第一篇：實驗 企業信息化戰略分析 沃爾瑪

企業信息化戰略分析

一、沃爾瑪如何利用信息技術整合資源？

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

沃爾瑪的電腦系統是僅次于美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單后24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降

低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。

零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷的作用。

盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和

配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個物流數據的處理中心：20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

沃爾瑪應用射頻技術/RF，在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

二、沃爾瑪通過信息系統獲得怎樣的競爭優勢？

1.沃爾瑪通過完善的物流管理系統，形成了獨特的自動配送體系，推行?°統一訂貨，統一配送的原則，不僅加快了存貨周期，節省了人力和存儲空間，而且大大降低了成本。

2.沃爾瑪通過客戶關系管理，既管理人員根據電腦信息系統收集信息，依據顧客期望及時改進服務，營造良好的購物環境，堅持了?°讓顧客滿意?±這一原則，獲得了一大批忠誠顧客。

3.沃爾瑪利用信息系統的支持開發出先進的供應鏈體系，在顧客，供應商及合作伙伴之間

形成良好的交互關系，達到充分的信息共享，保證了及時的供應。

4.沃爾瑪及早的推出了公司自己的電子商務網站，開始進行網上零售業務，符合了信息化時代的要求，同時利用互聯網提供的商機，加大網絡宣傳，進行業務重組，不斷發展經營規模，迅速提高了企業的競爭力。

沃爾瑪通過信息系統獲得怎樣的競爭優勢？

5.沃爾瑪利用數據倉庫技術，對商品進行市場類組分析，分析顧客最希望一起購買的商品，從而擴大自己的銷售，如著名的尿布與啤酒案例，就充分說明了這項技術對商品分組布局，降低庫存成本，了解市場全局，提高商品銷售的重要作用。

三、對我國零售業的借鑒作用

沃爾瑪信息系統的應用對中國零售業的借鑒作用可以從三個方面來看：

第一，從發展史，由1974年的實現計算機進行庫存控制，到由沃爾瑪開發的現在幾乎全世界的零售業都在使用的條形碼掃描系統，再到用EDI與客戶建立起自動訂貨系統，這些無不歸功于它強大的數據中心管理系統。可以說沃爾瑪的成功歸功于很好的適應了信息時代的要求，運用MIS，是其成功的關鍵。

第二，完善的物流管理系統、客戶關系管理、先進的供應鏈體系、網上零售以及數據倉庫這些有效成分被滲透到企業經營管理活動的每一個角落，節約了成本，節省了人力，去掉很多繁瑣的程序步驟，非常好的強化了企業的核心價值，從而提高企業的競爭能力，也是沃爾瑪的世界零售業中立于不敗之地的一個重要砝碼。

第三，除了沃爾瑪眾所周知的物流配貨，和天天平價這些知名的系統之外，S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

四、信息化對一個企業的戰略意義

在知識經濟時代，信息越來越重要；面對激烈的市場競爭，掌握及時、準確、全面的信息，是企業生存和發展的前提，信息是企業的生命。隨著信息技術的發展，信息化是企業發展的客觀需要，是企業提高自身競爭力的良好機遇，是其提高勞動生產率的未來之路。企業在信息化

過程中，面對不斷推進的信息化大潮，除了積極迎接挑戰而別無選擇，為此我們要充分利用信息技術，搶先把全球性的知識變成技術上的創新，才能保持旺盛的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

企業之間的競爭也越來越激烈，要在這種環境下求得生存和發展，做出正確的決策，確保企業能保值、協調和健康可持續發展，更要以全面、及時、準確的信息為依托，通過各種方式和渠道獲取與生產經營密切相關的大量信息，走全面信息化道路，才能及時做出有效的決策，提高企業自身的競爭力和企業的整體效益，使企業得以發展和壯大。因此企業的信息管理系統的建設，直接關系到企業在充滿競爭和變數的市場中的生死存亡，在企業的發展中起著舉足輕重的作用。

第二篇：實驗二信息搜索方法及企業信息化戰略分析

實驗二 信息搜索方法及企業信息化戰略分析

【實驗題目】

信息搜索方法及企業信息化戰略分析

【實驗課時】

課內2課時＋課外2課時。

【實驗目的】

１、掌握獲取信息的方法。

２、學會Google和Baidu的高級搜索技巧。

３、通過分析沃爾瑪如何用信息技術提升其競爭力理解信息化對一個企業的戰略意義。

【實驗內容和要求】

（1）掌握Google、Baidu等搜索引擎的使用方法；

（2）收集關于沃爾瑪的資料，分析沃爾瑪如何利用信息技術整合資源，其管理信息系統的建設情況。每人提交一份分析報告。

失敗之困二：信息系統，難顯優勢

沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。

沃爾瑪的信息系統分析報告

在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。

第三篇：戰略管理作業—沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪在中國的問題與出路

一、沃爾瑪在中國營銷管理中的問題及原因分析

1、沃爾瑪在全球取得成功的一個重要原因，是它靈活高效的物流配送系統與成熟的供應鏈管理體系。它遵循著圍繞一個物流供應鏈管理密集建店的原則———當店的數量達到一定規模，物流供應鏈管理的強大作用得以發揮，從而保證在市場上的價格優勢。在中國市場，沒有大規模的配送中心，僅僅依靠深圳、天津設兩個物流配送中心進行供應鏈管理，這無疑導致了沃爾瑪的物流優勢無法充分發揮出來，此局面勢必會大大增加全國的配送成本。

2、對供應商太過苛刻，他認為自己是為顧客討價還價，而不必對供應商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。不對稱的供應鏈關系已經使很多供應商敬而遠之。顯然，一個不能使雙方都愉快的合作是無法長久的。

3、營銷鏈中的網絡優勢受供應商技術約束得不到發揮。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。國沃爾瑪模式要求供應商有一個配套的技術平臺，目前國內供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤。

二、改善沃爾瑪營銷管理中問題的對策

1、改變市場擴張戰略，考慮尋求在中國小城鎮市場的增長，本土零售企業和家樂福等外資零售企業目前在中心城市的強勢地位，沃爾瑪應該尋求在中國小城鎮市場的增長。

2、用科技創新改善供應鏈，優化物流管理。在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡。同時，加大信息技術改造力度，推廣通訊技術和電子信息技術為主的現代商品流通技術，逐步實現市場信息傳輸的數字化、網絡化和智能化，實現信息化管理。

3、供應中，要達成與供應商雙贏局面。對于實力與品牌兼具的沃爾瑪，在供應鏈管理上必須在中國市場改變傳統的觀念，改變單方面壓低價格，從供應商那里利用自己的霸主地位討價還價以獲得競爭優勢的經營理念，轉而站在供應商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合作雙贏。

第四篇：我國建筑企業信息化建設的戰略分析

1、我國企業信息化投資發展過程分析

作為發展中國家，我國信息基礎設施相對薄弱，成為信息產業發展的巨大障礙。為此，政府采取了一系列措施，加大對信息化建設的投資，目標是建立滿足社會需求的基礎設施并適應現代化發展。例如，政府成立了高規格的國家信息化辦公室，明確制定了以信息化帶動工業化的國家發展戰略[1]；國家大力投資于電力、通信線路，擴大電訊容量，加強對集成電路、計算機硬件設備、數字程控、遠程通訊的投入等。同時，隨著信息產業的快速發展，越來越多的企業已經認識到應用信息化技術可以降低運營成本、提高作業效率、增加效益。各種企業根據行業特色、具體運作狀況，均加大了對信息化建設的投入，積極推動企業信息化建設向縱深發展。據國家經貿委對2000年 IT 投入最大的100家重點企業的調查顯示：90%以上的企業建立了信息化建設的專門機構，80%以上的企業設立了主管信息化工作的副總裁或副總經理[2].從我國企業信息化建設過程來看，國家和企業對信息化的投資建設隨著信息化的發展也在發生變化，大致可劃分為3個發展階段。第1階段，國家將信息化建設納入社會發展戰略，投入大量資金建設外部網絡，構建信息化發展的基礎。一些大型國有企業的信息化也得到了發展，但僅處于簡單的使用計算機階段。第3階段，部分企業逐步認識到信息化建設的廣闊發展前景，開始把信息化建設列入到企業發展戰略中，主動加大這一領域的投資力度。一方面政府積極發展信息基礎設施，另一方面，致力于政府信息化，利用信息技術改革政府，構建電子政府。第 3 階段，信息化的全面發展導致信息產業的迅猛發展，給企業帶來了巨大的利益。面臨自身發展的需要，企業逐步加大對信息化建設的自主投資及經營力度，信息化服務作為新型產業也應運產生了，同時，也吸引了民間風險資金的進入。

2、我國建筑企業信息化發展的局限和不足

由于工程項目管理的生產經營特點，如工序復雜、動態性強、資料檔案繁多、信息管理難度大等，建筑業應用信息化管理整合企業資源的整體水平較低，存在著明顯的局限與不足，主要有以下幾個方面：

（1）國家有關法律相對滯后。電子商務的持續發展取決于相關合同法律框架的制訂[3]，只有制訂一系列規則和標準，使企業信息化的政策法律環境進一步優化，為企業信息化營造公平的交易平臺，才能促使其步入良性的循環發展中。但是電子商務在我國發展緩慢，國內關于此類法律要么空白，要么簡單，難以確保建筑業信息化運作的安全性、合法性。

（2）一方面，各級政府和有關部門對建筑企業信息化管理的促進作用認識不足；在技術、資金、通訊基礎設施建設等方面支持力度不夠。另一方面，政府信息化程度不高，沒能為企業信息化提供良好的支持環境和對接方式；未發揮對企業信息化的推動作用。

（3）社會相關信息化服務機構不健全，整體服務水平不高。不論政府網站還是商業網站，大都以信息發布為主，缺少工具類網絡軟件，缺少信息互動；以企業管理診斷和重組為特長的咨詢機構太少，軟件市場的無序競爭問題也亟待解決。

（4）建筑企業未能充分利用 Internet 帶來的便利，實現網上材料采購、招標，項目管理、信息交換、信息發布等，電子商務沒有真正開展起來。

（5）以應用單機版軟件為主，單機操作，僅僅利用了計算機計算速度快的特點，沒有形成網絡，沒有實現企業信息的共享和即時傳遞，效率較低。據有關資料，美國的 PC 機的深度使用率為 38%，而中國只有 6%[4].（6）具備較深厚的計算機知識、熟悉本單位業務的復合型管理人才是企業實施信息化、網絡化建設的中堅力量和有力推動者。但長期以來，對計算機知識和管理知識的培訓相互脫鉤，分開進行，缺乏對復合型人才的教育培訓，人才過于單一化。

我國建筑企業信息化發展滯后于其他行業，因此，現階段我國建筑企業信息化的投資發展策略，主要應該是根據自身財力、技術、發展戰略、市場核心競爭力等，研究介入信息化建設的時機、投資的力度、建設信息化的模式等。

３、政府促進信息化建設的戰略

我國信息化建設經過 20 年的發展歷程，政府作為社會信息化建設的倡導者、促進者及使用受益者，利用政策指導了行業的信息化發展，促進信息共享，投資建設公共設施基礎，提供社會公益服務，大力發展電子政府等。

（1）尊重企業的主體作用。通過各條渠道調動和提高企業的積極性，使之產生信息化的內在動力和自覺性。發展電子政府工程，利用現代信息技術手段，帶動政府部門的政務管理和運行，把政府機構改革和職能切實轉變到宏觀調控、社會管理和公共服務上去。一切以企業為中心，通過市場運作，循序漸進地推進信息化的進程，以此帶動全社會信息化建設。

（2）政府在強化基礎設施建設、加快信息資源開發的同時必須立法保障。一方面，在信息化建設初期政府致力于建立高速信息公路，為企業的信息化發展提供一個良好的外部環境，如銀行、稅收等金融管理體制、政府財政管理體制等的聯網信息化建設。政府主要通過政策法律保障社會信息化的發展、激勵企業投資信息化，從而促進信息化的提高發展。另一方面，政府要充分運用信息技術，推進政府的管理體制、管理觀念、管理方式和管理手段的轉變，推進政府職能向宏觀調控、社會服務、公共管理和市場監督的要求轉變，帶動國民經濟和社會的信息化。

（3）引導民間資金的投入，擴大第三方（如信息化建設服務商）的投資力量。由于信息產業的廣闊市場前景，對民間資金具有不可抵擋的誘惑力。我國信息化建設應引入市場化

運作模式，將一些能產生經濟效益的項目交給第三方來做，引入民間資金，發展信息產業。因此，國家應當出臺相關的風險投資管理規定，開放民間資金市場，引導民間資金進入風險投資市場，增加對信息產業的總體投入。如通過稅收、財政等政策、通過維持低廉資費擴大需求等手段，對信息產業單位給與一定的支持，政策性降低風險投資的風險，增加信息公司的收益。

4、建筑企業促進信息化建設的戰略

實現信息化是建筑企業生存發展、增強國際競爭力的必然要求。建筑企業必須深刻地認識到信息技術在工程項目實施過程中扮演著越來越重要的角色，從而加大這一方面產品的應用工作。信息化建設一定要從企業的本身條件出發，按照客觀規律的要求來推進。企業也要認識到信息化建設在帶來高效益的同時，也帶來了高風險。即信息化建設在提高企業生產率、擴大收益的同時，若投資不善也可能使其陷入投資困境。為此，建筑企業必須準確理解和應用信息化管理，對信息化管理進行評價，制定并實施有效的信息化發展戰略。對建筑企業而言，一個準備充分的、有效的信息化建設戰略應包括：

（1）企業內部進行資源整合、準確定位。盡管在企業制度、管理模式、發展階段、經營規模等方面具有共性的企業，可以相互借鑒信息化建設的經驗教訓，但是，任何企業信息化模式（即使是非常成功的）都是不能完全照抄照搬的。因為，每個企業所面對的問題不可能是完全一樣的。因此在投資建設信息化之前，企業決策層首先應當從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業環境等方面，對企業進行全面的自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎上確定本企業信息化建設的關鍵需求、方針、范圍、階段和深度，確定信息化建設的策略，才能很好地服務于企業未來經營發展和增強核心競爭力。

（2）明確企業信息化建設的總目標和階段目標。由于企業的信息化建設是一個動態、長期的過程，因此，企業首先應制定總體目標，同時，根據企業本身的經營方式、產品特點、管理流程來規劃信息化發展的階段目標。一般來說，企業信息化建設的總目標有：加強企業各層人員之間、企業與各合作單位之間的溝通；加強客戶關系管理，提高服務質量；加強和優化企業管理水平，提高企業生產效率等。只有逐次實現階段目標才能不斷推進企業的信息化進程，如建立企業內部網絡，加強信息資源的開發利用，加強信息化基礎設施建設，包括計算機系統、數據庫系統、網絡系統、信息應用系統等；加快信息流通，實現內部資源共享；連接企業內部網絡和外部網絡，充分利用企業網和互聯網，建立網上營銷系統，積極推進企業電子商務，實現公司經營信息化，實現經營信息系統輔助決策智能化，建立客戶關系管理和供應鏈管理系統；利用企業信息化系統的先進管理理念，調整企業管理與組織模式，使之與信息化系統相配套的，逐步實現企業各項工作的信息化管理等。

（3）確定啟動信息化建設的時機及投資力度。信息化建設是一項系統工程，它的啟動涉及到企業管理理念的變革，流程的新建、重組與再造及企業資源的整合；關系到人員的工作方式、思想觀念等。因此，啟動時機和投資力度的選擇便變得至關重要，企業應全面、客

觀地分析國家對信息化建設和企業自身對信息化建設的關系，蓄積動力、克服阻力，積極地、有計劃地準備信息化實施所需的條件，并由此確定啟動信息化建設的最佳時機和最佳投資額。

（4）進行信息化建設的評價。信息化建設是高投入、高風險的過程，所以必須定期對信息化管理和信息化業務進行評價，明確企業信息化建設過程中的不足與過剩，及時調整企業信息化建設的策略，才能實現優化企業的價值鏈，提高生產效率，創造更多的價值的目標。５、結束語

目前我國建筑企業的信息化應用范圍較窄，主要集中在技術應用方面，如單機操作文檔處理、數據計算，未能對施工過程中的進度、質量、成本進行整體化管理控制。建筑業在繼續加大對信息化的投資的同時應更加注重建設和應用的策略，充分利用社會資源，借助第三方信息公司的力量，深入開發信息資源，利用信息技術，建立客戶關系管理系統、生產管理系統、企業資源計劃管理系統等，實現建筑企業的信息化。

參考文獻：

[1] 金達仁。我國企業信息化漸入佳境[OL].人民網，2003－05－14.[2] 安筱鵬，王厚芹。中國企業信息化回顧與展望[N].中國計算機報，2003－02－26.[3] 戴恩民。企業信息化、網絡化的思考[OL].國研網，2003－09－16.[4] 段永基。建立有效的創新和投入機制推進我國信息化建設[J].宏觀經濟研究，2001

（3）。

第五篇：沃爾瑪在中國戰略

沃爾瑪北上

2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會員商店在北京正式開業，這是它在中國的第5家會員商店。對沃爾瑪來說，進入北京這個全國潛力最大、競爭也最激烈的市場標志著它在中國北方擴張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內沃爾瑪陸續在中國開設了28家連鎖店，包括了沃爾瑪的全部三種業態：山姆會員商店、購物中心和社區商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集于長江以南地區，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市占了沃爾瑪全部門店數量的75％。

連鎖零售業的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會員店的客戶群定位為“有車有房”這一在中國日益壯大，但比例相對很小的人群，沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認為，“選擇北京這樣的大城市是因為這里有人數眾多的富裕階層，山姆會員商店將主要面對那些高學歷和高收入的消費者，其中很多人都有私家車和自有住房。”沃爾瑪致力于為這些“有車有房”的會員提供價廉質優的商品和無微不至的服務，讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。于是，沃爾瑪剛剛開業的北京山姆會員店選址在離北京市中心約有40分鐘車程的西郊石景山區，店堂占地面積18000平方米，擁有1300個車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購物。

為了迎合北京消費者的喜好，沃爾瑪做出了不少調整，沃爾瑪中國有限公司區域營運總監何國良指出，北京山姆會員店的4萬多種商品都是經過精心選擇，最暢銷、最適合本地的產品，其中沃爾瑪的自有品牌“MembersMark”更是山姆會員商店的一大優勢，“這些價廉物美的商品是我們的會員在別處無法買到的。”在新開業的北京山姆會員店，沃爾瑪特別設置了大型的生鮮食品區，供應各種活魚，還有現場制作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區的山姆會員店不同的是，北京山姆會員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產品銷售區，這里有視聽設備、個人電腦以及各種IT產品。而在美國的山姆會員店里，電子產品一般只占一到兩個貨架。“我們認為這些電子產品對富裕階層會非常有吸引力”，Tom McLaughlin這樣解釋如此設置的原因。沃爾瑪公關部方面透露，“目前山姆會員店在中國的會員數已近30萬人，深圳山姆會員店曾創下山姆會員店全球單日銷售額最高紀錄—1000萬人民幣。深圳能做好會員店，我們相信在北京也能做好。”

布局：從南走到北 從東走到西

稍微留意一下沃爾瑪山姆會員店在中國的發展軌跡就會發現，此前沃爾瑪的4家會員店都分布在“沿邊”城市：深圳、福州、昆明和長春，此次進入北京是第一次在內陸中心城市開店，有業內人士認為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪的大部分門店目前均分布在南方，北京山姆會員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴張的前奏。

據沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設第二家店，那會是一家面向更多普通消費者的社區超市，店址則選在北京西單商業街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。

除了中國北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢力范圍，首先進入它視野的是“東方明珠”上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報道稱，沃爾瑪將在上海開設首家門店，目前業態暫定為社區商店。而就在北京山姆會員店開業前一周，沃爾瑪亞洲區總裁親臨重慶，并宣布不久之后沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看，沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走，而現在它已經進入了大舉擴張階段。據透露，沃爾瑪還計劃在2003年內在中國再開設7家新店，這樣它在中國的連鎖店總數將達到35家。隨著規模的擴大，區域布局的成熟，沃爾瑪的規模效應將更為明顯，物流、配送體系也將發揮更大的作用。

兩步錯棋

進駐北京后，沃爾瑪的擴張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風順，就在北京山姆會員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續遭遇了2次失利。

2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，計劃在今年10月10日停止營業并開始改建工程。為什么決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說，“在過去幾個月里，通過對昆明山姆會員商店的拜訪以及會員的來信，我們清楚地了解到昆明會員期望能獲得不同的購物體驗。應昆明當地消費者的需求，我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場。沃爾瑪購物廣場以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會員朋友的需求。”

在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬名山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對此的解釋是“由于業主違約，未能如期交付租賃場所，致使大連山姆會員店遲遲未能開業。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經濟貿易仲裁委員會申請仲裁以終止租賃合同。”據了解，大連山姆會員店在最高峰的時候，曾經發展了2.5萬名會員，后因商店遲遲未能開業，約有8000名會員已經辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經濟上和聲譽上的巨大損失，將為余下的1.7萬名會員退卡。盡管業主違約并非沃爾瑪的責任，但這一事件也可以反映出在處理與中國當地合作伙伴關系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經驗。

沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國城市。在會員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本，最終讓利給會員；另一方面，會員商店通過替顧客精心選擇高質量的商品品牌，大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需耗費的時間成本。這就是會員制商店與普通超市和大賣場的不同之處。大多數業界人士認為，會員制商店的轉型即使在中國一些發達地區也有先例，這不僅與當地人的購買力水平有關，也與地理環境和消費習慣有關。比如像昆明這樣的城市購物相對比較方便，一次性購很多物品的必要性不大。

面對外界的質疑，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰解釋說：“我們選擇會員店的標準是有足夠消費能力的大城市，我們相信這種業態在中國有足夠的發展空間”。然而目前中國的零售市場已大有人滿為患之勢，僅以北京地區為例，大大小小近千家超市以相差無幾的價格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。

沃爾瑪的中國隱痛

作為連鎖商業王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規模的重要性，無論其今后數年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪的擴張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統建設方面的問題。

據了解，目前商務部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數量指標一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權結構必須進行相應變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經營7年，始終以廣東、福建兩省為據點，并不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。

采購成就贏利

其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發達的物流系統使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。

沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業廠家的關系為其開發或定制專供中國消費者的產品。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數字將達到150億。我們計劃未來5年之內，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。”據統計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。現在，深圳和上海作為沃爾瑪的全球采購中心和分中心負責全球、華東等地區的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。

沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內，沃爾瑪中國將停止采購外包，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網絡完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網絡，特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。

中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產品上的價格優勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據統計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，占中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪的競爭對手家樂福在中國已開辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將于今年在廣東深圳設立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業者，也是美國排行第二的零售企業Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準備于2004年在廣東省開設一個分銷及采購基地。

跨國公司在中國對供應商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業通常都擁有全球統一的產銷鏈，在許多國家其自有品牌產品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發展中國家更是搶占了當地的流通主渠道，甚至對當地制造業實現了控制。由于沃爾瑪的強勢地位，它給予供應商的公平待遇是別的零售企業無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的“伙伴關系”—不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相“追捧”沃爾瑪的原因。

但這種情況卻使中國零售業越來越感到不寒而栗。中國零售企業東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業掌握在外資手中，向下危及制造業的控制權，向上危及金融業，甚至會導致中國經濟的空洞化。眾多業內人士指出，一旦國際零售企業掌握了流通主渠道，中國的工業企業將淪為外資流通企業生產貼牌產品的加工車間，中國自己的工業品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經濟安全。入世后的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪，那么如何應對跨國零售的采購戰略確實將是中國零售業最棘手的問題。

被縛的巨人

信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規模，而沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步。

沃爾瑪所到之處，都會在當地引起類似投下重磅炸彈般的轟動，在中國零售業這個巨大的市場中，沃爾瑪發出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份，美林公司出臺的一份調查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業的運做進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態，沃爾瑪當然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪的店面經營沒有實現贏利已經不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經營就一直處于虧損的狀態。這似乎與沃爾瑪在其本土發展的強勁勢頭格格不入。