第一篇：沃爾瑪的經營戰略和信息技術戰略

專業：計算機科學與技術學號：名字：劉鵬東

095405036021

沃爾瑪的經營戰略和信息技術戰略

美國《財富》雜志日前公布了2010年度全球500強企業排名，零售商沃爾瑪營業憑借4082.14億美元的收入重新榮登榜首。說起沃爾瑪，不禁要用傳奇來形容。1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州成立沃爾瑪公司。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，并多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。現在，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,400家商場，下設55個品牌，員工總數210多 萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客有2億人之多。管理如此大的公司，每天接待如此多的顧客，還能做得有條不紊，并且將沃爾瑪的品牌做大做強！在經營管理方面，沃爾瑪獨樹一幟的成就讓全世界的企業都難以望其項背！

不過，我們還是可以從沃爾瑪的發展歷程一窺端倪??

經營伊始相對于其他大的連鎖零售企業，沃兒瑪只是一個不起眼的競爭者，但就在其他連鎖零售仍舊以傳統方式經營時，沃爾瑪開始將重金投入各種信息系統建設：1969年，沃爾瑪成為全世界最早使用計算機跟蹤存貨的企業，1974年又全面實現S.K.U.單品級庫存控制，1980年沃爾瑪最早使用條形碼代替手工勞動，這大幅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品

從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，1983年沃爾瑪同休斯公司合作，將一顆耗資 2400萬美元的人造衛星發射升空，成為全球第一個發射物流通信衛星的企業。1984年最早使用CM品類管理軟件，1985年最早采用EDI，1988 年最早使用無線掃描槍，1989年最早與寶潔公司等大供應商實現VMIECR產銷合作，1990年，沃爾瑪成為美國第一大零售商，2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首??由此可見，公司信息化之路正是沃爾瑪的成功之路。

沃爾瑪正是利用信息技術強化了經營管理，從而擊敗了所有零售業對手，獨占鰲頭。沃爾瑪的信息技術管理主要應用于以下五個方面。

1.完善的物流管理系統

沃爾瑪推行的是“統一訂貨，統一配送”。他擁有由信息系統、供應商伙伴關系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流配送系統。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全實現了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，其中有85%的貨都是由公司的配送中心直接供應，而其他競爭者只能達到50%到60%的水平，銷售成本也因此要比零售行業平均低2%—3%。通過

迅速的信息傳遞與先進的電腦跟蹤系統，沃爾瑪可以在全美范圍內快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。2.客戶關系管理

在客戶關系管理上，沃爾瑪每周都對顧客期望和反饋進行調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，并通過直接調查收集到的顧客期望及時更新商品的組合和組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。3.先進的供應鏈體系

沃爾瑪的供應鏈是典型的大型零售業主導型，它的管理主要由4部分組成：顧客需求管理，供應商和合作伙伴管理，企業內和企業間物流配送系統管理和基于互聯網、內聯網的供應鏈交互信息管理。

1）顧客需求管理。沃爾瑪采用的拉動式供應鏈是以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。

2）供應商和合作伙伴管理。沃爾瑪通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，建立伙伴關系。

3）供應鏈交互信息管理。在沃爾瑪，除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。4.網上零售

沃爾瑪早在1996年7月，就推出了公司的電子商務網站www.tmdps.cn。當時，公司這一集成了高技術及傳統零售業務優勢的電子商務網站，提供了基于SSL加密協議的在線信用卡交易處理，能夠使因特網用戶在瀏覽網站時將中意商品加入購物籃中，并方便地進行在線結算，訂購的商品則經美國聯合郵包服務公司直接送至客戶手中。

在新公布的2010全球電子商務或購物企業網站排行榜上，沃爾瑪的電子商務網站排名只列第5位，可見沃爾瑪的實力之強！5.數據倉庫

利用數據倉庫技術，沃爾瑪對商品進行市場類組分析，即分析哪些商品顧客最有希望一起購買。沃爾瑪數據倉庫里集中了各個商店一年多詳細的原始交易數據，在這些原始交易數據的基礎上，沃爾瑪利用自動數據挖掘工具（模式識別軟件）對這些數據進行分析和挖掘。沃爾瑪公司近年來用大容量的數據倉庫進行數據挖掘和客戶關系管理，對其3000多家零售店的80000種商品時刻都能把握住利潤最高的商品品種和數量。利用數據倉庫，沃

爾瑪在商品分組布局、降低庫存成本、了解銷售全局、進行市場分析和趨勢分析等方面均有卓越表現。

沃爾瑪的成功不僅僅得益于迅捷、科學、超前的信息處理技術和高度發達的物流配送技術，還依靠從創業伊始山姆·沃爾頓就提出的“天天平價，顧客滿意”的服務信條！對顧客來說，優質的服務和平時的價格是對零售商滿意程度的最大考核，而對于零售商來說，超低的成本和快捷的信息供給是成功的不二法門！

“讓顧客滿意”始終排在沃爾瑪公司目標的第—位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”是公司的基本經營理念。在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。

此外，沃爾瑪還重視企業文化的建設。沃爾瑪公司的企業文化建設，不是體現在墻上掛標語、對外搞宣傳，而是體現在企業上下實實在在的行動之中。公司有一套十分健全的企業文化制度，保證了“口 號與行動一致性”，這可以從以下幾條原則看出。

（1）日落原則。這是沃爾瑪公司的標準準則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲。

（2）“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆．沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務，一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想方設法加以改進，以期提供比滿意更好的服務。

（3）“十步服務”原則。所謂“十步服 務”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。

（4）“薄利多 銷”原則。

沃爾瑪的成功在于它能夠利用信息技術參與企業經營活動，節約了成本，實現了“天天平價”及“顧客滿意”，強化了企業的核心價值，提高了企業的競爭能力。對于傳統零售業來說，其經營的成敗決定于收集、處理和傳播信息的能力以及對信息技術的充分利用。信息技術推動著零售業實現信息的高效流動，從而節約了時間；能夠與供應商和顧客建立起良好的連動機制，實現了快捷的產銷結合；隨時監控自身的運作質量，為迅速地適應市場及時作出調整；可大幅度地降低運營成本，提高了企業經濟效益。

第二篇：經營戰略

一,公司經營理念和發展方向

經營理念:

以市場為中心,科技為先導,質量求生存,誠信求發展

和平,和諧相處(良好的談判態度)

信息互遞,持續改進,質量至上,客戶滿意

信息互遞:溝通要求(良好的開端就是成功的一半)

持續改進:持續不斷(努力的方向和方法)

質量至上:企業目標(企業文化的實質)

客戶滿意:客戶需求(最終目的)

發展方向:

第8年做P1、P2產品,研發 P３、P４產品，占領本地市場，打開國內市場：

第９年做P２、P３、P４產品，占領國內市場，打開國際市場。

二,公司文化

經營宗旨:品質為本,財富為果;互惠互利,共同發展.企業精神:以仁為善,忠誠待人,恪守信用,執事有恒.企業目標:先進科技,創新進取;始于顧客需求,終于顧客滿意.企業使命:管理持續改進,技術不斷創新,為客戶創造價值.企業文化:自我提升,良性競爭,相互欣賞,相互支持,群策群力,集思廣益.三,公司戰略目標和經營目標

遠馳電子科技股份有限公司經營戰略規劃與目標:

(一)公司戰略目標:全力依靠技術進步和科學管理,技術創新,成本創新,管理創新,服務創新,爭創行業一流,成為有規模有競爭力的高科技企業.(二)公司經營目標:

1,創建一流的企業技術中心;

2,具備預研一代,開發一代,改進一代的研發能力;

3,與市場需求實現同步開發.遠馳電子科技股份有限公司是一家本地的電子制造企業,作為技術型的電子產品供應商,遠馳正朝著成為卓越的電子產品供應商穩步推進.我們將以技術革新為契機,全面提高企業核心競爭力.——占領本地電子產品市場,開發國際電子產品市場,延伸拓展企業產品鏈條,豐富企業的產品線,啟動新的利潤增長點.——進行企業信息化和研發中心改造,全方位提升企業的綜合管理和營運水平,加強研發投 入,不斷提高產品技術含量,并進行前瞻性的技術和產品儲備.——全力打造,建設,完善,高效營銷骨干網,贏得細分市場,開拓國際市場,不斷提高產品出口比例.(三)遠馳電子科技股份有限公司在未來兩年或更長一點時間內的總體發展戰略是: “一堅持,二轉化,三實現”

——“堅持新優特;相關多元化;實現優,強,大”.先科戰略第一層——“堅持新優特”是強調“靠什么發展”(發展所依托的優勢或手段);先科戰略第二層——“相關多元化”是強調“如何來發展”(發展所采取的途徑或路線);先科戰略第三層——“實現優,強,大”是強調“要到達哪里”(所選擇的目標或方向).1,堅持新優特

遠馳的“堅持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略.該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上,在這領域中營造出差

異于競爭對手的,對用戶極有價值的競爭優勢來(窄覆蓋,高品質).實施“堅持新優特”是先科實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本,必然成為先科的新世紀企業戰略的核心性的內容.2,相關多元化

遠馳的“相關多元化”戰略包括兩層涵義:一是強調必須跨出現事業域往外發展,實施多元化經營,以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約;二是遠馳多元化不是一種隨機性的多元化,而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性.多元化的方向是其現有核心競爭力能充分發揮作用的領域,或者通過培育,引進和吸收新的關鍵技術來豐富和發展現有核心技術的內含物后能同樣使企業擁有競爭優勢的領域.企業要抓緊獲取能與現有核心技術相兼容的新關鍵技術使創奕能捕捉更大的市場機會,具有更大的多元化可行空間的選擇.對相關度不大的多元化發展市場機會,創奕堅持一貫的謹慎性做法,必須做更深刻的分析研究,努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度.3,實現優強大

“實現優強大”不僅是遠馳的企業戰略目標,而且更是遠馳的企業戰略的重要內容.“實現優強大”強調在發展過程中,發展的質量永遠是處在首位上的.只有“做優”,才能“做強”;只有“做強”,才有可能“做優”;而“做大”是“做優做強”的必然結果.在未來的一段時期內先科必須壯大規模實力,但先科絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大.這就要求創奕必須:在把現有的核心事業域做得更強的同時,開拓新的事業域;在新的領域中要盡快培育技術優勢,形成自己的特色優勢.不能僅僅憑借市場機遇來發展,而是要依靠自身的競爭能力來占領市場;區分好核心性領域和非核心性領域,在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求;非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源,不可動用核心性領域的關鍵戰略資源.四,實現戰略目標與經營目標的行動計劃

(一)創建泛亞的產業基礎,形成能使現有各種可利用資源有效配置的,互補的, 多元化的產業結構,奠定可持續發展能力.1,改造遠馳電子科技股份有限公司的產權結構,推進遠馳電子科技股份有限公司的產權多元化,發展社會化,管理職業化,經濟一體化,形成有自己的科研開發力量,生產制造能力,市場銷售網絡,穩定的現金流量和外部資金支持,政府政策傾斜的各種優勢相對集中的緊密型的高科技企業集團.2,充分利用多面現有的生產,經營,盈利能力,以遠馳電子科技股份有限公司新的面貌接過原有市場,統一組織進一步開發國內外市場,逐步培育,擴大市場份額.3,用機制,機遇,效益,分配,挑戰和使命感共同作用的綜合效應吸引,凝聚,留住轉制而來的科技人員,在此基礎上形成,培養,造就零創電子股份有限公司的科技隊伍,保持企業的發展后勁.(二)以市場為取向,建立遠馳電子科技股份有限公司的市場營銷體系,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.建立泛亞的市場營銷網絡,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.為了集團的生產經營任務,擴大市場占有份額,實現集團的長期發展目標,必須建立泛亞市場營銷網絡,形成體系,這是集團的戰略要求.由于市場體系的創建在很大程度上有賴于生產經營體系的建立和完善,所以必須分兩步走.第一步,即第八年下半年,主要任務是借勢,造勢,形成市場影響.第二步,即從第八年底到第九年底,著手建立泛亞的銷售網絡體系.經營建國內銷售網絡,是一項投資行為.應該量力而行,循序漸進.根據集團的生產經營規模有重點,按計劃,分區域分期分批地紋波狀實現幅射,建網.形成公司—經銷商—技術服務中心或維修站的階梯形分布發散的網狀營銷服務體系.(三)強化集團研究開發部的職能,增強企業發展的內勁,形成遠馳電子科技股份有限公司的科研開發隊伍.1,目前集團已經確定的主營產品以及新申報立項的項目范圍內,加大科研開發力度,特別是在M3的應用開發方面,盡快綜合,吸收,消化兩院一所已經取得的成果,研究解決在產業化過程中遇到的技術問題,并爭取能有國內同行業的技術領先水平.2,盡快建立研究開發部的信息技術情報系統,廣泛匯集公司經營領域內的行業動向,科技政策,技術水平,經營動態,國內外工業標準,產品技術標準,行業規范,工藝標準等技術情報,為科研開發和公司投資決策服務.3,尋找,引進,聘請擁有發明,專利,技術成果或在專業領域內有成就的專家,技術人員,充實公司的研發隊伍.聘請公司經營領域內權威的專家組成顧問機構,作為強大的外圍支撐.同時,爭取在今明兩年參加與集團經營業務相關的行業技術協會,真正進入行業領域,專業領域,才能進而進入行業市場,專業市場.(四)以公司為基點,逐步有計劃地開辟海外窗口,為實現公司的經營目標,拓展國際市場準備條件.以公司確定的產業目標和產品構成來看,在積極擴大國內市場份額的基礎上,拓展國際市場是根本出路.一定要走出去,真正進入世界經濟圈,才是中國企業應該追求的企業家境界.在公司創業的初始階段,公司承擔著歷史使命,責任重大,關系重大.第八年到第九,公司肩負如下使命:

1.利用中心的優勢,與國家和地區(包括與我國沒有建立外交和經貿關系的國家和地區)的企業(特別是中小企業)建立聯系,為公司尋找新的代理產品和貿易機會;

2.利用中心的環境,與金融界,法律界,會計界,咨詢服務業等建立業務聯系,創造條件,尋找機會,為公司海外融資,海外上市,資本運作,吸引投資發揮作用.

第三篇：沃爾瑪在中國戰略

沃爾瑪北上

2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會員商店在北京正式開業，這是它在中國的第5家會員商店。對沃爾瑪來說，進入北京這個全國潛力最大、競爭也最激烈的市場標志著它在中國北方擴張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內沃爾瑪陸續在中國開設了28家連鎖店，包括了沃爾瑪的全部三種業態：山姆會員商店、購物中心和社區商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集于長江以南地區，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市占了沃爾瑪全部門店數量的75％。

連鎖零售業的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會員店的客戶群定位為“有車有房”這一在中國日益壯大，但比例相對很小的人群，沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認為，“選擇北京這樣的大城市是因為這里有人數眾多的富裕階層，山姆會員商店將主要面對那些高學歷和高收入的消費者，其中很多人都有私家車和自有住房。”沃爾瑪致力于為這些“有車有房”的會員提供價廉質優的商品和無微不至的服務，讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。于是，沃爾瑪剛剛開業的北京山姆會員店選址在離北京市中心約有40分鐘車程的西郊石景山區，店堂占地面積18000平方米，擁有1300個車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購物。

為了迎合北京消費者的喜好，沃爾瑪做出了不少調整，沃爾瑪中國有限公司區域營運總監何國良指出，北京山姆會員店的4萬多種商品都是經過精心選擇，最暢銷、最適合本地的產品，其中沃爾瑪的自有品牌“MembersMark”更是山姆會員商店的一大優勢，“這些價廉物美的商品是我們的會員在別處無法買到的。”在新開業的北京山姆會員店，沃爾瑪特別設置了大型的生鮮食品區，供應各種活魚，還有現場制作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區的山姆會員店不同的是，北京山姆會員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產品銷售區，這里有視聽設備、個人電腦以及各種IT產品。而在美國的山姆會員店里，電子產品一般只占一到兩個貨架。“我們認為這些電子產品對富裕階層會非常有吸引力”，Tom McLaughlin這樣解釋如此設置的原因。沃爾瑪公關部方面透露，“目前山姆會員店在中國的會員數已近30萬人，深圳山姆會員店曾創下山姆會員店全球單日銷售額最高紀錄—1000萬人民幣。深圳能做好會員店，我們相信在北京也能做好。”

布局：從南走到北 從東走到西

稍微留意一下沃爾瑪山姆會員店在中國的發展軌跡就會發現，此前沃爾瑪的4家會員店都分布在“沿邊”城市：深圳、福州、昆明和長春，此次進入北京是第一次在內陸中心城市開店，有業內人士認為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪的大部分門店目前均分布在南方，北京山姆會員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴張的前奏。

據沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設第二家店，那會是一家面向更多普通消費者的社區超市，店址則選在北京西單商業街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。

除了中國北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢力范圍，首先進入它視野的是“東方明珠”上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報道稱，沃爾瑪將在上海開設首家門店，目前業態暫定為社區商店。而就在北京山姆會員店開業前一周，沃爾瑪亞洲區總裁親臨重慶，并宣布不久之后沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看，沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走，而現在它已經進入了大舉擴張階段。據透露，沃爾瑪還計劃在2003年內在中國再開設7家新店，這樣它在中國的連鎖店總數將達到35家。隨著規模的擴大，區域布局的成熟，沃爾瑪的規模效應將更為明顯，物流、配送體系也將發揮更大的作用。

兩步錯棋

進駐北京后，沃爾瑪的擴張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風順，就在北京山姆會員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續遭遇了2次失利。

2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，計劃在今年10月10日停止營業并開始改建工程。為什么決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說，“在過去幾個月里，通過對昆明山姆會員商店的拜訪以及會員的來信，我們清楚地了解到昆明會員期望能獲得不同的購物體驗。應昆明當地消費者的需求，我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場。沃爾瑪購物廣場以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會員朋友的需求。”

在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬名山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對此的解釋是“由于業主違約，未能如期交付租賃場所，致使大連山姆會員店遲遲未能開業。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經濟貿易仲裁委員會申請仲裁以終止租賃合同。”據了解，大連山姆會員店在最高峰的時候，曾經發展了2.5萬名會員，后因商店遲遲未能開業，約有8000名會員已經辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經濟上和聲譽上的巨大損失，將為余下的1.7萬名會員退卡。盡管業主違約并非沃爾瑪的責任，但這一事件也可以反映出在處理與中國當地合作伙伴關系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經驗。

沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國城市。在會員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本，最終讓利給會員；另一方面，會員商店通過替顧客精心選擇高質量的商品品牌，大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需耗費的時間成本。這就是會員制商店與普通超市和大賣場的不同之處。大多數業界人士認為，會員制商店的轉型即使在中國一些發達地區也有先例，這不僅與當地人的購買力水平有關，也與地理環境和消費習慣有關。比如像昆明這樣的城市購物相對比較方便，一次性購很多物品的必要性不大。

面對外界的質疑，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰解釋說：“我們選擇會員店的標準是有足夠消費能力的大城市，我們相信這種業態在中國有足夠的發展空間”。然而目前中國的零售市場已大有人滿為患之勢，僅以北京地區為例，大大小小近千家超市以相差無幾的價格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。

沃爾瑪的中國隱痛

作為連鎖商業王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規模的重要性，無論其今后數年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪的擴張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統建設方面的問題。

據了解，目前商務部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數量指標一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權結構必須進行相應變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經營7年，始終以廣東、福建兩省為據點，并不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。

采購成就贏利

其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發達的物流系統使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。

沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業廠家的關系為其開發或定制專供中國消費者的產品。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數字將達到150億。我們計劃未來5年之內，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。”據統計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。現在，深圳和上海作為沃爾瑪的全球采購中心和分中心負責全球、華東等地區的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。

沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內，沃爾瑪中國將停止采購外包，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網絡完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網絡，特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。

中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產品上的價格優勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據統計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，占中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪的競爭對手家樂福在中國已開辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將于今年在廣東深圳設立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業者，也是美國排行第二的零售企業Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準備于2004年在廣東省開設一個分銷及采購基地。

跨國公司在中國對供應商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業通常都擁有全球統一的產銷鏈，在許多國家其自有品牌產品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發展中國家更是搶占了當地的流通主渠道，甚至對當地制造業實現了控制。由于沃爾瑪的強勢地位，它給予供應商的公平待遇是別的零售企業無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的“伙伴關系”—不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相“追捧”沃爾瑪的原因。

但這種情況卻使中國零售業越來越感到不寒而栗。中國零售企業東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業掌握在外資手中，向下危及制造業的控制權，向上危及金融業，甚至會導致中國經濟的空洞化。眾多業內人士指出，一旦國際零售企業掌握了流通主渠道，中國的工業企業將淪為外資流通企業生產貼牌產品的加工車間，中國自己的工業品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經濟安全。入世后的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪，那么如何應對跨國零售的采購戰略確實將是中國零售業最棘手的問題。

被縛的巨人

信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規模，而沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步。

沃爾瑪所到之處，都會在當地引起類似投下重磅炸彈般的轟動，在中國零售業這個巨大的市場中，沃爾瑪發出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份，美林公司出臺的一份調查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業的運做進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態，沃爾瑪當然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪的店面經營沒有實現贏利已經不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經營就一直處于虧損的狀態。這似乎與沃爾瑪在其本土發展的強勁勢頭格格不入。

第四篇：集團公司大經營戰略

重溫集團公司大經營戰略

企業經營戰略概念的形成源于“戰略”一詞，“戰略”，原為軍事用語。隨著人類社會實踐的發展，“戰略”一詞被廣泛用于軍事之外的領域，并賦予了新的含義。《辭海》中對“戰略”一詞有這樣的解釋：“戰略”泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。把戰略思想融入企業經營管理之中，也就有了“企業經營戰略”一說。

何謂企業經營戰略？企業經營戰略就是企業為了提高競爭優勢，確定戰略目標并為戰略目標而進行的整體規劃。企業經營戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個經營單位在其所從事的行業中，或在某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。企業經營戰略涉及企業在自己的這一經營領域扮演什么角色，以及在經營單位內如何分配資源的問題。

前面的兩段話是關于“企業經營戰略”概念的形成以及定義，這是我才進公司的時候，為了了解經營的含義而在網上看到的。雖然已經來公司半年，但這個經營戰略始終沒有完全理解，直到前幾天看到了謝總提出的集團公司大經營戰略指導思想時我一下子就明白了什么叫作經營戰略，因為謝總提出的集團公司大經營戰略比我知道的要詳細，深層，通俗。特別對我這個新員工指明了以后工作前進的方向。集團公司大經營戰略是xx總在2005年2月份召開的經營工作研討會上提出的，主要分為以下十點：

（1）要站在制高點上，高瞻遠矚、高屋建瓴地分析解決經營管理問題，提高、豐富、武裝自己，把握市場；

（2）戰略思想明確，創新思維能力強，接受新東西快；

（3）大集團作戰，調度指揮有力、反應迅速；

（4）人才輩出，人才的知識面寬、結構合理，理念明確，敬業精神強；

（5）大局觀念強，全員經營意識強，上下互動，密切配合，資源共享；

（6）經營構架齊全，布局合理，分工明確，裝備先進，覆蓋面廣；

（7）大標、好標、效益標比重大，整體效應明顯，經濟效益好；

（8）分配、激勵機制能彰顯企業個性風采，經營人員既感責任重大，又感心情舒暢，激情奔放；

（9）業內經營資源豐富，取舍明確，得心應手，縱橫自如；

（10）經營和生產成為有機整體，互為促進，相輔相成。

看完xx總的這10條大經營戰略，我知道了我在以后的經營工作中要不斷的提高和豐富自己，使自己擁有扎實的專業技能和知識；還要有良好的工作態度，使自己有良好的狀態迎接每一次戰斗；又要有團隊合作的精神，使自己成為這個大家庭中重要的一員；再要有火一樣的熱情，使自己在內在外都彰顯我們企業的個性風采。只要我們這樣，我們就能在每一次的戰斗中取得勝利，取得輝煌的成績。

所以我要以xx總的大經營戰略為指導思想來完成每一步工作，為集團取的更好的發展做出貢獻，我們要在謝總的帶領下爭創中國市政建設名牌企業！

Xxx

2012年2月26日

第五篇：公司經營戰略

公司背景：

Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum運動汽車公司擁有60年的歷史。現在已經發展到了數百萬英鎊的產業，并已在一個健康的速度繼續增長。

公司近況：

The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.現在，公司董事準備開拓國際市場，尤其是在中國市場，但是，公司缺乏國際貿易的經驗。

SWOT分析：

Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical assessment of the strengths and weaknesses, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.一、S——優勢

1.Quantum 公司擁有一個富有思想、創意，勇于開拓，充滿激情的高素質的管

理團隊。

2.Quantum公司擁有數百萬英鎊的產業，有一定的經濟基礎，有足夠的運作資

金。

3.Quantum這種汽車的價格比較便宜，是大多數工薪階層的消費者能夠接受的。

4.Quantum公司具有創新精神，現在中國國內還沒有自主購買零件組裝車輛這

種獨特的銷售模式。

5.中國國內的消費者對進口車具有偏好傾向。

6.具有流線型的車身，風阻系數小。除了具備中高檔轎車的舒適性外，還有更

高的運動性和安全性，并有運動感，張揚年輕個性和車輛的魅力。

二、W——劣勢

1.品牌劣勢。Quantum公司在中國是一個新品牌，品牌的知名度不高，消費者

接受需要一個過程。

2.海外渠道鋪設滯后，缺乏國際貿易的經驗。

3.產品發展不均衡，品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱。

三、O——機會

1.政策鼓勵汽車工業發展，且投資額不斷增長，這為Quantum公司進軍中國市場提供了方便。

2.消費者對汽車的時尚化概念需求越來越突出。據調查發現，目前年齡處于18到25歲的汽車消費者在整個汽車消費市場里面占的比例大大上升，加之中國消費者購買汽車已由功能性的代步出行逐漸向滿足娛樂、時尚、身份和地位的需求轉變，所以消費者對汽車的外觀、造型以及汽車廠牌的時尚和個性化的訴求越來越突出。

3.中國是一個人口大國，隨著經濟日益發展，消費市場日趨成熟，人們對汽車的需求量大大增加，購買汽車成為消費者重要現代工具。

4.中國國內的二三線城市潛力巨大。自05年以來，中國二三級汽車消費市場的增長幅度都超過了以及市場，成為中國汽車消費潛力最大、層次最豐富的市場，新生代市場監測機構的中國新富市場與媒體研究數據顯示，在未來兩到三年內的家用車預購傾向上，二線城市表現了較高的購買欲望。

5.2008年北京奧運會之后，中國開始刮起一陣運動風，體育明星的社會影響力不斷增大，許多廠家簽約體育明星作為代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。

6.近年互聯網在中國發展迅速，許多廠家借助互聯網宣傳自身的產品都取得了很大的成效。

四、T——威脅

1.環境保護標準要求提高。汽車尾氣大量排放導致空氣中污染濃度過高，不僅

影響了人類的身體健康，也對全球產生了不利影響。

2.大多數一線城市的汽車市場已經達到飽和。

3.中國國內汽車企業自主品牌的不斷建立和發展。

4.石油消費不斷增長且價格不斷創新高。

5.面對日益增長的購車、保險、停車和維修費等，加之環境的壓力，人們紛紛

轉向使用公共交通工具與一些環保交通工具。

企業目標

目標是指企業在執行某些它的行為以達到其希望得到的成果，它對于一個企業來說至關重要。

These objectives can be split into different categories.a)Strategic objectives such as the mission and corporate objectives affect the whole

organization and are normally long-term.b)Functional objectives relate to a department or section and will include most term

objectives as well.These are typically medium-term.c)Individual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,but by no means all, will involve short-term cativities.制定目標是一個循序漸進的階段過程，主要可以分為六個階段：

1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’

2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’

3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’

4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks

have been completed to a satisfactory standard?’

5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’

6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment

of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’

1.短期目標（2年）

a)背景分析：由于Quantum運動汽車公司缺乏國際貿易的經驗，不宜同時

在世界其他各個國家開拓市場，最可行的方法是先在中國試點，并與一家中國本土企業合作成立一個跨國公司，成功運行后再向其他國家推廣。Quantum這種汽車的價格比較便宜，確定的目標顧客群應該是中國普通

中產階級的大部分消費者。中產階級的消費市場很大，有著很大的消費潛力。

b)具體目標：首先充分利用Quantum運動汽車公司雄厚的資金和良好的管

理經營經驗，尋找一個實力雄厚的合作伙伴，在中國北京建立分公司，在上海、廣州、深圳、天津、武漢、長沙、杭州、西安、重慶、南京、成都、福州、海口等各個省的省會城市設立辦事處，與當地政府有關部門進行積極的溝通和交流，接洽好關系，為以后公司的市場拓展打下堅實的基礎。然后開始在中國各個地方大量宣傳Quantum運動汽車這個品牌，爭取請到現在火爆全球的NBA球員林書豪代言，建立起Quantum運動汽車品牌無可比擬的社會知名度。最后投入高比例的資金專注于汽車產品多樣性的研發，解決產品發展不均衡，品種單一的問題。

2.長期目標（5年）

a)背景分析： Quantum運動汽車公司在兩年的短期目標達成后，已經在公

司管理方面、市場拓展方面、品牌宣傳方面以及成品的研發方面有了初步的成功。接下來的長期目標應該是以此基礎在中國掀起銷售Quantum品牌運動汽車的風暴。

b)具體目標：主攻各個省的省會城市和一些經濟發展程度很高的非省會城

市，在其的銷售量要進入中國汽車銷售公司品牌中小型汽車排行榜的前十位，5年內的年銷售量的年增長率要達到10%，市場占有率要達到10%。同時也要抓住中國政府實行的汽車下鄉政策，積極擴大一切消費的人群市場。Quantum運動汽車公司5年內銷售量目標定為100萬輛。

戰略計劃

1.建立品牌資產

建立好Quantum運動汽車公司優秀的企業文化，給予中國市場先進的科技、產品和服務。簽約林書豪作代言，發揮他在中國的巨大影響力，結合公司用雄厚資金研發出的質優價廉的汽車產品，來創造出一流的品牌資產。

2.市場細分

運動型汽車是一個新興市場，目標顧客群是中國普通中產階級的大部分消費者，大多數的工薪階層都屬于在內。還可以拓展到在校的家庭富裕的大學生。并以此為銷售對象進行不同的銷售方案。

3.產品策略

Quantum運動汽車公司應建立以運動型汽車為主，多種其他車型并存的產品策略。大力增加研發的投資資金，以時尚、運動、高品質為核心的概念，以用心的服務為后盾。產品的外延也從其核心產品（基本功能）向一般產品（產品的基本形式）、期望產品（期望的產品屬性和條件）、附加產品（附加利益和服務）和潛在產品（產品的未來發展）拓展。

4.推廣策略

首先重視在網絡上的推廣，可以在新浪、百度、搜狐、網易等大型網站上投入廣告，大量宣傳推廣Quantum運動汽車。其次是在各個省會城市和經濟發展程度很高的非省會城市的社區里進行人性化的活動推廣，贊助社區居民有影響力的活動，打響Quantum運動汽車公司的公益社會名氣。還可以在全國

各地一些有名的大學里舉行以“我愛Quantum運動汽車”的征文活動，徹底把Quantum運動汽車公司的推廣做到最強。

5.分銷策略

建立以直接分銷和間接分銷相結合的實際策略，在經濟發達的大城市里進行密集型分銷，在有發展潛力的小城市進行選擇性分銷。同時建立好高效率的物流為Quantum運動汽車公司銷售服務。并在銷售過程中不斷調整分銷策略，做出最佳的決策來達成公司的目標。

參考文獻：

1.來源http://baike.baidu.com/view/4248058.htm（運動型汽車）