第一篇：沃爾瑪信息化分析報(bào)告

沃爾瑪信息化分析報(bào)告

沃爾瑪公司簡(jiǎn)介：

沃爾瑪百貨有限公司公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了7900家商場(chǎng)，員工總數(shù)210萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。[1]

零售業(yè)的特點(diǎn)和不同階段信息技術(shù)的作用：世紀(jì)70 年代，沃爾瑪率先將衛(wèi)星通訊系統(tǒng)運(yùn)用于公司的發(fā)展，新世紀(jì)開(kāi)始，沃爾瑪又投資 90 億美元開(kāi)始實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)”的建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國(guó)，走向世界。由此可見(jiàn)，與其說(shuō)她是零售企業(yè)，不如她說(shuō)是科技企業(yè)。

沃爾瑪領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，先行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了積極投資的經(jīng)典事例：1969年，最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨；197 年，全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級(jí)庫(kù)存控制；1980 年，最早使用條形碼；1984年，最早使用CM品類管理軟件；1985年，最 早采用EDI；1988年，最早使用無(wú)線掃描槍；1989年，最早與寶潔公司（Procter&Gamble）等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說(shuō)，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的。

從行業(yè)的生產(chǎn)要素來(lái)看，零售行業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型和資金密集型行業(yè)。而且，隨著零售業(yè)發(fā)展水平的提高，行業(yè)生產(chǎn)要素逐漸由典型的勞動(dòng)密集向典型的資金密集轉(zhuǎn)移。在采購(gòu)生產(chǎn)方面，大部分是由零售商直接下訂單，由生產(chǎn)商完成生產(chǎn)。

在物流方面，由于銷售渠道壓縮變短，批發(fā)商幾乎不再起什么決定性的作用，而大多改由零售商自身進(jìn)行物流系統(tǒng)的建設(shè)，或是將物流直接交由第三方承擔(dān)，通過(guò)分工協(xié)作提高商品流通的效率。

在營(yíng)銷方面，由于零售商自有品牌商品增多，因此大多是由零售商獨(dú)自負(fù)責(zé)完成。零售業(yè)信息化的發(fā)展歷程零售業(yè)信息化管理是商業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程的必然結(jié)果。從80年代

中期開(kāi)始，POS機(jī)、條形碼技術(shù)、色碼技術(shù)、基于PC的MIS、財(cái)務(wù)管理軟件、系統(tǒng)集成產(chǎn)品廣泛進(jìn)入零售業(yè)應(yīng)用。

90年代后期，以光纖通訊、局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)、Internet為載體的現(xiàn)代通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)管理技術(shù)得到極大發(fā)展，以IBM第三代POS及 RS6000小型機(jī)被引進(jìn)到大型零售企業(yè)為標(biāo)志，由制造業(yè)生產(chǎn)管理產(chǎn)生的ERP軟件系統(tǒng)思想和技術(shù)在零售領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用成為可能。

隨著商業(yè)ERP、商業(yè)智能BI、供應(yīng)鏈管理SCM與客戶關(guān)系管理CRM等高端產(chǎn)品應(yīng)用不斷被推向零售企業(yè)應(yīng)用，極大地?cái)U(kuò)展了企業(yè)的信息化管理范圍，使大批量、多品類的統(tǒng)一采購(gòu)和分散銷售得以實(shí)現(xiàn)，并代替了傳統(tǒng)零售業(yè)的大量手工制單和紙質(zhì)化的交易結(jié)算方式。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略：

沃爾瑪購(gòu)買了一顆專用衛(wèi)星來(lái)傳輸公司的大量數(shù)據(jù)，由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3％，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)4.5%～5%。這意味著沃爾瑪平均每年可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省下7.5億美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。

沃爾瑪之所以能夠在零售市場(chǎng)戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的對(duì)手，迅速脫穎而出，并多年活力不減，最重要的是因?yàn)樗苷嬲秊轭櫩凸?jié)省每一分錢，以“低價(jià)銷售、保證滿意”作為經(jīng)營(yíng)宗旨，向顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”等響當(dāng)當(dāng)?shù)某兄Z。而沃爾瑪之所以能夠提供“每日低價(jià)”和“最周到的服務(wù)”，又是因?yàn)樗绕渌魏胃?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有高效節(jié)省開(kāi)支的能力。沃爾瑪采取了快速高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的有效調(diào)控，利用最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，把供應(yīng)商、分銷商和零售商、直到最終的用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以便進(jìn)行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。可以說(shuō)，沃爾瑪是最早嘗試現(xiàn)代企業(yè)式管理和信息傳輸技術(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)代表。

沃爾瑪制訂了“提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低總體成本”的新經(jīng)營(yíng)策略和理念，把電子商務(wù)和企業(yè)信息資源管理（ERP）提升到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略高度。

肯尼·斯通教授花了20年之久的時(shí)間，專門研究沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)模式，提出了沃爾瑪成功的“五大戰(zhàn)略”：

小城鎮(zhèn)和郊區(qū)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)遠(yuǎn)離了大城市的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，在不為人所注意的時(shí)候悄然長(zhǎng)大成林。后選址在郊區(qū)的公路旁，又迎合了美國(guó)城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流。

市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略。每到一地，就以20英里左右為間隔，密密麻麻地開(kāi)滿沃爾瑪?shù)辏乖摰亓闶凼袌?chǎng)趨于飽和。這樣既可避免外公司進(jìn)入，又可充分發(fā)揮配貨中心效率，降低配貨成本。

天天低價(jià)戰(zhàn)略。有利于在消費(fèi)者中建立良好商譽(yù)。而且，當(dāng)價(jià)格更低的倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部漸成氣候的時(shí)候，沃爾瑪立即介入，并成了排頭兵和壟斷者。

人才戰(zhàn)略。對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，把在某些方面比自己強(qiáng)的人吸引進(jìn)公司，是他永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。正是這些人才的進(jìn)入，推進(jìn)并保持了公司的可持續(xù)發(fā)展。

高新技術(shù)戰(zhàn)略。現(xiàn)代高效的配貨中心、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、全美最大的私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)、信用卡和條形碼設(shè)備使用......高新技術(shù)的快速引進(jìn)，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍剩页闪斯竞诵母?jìng)爭(zhēng)力的一部分，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)诟M(jìn)的過(guò)程中，不僅動(dòng)作遲緩，而且步履沉重。

在不同時(shí)期，沃爾馬采用信息技術(shù)的決策和效果：

早在60年代中期，山姆·沃爾頓只擁有幾家商店的時(shí)候，他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：管理人員必須能夠隨時(shí)隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。如：某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰昀镆还灿卸嗌伲可现艿匿N售量呢？昨天呢？去年呢？訂購(gòu)了多少商品？什么時(shí)候可以到達(dá)？在管理信息系統(tǒng)應(yīng)用之前，這樣的工作必須通過(guò)大量的人工計(jì)算與處理才能得到。因此實(shí)時(shí)控制處于任何地點(diǎn)的商店的想法只是一個(gè)夢(mèng)想而已。要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。只有密切追蹤信息處理技術(shù)的進(jìn)步。

70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1974年，公司開(kāi)始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制。實(shí)現(xiàn)了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。

80年代，沃爾瑪開(kāi)始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制，又走在了其他零售商前面。采用商品條碼代替了大量手工勞動(dòng)，大幅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程。據(jù)沃爾瑪方面說(shuō)，在對(duì)商品的整個(gè)處置過(guò)程中總計(jì)節(jié)約了60％的人工成本。1983年，沃爾瑪用了2400萬(wàn)美元開(kāi)始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應(yīng)

商。1985年 建立地區(qū)的分銷中心,最早使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）集中采購(gòu)，沃爾瑪開(kāi)始利用EDI與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。到1990年，沃爾瑪已與它的5000余家供應(yīng)商中的1800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美最大用戶。到上世紀(jì)80年代末，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行已完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約10萬(wàn)平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。

到90年代，整個(gè)公司銷售的8萬(wàn)種商品中，85％由這些配送中心供應(yīng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約50％～65％的商品集中配送。信息化裝備先進(jìn)的沃爾瑪還不斷開(kāi)拓新的技術(shù)應(yīng)用，該公司此前對(duì)100家最大的供貨商提出，要求他們?cè)?005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用RFID（無(wú)線射頻）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中使用這項(xiàng)技術(shù)。沃爾瑪各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)完美無(wú)缺。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

沃爾馬在中國(guó)市場(chǎng)信息技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)狀和發(fā)展策略的意見(jiàn)： 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。另外，從1980年開(kāi)始，沃爾瑪就開(kāi)始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪系統(tǒng)能在美國(guó)發(fā)揮作用的重要因素。

但是，現(xiàn)階段我國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息應(yīng)用未成規(guī)模化，無(wú)法與沃爾瑪信息進(jìn)行對(duì)接。同時(shí)，又受中國(guó)政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無(wú)法在我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國(guó)外一樣嚴(yán)密配合，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有效率。跨地區(qū)的連鎖貨物調(diào)節(jié)難度高，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。在美國(guó)，沃爾瑪對(duì)供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒(méi)有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來(lái)找我”。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本,但這在中國(guó)本土很難實(shí)現(xiàn)。一方面，中國(guó)制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。

沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展不能按照在美國(guó)本土的發(fā)展策略實(shí)行。應(yīng)結(jié)合中國(guó)的文化和習(xí)俗還有政策跟國(guó)外有相當(dāng)大的差距制定相應(yīng)策略。

沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一，所以有必要修改一下結(jié)算方式，以便適合中國(guó)擴(kuò)張需要。

另外，對(duì)于中國(guó)制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣而且信息化程度使用率不高的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。如果想發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用必須讓所有參與到這個(gè)零售業(yè)的商家都進(jìn)行信息化改造。

沃爾瑪在中國(guó)要想達(dá)到美國(guó)沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。

第二篇：沃爾瑪企業(yè)文化分析報(bào)告

沃爾瑪企業(yè)文化分析報(bào)告

班級(jí)：工管**姓名：***

學(xué)號(hào);2011093***

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

每次到沃爾瑪商場(chǎng)購(gòu)物,我們可以看到這樣的一個(gè)情景;商場(chǎng)人頭攢動(dòng),員工熱情似火,但商場(chǎng)繁忙爾有序的場(chǎng)景給我留下深刻印象。是什么樣的力量在支撐著這個(gè)商業(yè)大機(jī)器,而運(yùn)作這太大機(jī)器的人的力量從何而來(lái)？ 這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化！

沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

一、核心價(jià)值觀

1.顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開(kāi)支。在沃爾瑪看來(lái)顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位員工

尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無(wú)論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒(méi)有滿足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對(duì)于沃爾瑪商店經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些長(zhǎng)處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每次召開(kāi)股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開(kāi)門營(yíng)業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

二、堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。

1.公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來(lái)和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開(kāi)著，有的商店辦公室甚至沒(méi)有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

2.激勵(lì)員工

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開(kāi)生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表?yè)P(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、討論解決問(wèn)題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請(qǐng)社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來(lái)參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開(kāi)設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。

3.上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對(duì)沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛(ài)的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過(guò)溝通發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說(shuō)：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業(yè)務(wù)經(jīng)理要是對(duì)此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說(shuō)：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這 個(gè)人的能力。

4.信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱三、三米微笑

這是沃爾瑪一個(gè)不可或缺的文化元素之一。三米微笑并不是由沃爾頓提出的,而是他的一個(gè)女同事提出的。后來(lái)經(jīng)過(guò)慎重考慮被沃爾頓采納。由此可見(jiàn)沃而瑪?shù)暮ｂc之量,門戶開(kāi)放政策正是這一點(diǎn)的體現(xiàn),沃兒瑪通過(guò)吸納基層員工及管理層意見(jiàn)而不段創(chuàng)新成長(zhǎng)。在這一點(diǎn)上我想這正是我們中國(guó)企業(yè)直的學(xué)習(xí)的一個(gè)方面。

四、真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪這個(gè)大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，它知道社會(huì)的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤(rùn)獲取成功的同時(shí)時(shí)時(shí)刻刻地盡最大努力為社會(huì)貢獻(xiàn)他的一切，它正用實(shí)際行動(dòng)在真誠(chéng)地回報(bào)社會(huì)。

1.生態(tài)商店

沃爾瑪時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開(kāi)設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來(lái)保護(hù)環(huán)境，為此沃爾瑪實(shí)施了一系列的行動(dòng)。此外，沃爾瑪還專門任命了一些有環(huán)保工作經(jīng)驗(yàn)的人士做綠色協(xié)調(diào)員，綠色協(xié)調(diào)員的工作就是未來(lái)店里參觀的人做向?qū)В瑫r(shí)，要經(jīng)常與消費(fèi)者和居民保持聯(lián)系，了解他們對(duì)商店環(huán)保工作的意見(jiàn)和要求，及時(shí)組織生態(tài)商店環(huán)保座談和講座等活動(dòng)。

2.慷慨捐贈(zèng)公益事業(yè)

沃爾瑪在為顧客提供更多的實(shí)惠，盡量縮減廣告費(fèi)用、行政開(kāi)支等等各方面的成本的同時(shí)，另一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會(huì)”，組織對(duì)全國(guó)性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國(guó)性的組織或紐約和華盛頓等有全國(guó)影響的大都市里的各種活動(dòng)。沃爾瑪支持的團(tuán)體有公民反對(duì)政府浪費(fèi)組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會(huì)、長(zhǎng)老教會(huì)、藝術(shù)館、大學(xué)等等。這些活動(dòng)無(wú)形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺(jué)中樹(shù)立起來(lái)。

3.關(guān)心教育事業(yè)

山姆認(rèn)為，教育關(guān)系到國(guó)家的未來(lái)，美國(guó)要與世界各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，教育必須能夠增強(qiáng)美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而現(xiàn)在的教育存在很多問(wèn)題，必須改進(jìn)，沃爾瑪希望能夠盡一份力量。山姆說(shuō)，以前，只要聰明努力的員工就可以做好工作，但隨著組織和技術(shù)的日益復(fù)雜，必須要有很多方面的知識(shí)和訓(xùn)練才能夠勝任。因此，沃爾瑪公司和山姆基金會(huì)捐助的重點(diǎn)首先是教育，然后是社區(qū)服務(wù)和支持美國(guó)的自由企業(yè)制度。

正因?yàn)槲譅柆敧?dú)特的企業(yè)文化，所以它成為目前世界上最大的零售商！

第三篇：沃爾瑪案例分析

第一節(jié)課：小城鎮(zhèn)包圍大城市

1.農(nóng)村包圍城市避開(kāi)了與大零售商的競(jìng)爭(zhēng)。

2.擴(kuò)張以總部為核心，逐步向四周擴(kuò)散，布點(diǎn)成面。

3.信息溝通及時(shí)靈活，廣告效益明顯（店面經(jīng)常出現(xiàn)在人們眼前），商品配送快捷（飛機(jī)選址：開(kāi)店不僅僅服務(wù)于這個(gè)城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動(dòng)人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動(dòng)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)飽和度，店面的可見(jiàn)度，發(fā)展?jié)摿Α?/p>

學(xué)習(xí)：

A． 消費(fèi)者流量分析（考慮流動(dòng)人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動(dòng)路線和購(gòu)物習(xí)慣后選擇開(kāi)店地址，開(kāi)店地址不等于幾何上的圓心要通過(guò)顧客流來(lái)確定。特點(diǎn)：超大性，交叉性，復(fù)合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網(wǎng)點(diǎn)之間的距離不能太大，以保障后勤補(bǔ)給和統(tǒng)一管理。

D． 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，奉行吸取精華的拿來(lái)主義。

第二節(jié)課：從小商品做起來(lái)的大企業(yè)

1.清楚自己的目標(biāo)

2.主營(yíng)商店的特點(diǎn)：銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購(gòu)買頻率高，與消費(fèi)者密切聯(lián)系

3.根據(jù)不同的地區(qū)和店面形式制定不同的產(chǎn)品組合策略

4.店面形式：山姆會(huì)員店，社區(qū)店，折扣商店，購(gòu)物廣場(chǎng)

5.開(kāi)架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉(zhuǎn)換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細(xì)微處洞察商機(jī)，以創(chuàng)新的思維經(jīng)銷商品

8.時(shí)刻樹(shù)立危機(jī)意識(shí)

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務(wù)，顧客就會(huì)蜂擁而至

10.讓顧客享受多項(xiàng)特殊服務(wù)：如免費(fèi)停車，送貨上門，專業(yè)人士的指導(dǎo)購(gòu)買等 學(xué)習(xí)：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價(jià)，始終如一

D． 關(guān)注窮人的購(gòu)買力

E． 不能只能提供廉價(jià)的商品

F． 細(xì)分市場(chǎng)：針對(duì)不同目標(biāo)的消費(fèi)者采取不同的經(jīng)營(yíng)方式，分別占領(lǐng)高中低檔消費(fèi)市場(chǎng)

第三節(jié)課：天天平價(jià)

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客

2.想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道，分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用，行政開(kāi)支等各方面節(jié)省資金

3.為顧客節(jié)約一美元，就會(huì)為商家自己多賺一美元

4.節(jié)約成本的五大策略：用機(jī)器人代替人力，利用信息系統(tǒng)減少控制成本，準(zhǔn)確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進(jìn)行低成本和高效率的特色管理

學(xué)什么：你有進(jìn)行低價(jià)策略的實(shí)力么？

A.進(jìn)貨成本控制法：中央采購(gòu)制，直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨，在固定的時(shí)間結(jié)算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度

C.營(yíng)銷成本控制法：90%的商品從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，35%以上的商品時(shí)沃爾瑪?shù)淖杂衅?/p>

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價(jià)商品的“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用僅相當(dāng)于同行的1/3

第四節(jié)課：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略

1.零售企業(yè)要在顧客心目中樹(shù)立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品時(shí)不夠的，顧客還希望在購(gòu)物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經(jīng)營(yíng)信條，凡事均以此信條為出發(fā)點(diǎn)，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠(chéng)

3.信條：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行

4.四個(gè)原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無(wú)條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個(gè)不滿意的顧客

學(xué)習(xí)：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設(shè)身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對(duì)你的“上帝”

C． 誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)

第五節(jié)課：嚴(yán)格的擇偶標(biāo)準(zhǔn)：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略

1.采購(gòu)程序：評(píng)價(jià)供應(yīng)商，洽談采購(gòu)業(yè)務(wù)，產(chǎn)銷一體化，2.和供應(yīng)商成為伙伴關(guān)系，共同進(jìn)退

學(xué)習(xí)：

A． 規(guī)模化采購(gòu)

B． 降低采購(gòu)成本，保證采購(gòu)渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立縱向一體化的合作關(guān)系，控制上游企業(yè)，調(diào)動(dòng)上游企業(yè)的資

源

第六節(jié)課：沃爾瑪?shù)臅惩ㄎ锪?/p>

1.物流配送是實(shí)行經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊(duì)先把商品運(yùn)到配送中心，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行程序化的檢驗(yàn)后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當(dāng)商店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運(yùn)往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動(dòng)帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動(dòng)運(yùn)到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪?shù)牧N配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會(huì)員商店配送中心；

服裝配送中心；進(jìn)口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業(yè)方式：一端為裝貨月臺(tái)，另一端為卸貨月臺(tái)；交叉配送；800名員工24

小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送；商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發(fā)，零售，倉(cāng)儲(chǔ)

6.采購(gòu)方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價(jià)的原因：進(jìn)貨成本較低；商品周轉(zhuǎn)速度快

8.沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)：射頻技術(shù)；便捷式數(shù)據(jù)終端設(shè)備；物流條形碼

學(xué)習(xí)：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴(yán)格限制供應(yīng)鏈長(zhǎng)度

C． 同廠商合作

第七節(jié)課：越簡(jiǎn)單越好：沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格

1.建立有形的龐大銷售帝國(guó)，同時(shí)避免復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；保持簡(jiǎn)單的管理運(yùn)作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪?shù)墓?jié)儉風(fēng)格

學(xué)習(xí)：

A． 模塊化組織

B． 無(wú)限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節(jié)課：溝通無(wú)限：沃爾瑪?shù)男畔⒐蚕聿呗?/p>

1.堅(jiān)信員工創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，信息就是力量

2.構(gòu)建信息系統(tǒng)時(shí)的特征：無(wú)限溝通理念下的意志統(tǒng)一；科學(xué)謹(jǐn)慎的推進(jìn)新信息技術(shù)應(yīng)用；

建立完善的信息系統(tǒng)配套設(shè)施；推進(jìn)信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛(wèi)星通信系統(tǒng)的好處：幫助沃爾瑪樹(shù)立良好的市場(chǎng)形象；方便顧客購(gòu)物取物；

便于配送中心追蹤購(gòu)買行為，維持適當(dāng)?shù)膸?kù)存

4.沃爾瑪并不盲目引進(jìn)新技術(shù)，而是采取了科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度。它的一個(gè)系統(tǒng)從試驗(yàn)到全面

應(yīng)用相隔差不多10年，其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)很強(qiáng)

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內(nèi)部員工分享有價(jià)值的信息，而且與供

應(yīng)商分享信息，大大提高了信息的利用率

學(xué)習(xí)：

A． 樹(shù)立無(wú)限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰(zhàn)略管理的高度

C． 分享信息

第九節(jié)課：沃爾瑪?shù)奈幕七M(jìn)策略

1.沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰：尊重個(gè)人；服務(wù)顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮了企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保

障作用，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

3.傳播過(guò)程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業(yè)文化（留人措施：尊重員工，培訓(xùn)員工，激勵(lì)員工）

5.員工在進(jìn)入新的工作環(huán)境時(shí)，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩(wěn)定和諧的關(guān)系，而不是向他們灌輸過(guò)多的技術(shù)信息

6．選準(zhǔn)文化載體，傳遞企業(yè)文化精髓

7.傳播企業(yè)文化的工作重點(diǎn)集中在以下五個(gè)基本原則：準(zhǔn)備充裕的存貨，正確定價(jià)，顯示價(jià)值，微笑收款，教導(dǎo)下屬

8.堅(jiān)守本頓維爾小鎮(zhèn)，細(xì)化企業(yè)管理過(guò)程

學(xué)習(xí)：

A． 堅(jiān)持簡(jiǎn)單原則

B． 逐級(jí)提升企業(yè)文化

C． 將企業(yè)文化上升為企業(yè)戰(zhàn)略，融入公司運(yùn)營(yíng)的方方面面

D． 沃爾瑪創(chuàng)建企業(yè)文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業(yè)口號(hào)；將口號(hào)傳達(dá)給企

業(yè)員工和社會(huì)；使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況與口號(hào)達(dá)到長(zhǎng)期一致；將口號(hào)上升為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，一貫堅(jiān)持，最終形成企業(yè)文化

第十節(jié)課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號(hào)，尊重個(gè)人，認(rèn)為每個(gè)員工都很重要，無(wú)論在什么

崗位上都能表現(xiàn)出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動(dòng)了三項(xiàng)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃，員工持股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)

勵(lì)計(jì)劃

3． 善待為你創(chuàng)造價(jià)值的員工

學(xué)習(xí)：

A．平等對(duì)待員工，贏得員工對(duì)公司的忠誠(chéng)

B． 增強(qiáng)員工的工作能力

C． 善于分權(quán)和授權(quán)

第四篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上IT企業(yè)。不過(guò)，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價(jià) 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡(jiǎn)稱“沃爾瑪”)由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬(wàn)，分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)10個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬(wàn)人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。

沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過(guò)11萬(wàn)平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過(guò)8萬(wàn)種。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來(lái)；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過(guò)激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬(wàn)箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來(lái)確定商品應(yīng)該被送往的商店，來(lái)取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。

配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過(guò)200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長(zhǎng)或者更高。在美國(guó)的公路上經(jīng)常可以看到這樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模緳C(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹?guó)的各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰辍?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪?shù)膕wot分析

優(yōu)勢(shì)Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

· 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。

· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。

劣勢(shì)Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

· 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。

· 該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

機(jī)會(huì)Opportunities

· 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

· 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。

· 沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。

· 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

· 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。· 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開(kāi)。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過(guò)不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說(shuō)明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。

二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開(kāi)放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過(guò)電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。2．沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過(guò)程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。

射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無(wú)須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無(wú)線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

三、“無(wú)縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用

物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。“無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過(guò)程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒(méi)有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過(guò)程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過(guò)零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來(lái)貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無(wú)縫”的過(guò)程。

沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時(shí)候可能會(huì)有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對(duì)產(chǎn)品特別的運(yùn)銷能力。因此，對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對(duì)于商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，它的成本也是最低的。

物流的循環(huán)沒(méi)有結(jié)束，也沒(méi)有開(kāi)始，它實(shí)際上是循環(huán)的過(guò)程，在這個(gè)循環(huán)過(guò)程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開(kāi)始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開(kāi)始談，顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說(shuō)給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開(kāi)始自動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時(shí)候是采用空運(yùn)，有的時(shí)候采用輪船運(yùn)輸，還有一些采用卡車進(jìn)行公路運(yùn)輸。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百采用公路運(yùn)輸，就是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)，然后卸貨，然后自動(dòng)放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過(guò)程都要確保是精確的，沒(méi)有任何錯(cuò)誤的。這樣，商店把整個(gè)卡車當(dāng)中的貨品卸下來(lái)就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因?yàn)樗麄兿嘈胚^(guò)來(lái)的產(chǎn)品是沒(méi)有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時(shí)間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來(lái)賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過(guò)程。

沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國(guó)還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項(xiàng)目是大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，沃爾瑪必須要把所有的物流過(guò)程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常平穩(wěn)、光滑的過(guò)程，一個(gè)順暢的過(guò)程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢(shì)就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點(diǎn)，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來(lái)。這樣，整個(gè)鏈條、整個(gè)環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰辏鴽](méi)有任何停止的過(guò)程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。

四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f(shuō)是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說(shuō)是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

通過(guò)以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購(gòu)置物流衛(wèi)星來(lái)保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺(jué)，且不說(shuō)沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來(lái)開(kāi)發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問(wèn)題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國(guó)逐步成為世界的制造中心，正在迎來(lái)一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)：《管理學(xué)》課程、

第五篇：沃爾瑪案例分析

實(shí)訓(xùn)一

供應(yīng)鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對(duì)Wal-Mart的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營(yíng)運(yùn)Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫(kù)存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式（Continuous Replenishment Program簡(jiǎn)稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫(kù)存，還能減少Wal-Mart的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平最小化。另外，對(duì)Wal-Mart來(lái)說(shuō)，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時(shí)間，這些為Wal-Mart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。

1、問(wèn)題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說(shuō)明它的作用。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。

作用：Wal-Mart的實(shí)踐顯示，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫(kù)存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供應(yīng)鏈管理

案例二

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過(guò)中間商或分銷商來(lái)銷售產(chǎn)品，而是直接面對(duì)顧客，它是通過(guò)生產(chǎn)而不是通過(guò)成品庫(kù)來(lái)滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)中顧客定單完成過(guò)程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉(cāng)庫(kù)概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過(guò)6天的庫(kù)存。來(lái)自全球范圍內(nèi)的50~60家部件

供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫(kù)存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過(guò)Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫(kù)存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測(cè)和旺季預(yù)測(cè)等工作上取得了巨大的成績(jī)。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開(kāi)始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從而為DELL公司帶來(lái)了巨大的增值。問(wèn)題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請(qǐng)問(wèn)這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？若同時(shí)存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動(dòng)流程是由生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品量推動(dòng)銷售，拉動(dòng)流程是通過(guò)客戶的需求來(lái)運(yùn)作的，DELL公司同時(shí)存在這兩個(gè)流程對(duì)供應(yīng)商則為推動(dòng)，對(duì)客戶則為拉動(dòng)，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫(kù)存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實(shí)施過(guò)程中應(yīng)堅(jiān)持什么原則？

答：聯(lián)合式的訂單庫(kù)存管理模式。

2、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

答：供應(yīng)商通過(guò)DELL的訂單和庫(kù)存情況來(lái)給其進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，基本思想是及時(shí)性，快速反應(yīng)時(shí)間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達(dá)到了雙贏，降低了庫(kù)存量提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過(guò)生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。

計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹(shù)立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過(guò)程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過(guò)去傾向于根據(jù)庫(kù)存來(lái)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問(wèn)題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫(kù)存會(huì)很快過(guò)時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問(wèn)題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。

通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來(lái)的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過(guò)程對(duì)環(huán)境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問(wèn)題

1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應(yīng)鏈包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務(wù)直至結(jié)算支付在內(nèi)的所有相關(guān)活動(dòng)構(gòu)成的產(chǎn)品生產(chǎn)與營(yíng)銷體系，它涵蓋了影響產(chǎn)品上市周期、價(jià)格、質(zhì)量的各種因素，涉及信息交換與產(chǎn)品配送等環(huán)節(jié)的所有人員與事件。

2、IBM公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程主要面臨著哪些問(wèn)題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問(wèn)題：IBM過(guò)去傾向于根據(jù)庫(kù)存來(lái)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來(lái)的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過(guò)程對(duì)環(huán)境的破壞。