在人工成本考核上，員工的收入跟績效掛鉤，人數減少了，但工資總額并沒有改變，那么留下的人干完干好原來的工作后，每個人的工資收入其實是會提升的，這也使留下來的人更努力、更高效地工作。

許勤：的確，經過人事變動后對留下員工的安撫工作是十分重要的，我們公司一般會立刻與被辭退者關系密切的員工進行溝通，個別部門普通員工由部門進行整體溝通，如果是重要的人員離職，公司的領導就出面向大家作解釋說明，并同時談及公司今后的業務發展方向，公司所欣賞的員工的素質是怎樣的，讓大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁員要留足“面子”

年終話裁員

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設法將他們掌握的公司的有關材料、資料、設備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發生意外。

對話動機

“裁員”對于每個企業和在職人士來說，都是個敏感的話題，尤其是在年末這個敏感時期：大家都怕談到、聽到關于“裁員”的信息，怕帶來不吉利、聽到壞消息；經理人更“只字不提”或“壓根兒不去想”，怕動搖軍心，影響團結。

敏感并不意味著不能說。相反，如果我們能將敏感的東西擺在臺面上，正視它、重視它，也許，解決的途徑就多了、糾紛也少了、爭執也沒了。雖然我們的經理人是在“被逼”的情況下接受了我們的采訪，他們也不約而同地表示不方便公開姓名，但我們還是感受到他們“說話”的熱情和在該問題上尋求同員工相互理解、達成共識的努力及決心。

話題一：企業在怎樣的情況下需要裁員？

調查發現，有些企業想借助裁員來重整旗鼓，但結果卻是裁員后非但沒有制止虧損，反而導致單位的競爭力急劇下降，使單位更加無力。美國管理協會曾對500家裁員的公司做了調查，發現一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見提高。企業在怎樣的情況下需要裁員？

某通信設備公司總經理李先生：對于21世紀的管理者來講，裁員可以是一個比較容易見效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤的上升。這個道理聽起來很對，然而在一些已經裁員的單位里，似乎隱患和副作用也增加了。這就說明該單位的裁員效果并不理想。因此，企業裁員決不能因為看到其他公司裁員有了效益，自己也跟著盲目裁員，是否決定裁員應該根據本單位的實際情況來定。

一般情況下，當一個單位的現職人員數量超過所需要的人員數量，并對單位產生許多不良影響。如：成本上升(人頭費、辦公費等)；員工互相攀比，而引起矛盾；員工工作熱情不高；管理失去作用；單位的產出降低；各項補貼平均分到每個人手中，引起爭議(由于工作量不均)；福利費增加，等等。最為嚴重的是由于員工過多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業文化；以前在市場上的主動競爭力和單位內的互相激勵作用消失等。這些單位以前為了使員工都有事情可干，沒有按照因崗設人的原則，而采用了因人設崗的方法。這樣就使一部分崗位職責不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。這樣的企業，就到了非裁員不可的地步了。

某房地產公司總經理林先生：企業裁員的總目標是為了企業的進一步發展。在我看來，企業到了結構重組和降低運營成本的時候，是最應該裁員的。因為，企業結構重組是實現企業總目標的基礎子目標；而保持運營成本的平衡則是一個企業正常運作的關鍵。這兩方面因素直接關系到企業的利益和持續成長。在具體操作上，要求各級裁員執行人員尤其是人事經理要以企業結構重組目標優先，兼顧裁員成本目標和員工關系目標。

話題二：如何防范裁員帶來的額外損失？

一些企業反映，企業裁員后，一些員工為了表達對公司的不滿，會采取一些極端行為，如：放病毒、毀文件等。對于企業來說，如何防范員工因被裁后的種種過激行為，避免為企業帶來不必要的損失？

某管理顧問公司總經理張先生：企業在裁員的過程中，除了一定要根據國家有關規

定來制定裁員方案和被裁員工的經濟補償金預算外，在企業裁員方案實施中的安全防范措施也是相當重要的環節。我們公司的具體做法是：對相關執行人員進行培訓，明確操作程序；聯系、安排當地公安或保安人員協助，保證安全；備用車輛及司機、醫務人員待命；檢查會議、面談場所的環境安全情況，等等。

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設法將他們掌握的公司的有關材料、資料、設備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發生意外。

某通信設備公司總經理李先生：其實，在裁員前，企業就要做好企業相關人員及物品文件的安全預防工作。一些企業之所以會出現因員工的過激行為而帶來額外損失，主要是麻痹大意。我們公司的做法是：在裁員實施前，向裁員執行人員通報裁員中所需注意的事項；安排相關人員做好重要文件的備份工作。

裁員后，禁止被裁員工進入某些區域(一些網站在裁員時曾用過)；對一些個人攜帶的與企業成員相關聯的物品證件要及時收回。

話題三：裁員當中應該注意到哪些問題？

不同的企業有不同的處理裁員方法，這不僅是企業管理者管理手段的體現，更是企業文化的寫照，哪么裁員中應該注意到哪些問題呢？

某大型超市總經理陳先生：裁員對誰來說都是不愿意接受的事情，所以在做此項工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。在我看來，一個優秀的企業管理者在裁員時應當控制火候，做到：

1、時機裁人。裁員應該選擇合適的時機。管理者千萬不能在還沒有找到合適的接替人選時，就將這個人裁掉。如果貿然裁員，肯定會對工作產生影響；

2、體面裁人。管理者若想要裁某個員工，可以采用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動提出辭職的；

3、借聘裁人。現在不是有“裁員服務公司”嗎？管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說，管理者可以介紹裁員服務公司等中介機構來同他聯系，為他介紹第二家公司，這樣，被裁的員工就會覺得自己不是“無用”的人，“此處不留人，自有留人處”。

某房地產公司人力資源總監林女士：裁員是一個無情的行為，企業應盡可能照顧到人情。例如：注意保證個人隱私，只有經理和人力資源代表參加談話，忽略這一點會讓員工變得敏感；要尋求反饋信息，充分與員工交換意見，不能一意孤行；注意語氣，謹慎措辭，保持一種誠懇、同情的語氣，但同時也要堅定；創造友好的氣氛，對員工未來職業的發展給予鼓勵，甚至企業可以為員工的再就業進行推薦。另外，在裁員時也要掌握技巧：如選擇正確的時間，一般在一天或一周的開始較好，最糟的時間是在周末和假期開始之前；在談話時要表達清楚，言簡意賅，拖長時間往往會給員工以討價還價的錯覺。

話題四：企業怎樣對自己的裁員計劃進行管理？

一些企業在裁員后，發現裁員的結果同當初企業的初衷有很大的出入，一些甚至出現裁錯人或者裁得太多人，造成人才流失的惡果。企業怎樣對自己的裁員計劃進行管理和清晰裁員目標？

某管理顧問公司總經理張先生：裁員標準和依據的制定是要解決企業裁員時讓誰走和讓誰留的問題，是企業裁員時必須重視的問題，裁員標準必須符合三個要求：

1、留住企業核心員工和優秀員工，不能因裁員使企業重要人才流失；

2、裁員標準可以成為裁員執行人員進行裁員溝通時的政策依據，也就是說要公平、公開、公正，不能成為暗箱操作的工具；

3、符合標準的人數要和目標人數相符。

很多企業的裁員標準以績效考核作為依據，這是一個很好的辦法，實際上年齡、學歷、工齡等可以作為裁員依據去執行，可以根據某種指標制定出復合標準。

某大型超市總經理陳先生：這個問題的出現，很大程度上是因為這些企業缺乏清晰的裁員目標，和在裁員的過程中沒有對執行部門、人員的工作進行有效的評估。我們的做法是，在裁員時就裁員的相關目標給人事部門和業務部門的執行者制定計劃目標，裁員完成后進行檢查評估，檢查重點是：裁員是否按時完成；裁員成本是否比較高；裁員后員工滿意度是否下降。

對裁員執行人員進行目標管理，有利于促進裁員人員細致踏實的工作，避免草率行事。

話題五：裁員時，如何與員工有效溝通？

在裁員的過程中，很多企業因為和員工及各級主管部門溝通不夠或不到位，造成被裁員工反應特別大、留下的員工人心惶惶，以致給企業留下不少后遺癥。企業在裁員時，如何與員工進行有效的溝通？

某食品制造公司人力資源總監張小姐：裁員成功與失敗的區別是，成功的單位早已預見到裁員必然會引起員工的反感，所以事先就做出對可能發生問題的種種設想和對策，并在裁員上采用讓廣大員工理解的方式。這樣，裁員工作就可能成功。反之，失敗

的單位由于對裁員這一人力資源變化事先沒有作周密的考慮和設想，沒有預見會出現什么事情和可能的后果，更沒有想到應該準備些什么對策，所以當裁員開始時，很可能就會進入到僵化的狀態，使局勢變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會產生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發生。

某投資集團人事經理駱先生：大規模的裁員對企業和員工來講都是不愿意做，但又不得不為的事情，對員工的個人感情和情緒有影響是不可避免的，但要盡可能將這種負面影響降到最低的水平，因此，裁員溝通計劃要以員工關系目標為基本目標，我們公司在裁員時會做如下溝通：

(1)充分發揮企業黨委，職代會、工會的溝通渠道作用，爭取聲音一致，多頭溝通，形成合力。

(2)基本溝通形式可以分為動員會、個別談話、小組溝通等。

(3)溝通的主題以關心為主，一般員工比較關注補貼標準的問題，因此要求裁員執行人員對各級裁員政策要爛熟于心。

(4)警惕歧視性、同情性溝通的出現，多突出被裁員工的共性。而不是多關心他們個人情況，以免讓員工有較大的挫折感。

值得借鑒的裁員方法

年終話裁員

日本大和運輸公司到今年夏天時合同工人數首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業還大大增加了合同工的人數，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。

因裁員而引發的勞動糾紛主要集中表現為：A、拖欠工資；B、不給予經濟補償或者經濟補償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規定參加社會保險，如少報工資額等。

不同的企業有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下崗比例激勵制，還是以前的定額淘汰制，只要是適合企業需要、符合企業文化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的一些知名企業的裁員方法：

自愿離職裁員

在過去5年中，日本每100家企業中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。

今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。根據這項計劃，接受自愿離職計劃的員工根據服務年限，將獲得不同的補償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對公司的信心。另一個重要原因是不愿傷了員工的心,經濟不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經濟好轉時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。當然，公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動選擇離職，拿著公司的補償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個人財兩空的無奈局面。

用自愿減薪代替裁員

裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認為公司的做法有人情味而進一步增加凝聚力。向下派遣式裁員

把員工派到分公司或者生產第一線也是一個辦法，日本電信電報株式會社(NTT)正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機會。這不僅不會影響到公司的穩定，還很好地維持了企業文化。

用合同工代替正式工

日本大和運輸公司到今年夏天時合同工人數首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業還大大增加了合同工的人數，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。

培養員工競爭力

GE公司也進行過裁員，但由于它們的培訓工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對GE這樣的公司而言沒有太多的負面影響。我國的企業有必要學習GE公司，平時就要十分重視員工的培訓，使員工成為復合型人才，不至于因為裁員而走投無路。

張海峰(張先生)：企業裁員專家、上海勵德管理顧問有限公司總經理。

周崇宇(周)：廣東縱信律師事務所律師。

對話動機

很多企業在裁員后，留下了一大堆棘手的問題，這些問題困擾著企業的正常經營。其中，因法律問題引起的企業和員工的糾紛是最突出的，很多企業的人力資源經理為此苦惱不已。

對話·避免糾紛

企業裁員如何避免法律方面的糾紛 哪些方面容易引起糾紛？

記者：近年來，因裁員而引發的勞動糾紛主要集中在哪方面？原因何在？

周：從我們以往接觸的裁員糾紛中，我們發現因裁員而引發的勞動糾紛主要集中表現為：A、拖欠工資；B、不給予經濟補償或者經濟補償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規定參加社會保險，如少報工資額等。一些法律不允許的做法也容易被企業或員工忽視，如裁員的企業沒有提前30天通知員工；經濟補償中的月平均工資未按照終止合同前12個月的總收入(包括基本工資、獎金、各種補貼、加班費等)均值計算等。

張先生：本人認為，因為裁員而引發的勞動爭議主要與下列因素有密切關系：

1、勞動法及配套法規的普及程度不高；

2、一些企業的管理制度及管理程序的合法性值得懷疑；

3、雇員的素質不高、法制意識不強；

4、企業管理人員處理問題的能力不高；

5、很多企業的經營狀況不佳以及沒有一套合理的經濟補償辦法。

怎樣避免引起裁員糾紛？

記者：為什么會有這些糾紛？應怎樣才能避免？

張先生：主要是因為一些企業在進行裁員的過程中，沒有按照法律、法規，形成一套合法的裁員程序。目前在國內，企業裁員的程序一定要根據《中華人民共和國勞動法》的規定來制定。我國政府關于企業經濟性裁員的法律、政策及法定程序主要是根據勞動法第27條規定和勞動部(1994)477 號文件對企業減員的法定程序。

一個完善的裁員程序應該是：證明情況(向企業工會說明或向員工說明)——提出裁員計劃(裁員的理由、被裁減人員的名單、裁員時間、裁員步驟、經濟補償辦法)——征求工會意見(提取意見、修改和完善)——向當地勞動行政部門報告(報告裁員計劃以及工會的意見、聽取勞動部門的意見)——公布和執行(公布裁員計劃、給被裁人員辦理解除勞動合同的手續、支付經濟補償金、出具裁減人員證明書)。

周：本人認為，引起這些糾紛主要是企業對勞動法的理解或貫徹不徹底。《勞動法》對于企業裁員的具體法規有：第27條、28條、29條。對于這些硬性規定，一些小型企業，尤其是家庭作坊式企業、家族式企業往往都視而不見或鋌而走險，因此，造成糾紛就在所難免了。

員工怎樣在被裁時維護正當權益？

記者：從員工的角度，當自己覺得企業的裁員不合理時，應如何維權？

周：被裁員工如對企業裁員不滿，應根據勞動法及相關法規，看其是否按法律規定辦、是否按合同辦，如果有違法的，則可直接與企業主管勞動認識部門交涉，當不能達成協議，或不滿企業的答復應在60天內向主管的勞動仲裁委員會申請仲裁；對仲裁裁決不服的，可以在收到仲裁裁決書之日起15日內向人民法院提起訴訟。

張先生：首先，要在簽訂勞動合同時注意保護自己的合法權益；其次，要注意收集證據如保管好勞動合同、工資發放單、獎金補貼單、加班記錄等。勞資雙方依法辦事是避免糾紛的根本辦法。

第四篇：企業裁員100天

企業裁員100天

裁員挑戰

2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業涉及到內資公司。

沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業員工們如此深切地感受到：自己平日視如雞肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領、小資們不斷落馬，員工對工作的平安感和對公司的信任度也正在持續受到挑戰。

面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰，公司管理層有必要掌握更專業的裁員知識和方法。

作為一家在人力資源管理領域有著資深專業經驗的咨詢公司，華信惠悅提出了“裁員100天〞的概念。

華信惠悅的方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規劃、事中執行和事后整合三個階段。在前30天，重點關注整個行動的分析、規劃與安排；中間階段，重點在于對前期方案的執行與控制、調整；最后，就企業前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導未來的工作。

裁員是一項系統工程，管理者必須關注整個行動中的關鍵點，穩健執行，及時控制。

而更進一步，會發現：企業在裁員過程中所受到的阻力通常與企業文化建設的好壞成反比。

于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠表達出一個企業的文化。

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責任編輯：鄧羊格

怎樣進行裁員規劃？

企業在裁員規劃時，需要確定以下幾個關鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排〔開始與結束時間〕、執行人員及可能的風險分析。

裁員目的決定裁員類型

不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結構型裁員、經濟型裁員和優化型裁員。

結構型〔戰略型〕裁員，主要是由于行業、技術和公司戰略開展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發生在企業業務收縮或合并時，表現形式是整個工廠或分支機構甚至業務部門、事業部的關閉。

經濟型裁員，是旨在提高企業運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現形式上一般不會是整個工廠的關閉，而是按照部門、人員的比例，以及經過分析的員工勞動生產率進行縮減。

優化型裁員，那么主要關注員工的績效，裁減那些業績表現不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業對內部的人力資源正常優勝劣汰的表現形式。這種裁員方式最直接的表現形式，出現在那些對員工績效考核結果進行強制分布的企業。績效考核結果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結果排序，強制性地找出績效表現最差的一小局部人。不管企業是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

這種裁員方式的初衷是在企業內營造一種人人爭先的工作氣氛，但使用不當的情況下也有很大的負面效果，例如：對員工忠誠度和平安感的影響，所以企業要根據自身的情況謹慎采用。

而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結構型裁員、經濟型裁員。

戰略型裁員：進行結構性分析

對于戰略型裁員，公司戰略的轉變需要各個部門的營運策略來配合支撐。相應地，人力資源戰略必然也面臨調整：這種調整需要管理層對公司的戰略與人力資源現狀進行系統全面的審計分析，找出企業現有的人員結構、數量與新戰略所需要求的差距，相應地做出滿足要求的方案，缺乏的按要求補齊、充裕的進行轉崗或裁員。

同時，由于企業戰略的轉變，戰略型裁員極有可能會影響到企業人力資源管理的各個模塊〔見表1〕，將這些模塊進行調整配合。

表1：不同企業戰略對人力資源管理各模塊的要求

戰略

模塊

本錢領先

差異化

專業化

以本錢優勢贏得競爭，有較強降價能力

以產品特殊性贏得價值，利潤率相對較高

只在某一特定市場針對目標客戶參與競爭

招聘

內部培養為主，外部招聘以初級職位為主

外部購置為主，中高級職位關注外部招聘獲得

介于兩者之間

崗位

詳細具體的崗位職責說明書，強調人對崗位的適應性

寬泛的崗位設置，經常出現因人設崗的情況

薪酬

基于崗位的薪酬體系，關注內部公平

為人的能力和績效付薪，關注外部競爭力

績效

關注于過程、年資等因素，績效考核是一種監管工具

關注于創造和靈活性、工作結果，績效考核是員工職業開展工具

培訓

關注于工作相關的培訓

以團隊和職業開展為根底的培訓

經濟型裁員：進行技術性分析

對于經濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術性問題，即關注于分析勞動生產力的提高將直接影響哪些部門，及相應產生的冗員數量和處理方法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。

人力資源戰略決定裁員標準

裁員規劃過程中最核心的局部，是裁員范圍的選定標準。影響范圍標準的首先是公司的人力資源戰略。

從根本上說，人力資源戰略分為“購置〞和“培養〞兩種。所謂“購置〞就是從外部人才市場招聘；而“培養〞，那么關注于在企業內部對既有人員進行投資與任用。

奉行不同的人力資源管理戰略，必然導致裁員決策做出的不同，以及范圍標準確定的差異。

“購置〞型企業裁員較直接

以購置為主的企業，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，根本就是哪些部門充裕，哪些相關人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉崗或培訓待崗。

在實際的操作中，往往采取簡單的根本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內完成離職通知和面談，讓員工在企業的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯系等剛性措施。

“培養〞型企業裁員較變通

以培養為主的企業，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現有員工進行了大量的投入，員工的流失會導致公司資產的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的局部未履行，可能會導致這些員工對公司信任的危機而流失。

因此，這些企業會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的方法，如：轉崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關注如：進入公司的時間、在公司內部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關的指標。

對于這樣的企業，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。

一家以培養員工和關注企業內部人才開展著名的跨國公司在不得不進行戰略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名的方式，在一定期限內主動提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補償金，其中包括：N+3至N+6不等的根本離職補償金〔N為企業效勞年限，按級別給予不同的加值〕，累積住房公積金的一次性提取〔原本要到一定效勞年限方可提取〕，以及社會和醫療保險的延長繳納和享受等。

在第一輪志愿結束后，才開始以績效為考核標準，選擇那些被裁員工，相應的補償方案也不像前一批那樣優厚。

最后，該企業為員工提供一定的就業輔導、培訓和再就業輔助行動，以幫助離職員工盡早實現再就業，減少裁員給員工帶來的心理障礙。

這種方法不僅使該公司在業界贏得了信譽，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護了企業的雇主品牌，成功地將裁員在企業社會形象方面的負面影響降到最低。

裁員也需要“SMART〞目標

裁員標準確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標。像我們在績效管理時做工作目標設定一樣，裁員也要制定“SMART〞目標，所謂“SMART〞目標，是英語中五個單詞的代表，要求目標到達：具體、可衡量、可達成、相關和有時限。符合要求的“SMART〞裁員目標如：在2005年年底之前，完成裁減生產部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差〞的全部人員，及局部“較差〞的員工，預算控制在年初的水平內。

對于比擬復雜或規模較大的裁員行動，甚至在總目標的根底上，要制定分階段的目標，以指導和控制行動的進行。這就像打一場大戰役，在戰略確定的根底上，要有具體目標，幾個小戰役的勝利代表著大戰役的成功，進而完成階段性的戰略目標。

制定百日裁員方案表

目標制定之后，就是做好行動方案這一關鍵步驟。

這一步是前面規劃或者說小戰役的具體落實，主要實施方案要有工作內容、預算、溝通方案、裁員執行的標準及方案、法律問題處理等。其中任何一項工作的失誤都有可能導致整個行動的失敗〔見表2〕。

表2：裁員百日方案

日期

主要內容

負責人

第1-30天

規劃

1-5天

確定裁員目標

總裁、人力資源部負責人

1-5天

選定裁員標準及范圍

總裁、人力資源部負責人

3-10天

進行裁員本錢測算

人力資源部

3-10天

確定周期及時間

總裁、人力資源部

11-15天

完成執行方案

總裁、人力資源部

11-20天

確定溝通方案、相關文件、法律文件、執行人員及意外事件處理預案

總裁、人力資源部

16-18天

中高層管理者裁員方案溝通

總裁、人力資源部

18-20天

執行方案的最后審視

總裁、人力資源部

15-25天

裁減人員名單確定

人力資源部、相關部門主管

21-25天

裁員方案及實施方法培訓

總裁、人力資源部

21-30天

開始裁員初期的第一輪溝通

總裁、人力資源部

第31-70天

執行

31-70天

按方案實施多輪溝通

人力資源部及相關部門

按需

第一輪裁減

相關部門

按需

簡要分析前一輪工作成果

人力資源部及相關部門

按需

第二輪裁減

相關部門

第71-100天

總結分析

71-80

進行員工意見調查并分析結果

人力資源部

71-80

對裁員的直接效果進行分析

人力資源部

81-100

就員工調查的結果進行相應的培訓

人力資源部、相關部門

90-100

對裁員效果進行總體分析評估

總裁、人力資源部

目前我國采取的措施主要是企業與員工協商解除勞動合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關法律規定，做到不違法；另一方面，在執行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

在賠償方案的設計上，企業要關注兩個方面：企業本錢和員工承受能力。從企業本錢的角度看，當然是盡可能的節約，但這與員工的心理恰恰是一對矛盾：企業對員工補償得越少，員工失業過程中承受的心理壓力就越大。雖然優厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業有責任將這種傷害盡可能地減到最小。

在具體的方案設計上，法律規定的最低要求是N+1的方案，也就是以員工為企業效勞年限為根底〔N〕，再加上一個月的提前通知補償金，這是使企業完成當時通知當時請員工走人的最低要求。除此之外，也有企業會用N+2或更高的方案請員工離開，這主要與企業的戰略和本錢相關。理論上講，越高的本錢，帶來的阻力相對越小。但這個加值也不可能無限增高。方案中的付薪根底，法律并未嚴格規定，一般企業是以員工的根本工資為根底來計算的。優厚的方案表達在企業可能將基數擴大到變開工資、社會保險、上獎金等，還有的企業會另外增加一些福利和津貼補償。最后，有的企業在該方案上，可能根據員工級別或其它因素〔比方離職的時間等〕乘以不同的系數，系數的起點是1，最高一般不會超過1.5，以表達企業對員工最后的關心與幫助。

而企業在制定裁員方案時，也要對被裁員工整體的本錢進行測算，尤其要注意一些特殊員工的處理，如：在醫療期內、距法定退休年齡五年內的員工等，以求事先對總預算進行合理規劃與控制。

分析裁員的可能效果

規劃的最后工作，是對裁員的可能效果進行分析。這種分析不僅包括對整體目標完成后可能的結果分析，也包括每一個分步中的效果分析和一些備選方案。嚴格來說，總體后果應該是在規劃的最初階段就已經開始，而突發事件的處理方案在制定行動方案階段也有所涉及。

之所以在最后提到效果分析，是為了在執行方案前，再系統地對裁員行動做一個分析，以利行動期間做到切實執行、有效監控和自如應對。

在效果分析中，尤其要關注裁員可能帶來的負面風險和行為，以及為可能的風險準備應對方案。經驗說明：裁員可能會引致一些員工的過激行為，如對裁員執行人員的人身威脅與傷害，到相關的主管部門、新聞機構或政府部門上訪，以及靜坐、游行等活動。為此，企業在進行裁員前最好對被裁員工進行深入的分析與研究，必要時引入一些心理或管理方面的專業機構介入，采用分批進行、心理輔導等相關方法和手段，減少物理上的沖突。

同時，企業也要在方案設計中嚴格執行相關法律法規，不能為了節省本錢而做違法的事情，使裁員做到有理、有利、有節。畢竟，即使有很大可能帶來股票價格的上升，對企業內部人員來說，裁員都不是一個完全積極的事情，對人的感情更可能造成很大的傷害。

我們常說：謹言慎行。在裁員的問題上更要這樣處理。

在真正完成裁員方案之前，管理者們要盡可能防止對員工說不負責的話，減少企業內關于員工裁員的流言。在行動之前，更是要將分析的功夫做足，將行動的不良影響減少到最低。

責任編輯：鄧羊格

怎樣落實裁員方案？

培訓所有執行人員

在落實裁員過程中，首先要提到的是對執行人員的培訓。培訓方案是在前期規劃過程中就做好的。

培訓的目的是使裁員對內對外溝通的口徑一致，執行方法一致。

培訓的參與者包括：公司高層領導、人力資源部的人員、市場公關部人員、裁員涉及部門領導及一些相關部門的負責人。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現信息的缺失或不對稱。

“非旁觀者〞的角色有利于企業以一個面孔辦事，不會出現“事不關已，高高掛起〞的問題。

同時，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現的問題，及時進一步修正，防止問題。

進行充分的裁員溝通

其次就是重中之重的溝通了。在心理學上有一種說法：當人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面屢次數地進行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產生的負面影響。在內部的溝通較為充分之后，再開始采取實質性的行動。在整個溝通過程中，特別要注意：發布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規渠道與員工進行溝通，防止非正規渠道的謠言和猜想造成公司內部的不穩定。

一家國際制造企業在決定某一事業部組織架構調整后，立刻開始對員工進行不斷地溝通，從企業總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業部總經理、中國區人力資源總監、中國區事業部的總經理和人力資源總監，不斷地對員工宣傳組織架構調整的原因與改革方向，并且與部門直線經理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國內某些企業事前秘密進行設計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法，這家企業在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

保護企業商業秘密

對于高科技企業及一些核心技術決定企業命運的企業，從員工入職時就應該簽訂商業秘密的保密協議。

如果沒有，在裁員時準備相關的保密合同并確認簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業在商業秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權。

也有些公司在裁員時會增加競業禁止合同，約定禁止員工為競爭對手公司各種形式的效勞，防止被裁員工到競爭對手公司工作，給企業造成損失，但相應會給予一定的賠償金以補償員工的損失。

商業秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權利人帶來經濟利益、具有實用性并經權利人采取保密措施的技術信息和經營信息，主要包括：核心技術、專利、關鍵生產流程、主要客戶資源等。

處理好程序性事務

在執行裁員的過程中，一定要處理好相關的程序性事務，包括：核算離職補償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統一合法的補償金支付方案，以及標準的離職面談指導。

同時，人力資源部要幫助監控程序的公平性，防止裁員成為挾私報復的工具。

按部就班執行方案

最后，就是要盡可能地依照原方案按部就班地執行。因為前期的規劃活動很充分，所以方案還是相比照擬科學完備的。在執行過程中，要嚴格落實，加強監控。出現問題及時解決，啟動相應的預案。

責任編輯：鄧羊格

怎樣進行裁員后續工作？

裁員行動完成之后，在70

天左右的時間，需要對行動進行一次分析，有條件的可以參加員工觀點調查，以從定量和定性指標上就裁員對企業員工的影響進行判斷。

分析留任關鍵員工

因為被裁員工根本都已離開，而企業的生產經營活動還要繼續進行，裁員對企業留任員工心理上肯定會產生一定的影響，而他們的工作勢必比以前增加或改換了新的工作職責。

分析主要關注于對留任員工特別是關鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業的承諾度，以及在今后保存員工的重點工作是哪些，當然也會包括具體裁員的經濟效果評估、過程中的經驗教育分析等。

緩解留任員工的焦慮

得出結果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應新的變化。美國管理協會〔AMA〕在1997年的調查結果說明：裁員后的培訓活動對組織的產出有重大影響。他們發現：與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產力而獲利。

幫助被裁員工再就業

裁員后續活動還包括：對被裁員工的培訓、再就業和處置工作。嚴格意義上說，企業與被裁員工沒有太多法律上的關聯性，但對被裁員工再就業的協助恰恰表達了企業的社會責任感，同時也是企業雇主品牌樹立的重要一環。一家負責任的企業，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業能力范圍內，在員工尋找新工作的過程中發揮積極的輔助作用。

而企業在雇用新員工時，是否優先錄用被裁人員，也是裁員結束后企業必須面對的一個問題。從法律上講，企業有優先錄用被裁員工的義務，但實際執行中往往不是這樣，企業需要在這方面進行一些考慮及采取相應的溝通策略。

最后，我們仍以“藍色巨人〞IBM公司創始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。〞

第五篇：企業裁員風險控制

第一講 面臨危機的管理對策與控制用工成本的方法

一、面對危機的管理對策

在金融危機的影響下，企業經營困難，經營業績持續下滑。減少成本便成了企業生存下去的首要選擇，而減少人力資源成本便成了最有效、快捷的手段，因此在這半年間，“裁員”、“減薪”“休假”等詞匯頻頻見諸報端，受到了企業和媒體的普遍關注。企業普遍關注的問題主要集中在以下三個方面：

（一）能不能裁員？怎么裁？如果裁員，企業將承擔多少成本？

（二）企業先不裁員，而是降薪，但是能不能將？怎么降？

（三）能否通過縮減工時來降低成本？

裁員、減員、降薪等這一系列的舉措主要是為了控制人力成本。但是，裁員、減員、降薪的條件及程序非常嚴格，操作不慎則會給用人單位帶來巨大用工風險。甚至一些企業的做法違反了《勞動合同法》的規定，因而受到法律的制裁，而且對企業的聲譽帶來負面影響。在控制人力成本的過程中，企業的做法可以概括為以下幾種：

做法一：公司給所有員工發一張通知，內容為：由于受金融危機影響，公司經營困難，所以，從明天開始，公司與名單中的員工要解除勞動合同關系，公司將支付所有的法定的補償，補償以N+1的原則支付。N就是指的是工作年限，1指的是提前一個月通知，也就是說公司沒有提前一個月通知員工，所以公司要加付一個月工資，就相當于提前一個月通知了員工。

很多公司都采取這種方式，有的公司采取的標準高一些，N+2或者N+3，然后就與員工解除了勞動合同。這種做法正確與否值得到大家思考。

做法二：公司取消獎金、午餐補貼等，并且基本工資降低10%。這是目前多數公司采取的控制成本的措施。

做法三：公司給某位員工發出通知：從明天開始休假，休假期間沒有工資，這屬于強制性的無薪休假。更有甚者，某些公司將這種強制性的無薪休假頂替員工每年享有的帶薪年假。

企業這種做法已經明顯的違反了《勞動合同法》的規定，企業的法律風險加大。目前，在我國很多企業都存在法律意識淡薄的情況。從人事經理到公司，甚至到公司的法律部都沒有深刻的了解《勞動合同法》的相關內容。管理者完全按自己的概念去管理，而忽略了勞動法律風險，也就不具有防范這種風險的意識。這種風險最終可能會演變為企業的成本，而且成本增加的幅度要遠遠高于人力成本的減少。這樣的結果，曾經在2005年西門子手機部門裁員時出現過。百度公司的軟件事業部、聯想集團都曾出現過類似的問題。

那么，面對金融危機的沖擊，企業如何通過合法的、規范的操作，有效的降低企業經營成本？

（一）開源

開源是指在面對危機的時候，要找到新的市場增長點，提升內部的管理效率，找到更多的這種增長機會，幫助企業度過危機。其中主要包括業務的調整、產品調整和市場調整等。開源這種方法是企業面對危機時所采取的積極措施。

（二）節流

節流指的是控制成本。開源是要增加企業的市場份額，而節流則是要降低成本。

相對而言，開源也就是開拓市場需要具備較多條件，企業的管理者要敏銳的洞察并抓住市場機遇，因此好多企業很難找到開源的方法。而“節流”實施起來則相對容易，而且見效較快。所以，在面對危機的時候，大多數的企業往往采取的是“節流”的做法。

“節流”這種做法主要從以下兩個方面來控制成本：（1）廣告、辦公等運營成本的控制。這部分成本沒有涉及人的因素，因此在實施的過程中法律風險小，相對比較安全。（2）人力資源成本的控制。在一個企業的人力資源成本中，員工的社保、工資、獎金和福利占的比重很高，因此，很多企業在做節流的時候，主要把控制成本放在了人力資源成本的控制上。企業正確的做法應該是先控制營運成本，之后才是控制人力成本。

二、控制用工成本的方法（上）

在做人力資源成本控制時往往有以下幾種方法：（1）裁員；（2）減員；（3）降薪；（4）休假。

其中，裁員和減員共同的作用就是最終導致個公司的人數減少，繼而降低工資、社保、福利等成本。但是，降薪只是縮減工資標準來降低成本，這種做法保持人員數量不變，主要是考慮到企業將來還有機會東山再起，因此要保證人員的儲備。而休假則是通過減少工作時間來減少工資以及其它一些相關費用的支出。

在這四種方法中，裁員和減員是企業用的較多的方法。其中，裁員的法律風險最大。裁員的四個特征：

特征一：裁員是基于企業的原因去解雇，而非員工的原因。

裁員基于企業的原因主要有兩大類：第一類是企業的經濟性的原因，也就是企業的經營情況惡化，資不抵債，在這樣的情況企業必須裁員。第二類是企業進行結構性調整的原因。這主要是指企業發生合并或者是企業部門之間進行了整合，在這樣的情況下，企業也是要裁員的。

第二講 控制用工成本的方法與案例分析

一、控制用工成本的方法（下）

特征二：裁員是由企業單方做出的，而非雙方協商，也非員工提出。這種做法由企業單方面決定，事前也不需要征得員工的同意。

減員的做法往往不是單方的，主要有兩種：第一種是勞動者辭職，是勞動者主動選擇離職。最近的一則報道體現裁員和減員的區別。報道稱某一家上海的企業由于受經濟危機的影響，為了控制成本決定把企業搬至河南的鄭州，搬遷之后，多數員工不愿到鄭州工作，就紛紛辭職。在這種情況下，員工以個人的原因辭職，企業是不需要賠償的。反之，如果員工是以企業沒有按照原先合同約定的在上海上班履行合同而提出辭職的話，企業就要提供一定的補償。但這種情況下不是裁員，而是減員。裁員必須是企業提出的，是單方的行為，而不是雙方的。

受金融危機的影響，媒體頻頻報道一些知名外資企業裁員，但是這些外資企業的裁員行為，并非法律意義上的裁員。因為這些企業在裁員之前會先和員工協商解除勞動合同，如果員工認同了公司的賠償方案，便與公司簽訂協議書解除勞動合同，這種方式叫做協商解除勞動合同，而不是嚴格意義上的裁員。在面對危機的時候，很多比較專業的、規范的企業通常采用協商解除勞動合同來達到縮減成本的目的，而盡量避免用直接裁員的方式。

特征三：裁員是提前解除勞動合同的行為，而非終止到期的勞動合同。

按《勞動合同法》的規定，如果沒有勞動合同，員工為企業生產超過一個月，企業要賠償員工兩倍的工資；如果沒有勞動合同超過一年，那么視為企業與員工之間是一個無固定期限的勞動合同關系。所以在一般情況下，企業和與員工之間有勞動合同。裁員必須是勞動合同沒到期而企業提前結束合同關系。如果企業在員工合同到期之后不再續簽，這種情況是合同的終止，而不算裁員。一般情況下，終止合同的成本要遠低于裁員的成本。

【案例】

某企業有一名員工甲，在2006年時和公司簽了有三年的勞動合同，合同有效期限自2006年1月1日至2008年12月31日。在2008年11月時，企受經濟危機的影響，企業訂單持續減少，決定裁員，這就涉及到賠償的問題。那么對于甲員工，企業應該怎么做才能合法的、有效地降低裁員成本？按照正常的賠償程序，如果將甲員工辭退，那么公司要賠償其三個月的工資。但是甲員工的勞動合同再有一個月就到期，所以企業可以不裁員，等到勞動合同到期之后不再續簽，但企業要在11月底通知其合同到期之后不再不簽，在這種情況下，企業只需賠償其一個月的工資即可。

按照法律規定，企業裁員，應按照工齡支付賠償金，一年工齡賠一個月工資，而且還要看裁員的理由和程序是否合法。而按照以前的法律規定，合同到期終止不再續簽，企業不用賠償。但是，新的《勞動合同法》的規定，合同到期不再續簽，企業也要支付給員工賠償金，賠償的標準也是按工齡計算，這種新規定只適用于2008年1月1號以后的工作年限。

特征四：裁員是結束雙方勞動關系的行為，而非結束其它各種非勞動關系。

在企業的員工當中，可能會存在著有很多的用工模式，有很多不同的法律關系。裁員僅指結束雙方勞動關系。比如，企業中有10名大學生實習，決定畢業之后正式錄用，但現在企業發生裁員行為，而終止這10名大學生的實習。那么這種行為不屬于裁員，企業無需賠償，因為企業與實習生中之間是實習關系，并非勞動關系。再比如，返聘的退休員工，按《勞動合同法》的規定，只要勞動者到了法定的退休年齡，雙方的勞動關系就終止，所以企

業返聘退休職工是一種聘用關系，或者稱為民事關系，而不屬于勞動關系，所以在企業解雇這些員工時就不按照《勞動法》的相關規定，而是按照《民法》的相關程序進行。這是一種減員行為。

通常，企業還可以通過與勞務派遣公司合作來避免裁員帶來的高成本。企業與派遣公司簽訂合同，而不是與員工簽訂勞動合同，那么在應對經濟危機時，企業可以結束與勞務派遣公司的合作，解除與勞務公司之間的合作，這屬于《民法》中違約行為，這樣操作的成本會相對較低，手續上也比較簡便。

在用工成本的合法控制的四個主要方法：裁員、減員、降薪、休假中給企業帶來風險最大的是裁員，因此，企業在決定裁員之前，必須清楚裁員的概念。

二、總結

在面對危機的時候，企業都在開源、節流，更多的是在節流。裁員、減員、降薪、休假等方式是企業節流的主要方法，這些做法存在兩方面的風險：法律風險和管理風險。其中，企業經營的根本是人，裁員、減員、減薪、休假各種方法操作過程中難以避免會存在一些不夠人性化的方面，這樣極易傷害員工的感情，甚至有些時候企業的操作是完全合法的，但因為在操作過程當中沒有注意人性化的操作，最終會導致管理風險在增加。這種現象在浙江的一家企業發生過。這家企業要裁員300多人，最后演變為300多人集體鬧事。還有一家國有企業，因為受危機影響要裁員200名員工，結果是這些員工每天躺在工廠大門口，導致企業無法正常運營。因此，人力資源成本的控制，面對的法律風險和管理風險都很大，而且也會承擔很大的隱性成本。比如，等經營形勢好轉時的再招聘成本、被裁掉的員工的培養成本等。被裁員員工帶來的各種技能、經驗資源的流失等隱形成本。這些成本是非常巨大的。

控制人力資源成本是企業的下下策。之所以稱之為下下策是因為它是企業不得已而為之的一個做法，也就是在企業用盡了其它的一切方法（比如控制營運成本、開源等），而企業的經營狀況依舊沒有好轉的前提下，不得已才控制人力資源成本。在決定必須裁員、減員、減薪或者休假時，在操作的過程中，必須要合法、合規，并且還要注重人性化操作。

三、案例分析

【案例討論】

A公司旗下全資控股B、C兩家子公司，B、C兩家公司有部分業務重合，有部分業務互補。在金融危機的大背景下，為提升企業整體績效，A公司決定將C公司的所有業務并入B公司，即由B公司全資收購C公司。同時，C公司200名員工中的大多數將不能再被留用。C公司遂向員工發出通知，由于C公司即將被B公司收購，故須進行裁員，公司將向接受公司決定的員工支付 “N＋2”的經濟補償，不接受公司決定的員工，將只能得到《勞動合同法》規定的“N＋1”的經濟補償。所謂“N”，即員工在公司的工作年限，后面“＋”的數字為額外補償年限，計算出的數字乘以員工此前的月工資，即為可以獲得的補償數額。討論：C公司的裁員，有哪些違法之處？C公司將面臨什么風險？

【案例分析】

（1）C公司的操作程序存在問題

《勞動合同法》的規定，如果企業裁員人數達到20個人以上，或者是員工總人數的10%以上，須提前一個月向工會或者全體員工說明情況，工會要向勞動局報告情況。而C公司是發布通知直接解雇員工，而且如果員工不簽字的話，企業將發給員工N+1的賠償直接把員工裁掉，C公司的以上兩個裁員程序是違法的，這直接導致整個裁員是違法的。

（2）這家企業能不能裁員

這家企業表述的裁員理由有兩個，一是受金融危機；二是企業的生產經營發生了困難。《勞動合同法》規定，企業只有在生產經營發生嚴重困難時才能裁員。對于嚴重困難的標準，不同的地區有不同的界定。以北京為例，首先是企業六個月虧損，企業停止生產，按照本地最大工資的70%支付員工生活費，直到企業無力支付員工生活費為止，才能稱為生產經營發生嚴重困難。

此外，《勞動合同法》的第33條規定：用人單位變更名稱，變更法定代表人、主要負責人或者變更投資人等事項不影響勞動合同的履行。第34條規定：用人單位發生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續有效，勞動合同由繼承其權力和義務的用人單位繼續履行。因此，無論是按照經營標準還是法律規定，C公司因為被B公司收購就要裁員，這個理由不充分。

C公司被B公司收購，收購完成后C公司的全部資產歸B公司，C公司的法人資格不存在，這種行為在《公司法》上叫做吸收合并。《勞動合同法》對于這種行為做了明確的規定，B公司應接管C公司的全部債務并繼承全部勞務關系。假如C公司200個人原來簽的三年的合同，那么這個三年的合同自動就變成了合并以后的B公司的三年的合同。如果原來約定合同約定的年薪是20萬，那么這20萬就自動變成了B公司對這個員工的20萬年薪的承諾了。因此，C公司不能因為被收購就裁員。再者，C公司被收購之后，員工就變成了B公司的員工，C公司就不再具備裁員的條件。如果可以裁員的話，應該由B公司進行操作，而不是C公司。

通過以上的分析，可以得出：并不是被并購就能裁員，也不是僅因為發生危機就能裁員。

第三講 裁員的三大誤區

針對這樣的質疑，C公司也許會提出：盡管公司裁員違反了合同約定，但愿意承擔違約責任，公司按照法定賠償員工，這樣還不能裁員嗎？這樣的觀點也是錯誤的，并不是想裁就能裁的。

以上的案例真實的反映了目前企業在裁員過程中存在的誤區：

一、誤區一：想裁就能裁

企業裁員必須滿足法律規定的條件，沒有相關的法律依據是不能裁員的。我國的法律對裁員的條件有非常明確、具體的條件約束。比如，企業破產整頓可以裁員，河北三鹿集團前一段時間進入整頓期，這時其可以裁員；

美國的通用汽車進行破產前的整頓期間，也是可以裁員的。法律對于裁員有具體的規定，比如在企業生產經營發生嚴重困難的時候可以裁員；企業的經營結構發生調整變化，或者進行重大技術革新，導致企業跟員工的勞動合同沒法履行，在這些情況下企業可以裁員。

二、誤區二：賠錢就能裁

這個觀點在我國企業中普遍存在，而且非常典型。

【案例1】

某民營企業由于金融危機的影響，經營嚴重困難，營運成本已經無法壓縮，到了不得不控制人力資源成本的地步，管理層決定裁員。該公司老總想砍掉第一個人叫張三，理由是這位員工的工資最高。該公司與張三簽的合同期限三年，合同約定張三的年薪是60萬元，合同還有半年到期。對于民營企業來說用張三的成本的確很高，尤其是在公司經營狀況不佳的情況下，因此公司首選的裁員對象便是張三。該公司決定給予張三一定的賠償金，當該公司的老總找張三表明，受金融危機影響，公司的收入銳減，已經沒有能力繼續支付張三的工資，想解除勞動合同。公司會按照支付張三法定的賠償金，賠償的方案是N+1。具體的賠償方案是：張三還有半年合同到期，這半年的工齡視為一年，所以公司按照三年工齡支付其三個月工資，并加一個月工資，一共賠償張三四個月的工資。加的一個月工資是為了給其一個月的時間去找工作。該公司覺得這個賠償方案合理、合法。如果張三同意這個方案就簽協議解除勞動合同，但是張三駁回了此方案。

張三覺得賠償金額太少，張三的要求是公司支付未到期的六個月的工資和社會保險，然后再加上三年的工齡補償，也就是四個月的工資。然而這個條件公司無法接受。公司除了擔心成本過高之外，更在意的是無法順利的裁其他員工。因為公司還有簽五年合同，三年沒到期的員工。如果按照剩余的合同期限的工資來賠償的話，企業的將無法承受。

后來，該公司的律師提議改變賠償方案，將N+1改為2N，也就是一年工齡賠兩個月工資，并且將張三的兩年半工齡視為三年，支付張三六個月的公司，沒有社保，支付那個簽五年合同還有三年到期的員工四個月的工資。

這個案例反映出來企業對裁員的認識誤區之二：賠錢就能裁。

該公司的律師稱《勞動合同法》中有相關規定，那么這個律師對法律規定的認識是片面的。以下是我國《勞動合同法》對于違法裁員賠償的相關規定：

第四十八條 用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續履行勞動合同的，用人單位應當繼續履行；勞動者不要求繼續履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規定支付賠償金。

第八十七條 用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條規定的經濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。

綜合以上兩條規定，只有在勞動者不要求履行合同，或者是該合同根本無法履行的情況下，公司賠償兩倍工齡工資才可以把員工非法開除。但是勞動合同如果能夠繼續履行，而且勞動者也要求繼續履行，即使賠償兩倍賠償金，裁員也是不合法的。

【案例2】

某公司與一名員工簽訂3年合同，該員工只工作一年后，公司向該員工下發通知：支付其工齡兩倍的賠償金，也就是兩個月的工資，然后將該員工辭退。公司之所以辭退該員工，是因為管理者看這名員工不順眼。該公司的管理者認為，最多再加一個提前1個月通知，無論如何都要將這名員工辭退。最終，公司在支付了3個月工資的賠償金，該員工簽字同意離職。

盡管將這名員工辭退了，但是公司依舊有面對風險的可能。自2008年的5月1日實施的新的《勞動爭議調解仲裁法》規定：如果1年以后沒人起訴，那么這件裁員的事情便結束了，但是，如果在1年的法定訴訟期內，該員工起訴公司，那么可能的結果是賠償其24個月工資，而不僅僅是3個月的工資。在這樣的訴訟中，員工一般會提出兩個要求：一是撤銷裁員的決定；二是賠償被非法辭退期間的工資損失。

為什么說可能的結果是賠償該員工24個月的工資呢？

仲裁的實效是12月，如果該員工在第11個月的時候起訴，再假設從仲裁到最后裁決經歷了8個月時間，最后公司由于沒有法律依據非法裁員而敗訴，那么員工可以恢復勞動關系，并要求支付其11月的工資并加上這8個月審判期間的工資，共計19個月的工資。甚至在仲裁時效快到的時候仲裁會要求公司支付剩下的24個月全部工資。如果該員工的法律意識夠強，他還可以讓仲裁時效可以發生中斷，比如在12個月的仲裁時效快到的時候，該員工向勞動局投訴企業非法裁員，那么勞動局會要求企業說明情況，在這樣的情況下，仲裁時效要重新計算，又為一年的時間，因此，最后的結果可能是時間一直拖延至該員工的勞動合同即將到期，那么公司仍要支付其24個月的工資。公司裁員的目的是要控制成本，然而這樣一來，成本遠遠超過了企業的預算。

從以上兩個案例可以看出，賠錢就可以裁員的觀點是錯誤的，而且也是非常危險的。賠錢就能裁員的關鍵之處在于賠多少錢，合法裁員和非法裁員的結果存在較大區別：（1）合法裁員一年工齡一個月的工資,在某些情況下要加一個月工資，即N+1；（2）非法裁員可能會有兩種結果，一個結果是工齡乘以2，即2N。第二個結果就是剩下的合同期限內的所有的工資。

三、誤區之三：想裁誰就裁誰

企業在裁員前首先要確定裁員名單，那么公司在決定誰去誰留時依照什么原則？一般情況下，公司首先根據崗位的需要，決定人員的去留。其次，根據績效，這是企業從管理角度所做的一個非常正常的選擇。有很多企業在裁員的時候，往往會根據公司的一些具體情況，甚至根據老板或者領導的喜好來決定裁掉誰留下誰，所以就形成了“想裁誰就裁誰”的錯誤認識。

企業根據需要決定裁員名單，這是非常正常的，但是有可能違背了法律的規定。現行的《勞動合同法》對裁員提出了非常多的具體要求。有些人員是不能裁的，即使這個崗位沒法履行。比如，懷孕期的員工不能辭退、醫療期內的員工不能裁、工傷的員工不能裁。還有一些特殊員工不能裁，比如工會主席、職工代表不能裁。有可能會得職業病的崗位的員工不能裁，比如一個電池制造廠的電池生產崗位，有可能會有一種職業病叫鎘中毒，那么這種崗位要實行裁員的話，企業必須要先為員工做體檢，只有體檢結果證明員工是健康的，排除職業病的風險后才能裁員。否則是不能裁員的。還有在公司連續工作滿15年，距法定退休年齡不足5年不能裁。因此，不是企業想裁誰就裁誰。然而，往往企業在裁員的時候，這些法律規定不能裁的恰恰是企業裁員的首選對象。

處于企業的角度，法律規定的不能裁的人員多數屬于是老弱病殘，給企業創造的效益較少，而企業裁員時為了增效，因而是這些老弱病殘便成了企業的首選裁員對象。然而，法律正是為了平衡這種社會利益，法律保護的正是弱勢群體。所以，并不是想裁誰就裁誰。

在裁員的時候也有一個順序的選擇，也就是說有一些人可以裁，但是要放到后面裁。比如，兩個人中要裁一個，員工甲簽的是5年的合同，員工乙簽的是3年的合同，那么這個兩個人中應該先裁員工乙，這是法律規定的。再比如，要裁員3個人，員工甲簽的是5年合同，乙和丙是三年合同，如果要裁一個的話應該裁誰？首先是要裁3年合同的員工，但是乙和丙的權利是平等的，在這樣的情況下要綜合考慮這兩個人的績效考核，擇優留下。但還有一個規定，如果這兩個人有一個是家里唯一的收入來源，那么這個人不能辭退。這在法律中也有具體的規定。

總之，依照《勞動合同法》的規定有四類對象是不能裁員的，包括患職業病或者因工負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的；患病或者負傷，在規定的醫療期的；女職工在孕期、產期、哺乳期內的；法律、法規規定的其它情況，比如工會主席。如果你屬于其中一類情況，單位就不應將你列入裁員名單。

在裁員決策時，不是想裁就能裁，也不是賠錢就能裁，想裁誰就裁誰也是不對的，因此在裁員之前，首先應該把這三個問題搞清楚，免得給企業帶來更大的損失和風險。

第四講 裁員的分類與法定條件

一、何為“裁員”

裁員是基于企業的原因而非員工的原因；裁員是企業單方做出的,而非雙方協商或員工提出；裁員是提前解除勞動合同的行為，而非終止到期的勞動合同；裁員是結束勞動關系的行為，而非結束其它各種非勞動關系。

二、裁員的分類

（一）從原因上劃分，可以將裁員分為經濟性裁員和結構性裁員

經濟性裁員是基于企業的經營狀況發生嚴重困難，資不抵債并無力支付工人工資的情況下實施的裁員。結構性裁員是指企業的經營結構發生變化，比如企業發生合并、分立、轉產或者工廠遷址等行為而引起的裁員。結構性裁員與企業的經營狀況沒有必然的聯系，主要是由于企業所提供的產品或服務發生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。

值得注意的是：無論是經濟性裁員，還是結構性裁員引起的裁員都是由于企業的原因而非員工的原因。這兩種裁員與優化性裁員存在本質的區別，優化性裁員的主要原因是由于員工的嚴重違紀或者績效考核不合格引起的，因此優化性裁員不屬于嚴格意義上的裁員，這種行為叫做“減員”或者“辭退”。

（二）從人數上劃分，可以將裁員分為規模性裁員和個別性裁員

由于企業經營困難、結構調整而需要辭退很多人，這就稱為規模性裁員；反之，如果僅辭退個別人，則稱之為個別性裁員。其判斷標準有兩個：（1）裁員人數在20個人以上為規模性裁員；（2）裁員人數占企業員工總數的10%以上的為規模性裁員，反之為個別性裁員。

三、合法裁員的法律依據

《勞動合同法》第40條第3項和第41條分別對個別性裁員和規模性裁員做了明確的規定。

（一）個別性裁員：《勞動合同法》第40條第3項

有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：

第40條第3項：勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。

本條法律適用于公司裁員人數較少的情況。

【案例1】

某公司原來有一個IT部門，負責公司的網絡IT，該部門有兩名員工，均為技術精英，公司支付給這兩名員工的工資較高。受金融危機影響，公司為了節約成本，提高公司效益，決定將公司的IT業務外包，這樣支付給網絡公司的服務費要遠低于直接雇傭兩個IT工程師所要支付的工資和社保成本。在這樣一種情況下，公司與這兩個IT工程師之間的勞動合同就不能履行，這是符合法律規定的。因為，公司的網絡部取消屬于公司結構發生重大變化，而其公司的外包行為是合法合理的，因此在這種情況下，那兩個工程師的勞動合同無法繼續履行。但是公司并不能直接裁掉這兩名工程師，《勞動合同法》經用人單位與勞動者協商第40條第3項規定：勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。因此公司在決定裁掉這兩名工程師之前，要先與其協商換崗，如果未能達成變更勞動合同內容的一致意見，那么此時，公司再實施裁員的操作就是符合法律規定的了。

（二）規模性裁員：《勞動合同法》第41條

有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業職工總數10%以上的，用人單位提前30日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，裁減人員方案經向勞動行政部門報告，可以裁減人員：

1.依照企業破產法規定進行重整的； 2.生產經營發生嚴重困難的；

3.企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的； 4.其他因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。

裁減人員時，應當優先留用下列人員：（1）與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；（2）與本單位訂立無固定期限勞動合同的；（3）家庭無其他就業人員，有需要扶養的老人或者未成年人的。

用人單位依照本條第一款規定裁減人員，在六個月內重新招用人員的，應當通知被裁減的人員，并在同等條件下優先招用被裁減的人員。

這項法律適用于裁員人數在20人以上（包括20人），或者裁員人數不到20人，但占到企業職工總數的10%以上。對比以上兩條法律對個別性裁員和規模性裁員做出的不同規定可以看出兩者之間存在著明顯的區別。規模性裁員存在著順序問題，先裁誰后裁誰法律有明確的規定。而且公司裁員后，在六個月內重新招用人員時，在同等條件下，應優先被錄用被裁員工，這實質上是對規模性裁員的一項要求。

【案例2】

某公司由于受金融危機的影響，一次性裁員100多人，而三個月后，企業接到一筆較大的定單，因此企業需要重新招聘人員投入生產。于是，該公司通過招聘網站、委托中介又招了100多名員工來完成這個訂單。沒過多久，之前被公司裁掉的那100多名員工中有幾十人回到公司與公司理論，原因是公司招工沒有通知被辭員工，這違反了《勞動合同法》。商討無果的情況下，原被裁員工將公司告上法庭。法庭判決：辭退新招的100多人，并招回之前被裁掉的員工。這樣的結果是在短短半年時間里該公司裁員兩次。如果該公司熟知《勞動合同法》中對于規模性裁員的規定的話，則完全可以避免第二次裁員。

小結：企業裁員必須依據以上所述的兩條法律的規定。個別性裁員沒有先后順序，也不存六個月內通知招聘并優先錄用的問題。但是規模性裁員有先后順序的規定，并且還涉及到工會、勞動部門的程序，法律對規模性裁員有很多具體規定，法律要求要遠高于個別性裁員。此外，無論是個別性裁員還是規模性裁員，法律規定的一些人事不能裁的。主要的法律依據是《勞動合同法》第42條規定：以下六種人不能裁：（1）職業病危害作業或疑似職業病的；（2）工傷；（3）患病或者法定醫療期內的；（4）女職工在孕期、產期、哺乳期的；（5）在本單位連續工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的；（6）法律、行政法規規定的其他情形。

四、裁員的許可條件（上）

裁員的許可條件是指當哪些條件出現時，企業可以裁員。對于裁員的許可條件，法律有明確規定。

1.個別性裁員的許可條件

條件一：企業的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行。可以簡單概括為“情事變更”。比如企業經營場所的轉移；企業內部部門之間發生整合，企業結構發生重大變化；企業的主營業務發生重大調整，以上行為導致原有的勞動合同無法繼續履行，稱之為“情事變更”。以上情況需要企業提供證據證明勞動合同確實無法繼續履行，并且要證明裁員的行為是合理的。也就是說當客觀情況發生重大變化致使原勞動合同無法履行，企業需要提供兩個證據：一是具體的客觀情況；二是裁員的合理性，也就是為什么要裁員，裁員是基于什么樣的動機。

條件二：當事人協商變更勞動合同不能達成協議。即企業在裁員之前，要根據具體情況與員工協商換崗或者改變勞動合同中原來的條件。比如：企業經營場所變更，企業要在裁員之前詢問員工是否愿意到新址工作；企業部門整合，則在裁員之前要與員工協商是否同比換崗。如果企業和員工之間能達成變更勞動合同的協議，那么重

新牽動協議，勞動關系繼續存在。反之，若雙方不能就變更合同達成協議，那么在這樣的情況下，企業可以裁員。如果裁員人數在20個人以下，那么企業可以直接裁員，而不需向相關勞動部門報告，并且也涉及到裁員的順序問題。但是在裁員程序上要注意，企業應該提前一個月通知勞動者裁員的決定和賠償的方案，同時也要將裁員的事情告知工會。

2.規模性裁員的許可條件

由于規模性裁員涉及的人數較多，因此，法律對此做了更加具體的條件約束。具體有四個條件，企業滿足其中任何一個條件就可以裁員。

條件一：破產重整。《企業破產法》規定必須是債權人或者公司自己向法院申請破產，在申請破產以后正式破產之前的整頓期，稱為破產重整。在整頓期內公司可以實施規模性裁員。《公司法》對破產申請也做了詳細的規定，第一種情況，在企業經營困難、資不抵債，無力償還到期債務，債權人可以向法院申請讓該企業破產。第二種情況，企業嚴重的資不抵債，已沒有信心再繼續經營下去，企業自己可以向法官申請破產，但是這種情況必須經過10%以上股東的同意，方可申請破產。

第五講 裁員的許可條件

一、裁員的許可條件（下）

條件二：生產經營發生嚴重困難。對于嚴重困難的標準，現行的《勞動合同法》等國家級的法律中沒有具體的統一規定。但是各個地方有其不同的規定。以北京為例，企業生產經營發生嚴重困難是指，首先企業最近六個月連續虧損，企業停工停產，讓員工回家休息，在停工停產期間，企業每個月按照北京最低工資的70%發給員工發生活費，六個月以后，企業無力支付生活費，在這樣的情況下認定企業生產經營發生嚴重困難。江蘇省對生產經營嚴重困難的界定是，企業發生嚴重虧損，在之后的六個月內企業采取合法的一切措施仍無力扭轉虧損局面，那么認定企業生產經營嚴重困難。還有一些地區利用虧損額等量化標準來衡量企業是否生產經營嚴重困難。

條件三：轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員。

這條規定是指在企業的主營業務發生轉變、技術發生重大革新或者經營發生調整，導致合同無法繼續履行，且企業無法與員工變更合同，或者變更以后仍需要裁員。

轉產一般會引起原有員工技術的不匹配，而重大技術的革新往往會造成企業人員冗余，生產經營方式的轉變一般為了提高經營效率，節約經營成本，這勢必造成對員工的需求減少。以上各種情況將導致原有的勞動可同無法繼續履行，而且無法與員工達成變更合同的協議，或者經變更合同后仍需裁員。

條件四：其他客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。這是一個彈性條款。比如，企業的生產嚴重污染環境，企業所在地相關部門強令其遷址，這就將造成大多數本地員工不愿意遷至新址工作，在這樣的情況下企業可以裁員。

將個別性裁員和規模性裁員的許可條件歸結如下表：

個別裁員

客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行；

當事人協商變更勞動合同不能達成協議。破產重整。

生產經營發生嚴重困難。轉產、重大技術革新或者經營方式規模裁員 調整，經變更勞動合同后，仍需裁

減人員的。

其他客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。

裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業職工總數10%以

上

二、特殊人員的裁員管理（上）

禁止條件是對企業裁員對象的規定，哪些員工可以裁？哪些不能裁？法律是有明確規定的。企業在裁員之前必須先明確這一點，之后才能按照裁員的程序進行操作。

1．從事接觸職業病危害作業的勞動者未進行離崗前

或者疑似職業病病人在診斷或者醫學個別裁員 職業健康檢查，觀察期間的；

2．在本單位患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；

3．患病或者非因工負傷，在規定的醫療期內的；

規模裁員

4．女職工在孕期、產期、哺乳期的；

5．在本單位連續工作滿15年，且距法定退休年齡不足5年的。

《勞動合同法》的42條規定了有六大類是不能裁的，這六類人員一般被稱為“特殊人員”。這一些特殊人員企業是不能裁的，那么應該怎么管理？

第一類：從事接觸職業病危害作業的勞動者，未進行離崗前的職業健康檢查或者疑似職業病病人，在診斷或者醫學觀察期間的。

比如說一家生產電池的廠商的生產性崗位由于電池的放射性會造成員工隔中毒，這時一種潛在的風險，那么隔中毒就是一種職業病，《職業病防治法》對不同的職業病有詳細明確的規定）。那么企業在裁員之前必須對這些員工進行職業健康檢查，如果確診為職業病，那么這名員工不能裁，而且要按照工傷處理。反之，如果確診健康，則可以裁員。

在某種情況下，員工會因為知道如果體檢結果正常，將面臨這被裁員的風險，而不予配合企業做職業健康檢查，如果沒有醫院的體檢結果，那么企業則無法正常執行裁員程序。為了避免這種情況發生，建議凡是有職業病危害作業的這種崗位的企業制定規章制度，規定員工離崗前必須做職業健康檢查，如果員工不按照規定執行，那么公司有權第一次給警告處分；第二次給記過處分；第三次則視為嚴重違紀，公司可立刻解除勞動合同。當然，制定規章制度要遵守一定的程序，首先，要與工會協商，待工會認可之后，把這項制度向該崗位的相關員工公示，待公示完成之后制度方可執行。有了規章制度約束之后，企業便可照章辦事，若體檢結果正常，則公司給予法定賠償則可裁員；如果檢查結果確定為職業病，那么企業要承擔工傷責任。如果員工不去做體檢，那么員工的行為則是違紀的，公司有權按照章程規定給予相應的處分。如果公司再警告、記過之后，員工依舊不去體檢，那么在這種情況下，企業可以將該員工開除，而且企業還不用支付任何賠償。

第二類：在本單位患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的。

這一類人要同時滿足兩個條件，首先必須是工傷，其次被確認喪失勞動能力或者部分喪失勞動能力，只要在不僅工傷而且全部或部分喪失勞動能力的情況下，企業才不能將其裁掉。工傷的認定要按照法定，由勞動部門認定并給予勞動能力等級鑒定。一共分為十個等級，一級是最重的，然后依次遞減。其中：一級到四級屬于完全喪失勞動能力；五級到六級屬于大部分喪失勞動能力；七級到十級屬于部分喪失勞動能力。按照以上的標準，只要工傷達到十級就屬于部分喪失勞動能力。也就是說只要經勞動部門認定為工傷，同時達到了傷殘等級，即使是傷殘最輕的一級，那么裁員的時候就不能將其裁掉，而要按照《工傷保險條例》的規定進行處理。

《工傷保險條例》將工傷員工按照傷殘等級分為三大類：一級到四級屬于完全喪失勞動能力；五級到六級屬于大部分喪失勞動能力；七級到十級屬于部分喪失勞動能力。針對不同的傷殘程度規定了不同的處理方法，首先裁員肯定都不能裁，其次暗中不同的等級有不同的規定。

1.一級到四級，完全喪失勞動能力

對于這類員工，企業不能將其裁掉，也不能終止或解除勞動關系，這種勞動關系要一直延續到員工退休。在此期間企業要支付員工傷殘津貼。如果企業為員工辦理了工傷保險，那么在員工退休之前這期間，他每個月的傷殘津貼由勞動局來發。如果企業沒有為員工辦理工傷保險，那么全部成本由企業支付，直到該員工退休。傷殘津貼一般是按照員工工資的一定比例支付。一級別的是90%，二級是85%，三級是80%，四級是75%。

2.五級到六級，大部分喪失勞動能力

此類員工喪失大部分勞動能力，再就業的難度較大。對于此類員工，《工傷保險條例》規定（1）在員工不同意的情況下，不能解除終止或解除勞動關系，也不能裁員。這種情況下，勞動關系一直存續至員工退休。在此期

間，企業要支付員工傷殘津貼，并辦理社保。（2）如果員工同意，則可以與其簽訂協議解除勞動合同或者變更勞動合同。如果解除勞動合同，企業要一次性支付員工傷殘就業補助金和一次性醫療補助金，并且還要按照工齡支付N+1的經濟補償金。如果企業與員工之間達成協議，改變其工作崗位（比如門衛或者收發室的工作），雙方約定新的崗位的工資標準，繼續履行新的勞動合同。

3.七級至十級，部分喪失勞動能力

對于這類員工也是不能直接裁員的，有以下兩種方法可以操作。（1）協商解除。（2）待合同到期，終止續簽。法律規定，在工傷治療期間合同順延。假如，合同有效期三年，工傷治療了十個月，所以最后他的合同一共是三年零十個月，待治療期結束，工傷的停工留薪期隨之結束，此時勞動合同也到期了，在這樣的情況下，企業可以不用經過員工同意便可選擇不再續簽合同，但企業要支付給員工工齡補償金、一次性的傷殘就業補助金和一次性的醫療補助金。

第三類：患病或者非因工負傷，在法定的醫療期內的。

每一位生病的員工都會有一個醫療期，那么在法定的醫療期內，企業不能對其實施裁員。須等到醫療期結束方可裁員。而且，企業除了要支付其傳統的經濟補償金以外，還要再支付其一筆醫療補助金。一般疾病，醫療補助金為六個月工資；如果是重病，醫療補助金則為九個月的工資；如果是絕癥，醫療補助金是12個月的工資。

這種情況在實際工作中較難處理，主要是因為對于員工是否真的生病很難把握，對于虛假病假的員工，企業很難有證據證明。那么，只要其在法定的醫療期內，企業就不能對其實施裁員。即使過了醫療期再裁，除了傳統的裁員的成本以外，還要按照法定標準支付醫療補助金。一般疾病六個月工資，重大疾病九個月的工資，絕癥12個月的工資。

對于“醫療期”怎么界定？

有些企業對“醫療期”有一個錯誤的理解，認為醫療期指的是員工請病假的病假期，或者醫生說治療這個人的疾病所需要得治療期。這種理解是錯誤的，法律意義上的醫療期指的是當員工生病以后請病假的一段時間內，公司不能解雇他，是對員工的一種特殊的法律保護，是一種特殊保護期。這種特殊保護期是根據員工的工齡來算的，不管治療疾病需要多長時間，醫療期都是根據工齡來計算的，也就是根據其對企業、對社會的貢獻來計算醫療期。工齡越長醫療期會越長，工齡越短醫療期越短。最短的法定的醫療期是3個月，即使員工在公司僅工作一天，他的醫療期也是3個月，那么在這3個月內企業不能對其實施裁員。醫療期分為3個月、6個月、9個月、12個月一直到24個月，24個月為醫療期的上限。

醫療期的計算，勞動部的規定根據兩個工齡，一是員工在公司的連續工齡，二是員工的社會累計的工齡。社會工齡又分兩大類，第一類是10年以下的；第二類是10年以上的。那么醫療期的計算標準如下：

（1）員工的社會工齡如果是在10年以下，其本企業的工齡不到5年的，其醫療期為三個月。如果其在本企業的工齡超過5年，那么醫療期是6個月。

（2）社會工齡超過10年的，其在企業的工齡為5年以下的，其醫療期6個月；在本企業的工齡為10年到15年的，其醫療期是12個月。依次類推，企業的工齡5年為一個周期，醫療期3個月為一個期限。

我國多數地區的醫療期按照以上方法計算，但上海市的醫療期計算則比較特殊。上海的醫療期按照N+2（N為員工在該公司的工齡）來計算。假如某員工在該公司工作滿兩年，那么無論其社會工齡是多少年，他的醫療期為2+2=4個月。而且，上海市對醫療期內工資也有特殊的規定，因此上海的企業在遇到這樣的情況是要依照當地法律規定。

員工生病屬于弱勢群體，企業應該給予特殊照顧。所以，病假期內不能裁員，而且需要增加支付醫療補助金，這是企業的社會責任。

第六講 裁員的法定條件與裁員程序

一、特殊人員的裁員管理（下）

但是，有些員工虛假病假、小病大養，目前，我國的醫療機構的監督體系尚無建立起來，所以病假單的開據較容易。那么針對這種情況，企業必須制定相關規章制度，明確規定什么情況下可以請假、請病假需要向公司提供什么材料、如果發現虛假病假，怎么處理。這一制度建立起來之后，便可有效地避免員工虛假請病假和小病大養的情況。應該注意的是，企業制定制度時要合理，且需要經過工會的同意。

比如，某些企業規定：請病假一定要到指定的醫院出具病假證明，其它醫院的企業都不認可，那么這個規定即使工會認可，其仍然是不合理的，企業可能面臨被起訴的風險。下面是某公司較為合理的請病假的制度，供企業參考。（1）請病假不到3天的，正規醫療機構出具的病假證明即可；（2）超過3天但不到5天的，要由區級以上的醫院出具病假證明；（3）請病假超過5天但不到10天的，除了區級以上醫院的病假證明，還應當提供病歷卡和醫藥費的票據，供企業核實。（4）請病假超過10天但不到15天，則除了要提供情況（3）中規定的相關的資料外，還要提供其住院的地點。而且，病假期完了之后，還要到公司制定的醫院復查。復查過程增加的醫療費和交通費由企業報銷。這一點體現了公司的人性化和合理性。如果發現員工虛假請假，則有兩種處理方法：一個是作為嚴重違紀，立刻解除勞動合同。二是移送司法機關進行處理，因為員工可能伙同一聲出具虛假的病假證明，以便每個月從公司騙取病假工資，這就構成了詐騙罪，由司法機關處理。

第四類：女職工在孕期、產期、哺乳期的

從女員工懷孕的第一天開始，一直到把小孩生下來滿一周歲，這期間公司不能對她實施裁員。即使勞動合同到期，企業也不能終止勞動關系。比如，今天勞動合同到期而員工懷孕了，那么她的勞動合同只能是從今天開始順延到她的小孩滿一周歲。

【案例】

某保健品公司由于經營方式調整，要裁員500多名，但絕大多數的員工為女員工，且有10%的女員工處于三期內，但企業確實沒有辦法提供崗位給這部分員工。那么面對這種情況，這家企業應該怎么做？該公司綜合考慮各方面因素，決定一次性每個人三期內的工資、社保再加工齡補償，適當打了一個折扣，然后與員工協商這個方案，最終的結果是絕大多數員工都達成協議解除勞動合同。

通過以上的案例可以看出，對于三期內的女職工，企業如果需要裁員，則有兩種方法可以采用：（1）協商解除，這種方法涉及到賠償數額的問題，一般情況下，只要企業能夠支付員工三期內的所有工資、社保等待遇，最終都能夠達成協議解除勞動合同。（2）等三期結束再實施裁員。

第五類：在本單位連續工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的。

法定的退休年齡的界定比較復雜，普遍的共識是男性60歲；女性的退休年齡則有兩種界定，分別為工人50歲，干部55歲。那么對于工人的界定基本上是指生產性崗位的，干部指管理性、研發性崗位。假如某男性員工，在公司連續工作了15年，今年58歲了，那么公司現在裁員的話是不能裁這名員工的。針對這種情況也有兩種方法處理：（1）協商解除勞動合同；（2）等到員工退休。事實上，在實際的操作中，裁掉這類員工的成本很高，因為其工齡很長，導致公司應給予的補償成本很高。一般情況下，企業會選擇保持勞動關系至員工退休。以20年工齡的58歲的男性員工為例，如果企業要將其裁掉，那么企業要支付其20個月的經濟補償，如果繼續保持勞動關系至退休的話，企業也只需承擔24個月的工資和兩年的社保，待退休合同自然終止，企業無需支付工齡補償。因此，在現實中企業更愿意讓這部分老員工繼續工作至退休。而一些老員工則更愿意一次性拿一筆補償金，提前退休。這項法律的本意是保護老員工的利益，然而某些時候卻傷害了這些人的利益。

第六類：法律行政法規規定的其它情形。

對于這一類員工，我國有統一的規定，主要包括三種人員：第一種就是工會主席、工會副主席以及工會的委員。按照《工會法》的規定，擔任公司的工會主席、副主席以及工會委員的員工，在任職期間裁員的時候不能裁。只能等其任期屆滿才能裁。第二種是職工代表。第三種是員工去服兵役，在被征召服兵役期間不能裁。以北京為例，法律規定退伍的軍人在公司工作5年之內，公司不能對其實施裁員。只有工作滿了5年的復員軍人，才可以對其實施裁員。某些地方還有規定夫妻兩人在同一公司的，裁員是，只能裁其中一個而不能兩個都裁。還有地區規定公司不能對烈士家屬、軍人家屬實施裁員。

二、限制條件

限制條件是用來約束裁員順序的，也就是在裁員的時候應該先裁誰后裁誰。這一條件的主要法律依據是《勞動合同法》的第41條第2款。

法規鏈接：第四十一條：有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業職工總數10%以上的??可以裁減人員??

裁減人員時，應當優先留用下列人員：

（一）與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；

（二）與本單位訂立無固定期限勞動合同的；

（三）家庭無其他就業人員，有需要扶養的老人或者未成年人的。

用人單位依照本條第一款規定裁減人員，在六個月內重新招用人員的，應當通知被裁減的人員，并在同等條件下優先招用被裁減的人員。

這種限制條件只針對規模性裁員，因為，只有在裁員規模較大的時候，才會出現順序的問題。個別性的裁員不會涉及到順序的問題。在企業實施規模性裁員時，有三種人是應當放到最后面的才能裁的。第一種：與本單位訂立較長期限的固定期勞動合同；第二種：與單位訂立無固定期勞動合同；第三種：家庭無其他就業人員有需要撫養的老人或者未成年人。同時還有第二個限制就是規模性裁員以后六個月內，企業又開始招聘，那么企業要通知被裁人員回來應聘，同等條件下優先錄用。在實際工作中，第一個約束條件企業是必須按章執行的，但第二個約束條件則中的“同等條件”卻沒有具體的標準，因此企業具有可彈性操作，企業可以錄用也可以不錄用，但是，一定要通知，否則則是違法的。

裁員的限制條件主要目的是：企業在裁員的時候不僅要合法，而且也要注意合理的人性化操作。企業在裁員之前一定要把握好：符合什么條件可以裁員？個別性的裁員還是規模性裁員？哪些人不能裁？哪些人先裁哪些人后裁？這一系列問題是實施裁員的前提和基礎。明確了前提和基礎，則可以按照裁員的程序實施裁員。

三、裁員的程序

1.個別性裁員的程序

客觀情況發生重大變化，原合同無法繼續履行，企業提供相關的依據并與員工協商變更勞動合同，能協商成功的，簽署變更勞動合同的協議書。不能協商成功的，事先將解除理由通知工會，然后提前一個月通知員工或者多發一個月工資作為經濟補償。

流程圖如下：

2.規模性裁員的程序

（1）提前30日向工會或者全體職工說明情況，并提供有關生產經營狀況的資料；裁減人員既非職工的過錯也非職工本身的原因，且裁員總會給職工在某種程度上造成生活等方面的負作用，為此，裁員前應聽取工會或職工的意見。提出裁減人員方案，內容包括：被裁減人員名單、裁減人時間及實施步驟，符合法律、行政法規規定

和集體合同約定的被裁減人員的經濟補償辦法；用人單位不得裁減下列人員：患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；女職工在孕期、產期、哺乳期內的；法律、行政法規規定的其他情形。

（2）將裁減人員方案征求工會或者全體職工的意見，并對方案進行修改和完善；

（3）向當地勞動保障行政部門報告裁減人員方案以及工會或者全體職工的意見，并聽取勞動保障行政部門的意見。這主要是由于裁員必然要影響職工生活，增加社會失業率，因此，勞動行政部門要積極監督檢查裁員是否符合本法規定的允許裁員的范圍，是否道守裁員的法定程序等；

（4）由用人單位正式公布裁減人員方案，與被裁減人員辦理解除勞動合同手續，按照有關規定向被裁減人員本人支付經濟補償金，并出具裁減人員證明書。流程圖如下：

3.在程序上規模性裁員與個別性裁員的區別

（1）規模性裁員要提前一個月向工會或者全體員工說明情況，并聽取工會或員工的意見，但并沒有規定一定要工會批準也沒有規定一定要采納工會的意見，但企業必須確保裁員的條件是合法的。之所以要增加這樣一個條件，是因為規模性裁員比較容易引發群體性的一些罷工或者非理性的行為（比如打架、破壞公司財產、自殺等行為）。為了避免意外情況的發生，企業在裁員之前要聽取工會意見，工會可以作為溝通的橋梁，上傳下達企業、員工的不同意見；

（2）要向勞動部門報告。向勞動部門報告也是為了避免危害社會治安、影響社會和諧等事件出現。一旦出現了上述事件，勞動部門可以召集公安部門、總工會成立勞資關系協調小組，去協調企業與員工之間的勞資關系，這樣可以保持社會的穩定。但需要明確的是，除了山東、西安和武漢之外，法律上只是規定向勞動部門報告，并沒有要求勞動部門批準，只要企業裁員的理由合法，企業無需經過勞動部門批準，僅需向勞動部門報告即可裁員。山東、西安和武漢則要求企業裁員一定要經勞動部門批準。

第七講 裁員的成本

在企業實施裁員之前，會對裁員的成本做出核算，評估企業是否有能力承擔裁員的成本。裁員的成本主要包括五部分：（1）工資結算；（2）代通知金；（3）經濟補償金；（4）帶薪年假；（5）隱性成本。

一、工資結算

工資結算是指在裁員之前要與員工結算裁員之前的工資。

結算標準：按照雙方原有的勞動合同的約定進行工資的結算。

支付時間：一般情況下應于員工離職的當天支付其之前所有的工資和獎金。但是，在實際的操作過程中有以下兩種情況比較常見：（1）很多企業不能于離職當天結算所有的工資，我國的法律也沒有統一的規定。有些地方規定離職后2天之內一定要結算全部工資，也有的地方規定期限為3天或者15天的，各個地方有不同的規定；（2）雙方有協議的情況下，按照協議的規定執行。這種情況是指，雙方簽訂協議約定在裁員之后的某一天支付其所有工資，這種協議的形式法律是認可的。在雙方沒有協議的情況下，則按照地方規定執行。

二、代通知金

《勞動合同法》裁員之前可行的兩種做法：（1）提前一個月通知員工；（2）不提前一個月通知，直接解除勞動關系，但要多發一個月工資。那么這多支付的一個月的工資即為代通知金。這兩種做法的直接成本是一樣，均為一個月的工資。但是在實踐中，企業傾向于選擇第二種做法，即發一個月工資直接解除勞動關系。企業這樣作用的目的主要是為了避免風險，比如在一個月內，員工可能懷孕、工傷、生病等，一旦出現這些情況，企業將無法按照既定的策略實施裁員。

結算標準：在新《勞動合同法》實施之前，是按照前12個月的平均工資來計算。新的《勞動合同法》規定按照該勞動車上一個月的工資標準確定。

目前，我國多數企業的薪酬體系中都有浮動部分，主要和績效掛鉤，這使得員工每個月的工資可能存在較大波動，因此，這一新的規定在實際的操作過程中存在以下兩個問題：（1）按照上個月的工資標準確定，但是上個月的工資指的是實得工資還是應得工資。（2）如果是按照應得工資計算的話，應得工資中的浮動工資部分怎么計算。

【案例1】

某企業與勞動者簽訂的勞動合同中規定，該員工的工資是2000元底薪+10%提成。該公司有員工甲和乙，均為銷售人員，合同約定的工資構成一樣。甲員工由于上個月業績突出，實得工資12000元；而員工乙上個月業績較差，且請假半個月，其僅得1000元工資。現在公司內部結構重大調整，要取消銷售部門，甲和乙均面臨著個別性裁員，那么在這種情況下企業應支付給甲、乙的代通知金為多少？是以12000元、1000元還是2000元為標準？法律沒有明確的規定，因此，給操作帶來了一些不便。那么在實際操作中一般怎么處理？

根據以前的案例，在實際操作中法官達成的共識是：如果員工上個月的工資能夠反映其正常的工資水平，那么就按照上個月工資支付代通知金；反之，如果上個月的工資不能反映其正常的工資水平，則以前12月的平均工資作為代通知金的標準。

假如員工甲的前12月的平均工資為14000元，那么上個月的12000基本上能反映其正常的工資水平，那么公司應支付給員工甲的代通知金為12000元。假如員工乙前12月的平均工資為8000元，那么顯然上個月1000元的工資不能反映其正常的工資水平，那么企業則應按照8000元的標準支付。

以上的法官達成的關于代通知金標準的共識，可以供企業在實際操作中參考。

法規鏈接：《勞動合同法》第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同??

《勞動合同法實施條例》第二十條 用人單位依照勞動合同法第四十條的規定，選擇額外支付勞動者一個月工資解除勞動合同的，其額外支付的工資應當按照該勞動者上一個月的工資標準確定。

三、經濟補償金（上）

經濟補償金的基本算法是：經濟補償＝前12個月的平均工資×本企業工作年限。

由以上公式可以看出決定經濟補償金金額的主要因素是本企業工作年限和前12個月的平均工資。

1.工作年限的計算：每滿一年支付一個月工資的標準；不到半年的視為半年，支付半個月工資；超過半年（包含半年）不到一年的視為一年。

2.平均工資的計算：一般按照前12個月的平均工資計算。但是《勞動合同法》有一項規定：如果前12個月的平均工資過高，超過社會平均工資三倍的，以社會平均工資三倍計算。即平均工資以社會平均工資的三倍為上限，且工齡以12年作為上限。

法規鏈接：《實施條例》第二十七條 勞動合同法第四十七條規定的經濟補償的月工資按照勞動者應得工資計算，包括計時工資或者計件工資以及獎金、津貼和補貼等貨幣性收入。勞動者在勞動合同解除或者終止前12個月的平均工資低于當地最低工資標準的，按照當地最低工資標準計算。勞動者工作不滿12個月的，按照實際工作的月數計算平均工資。

《勞動合同法》第四十七條 經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。

勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標準按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。

本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。

【案例2】

1992年9月1日，張某畢業后進入某國企工作。2006年2月1日，該國企改制為某股份公司，張某也被轉入新公司，并與新公司簽訂5年勞動合同，約定基本工資5000元，崗位補貼3000元，每年還有年終獎24000元，另每月可報銷交通、通信費2000元的限額。2008年12月5日，公司因經濟形勢不好進行規模性裁員，張某被列入了裁員的名單。假設當地上社會平均工資為2000元/月。

試計算公司最低需要支付多少經濟補償金？

【案例分析】

首先理清時間段：1992年9月1日——2006年2月在國企工作；2006年2月1日轉入由國企改制后股份制企業，簽了5年的合同；裁員的時間是2008年的12月5號。

在計算該員工的經濟補償金主要就涉及到有兩個問題，一個問題就是工資怎么算？第二個問題就是工齡怎么算？

（1）工資的計算

工資以前12個月的平均工資來計算，工資包括基本工資、補貼津貼、提成和獎金，那么員工張某的月平均工資為：基本工資5000+崗位補貼3000+月平均獎金2000=10000元。

需要注意的是：在實際操作中，電話費、交通費或者午餐補貼一般有兩種發放方法。第一種發法是公司每個月固定支付。第二種做法是企業不將其作為補貼津貼，而是作為費用報銷處理，報銷需要發票，這種操作在財務上體現為企業的經營成本，而不屬于工資的范疇。

那么在這個案例中，每月可報銷交通、通信費2000元，很明顯這2000元作為報銷處理，計入企業的經營成本，因此在核算工資時要將其剔除。

（2）工齡的計算

在計算工齡時的核心在于張某自1992年至2004年在國有企業工作的14年應否合并入工齡。《勞動合同法實施條例》規定，只要企業在改制時，沒有買斷工齡、沒有給補償，那么工齡要全部連續合并。用人單位由于自身原因使員工從一家公司調入另一家公司，工齡應該合并。但是，如果前一家公司已與其解除勞動關系，并支付經濟補償金，那么新單位則不需重復進算以前工齡的補償金。

這個案例中，假設原國有企業沒有給經濟補償金，那么工齡是要全部連續合并的。張某的工齡應該自1992年9月1日至2008年12月5號，一共是16年3個月，按《勞動合同法》的規定其工齡應該是16.5個月。

（3）經濟補償金的計算

經濟補償金的計算涉及到新舊《勞動合同法》的變更，針對這一案例主要有三種計算方法。第一種算法：假設社會平均工資是2000元

現行的《勞動合同法》規定2008年1月1號以后與員工解除勞動合同的，工資超過社會平均工資三倍的，以社平工資三倍為上限，工齡以12年為上限。所以，按《勞動合同法》的規定，張某的工資為10000元，而社會平均工資的三倍為6000元，那么張某只能按照一年工齡支付一個月6000元的工資來計算，而工作年齡也只能為12年，按照這種方法，企業應支付張某的經濟補償金為7.2萬元。

第八講 裁員成本與離職手續

一、經濟補償金（下）

第二種算法：老工齡按舊的《勞動合同法》規定，新工齡按新的《勞動合同法》規定計算。

（1）按照舊的《勞動合同法》，從1992年9月1日至2007年的12月31日的這段工齡沒有三倍社會平均工資上限的限制。這期間的工資按10000元計算。這期間的工齡也沒有12年上限的約束，且按照以前的規定不到一年工齡

的視為一年工齡，那么1992年9月1日至2007年的12月31日的工齡為16年，那么應支付的2008年以前的經濟補償金為16萬元。

（2）截止2008年12月5日的工齡不到一年，但超過半年工齡視為一年。對這一年工齡應支付的工資標準為6000，那么應支付張某的2008年之后的經濟補償金為6000元。加上2008年之前的16萬，共計16.6萬。

第三種算法：分為三個時間段（1）自1992年9月1日算到2007年的8月31日，共15年，這樣算出來剛好是一個整數，就可以避免多算出半年工齡，這段期間的工資標準為10000元，那么應支付給張某的經濟補償金為15萬元。

（2）從2007年的9月1日算至2008年的8月31日，為一年。其中4個月在2007年，8個月在2008年，那么在計算工資是則要分開計算。首先是有按1萬，2007年有4個月，占一年的1/3，所以1萬乘以1/3即為2007年那4個月的，2008年有8個月，按6000為上限的8/12。那么這一年的工資標準應該是10000×1/3+6000×8/12,大約為7000元。應支付的經濟補償金為工齡1年乘以工資標準7000元等于7000元。

（3）自2008年9月1號至12月5號，不到半年，按照工資標準的0.5倍支付，即3000元。將以上三個時間段的經濟補償金合計為15+0.7+0.3=16萬元。

以上三種算法中，第一種算法對公司最有利，第二種算法對員工張某最有利。但是現行的《勞動合同法》對于應該用哪種算法沒有明確規定。一般情況下，員工會主張第二種算法，主要的法律依據是《勞動合同法》的第97條。

法規鏈接：

《勞動合同法》第九十七條 本法施行之日存續的勞動合同在本法施行后解除或者終止，依照本法第四十六條規定應當支付經濟補償的，經濟補償年限自本法施行之日起計算；本法施行前按照當時有關規定，用人單位應當向勞動者支付經濟補償的，按照當時有關規定執行。

事實上，員工以《勞動合同法》第九十七條為法律依據主張按照第二種算法賠償是不成立的。因為，對應《勞動合同法》第46條和第47條，可以明白《勞動合同法》97條規定的是勞動合同在《勞動合同法》法施行后解除或者終止，2008年以前的按照當時規定決定要不要支付經濟賠償金，因此它主要用于明確要不要支付經濟補償金的問題。而并沒有對采取何種方法計算作出明確的規定。鑒于此，公司主張按照第一種算法進行賠付，第一種算法對于工資高于社會平均工資三倍的員工是非常不利的。因此，員工往往主張第二種算法。但是法律沒有明確的規定。那么，現在在司法實踐當中選擇的是第三個算法，這個算法是最公平的，相對來說對勞動者比較有利。而且，第三種方法中對工齡和工資的計算也是比較合理的。

不采用第二種算法的主要的問題在于，在計算工資是，會多出半個月或者少算半個月。

比如從1992年9月1日至2007年的8月31日，剛好是一個整，工齡是連著算的不再分段，但是，在計算工資的時候從2007年的9月1日到2008年的8月31日，按比例計算各自的工資，這種做法被法官認為是最合理的，也比較容易被員工接受。所以，采用第三種算法雖然在《勞動合同法》中沒有明確的規定，但是在實際操作中是被普遍采用的，基本上是已經達成共識的。

歸納來看，在運用第三種算法時要把握以下幾點：

1.經濟補償金等于前12個月的平均工資乘以本企業的工作年限。

2.工齡的計算：公司由于自身原因生合并分立等行為，使得員工發生調動，員工工齡全部連續合并。有一種比較特殊的情況，員工為退伍后復員安置的，其參軍期間的軍齡視同為本公司的工齡。所以，工作年限始終是從用工之日一直算到裁員時至。

3.工資的計算：凡是被列入工資總額的都理解為是工資的范疇，包括基本工資、獎金、津貼、補貼、提成，甚至包括加班工資。在實踐當中年終獎也屬于工資總額的一部分。工資算出來以后，如果其工資超過社會平均工資三倍的，2008年1月1日以后的工齡按照社平工資三倍作為上限，2008年1月1號以后的工齡以12年作為上限。但2008年1月1號以前的工齡則沒有社會平均工資三倍的上限的問題了。那么，2008年1月1號以前的工齡在什么情況下有沒有這種12個月上限呢？現在的《勞動合同法》的規定工資高的有12年上限，以前老的規定也規定過有12年上限，但僅限于一下兩種情況：一種是協商解除；另一種是不勝任解除。

按照以前《勞動法》和勞動部關于2008年以前的工齡假設，重新分析以上案例。假設公司不是裁員，而是對張某進行績效考核，第一次考核不能勝任，培訓一段時間仍不能勝任，那么，按《勞動合同法》的規定，不勝任崗位經培訓以后仍不勝任的可以解除勞動合同。按照以前《勞動法》的規定，他的工齡最多不能超過12年的，還有一種是協商解除不超過12年。按照老的規定，以不能勝任為由解雇張某，那么之前的16年工齡只能算12年，2008年之后是1年，那么應支付給張某的經濟賠償金為1萬×12+0.6萬×1=12.6萬元。

由此可見，舊法中關于經濟賠償金的計算與解除勞動合同的理由，解除合同的理由主要有兩種，分別為不能勝任和協商解除。

法規鏈接：《勞動合同法》第四十七條 經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。

勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標準按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。

本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。

（四）帶薪年休假年假

自2008年1月1日起，每個員工至少是有5天的帶薪年假。年假的依據是國務院的《年休假條例》和勞動部的《年休假實施辦法》。每個員工只要曾經連續工作過12個月，不論其在哪工作過12個月，那么他在你公司，自2008年1月1號開始他就有權享受帶薪年休假。

享受帶薪年假的時間按員工的社會累計工齡來計算，社會累計工齡不到10年的，可以享有5天帶薪年假；10年以上但不到20年的，可以享有10天帶薪年假；社會累計工齡20年以上的，帶薪年假為15天。

如果企業在裁員的時候，有員工的帶薪年假沒有休，在這樣的情況下，企業應該如何處理？針對這一問題，勞動部頒布的自2008年9月18號開始實施的《企業職工帶薪年休假實施辦法》第12條做出了明確的規定。

法規鏈接：《企業職工帶薪年休假實施辦法》第十二條：

用人單位與職工解除或者終止勞動合同時，當未安排職工休滿應休年休假的，應當按照職工當年已工作時間折算應休未休年休假天數并支付未休年休假工資報酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工資報酬。

前款規定的折算方法為：(當在本單位已過日歷天數÷365天)×職工本人全年應當享受的年休假天數-當已安排年休假天數。

用人單位當年已安排職工年休假的，多于折算應休年休假的天數不再扣回。

【案例】

某企業于5月30號要裁員，某員工的社會工齡是11年，那么他的年假應該是10天，5月30號裁員且今年該員工還沒有休年假。該員工已經在公司工作了5個月，那么今年他就應該享受年假的 5/12，也就是10×5/12約為4天的年假，但是該員工面臨被裁員，已無法休假，那么企業則應該將這四天年假折算成相應的工資發給他。如果企業沒有給該員工發放這筆工資，則可能被理解為拖欠或克扣工資，會增加一些法定賠償。

一般情況下，帶薪年休假應當在每年的12月31號以前安排休息完畢。企業的裁員可能在年中進行，所以法律規定要將按照《企業職工帶薪年休假實施辦法》第十二條中規定的方法將帶薪年假折算為工資發放給員工。

（五）隱性成本

企業因裁員使得人員精簡可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會保險、辦公費用等。但同時企業也將會蒙受一定的裁員經濟損失，其中包括已經發生的招聘成本、培訓成本以及支付給裁減人員的經濟補償。同時還使企業承擔一些無法計量的隱形成本。

其中主要包括：

（1）人力資源流失。裁員最大的損失在于優質人力資源，特別是技術精湛的員工以及有著良好訓練的管理人員被裁后，直接削弱企業的運作效率，影響產出水平，最后波及企業核心競爭力。尤其是結構性裁員，整個部門、甚至整個事業部因戰略調整而被砍掉，大量優秀員工被解雇，而當企業再次需要補充人員時，這些資源已經流失。

（2）對留任員工的心理影響。主要有以下方面：一是安全感影響留任員工工作積極性。尤其是經濟性裁員會讓員工感到朝不保夕，危機和壓力劇增，在這種氛圍里留任員工更多的會采取觀望、等待或尋找其他出路等消極措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對企業的信心。突出表現在優化性裁員行為，非公正性的裁員無法凝聚留任員工對企業的信心。三是裁員操作過程是否充滿人性化影響留任員工對企業的忠誠度。企業裁減員工時，需要與員工進行必要的溝通，按照法律程序辦理相關手續，員工向企業做好工作移交，但有的企業采取一小時走人式的裁員方式，缺乏對員工應有的尊重，這必然會對留任員工產生不好的影響。

綜合以上，可以看出裁員帶來的隱性成本是巨大的，那么企業在裁員的時候一定要將這部分成本考慮在內。而且一定要合法、合理、人性化，盡可能的避免裁員帶來的隱性成本。

在實際操作中，以下幾種操作技巧可以供企業參考：

1.某些外資企業采取的“自愿離職計劃”，其實質也是裁員

“自愿離職計劃”的操作程序師，企業發布政策：受金融危機影響，企業必須裁員，那么按中國《勞動合同品格法》規定進行裁員，公司給員工的補償是N+1，但是，公司希望員工能夠主動向公司提交辭職信，對于主動提交辭職信得員工，公司除了支付N+1的經濟補償以外，還會額外發三個月工資或者更多。否則企業會按照合法的裁員程序進行裁員，屆時只支付N+1的經濟補償，這就是 “自愿離職計劃”。還有的企業在裁員的時候，管理層會給每一個被裁掉的員工寫一封推薦信，表示該員工非常優秀，建議貴公司優先錄用并重點培養。也有企業會承諾一段的期間內，如果公司重新招聘同等條件下會優先錄用被裁員工。

2.一些資金實力雄厚的企業，會采取EAP（員工心理援助）

即在裁員之前，企業請心理咨詢師為員工進行免費的心理疏導，為員工提供不滿情緒的宣泄途徑。并為員工提供尋找新的工作機會的渠道。這種操作更多的體現了人性化的成分。

從法律角度來講，企業只要找到法定條件，按照法定程序操作，裁員行為便可正常執行。但是，如果企業歷史較長或者有國有企業背景，那么僅僅按照法定程序來處理是不夠的，會造成隱性成本的產生，因此建議企業在合法的基礎上，要注重合理性和人性化的操作，以控制隱性成本。

二、離職手續

員工在離職之前要完成工作交接、財物交接，公司為員工出具退工證明，保管檔案的人員為離職員工辦理檔案、社保關系的轉移手續。

工作交接、財物交接要根據公司的規章制度進行。工作交接一般要求在離職之前要交接完畢，但是法律沒有規定交接，因此即使離職員工沒有交接完畢，企業也無權要求其不能離職，但可以要求其在離職之后繼續協助完成工作的交接。財物的交接與工作的交接處理程序一樣。

開具退工證明，是為了證明公司與員工之間解除勞動關系。退工證明應明確雙方名稱、原有合同的期限、員工的工作年限、工齡、企業裁員的理由、補償的方案等內容。按《勞動合同法》規定，企業應于勞動合同解除終止的當天向離職員工出具離職證明。如果企業在合同終止后十天才出具退工證明，屬于遲延退工行為，企業要承擔遲延退工給員工造成損失，這部分損失，主要是指由于退工證明的延遲造成員工無法領取的失業救濟金。

按《勞動合同法》的規定，員工應于離職以后15天內將檔案和社保轉出，至此，離職手續辦理完畢。法規鏈接：《勞動合同法》第五十條 用人單位應當在解除或者終止勞動合同時出具解除或者終止勞動合同的證明，并在十五日內為勞動者辦理檔案和社會保險關系轉移手續。勞動者應當按照雙方約定，辦理工作交接。用人單位依照本法有關規定應當向勞動者支付經濟補償的，在辦結工作交接時支付。用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。

《勞動合同法實施條例》第二十四條 用人單位出具的解除、終止勞動合同的證明，應當寫明勞動合同期限、解除或者終止勞動合同的日期、工作崗位、在本單位的工作年限。

第九講 減員的操作

裁員的法定條件嚴格、程序復雜，而且裁員還可能給企業帶來巨大的隱性成本、負面影響，使企業面臨較大的經營風險，因此多數企業不要實施裁員操作。而是采取一些替代性的方法，實現減員增效的目的。在實際的操作中，減員、降薪和休假這三種方法同樣可以達到減員增效的目的，而且綜合的負面影響相對于裁員較小。

一、減員的操作——裁員外的其它解除與終止方法

（一）方法一：用“辭退”替代“裁員”

辭退是由于員工的原因引起的被企業解除勞動合同的行為。企業根據員工的問題，辭退不適合企業發展要求的那些員工，這種行為叫做減員。《勞動合同法》對于減員的條件也有明確的規定。法律規定對于嚴重違紀的員工企業可以減員。對于嚴重違紀的標準，以前我國的《企業職工獎賞條例》規定中連續曠工15天或者一年內累計曠工30天，經批評教育無效時可除名（即解除勞動合同）。我國現行的《勞動合同法》沒有具體的規定，需要企業自己制定出明確的標準，形成規章制度，并根據《勞動合同法》的要求向員工公示，作為以后減員的法律依據。合理規章制度是企業高效、合法管理的基礎。

【案例1】

某企業中一員工連續5天沒來上班，公司決定把他開除。在司法過程中，法官會先后問及以下幾個問題，如果全部合理合法，那么企業才能將這名員工開除。

首先，法官問：連續曠工5天屬不屬于嚴重違紀？公司有沒有書面的制度規定？

其次，在確認企業有相關的規章制度后，這項制度是否經過公示？員工是否知道制度中的相關規定？ 第三，這項制度是否與工會協商？是否聽取員工的意見？ 第四，企業有沒有證據證明該員工確實連續曠工5天？

只有在以上四個問題全部得到肯定回答，并有法庭認可的證據或證人證明的情況下，企業才可將該員工裁掉。對于第一個問題，企業出具公司關于嚴重違紀處理的規章制度。

對于第二個問題，出具了有員工簽字的規章制度文件，證明該員工已知道并認同這項制度。但是在實際工作中，有些企業僅僅是在企業網站或者公司宣傳欄張貼公示，那么在舉證的過程中給企業帶來很大的麻煩，司法程序對證據的要求較高，一般情況下公司員工舉證證明公司曾公示這項制度，這樣的證據是不被采納的。因此建議企業在制度公示完成后要求員工簽名確認已經閱讀該項條款。

對于第三個問題，企業出具了與工會、職工代表協商過程的記錄，以及雙方簽字確認的文件。以上各項問題都得到確認之后，該員工稱：其只曠工三天，并非五天，并找到工友為其作證，該企業出示了考勤卡。該公司的考勤是借助于刷卡機，但員工稱刷卡機可以人為刪除刷卡記錄，這一質疑得到法官確認，而且企業提供的考勤卡沒有經過員工簽字，法院最終裁定公司的考勤卡是偽造的，公司敗訴。

通過以上的案例，可以看出企業要以嚴重違紀為由開除一名員工的法律要求也是非常高的。以北京和上海為例，2008年這兩市分別發生6萬多起仲裁案，企業方的敗訴率都在85%左右。因此，企業在制定了相關的制度之后，在接下來的管理中要嚴格要求。比如企業在員工連續曠工5天后，要求其寫檢討書或者請他在考勤卡上簽個字，這可用于證明該員工事前是有5天連續曠工的，可以在之后的司法過程中作為證據采用。如果員工既不寫檢討書也不在考勤卡上簽字，那么企業可以要求多數員工簽字證明該員工曠工。此外，企業也可以加強考勤方式的管理，比如回歸最原始的考勤方式——員工自己簽字或者指紋簽到，或者企業在購買考勤刷卡機之前要向供貨方確認該系統是沒法擅自改變刷卡記錄的，并要求供貨方出具證明。如果該系統可以改變記錄，那么則要請專業機構做出鑒定是否修改過記錄。總之，企業要以嚴重違紀來解雇一名員工，有兩個方面的要求：首先，要有完善的、健全的、程序上合法的規章制度；其次，企業要有員工違紀的相關的證據。

在實踐中，以下幾類員工往往是減員的對象：

（1）試用期的員工。法律對于試用期員工的辭退規定相對簡單，只要企業能舉證該員工不能滿足公司的工作要求，企業便可以試用期不符合錄用條件為由將其辭退。

（2）同時在別的公司工作的員工。按《勞動合同法》的規定，員工的這種行為嚴重影響到了他的本職工作，企業可以直接將其辭退。或者雖然沒有嚴重影響到他的本職工作，但是經公司提出警告其仍拒不改正，此時企業也可以直接解雇。

（3）消極怠工、嚴重失職的員工。員工的消極怠工給企業帶來重大經濟損失的，企業可以立刻解除勞動合同，不需要賠償。

（4）還有一類員工，其本身沒有違紀、失職，但其工作能力較差，在考核一次不合格之后，經過公司培訓或者換崗之后，仍然考核不合格，在這樣的情況下，企業可以解除勞動合同。但對于這種狀況，法律要求企業提前一個月通知，并支付相關的工齡補償金。

（二）方法二：用“協商解除”替代“裁員”

法律對于“協商解除”沒有嚴格的限制，不論是員工合同期限長短、是否生病、是否處于三期內，只要雙方簽訂協議，企業便可解除勞動合同，且不需要向工會、勞動部門報告。企業基本上沒有什么法律風險。但有兩個基本前提，一是該協議是員工自愿簽署的，并非受強迫；二是企業支付的補償沒有低于法定的最低標準。

（三）方法三：用“終止”替代“裁員”

此種方法是用合同到期終止來替代裁員，有三種做法：

1.合同到期終止，這種做法只適用于那些合同近期要到期的員工

對于這種員工，企業提前一個月通知其合同到期不再續簽即可。這種做法的成本要低于裁員的成本，而且比較安全。對于這種做法，企業只需賠償自2008年1月1號以后的工齡補償金。比如某員工在公司干了8年，合同于2009年6月30號到期，企業通知其合同到期不再續簽，那么公司只需要支付其一個月工資作為經濟補償金。但有

一種情況企業不能到期終止勞動合同，就是員工的工齡達到10年，如果員工不同意合同終止，其有權要求與公司簽無固定期的勞動合同。

2.退休終止

按《勞動合同法》的規定連續工齡15年，距退休5年以內的員工企業不能對其實施裁員。但是如果，員工在公司的工齡不到15年，且接近退休年齡，那么對于這類員工，企業可以采取退休終止的方法來解除勞動合同。假如，某員工在本公司的工齡為6年，距離退休還有一個月時間，那么如果對其裁員的話，企業要支付其6個月的工資作為補償，但是企業可以選擇退休終止，企業只需支付一個月的工資。所以，退休終止只適用于在企業裁員的近期，有快要到法定退休年齡的員工，且此員工在本公司的工齡不到15年。

3.用公司注銷的方式來終止，有的企業將這種方法稱為“休克療法”

這種方法主要是通過解散、破產注銷等方式注銷公司的法人資格，從而結束與員工之間的勞動關系。在這種情況下，公司也要支付工齡補償金，但是賠償金額要根據企業破產清算之后剩余的資金進行確定。這種做法在現實中運用的較少。

二、減員的操作——解除終止勞動關系外的其他方法

（一）結束各種非勞動關系的用工

這種做法適用于與公司之間不屬于勞動關系的范疇。適應于這種做法的比較常見的是實習生。實習生是指全日制在校的大學生在拿到畢業證之前，即使他在企業里與別的員工是一樣每天都上班，但是企業與員工之間屬于一種實習關系，而非勞動關系。因此，對于這種實習關系，應按照《民法》來處理。屬于非勞動關系的還有退休員工的返聘、雇傭的停薪留職人員、雇傭的在其它單位協保的人員。對于這類屬于非勞動關系的人員，企業只要提前通知其即可，法律沒有規定支付補償金，但如果雙方的協議中有約定的話，則按照協議約定執行。對于這種關系，《民法》沒有具體的限制，主要根據雙方的協議執行。一般情況下協議會約定任何一方提前通知對方都可以結束雙方的這種合作關系。

另外有一種非全日制的用工關系，也就是鐘點工，法律對于鐘點工的規定是：平均每天的工作時間不超過4個小時，每周累計不超過24個小時的屬于鐘點工，按《勞動合同法》的規定，企業可以隨時解雇鐘點工，而且不需要支付任何的經濟補償金。

（二）結束或縮減招聘

在現實實踐中，經常會看到某些企業一邊裁員，一邊還在招聘。企業這樣的做法首先會使其面臨法律風險，員工可能起訴企業裁員沒有達到法定的條件。其次，會使企業不僅要承擔裁員的成本，同時又要承擔招聘成本和新員工的培訓成本，這樣不僅達不到控制成本的目的，反而加重企業的成本負擔。企業正確的做法應該是結束招聘、縮減招聘。比如，企業凍結招聘計劃，最近一年不招一個人，而且愿意辭職的可以辭職，但公司不會主動裁

員，實質上，這也是一種變相的一種減員。因為，一般來說，企業每年都會增加一些員工，但今年企業不招人，事實上就是減員。所以，結束或者縮減招聘是一種比較有效的減員方法。

（三）取消OFFER或就業協議書

某些企業在2008年年底或者今年年初時，沒有充分預測金融危機的影響程度，在2008年末啟動了校園招聘，與一些大學畢業生簽好了就業協議書。但是危機不斷蔓延，企業為了控制成本紛紛與簽約的畢業生解約，進入2009年企業解約的報道頻頻見諸報端。企業支付給已經簽約的畢業生違約金，便取消了勞動合同。企業給予的解釋是受金融危機的持續影響，企業已經經營嚴重困難，到了裁員的地步，不能繼續招聘新員工。因此，只能違約解除勞動協議。

在實際操作中企業有兩個選擇，一個選擇是企業與員工有勞動合同的，企業對這些員工實施裁員。第二個選擇是在畢業生沒有上班之前，企業對就業協議書違約，這樣要比對勞動合同違約風險小、成本低。就業協議屬于《民法》范疇的一種關系，法律中沒有規定相應的賠償責任，那么企業的主要責任就是違約金，違約金的賠付則按照協議中的約定執行。因此，取消就業協議的成本要比裁員的成本低得多。

有些企業招聘社會在職人員，面試通過之后發放了錄用通知書或者邀請函，邀請其于某年某月某日到公司來報到，但邀請函剛發出不久，公司因為受金融海嘯影響，訂單驟降，對于這種情況，企業往往會首先選擇將剛發出的offer作廢。因為企業的過錯，給應聘人員帶去了損失，因此，企業要承擔違約責任，應聘者也有權索賠。那么這部分損失主要包括來往的交通費、住宿費等，企業要對這些費用進行賠償，但是，這些成本也遠低于裁員的成本。

所以，取消offer、取消就業協議書可以達到減員的目的，而且相對低于裁員的成本，給企業帶來的風險也較小。

（四）協議內退、停薪留職等

在企業里往往存在一些很難裁掉的員工，一般因為這些人在企業里工齡很長，再找新工作的難度很大，其難以接受企業的裁員方案，對于這類人員，企業要適當的變通，可以與其協商內退或者協議停薪留職。

【案例2】

比如，某員工45歲，在本公司的工齡為20年，如果裁員，企業只需支付其20個月的工資作為經濟補償金，但他未必肯走而且還可能作出一些非理性的行為。在這樣的情況下，企業可以與其談判，將公司的困境向其說明，企業目前經營嚴重困難決定裁員，但是考慮到你是公司的老員工，公司不能把你裁掉，公司決定讓你停薪留職。公司將與你保留勞動關系至退休，這期間你不用上班，企業每個月將按照最低工資標準的70%支付你生活費，而且繼續為你繳納社會保險。你可以在家休息，也可以繼續尋找新的工作機會，公司不會干涉。一般情況下，這個條件比較容易被員工接受。

協議內退或者停薪留職可以實現減員的目的，這種方法也要支付一定的成本，但是相對于裁員或者一直保持勞動關系來講，企業的成本是降低的。而且，這種方法還可以化解一些矛盾，消除不滿情緒，避免隱性成本的產生。可見，協議內退或者停薪留職是減員的一種較為有效的方法。

第十講 降薪誤區及風險控制

一、裁員的替代措施——降薪

降薪是企業面臨經營困境時采用的較多的一種方法，在實際的操作中，多數企業的做法是直接下發通知宣布降薪方案，方案中明確了降薪的幅度，通知下發之后便開始實施。這樣的操作不僅是違法的而且也是不合理的。這樣操作的結果不僅難以有效地控制成本，而且極易引起員工的不滿，從而增加企業的隱性成本。

降薪涉及到薪資的確定，通常確定工資的方法有三種，分別是勞動合同中規定的工資；制度確定的標準和沒有書面確定標準的薪資。針對不同的薪資制定標準，在降薪時的操作是有區別的。

第一種：合同確定的標準

【案例1】

某公司與員工甲簽訂了勞動合同，約定月薪5000元。由于受金融危機影響，企業決定通過降薪方法來控制企業成本，并通知所有員工。員工甲的工資被降至4000元/月。從通知發布的第二個月開始，該公司每個月給員工甲發4000元工資，員工甲每個月都簽收了，因此，該公司以為降薪成功。思考：企業的這種做法存在問題嗎？

分析：企業的這種做法是存在問題。假如員工甲離職，那么從仲裁時效來看，員工甲可以在離職后的一年內起訴該公司每個月少發其1000元的工資，那么最終的結果是企業不僅要返還其少發的工資，而且還要額外賠償25%。公司以為員工簽收工資便認為其接受了降薪方案，這樣的觀點是錯誤的，員工簽字僅代表其收到了4000元，并不代表接受降薪。除此之外，公司與員工甲之間的爭論的焦點是：

（1）公司認為其已通知員工甲降薪的決定，甲也沒有表示反對，則視為降薪方案通過。而員工甲的觀點是，雙方有勞動合同，公司的行為屬于單方變更勞動合同。而按《勞動合同法》的規定，勞動合同的變更必須經過雙方協商。那么公司只是通知，并沒有與員工協商。

（2）企業質疑員工甲為什么連續一年接受4000元的月工資，而沒有向公司提出意見？員工甲表示這一年的時間為了保證生活來源，不敢找公司理論，那么現在已經離職，且尚在法定的仲裁時效之內。最終的裁決是公司敗訴，按照每月1000元的標準返還員工甲的工資，而且還額外支付25%。企業本想通過降薪來減少成本的，但結果卻適得其反。

通過以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的風險，企業不能發一個簡單的通知便執行降薪操作。如果合同中明確規定了員工的工資，那么企業在降薪之前必須與員工協商降薪、變更勞動合同，并簽訂勞動合同變更協

議書。只有這樣降薪才是合法的，否則企業的行為屬于單方面的變更勞動合同，這種行為違反了法律的規定，將有可能使企業面臨法律風險。

在實際的操作中，存在企業與員工無法達成協議的情況。那么，在這種情況下，則主要取決于企業的談判能力。

【案例2】

某全球500強的美資公司由于手金融危機影響，決定實施降薪。那么該公司如何使員工接受這一方案并簽訂勞動合同變更協議書？

首先該公司下發了一個書面通知，通知大家公司由于受金融危機的影響，經營業績下降，希望大家能夠跟公司同舟共濟，所以公司計劃將獎金降低50%，基本工資降低15%，如果可以跟公司同舟共濟請在面簽個字，如果是不能與公司同甘共苦的可以不簽字。這一點體現公司不是強迫員工簽字。但是公司接下來說：同意與公司同舟共濟在上面簽字的，待危機過去之后，公司將予以優先提拔、加薪等。那么顯然，如果你不同意簽字，你的工資暫時是有保障的，但是將來公司形勢好轉之后，你的工資、仕途將受到很大阻礙。那些同意的簽字的員工將升遷的很快，而你則可能原地踏步或者更加糟糕。那么員工是犧牲暫時的利益追求長遠的利益？還是保全現在的利益？這要員工自己判斷，多數的員工還是會選擇犧牲暫時的利益追求長遠的利益。而且此次公司降薪的對象不是基層員工，因為基層員工工資下降的空間較小，此次減薪的對象主要是中高層管理者，一般管理層的工資是基層員工的數倍甚至數十倍，如果能將這部分人員的工資降下來，那么將使公司的成本得到有效控制。此外，公司還表示如果不減薪控制成本，企業可能只能裁員。公司向員工排除這一系列條件之后，開始通過媒體對外宣布公司總經理的年薪降低60%，總監的年薪降低30%。看到這樣情形，部門經理宣布其年薪降30%，再到基層員工，紛紛表示同意降薪，以免將來被裁員。至此談判成功，最后確定新的薪資標準簽訂變更勞動合同的協議。

在實際中，有些企業始終無法使員工同意變更勞動合同，這主要是因為領導的工資不降，而只降員工的。正確的做法應該是領導的工資應該先降，而其降的要比員工多才對。領導要起到一個帶頭作用。

總之，勞動合同里面確定的薪資，如果企業要降薪，則必須與員工協商，簽署勞動合同變更協議。

第二種：制度確定的標準

除了合同中規定工資標準，在現實中經常采用的工資確定方案還有:（1）工資由底薪+提成組成，比如是5000加10%的提成，那么企業在達成一直協議將工資改為4000加6%的提成，那么只需要簽訂新的協議，將工資改為4000元底薪+6%提成，并有員工簽字即可。

（2）工資由底薪+獎金+津貼組成。比如合同規定底薪5000元，獎金和津貼按照公司的規章制度執行。公司在規章制度規定這個崗位的津貼為3000元，年終獎金為兩個月的工資。對于這樣的工資結構，如果公司要降薪的話，公司只需要針對5000元的底薪的變更與員工協商簽訂變更勞動合同協議書。而津貼和獎金部分不需要與員工簽協議，因為合同規定獎金津貼按規章制度執行，所以接下來企業改變規章制度就行，但是修改制度也要按照《勞動合同法》的規定與工會或者職工代表進行協商，只要職工代表同意或者工會同意，制度便修改成功，將新的制度公示之后方可執行。

需要注意的是，只要職工代表和工會兩者中任何一者同意，制度便可修改。在與工會談判的時候要注意談判技巧，可以先使工會面臨兩難的境地，比如讓公會選擇要么裁員；要么不裁員，但降薪、取消年終獎、取消津貼。

最終工會肯定會選擇不裁員，那么工會將會與員工進行溝通。工會與員工進行談判時，相對比較容易成功。工會會向員工描述目前公司經營業績下滑，為了挽救公司，目前有三種方案供大家選擇，方案一是公司申請破產，大家全部失業。方案二是公司實施裁員，那么很大一部分人將被裁掉。方案三則是公司采取降薪，而不裁員或者破產。

【案例3】

魯迅先生在他的一部著作里曾經寫了這么一個故事，一棟大房子里住著有十個人，其中一個人覺得房子的窗戶不好看，就想把窗戶換掉，如果他直接和其他的幾個人協商換掉窗戶的話，那么肯定有很多人不同意。因此，這個人與其他人協商說，這間房子需要改造，要么拆掉這間房子重新建造，那樣大家就無處可住；還有一個選擇就是拆掉窗戶。在這樣的情況下，多數人都會選擇換掉窗戶。

魯迅先生的文章中的這個故事與降薪的談判道理是一樣的。在降薪談判的時候，直接和員工說要降薪是很難有達成一致協議的。但如果企業說要么申請破產，要么大規模裁員，或者是先降薪提升企業效益，而不裁員，待公司業績好轉之后，在恢復薪資報酬。那么在這樣的情況下，員工往往會選擇降薪。再就是，假如企業有2000人，如果公司與每一位員工進行談判，不僅工作量大，而且很難達到預期的結果。因此企業要與工會談判，由于工會考慮更多的不是一個人的利益而是整個團隊的利益，因此與員工協商比較容易。之后，再由工會與員工協商，這是一種比較有效的談判策略。

企業在做薪酬設計和合同條款設計時，要把握一個原則即合同越簡單越好，規章制度應該是越復雜越詳細越好。在實踐中，很多企業家和律師都存在認識誤區，很多律師和企業家認為合同寫得越詳細、越復雜越好。這個觀點在經濟領域或者民商領域是正確的，但是在勞動合同里卻會存在較大的問題。某德資企業基于律師的建議與員工簽勞動合同長達40多頁，合同中對工作中的每一項做了詳細、復雜的規定。然而這樣往往使企業處于被動的地位，因為勞動合同事實上主要約束的是企業，無法有效地約束員工。對于員工來說，如果其想離職，則只需要提前一個月通知企業，而如果企業要辭退員工，則需要有很多法律依據。如果企業要修改某一項條款，則需要與員工協商，如果協商不成功，則不能單方面修改合同。因此，合同規定的越細，對企業的約束越大，企業的管理需要空間和彈性越小，所以企業應當用一個合法、合理的方式去管理，體現在合同上面應該是勞動合同應當簡單化。

對于企業來說，修改制度要比修改勞動合同容易，因此，企業的勞動合同可以不寫基本工資、獎金和津貼的數目，而是注明按照公司相應崗位工資制度執行。但該勞動合同有效的前提是企業必須提供崗位工資制度，在這項制度里對崗位工資做詳細的規定。這樣在以后的降薪操作中，企業只需要與工會、職工代表協商談判修改制度即可，而避免了直接與所有員工談判，這樣就可以有效提高管理效率。因此，合同越簡單越好，制度越復雜越詳細越好。

【案例4】

北京的一家國有企業，公司跟員工簽的是無固定期限的勞動合同，勞動合同中對工資、獎金、提成、津貼、福利等做了明確的規定。這樣的合同使得企業處境非常被動。該合同為無固定期的勞動合同，那么如果員工沒有嚴重錯誤，則企業不能降薪、調崗。

即使有更有能力的員工更加適合這個職位，企業也不能要求調整崗位。這樣會使有能力員工另謀高就，造成公司人才流失，影響企業的發展前景。

可見，企業的管理是需要有彈性的。《勞動合同法》對于勞動合同提出了比較高的要求，企業要修改勞動合同，必須經過雙方協商，或者企業提供證據證明員工不能勝任此項工作，這一點是很難做到的。因此，建議企業的合同盡量為管理制度留下變更的空間。

企業制定制度的時候要與工會協商確定，需要修改制度也要與跟工會一起來協商。企業之所以選擇與工會協商，主要是因為員工作為個人，比較注重個人的利益，而工會更加關注大家的整體利益，談判起來相對容易。因此合同要簡單化，制度要復雜化。

對于勞動合同里有明確規定的薪資部分，企業必須與員工簽署變更勞動合同的協議書之后，才能實施降薪操作，否則企業降薪屬于單方面的變更勞動合同，是違法的行為。比如，勞動合同中規定，員工的工資是5000元+獎金，獎金部分按照公司的規章制度執行。那么對于5000元基本工資部分企業要與員工簽署變更協議才能降薪，而獎金部分，企業則要與工會協商變更制度，并發布通知公示變更后的制度。對于原先制度中規定的津貼、年終獎，企業如果要降薪，也只需要與工會進行協商即可。

第三種是沒有書面確定標準的薪資

這種工資沒有確定依據，企業則可以單方面進行調整。比如，企業在經營業績較好時，年底會給每位員工發放一定數額的現金作為獎勵，這筆獎金屬于勞動合同和制度規定之外的部分，沒有任何書面的依據，也不受法律限制，企業可以隨意調整。比如，之前每年端午節公司發放給每位員工1000元的禮券，但由于受金融危機的影響，企業今年端午節取消禮券的發放，對于企業的這種行為，員工沒有權利要求企業必須發放，也沒有權利起訴。因為這項獎金沒有在勞動合同或者相關制度中規定，企業完全有權利根據企業經營業績的好壞決定是否發放。

二、小結

按照工資的不同制定標準，降薪也相應的有三種做法：降合同規定的工資部分，企業要與員工協商并簽訂變更合同的協議；降制度中規定的部分，企業則要與員工協商修改制度；降沒有書面依據標準的工資，企業可以單方面進行調整。此外，企業采取降薪行為的宗旨是協商，與工會或者與員工協商，在協商一致的基礎上，合法、合理的實施降薪操作。

第十講 降薪誤區及風險控制

一、裁員的替代措施——降薪

降薪是企業面臨經營困境時采用的較多的一種方法，在實際的操作中，多數企業的做法是直接下發通知宣布降薪方案，方案中明確了降薪的幅度，通知下發之后便開始實施。這樣的操作不僅是違法的而且也是不合理的。這樣操作的結果不僅難以有效地控制成本，而且極易引起員工的不滿，從而增加企業的隱性成本。

降薪涉及到薪資的確定，通常確定工資的方法有三種，分別是勞動合同中規定的工資；制度確定的標準和沒有書面確定標準的薪資。針對不同的薪資制定標準，在降薪時的操作是有區別的。

第一種：合同確定的標準

【案例1】

某公司與員工甲簽訂了勞動合同，約定月薪5000元。由于受金融危機影響，企業決定通過降薪方法來控制企業成本，并通知所有員工。員工甲的工資被降至4000元/月。從通知發布的第二個月開始，該公司每個月給員工甲發4000元工資，員工甲每個月都簽收了，因此，該公司以為降薪成功。思考：企業的這種做法存在問題嗎？

分析：企業的這種做法是存在問題。假如員工甲離職，那么從仲裁時效來看，員工甲可以在離職后的一年內起訴該公司每個月少發其1000元的工資，那么最終的結果是企業不僅要返還其少發的工資，而且還要額外賠償25%。公司以為員工簽收工資便認為其接受了降薪方案，這樣的觀點是錯誤的，員工簽字僅代表其收到了4000元，并不代表接受降薪。除此之外，公司與員工甲之間的爭論的焦點是：

（1）公司認為其已通知員工甲降薪的決定，甲也沒有表示反對，則視為降薪方案通過。而員工甲的觀點是，雙方有勞動合同，公司的行為屬于單方變更勞動合同。而按《勞動合同法》的規定，勞動合同的變更必須經過雙方協商。那么公司只是通知，并沒有與員工協商。

（2）企業質疑員工甲為什么連續一年接受4000元的月工資，而沒有向公司提出意見？員工甲表示這一年的時間為了保證生活來源，不敢找公司理論，那么現在已經離職，且尚在法定的仲裁時效之內。最終的裁決是公司敗訴，按照每月1000元的標準返還員工甲的工資，而且還額外支付25%。企業本想通過降薪來減少成本的，但結果卻適得其反。

通過以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的風險，企業不能發一個簡單的通知便執行降薪操作。如果合同中明確規定了員工的工資，那么企業在降薪之前必須與員工協商降薪、變更勞動合同，并簽訂勞動合同變更協議書。只有這樣降薪才是合法的，否則企業的行為屬于單方面的變更勞動合同，這種行為違反了法律的規定，將有可能使企業面臨法律風險。

在實際的操作中，存在企業與員工無法達成協議的情況。那么，在這種情況下，則主要取決于企業的談判能力。

【案例2】

某全球500強的美資公司由于手金融危機影響，決定實施降薪。那么該公司如何使員工接受這一方案并簽訂勞動合同變更協議書？

首先該公司下發了一個書面通知，通知大家公司由于受金融危機的影響，經營業績下降，希望大家能夠跟公司同舟共濟，所以公司計劃將獎金降低50%，基本工資降低15%，如果可以跟公司同舟共濟請在面簽個字，如果是不能與公司同甘共苦的可以不簽字。這一點體現公司不是強迫員工簽字。但是公司接下來說：同意與公司同舟共濟在上面簽字的，待危機過去之后，公司將予以優先提拔、加薪等。那么顯然，如果你不同意簽字，你的工資暫時是有保障的，但是將來公司形勢好轉之后，你的工資、仕途將受到很大阻礙。那些同意的簽字的員工將升遷的很快，而你則可能原地踏步或者更加糟糕。那么員工是犧牲暫時的利益追求長遠的利益？還是保全現在的利益？這要員工自己判斷，多數的員工還是會選擇犧牲暫時的利益追求長遠的利益。而且此次公司降薪的對象不是基層員工，因為基層員工工資下降的空間較小，此次減薪的對象主要是中高層管理者，一般管理層的工資是基層員工的數倍甚至數十倍，如果能將這部分人員的工資降下來，那么將使公司的成本得到有效控制。此外，公司還表示如果不減薪控制成本，企業可能只能裁員。公司向員工排除這一系列條件之后，開始通過媒體對外宣布公司總經理的年薪降低60%，總監的年薪降低30%。看到這樣情形，部門經理宣布其年薪降30%，再到基層員工，紛紛表示同意降薪，以免將來被裁員。至此談判成功，最后確定新的薪資標準簽訂變更勞動合同的協議。

在實際中，有些企業始終無法使員工同意變更勞動合同，這主要是因為領導的工資不降，而只降員工的。正確的做法應該是領導的工資應該先降，而其降的要比員工多才對。領導要起到一個帶頭作用。

總之，勞動合同里面確定的薪資，如果企業要降薪，則必須與員工協商，簽署勞動合同變更協議。

第二種：制度確定的標準

除了合同中規定工資標準，在現實中經常采用的工資確定方案還有:（1）工資由底薪+提成組成，比如是5000加10%的提成，那么企業在達成一直協議將工資改為4000加6%的提成，那么只需要簽訂新的協議，將工資改為4000元底薪+6%提成，并有員工簽字即可。

（2）工資由底薪+獎金+津貼組成。比如合同規定底薪5000元，獎金和津貼按照公司的規章制度執行。公司在規章制度規定這個崗位的津貼為3000元，年終獎金為兩個月的工資。對于這樣的工資結構，如果公司要降薪的話，公司只需要針對5000元的底薪的變更與員工協商簽訂變更勞動合同協議書。而津貼和獎金部分不需要與員工簽協議，因為合同規定獎金津貼按規章制度執行，所以接下來企業改變規章制度就行，但是修改制度也要按照《勞動合同法》的規定與工會或者職工代表進行協商，只要職工代表同意或者工會同意，制度便修改成功，將新的制度公示之后方可執行。

需要注意的是，只要職工代表和工會兩者中任何一者同意，制度便可修改。在與工會談判的時候要注意談判技巧，可以先使工會面臨兩難的境地，比如讓公會選擇要么裁員；要么不裁員，但降薪、取消年終獎、取消津貼。最終工會肯定會選擇不裁員，那么工會將會與員工進行溝通。工會與員工進行談判時，相對比較容易成功。工會會向員工描述目前公司經營業績下滑，為了挽救公司，目前有三種方案供大家選擇，方案一是公司申請破產，大家全部失業。方案二是公司實施裁員，那么很大一部分人將被裁掉。方案三則是公司采取降薪，而不裁員或者破產。

【案例3】

魯迅先生在他的一部著作里曾經寫了這么一個故事，一棟大房子里住著有十個人，其中一個人覺得房子的窗戶不好看，就想把窗戶換掉，如果他直接和其他的幾個人協商換掉窗戶的話，那么肯定有很多人不同意。因此，這個人與其他人協商說，這間房子需

要改造，要么拆掉這間房子重新建造，那樣大家就無處可住；還有一個選擇就是拆掉窗戶。在這樣的情況下，多數人都會選擇換掉窗戶。

魯迅先生的文章中的這個故事與降薪的談判道理是一樣的。在降薪談判的時候，直接和員工說要降薪是很難有達成一致協議的。但如果企業說要么申請破產，要么大規模裁員，或者是先降薪提升企業效益，而不裁員，待公司業績好轉之后，在恢復薪資報酬。那么在這樣的情況下，員工往往會選擇降薪。再就是，假如企業有2000人，如果公司與每一位員工進行談判，不僅工作量大，而且很難達到預期的結果。因此企業要與工會談判，由于工會考慮更多的不是一個人的利益而是整個團隊的利益，因此與員工協商比較容易。之后，再由工會與員工協商，這是一種比較有效的談判策略。

企業在做薪酬設計和合同條款設計時，要把握一個原則即合同越簡單越好，規章制度應該是越復雜越詳細越好。在實踐中，很多企業家和律師都存在認識誤區，很多律師和企業家認為合同寫得越詳細、越復雜越好。這個觀點在經濟領域或者民商領域是正確的，但是在勞動合同里卻會存在較大的問題。某德資企業基于律師的建議與員工簽勞動合同長達40多頁，合同中對工作中的每一項做了詳細、復雜的規定。然而這樣往往使企業處于被動的地位，因為勞動合同事實上主要約束的是企業，無法有效地約束員工。對于員工來說，如果其想離職，則只需要提前一個月通知企業，而如果企業要辭退員工，則需要有很多法律依據。如果企業要修改某一項條款，則需要與員工協商，如果協商不成功，則不能單方面修改合同。因此，合同規定的越細，對企業的約束越大，企業的管理需要空間和彈性越小，所以企業應當用一個合法、合理的方式去管理，體現在合同上面應該是勞動合同應當簡單化。

對于企業來說，修改制度要比修改勞動合同容易，因此，企業的勞動合同可以不寫基本工資、獎金和津貼的數目，而是注明按照公司相應崗位工資制度執行。但該勞動合同有效的前提是企業必須提供崗位工資制度，在這項制度里對崗位工資做詳細的規定。這樣在以后的降薪操作中，企業只需要與工會、職工代表協商談判修改制度即可，而避免了直接與所有員工談判，這樣就可以有效提高管理效率。因此，合同越簡單越好，制度越復雜越詳細越好。

【案例4】

北京的一家國有企業，公司跟員工簽的是無固定期限的勞動合同，勞動合同中對工資、獎金、提成、津貼、福利等做了明確的規定。這樣的合同使得企業處境非常被動。該合同為無固定期的勞動合同，那么如果員工沒有嚴重錯誤，則企業不能降薪、調崗。即使有更有能力的員工更加適合這個職位，企業也不能要求調整崗位。這樣會使有能力員工另謀高就，造成公司人才流失，影響企業的發展前景。

可見，企業的管理是需要有彈性的。《勞動合同法》對于勞動合同提出了比較高的要求，企業要修改勞動合同，必須經過雙方協商，或者企業提供證據證明員工不能勝任此項工作，這一點是很難做到的。因此，建議企業的合同盡量為管理制度留下變更的空間。

企業制定制度的時候要與工會協商確定，需要修改制度也要與跟工會一起來協商。企業之所以選擇與工會協商，主要是因為員工作為個人，比較注重個人的利益，而工會更加關注大家的整體利益，談判起來相對容易。因此合同要簡單化，制度要復雜化。

對于勞動合同里有明確規定的薪資部分，企業必須與員工簽署變更勞動合同的協議書之后，才能實施降薪操作，否則企業降薪屬于單方面的變更勞動合同，是違法的行為。比如，勞動合同中規定，員工的工資是5000元+獎金，獎金部分按照公司的規章制度執行。那么對于5000元基本工資部分企業要與員工簽署變更協議才能降薪，而獎金部分，企業則要與工會協商變更制度，并發布通知公示變更后的制度。對于原先制度中規定的津貼、年終獎，企業如果要降薪，也只需要與工會進行協商即可。

第三種是沒有書面確定標準的薪資

這種工資沒有確定依據，企業則可以單方面進行調整。比如，企業在經營業績較好時，年底會給每位員工發放一定數額的現金作為獎勵，這筆獎金屬于勞動合同和制度規定之外的部分，沒有任何書面的依據，也不受法律限制，企業可以隨意調整。比如，之前每年端午節公司發放給每位員工1000元的禮券，但由于受金融危機的影響，企業今年端午節取消禮券的發放，對于企業的這種行為，員工沒有權利要求企業必須發放，也沒有權利起訴。因為這項獎金沒有在勞動合同或者相關制度中規定，企業完全有權利根據企業經營業績的好壞決定是否發放。

二、小結

按照工資的不同制定標準，降薪也相應的有三種做法：降合同規定的工資部分，企業要與員工協商并簽訂變更合同的協議；降制度中規定的部分，企業則要與員工協商修改制度；降沒有書面依據標準的工資，企業可以單方面進行調整。此外，企業采取降薪行為的宗旨是協商，與工會或者與員工協商，在協商一致的基礎上，合法、合理的實施降薪操作。

第十一講 休假誤區及風險控制

一、裁員的替代措施——休假

休假是通過假期的安排縮減工時，來實現用工成本的降低，而避免裁員。休假主要包括六類，企業可以通過這六種方式實現降低成本的目的。在實際操作中，有一些特殊的地方需要企業注意，避免錯誤操作。

（一）事假

員工請事假，事假期間用人單位不用為員工支付工資，從而降低公司成本。企業在實際操作中要將事假與強制性休假區分開，避免為企業帶來法律風險和額外的成本。

在實際操作中，很多公司向員工發放通知其暫時不用來上班，等公司通知其上班時再來上班，這期間公司也不支付員工工資。這種做法在2008年年底比較常見。從法律上來講，企業的這種行為是違法的，因為這不屬于員工請假，其實質上是一種強制休假行為。對于企業的這種做法，員工有兩種維權的辦法：

（1）第一種辦法是辭職，其辭職的理由是公司不能按照勞動合同約定提供崗位，企業違反了合同的規定，員工有權要求企業支付工齡補償金。一般情況下，員工辭職，企業是不需要支付賠償金的。但是，這種情況是企業違法在先，因此企業必須支付法定補償金。企業強制性休假的目的是為了節約成本，但結果卻是違反法律，要支付很多的工齡補償金，反而加重了企業的成本壓力。

（2）第二種辦法是員工不辭職也不要求企業支付補償金，而是每個月向企業索要生活費。在這種情況下，按照法律的規定企業是必須滿足員工的要求。在員工沒有請假的情況下，企業不讓其上班，這種行為在法律上屬于非勞動者的原因造成停工停業，全國統一的法律規定第一個月發100%的工資。停工以后第二個月開始，工資的發放標準全國各地方的標準不同。北京的規定是，自停工之后的第二個月開始，企業按照最低工資的70%；江蘇是按最低工資的80%向員工發放生活費；湖南按照失業救濟金的標準發生活費；上海是按照最低工資標準發放。對比可以看出，湖南的標準是最低，北京次之，江蘇再次之，上海最高。

總之，如果企業采取強制休假，將有可能導致三種后果：一是員工辭職且要求工齡補償金；二是向企業索要生活費；三是員工要求支付全部工資并要求繼續上班。因為企業沒有明確通知員工停工停產，而是直接通知員工不用來上班，這是一種違法的行為，使得企業陷入非常被動的境地。即使仲裁的話，員工也會得到法律的支持，員工雖然沒上班，但是由于企業非法不讓他上班所導致的，所以法律可能會判企業支付員工全部的工資。這樣反而造成企業成本大幅度增加。正確的做法是讓員工主動的休事假，這是合法的減少成本的方法。

【案例1】

一家500強的美資的企業，該公司的一名部門經理接到公司的通知，由于受到金融海嘯的影響，公司業務下滑，所以希望員工能夠主動向公司申請休假，公司給予的鼓勵是待公司業績好轉之后，公司將優先提供各種培訓機會、升遷機會等，這是一種鼓勵性的做法。面對這樣一種鼓勵政策，很多工資水平相對較高、沒有生活壓力的員工便提出事假申請。至此，企業便實現了降低成本的目的。

事假必須是員工自己主動提出申請休事假，這樣的事假期間公司才可以不發工資。反之，如果企業單方面強迫安排員工休事假，并不支付工資，這是一種違法的行為，不僅無法實現降低成本的目的，反而會增加企業成本。

對于使員工主動請事假，企業可以有很多種激勵措施，比如，不請事假的可能會被公司裁掉，請事假的未來將會有升遷機會，那么多數員工可能會選擇請事假。公司還可給予員工一定的補貼鼓勵員工請事假。這是公司的管理技巧，但是企業使員工休事假必須遵循法律底線即員工由于自己的個人原因向公司提交事假申請。

（二）停工待崗

鼓勵員工請事假是一種雙贏的決策，對于企業來說，可以降低成本，使企業度過危機。對于員工來說，等企業業績好轉，可重新工作并有機會加薪、升遷。但是有些員工面臨生存的壓力，比如每個月要交房款按揭，在這樣的情況下，員工無法接受沒有工資，因此不能接受請事假。但是企業確實經營困難、訂單下降，不得不控制成本，針對這種情況，企業可以選擇停工待崗。

【案例2】

2004年迪比特手機公司，經營狀況惡化嚴重，訂單數量下滑的極其嚴重，多數工人沒有生產任務，但是該公司員工每天都按時上班，工作時間內多數員工無所事事。之后不久，迪比特無力支付員工工資，持續一段時間之后，員工將迪比特公司告上法庭，索賠金額超過1個億。最終法庭判處迪比特公司支付員工所有的工資并且額外支付25%的補償。從法律來說，迪比特并未通知員工停工停產，員工照常上班，企業就必須按照合同中規定的標準支付工資。

事實上，迪比特公司可以告知員工企業的經營現狀，通知員工停工，但保留工作崗位，待企業恢復生產時，再通知員工上班，且員工必須到崗，否則視為曠工處理。

法律規定屬于非勞動者的原因造成停工停業，全國統一的法律規定是第一個月發100%的工資。停工以后第二個月開始，工資的發放標準全國各地方的標準不同。北京的規定是，自停工之后的第二個月開始，企業按照最低工資的70%；江蘇是按最低工資的80%向員工發放生活費；湖南按照失業救濟金的標準發生活費；上海是按照最低工資標準發放。對于企業來說，停工停業的成本要低于發全額的工資。但是，企業選擇停工待崗，停工的時間必須在兩個月或者三個月以上，否則采取這種策略是不能有效控制企業成本。如果企業停工時間較短，則應優先選擇鼓勵員工請事假，在沒有人請事假的前提下，企業可以采取停工待崗的一個策略。一般認為，停工待崗是裁員的一個前兆。按照北京市的規定，企業連續六個月虧損，已停止生產，按照本地最低工資的70%支付員工生活費，直到企業無力支付員工生活費為止，這表明企業生產經營發生嚴重困難，在這種情況下，企業可以實施裁員。

停工待崗的實際工作時間為零，工資降為最低生活費的標準，或者最低工資的70%或80%，這種方法可以幫助企業降低成本度過危機。企業往往愿意采取停工待崗策略來代替裁員，因為裁員使企業承擔較大的補償金成本，此外裁員還會帶來一些其他的隱性成本。在企業經營困難時，先采取停工待崗的辦法，觀望一段時間，而不是直接裁員，這是企業比較明智的選擇。

（三）減少加班或取消加班

受金融危機影響企業的訂單下滑，但下滑的情況沒有嚴重到停工的地步，這時，企業可以減少加班或取消加班來減少成本，幫企業度過危機。

（四）縮減工時、縮減班次

縮減工時或班次，從而減少成本，幫企業度過危機。

具體的操作方法，可以將原來一周五天的工作制改為一周工作四天，或者將每天8個小時的工作時間縮短，隨著工作時間的降低，工資也要隨著降低，這是比較合理的做法。但是企業減少工作時間要與工會和員工協商談判。

（五）調休

在實踐中，企業通常的做法是，先讓員工休息，將來加班就不再調休，也不支付加班費，這種做法是不合理的。合理合法的做法是先有加班才有調休，且只有是在周六、周日這樣的休息日加班的才可以調休。平時超過8小時的加班、法定假日加班三倍工資的加班也不能調休。因此，正確的做法是先有周六周日的加班，才有調休。也就是說只能對之前的加班進行調休，而不能提前對未來的加班進行調休。

《勞動合同法》規定能夠直接調休的只有周六周日休息日。對于員工今天工作10小時明天工作6小時的情況，如果員工要求調休，則只能申請綜合計算工時制。員工申請的綜合計算周期越長，調休的空間會越大。據勞動部門統計，自2009年以來，申請綜合計算工時制的企業明顯增加。

綜合計算工時制的計算周期可以為月、季和年。即調休要等到這一周期完了之后，公司對加班時間進行統計，安排調休。所以說申請的計算周期越長調休的空間越大，一般的企業的申請以月為周期。對于計算周期過長的（超過一年），這屬于大范圍的調休，應向勞動局報批特殊工時制。

（六）年休假

年休假一般情況下只能休當的。我國的《年假條例》的規定今年的年假必須于今年12月31號之前休完。如果企業給員工的年休假市場超過了法定天數，視為企業的一種福利，企業不能壓縮以后的休假時間。比如，企業要求員工休假100天，未來幾年都沒有年假了，對于這種情況，即使有制度、協議，這種行為也是無效的。因為其違背了立法的宗旨，與員工的利益是有沖突的。所以企業要按照法律規定實施年休假。

二、總結

面對各種危機的時候，企業控制用工成本主要有四種方法，裁員、減員、降薪和休假。在這四種方法中，每一種都涉及到很多法律規定，如果企業忽視這些法律規定，違規操作的成本是非常巨大的，那么最終企業的成本將是增加的，而不是降低。法律之所以對這四種方法有嚴格的要求，主要是由于這四個方法都涉及到了員工的切實的利益，《勞動法》是要保護弱勢群體的利益的。所以，從這個角度來講，企業控制用工成本的法律風險很大。所以企業在做“節流”的時候，放在第一位不應該是用工成本，而應是與員工不相關的其它成本，比如辦公費用、運營費用、廣告費用等。某些企業的領導用在應酬上的費用可以支付員工幾個月的工資。辦公費用、運營費用、廣告費用、公關費用等等這些費用與員工的切身利益無關，控制這些費用的法律風險非常小。

【案例3】

某公司手金融危機影響，為了節流，剛公司領導制定了一項制度，要求員工省電，具體的省電法包括：燈只能開幾盞；幾點鐘開幾點鐘必須得關；每天下班以后，電腦的主機和顯示器均要關閉；禁止員工的手機在公司里頭充電。此外規定購買辦公成本，每一個細節讓公司行政部門和人事部門監督、檢查。并且還制定了嚴格的規章制度，如果違反該規定，將按照規章制度嚴格處理。

該公司的這種做法有效地控制了成本，避免了降薪、減員、裁員等。所以在危機之中，首先要做的是控制用工成本之外的辦公經營成本。但是，為了防止員工的不滿情緒，在控制成本之前要向員工表明控制成本的用意，爭取員工的主動配合。

在“節流”之后，企業應該積極的“開源”，也就是指企業要提升管理效率，尋找新的利潤增長點，其中包括優化企業的內部組織結構。比如企業可以加強內部培訓，提高員工對業務的了解程度和工作能力，也可以調整部門之間分工，提高整體效率，這主要是挖掘企業內部的工作效率。其次，對產品設計、市場方向進行調整，通過這些努力，企業能夠找到新的優勢，增加企業業績。

在采取了“節流、開源”等一系列措施之后，企業已經經營困難，難以生存，在這種迫不得已的情況下，再考慮人力資源成本的控制。在人力成本的控制當中，首選休假或降薪，因為企業采用這兩種措施，員工與企業之間的勞動關系依舊存在，矛盾不會激化，避免一些隱性成本的產生。在休假或降薪之后，企業為了長遠的發展，可以選擇減員，能協商解除勞動合同的要盡量協商。然后是對于能夠內退的員工，企業辦理內退。之后是處理非勞動關系，這其中包括一些勞務關系，嚴重違紀人員的處理。

【案例4】

某企業共有200名員工，企業經營嚴重困難，要裁員50人。但是經過仔細分析，其根本不用裁員，便可有效地控制成本。因為，在這家企業中有超過50名的員工與企業之間要么不是勞動關系、要么員工存在嚴重違紀現象、要么是合同快要到期，所以該企業采用各種減員的方法便可達到減員增效的目的。

裁員對于一個企業來說是下下策，因為裁員不僅要支付高額的經濟補償成本，還可能是企業面臨法律風險，并存在巨額的隱性成本。因此，企業在裁員的時候，首先一定要保證整個過程是合法的，其次要注意合理性的操作，再次是人性化的操作。只有做到了合法、合理和人性化，裁員才可能成功。

企業的管理者在面對危機的時候，要有應對危機的思路。尤其是在控制用功成本的時候，有很多種方法可以選擇，企業的管理者要根據企業的狀況選擇最有效風險最小的方法。人力資源成本控制是挽救企業的最后一個手段，而裁員則是控制用工成本的最后的選擇。

在企業沒有經歷危機，經營狀況非常好的情況下，企業也應該適當采取假期休假、降薪、減員、裁員等策略，來進一步提高企業的戰斗力。通過減員，可以辭退績效不佳的員工；通過裁員，實現企業內部結構最優化、內部效益的最大化。所以，裁員、減員、降薪休假也不僅僅是當金融海嘯發生時、企業發生經營困難時才要考慮的事情。在企業發展非常順利、迅速的時候，更應當考慮這個問題。包括企業的薪酬設計是否合理、企業內部的組織結構、人員分工是否恰當，如果存在問題應及時調整，做到防患于未然。