第一篇：凱瑪特與沃爾瑪案例分析報(bào)告

凱瑪特與沃爾瑪案例分析報(bào)告

科 目：管理信息系統(tǒng) 院 系：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

在全球商界，沃爾瑪與凱瑪特的故事一直為人們所津津樂道。在這個(gè)故事中，兩大美國零售巨頭一同起家，卻經(jīng)歷了兩條截然不同的命運(yùn)曲線。一個(gè)從名不見經(jīng)傳的小輩一躍而上，登上商界巔峰；一個(gè)從巔峰急轉(zhuǎn)直下，直至破產(chǎn)。這中間當(dāng)然有諸多因素，包括管理理念、員工隊(duì)伍建設(shè)、配送經(jīng)營以及許多細(xì)節(jié)處理，但是從上世紀(jì)70年代起家的兩大巨頭正好處于信息技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)期，信息化在兩者的對(duì)壘中起到了至關(guān)重要的作用。

從凱馬特與沃爾瑪?shù)陌咐形覀兛梢钥闯觯髽I(yè)是否能夠利用先進(jìn)的信息技術(shù)是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)和時(shí)代發(fā)展的重要標(biāo)志，而凱瑪特的衰落就是最好的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。企業(yè)要想長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須要做出正確的、適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求并適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。在信息時(shí)代的今天，信息技術(shù)也可以作為一種生產(chǎn)要素，并部分替代資本和勞動(dòng)力。信息技術(shù)的采用雖然投資巨大，但是它卻能降低成本，帶來無限的收益與競(jìng)爭(zhēng)力，信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和成敗有至關(guān)重要的作用。

從沃爾瑪?shù)某晒χ锌梢钥闯隽闶坌袠I(yè)特點(diǎn)和不同階段信息技術(shù)的作用。

沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司的大量數(shù)據(jù)，由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3％，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)4.5%～5%。這意味著沃爾瑪平均每年可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省下7.5億美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。沃爾瑪之所以能夠在零售市場(chǎng)戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手，迅速脫穎而出，并多年活力不減，最重要的是因?yàn)樗苷嬲秊轭櫩凸?jié)省每一分錢，以“低價(jià)銷售、保證滿意”作為經(jīng)營宗旨，向顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”等響當(dāng)當(dāng)?shù)某兄Z。而沃爾瑪之所以能夠提供“每日低價(jià)”和“最周到的服務(wù)”，又是因?yàn)樗绕渌魏胃?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有高效節(jié)省開支的能力。沃爾瑪采取了快速高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理，通過對(duì)信息流、物流、資金流的有效調(diào)控，利用最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，把供應(yīng)商、分銷商和零售商、直到最終的用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以便進(jìn)行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。可以說，沃爾瑪是最早嘗試現(xiàn)代企業(yè)式管理和信息傳輸技術(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)代表。

沃爾瑪對(duì)技術(shù)的探索和認(rèn)識(shí)在各零售連鎖企業(yè)中是最突出的。到了80年代早期，沃爾瑪通過計(jì)算機(jī)用EDI不僅將自己的各個(gè)商店與配送中心連接起來，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司的大量數(shù)據(jù)。由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)4.5%～5%。這意味著沃爾瑪平均每年比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省下7.5億美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。沃爾瑪要求它所出售的每一件商品都有售貨條碼，從工廠運(yùn)貨來的卡車要進(jìn)配送中心的接收一端。貨箱被卸下來以后放到高速傳送帶上，這個(gè)傳送帶要經(jīng)過能閱讀條形碼的激光掃描，最后商品按照不同商店的要求被已等候在中心另一端的運(yùn)貨車運(yùn)走。幾乎所有的沃爾瑪商店每天都有進(jìn)貨。商店每天賣完一些商品，應(yīng)一些顧客的預(yù)約第二天繼續(xù)進(jìn)貨。因?yàn)檎{(diào)給中心高度復(fù)雜的進(jìn)貨走貨渠道和條形碼允許的分配制度使得所有商店的進(jìn)貨都暢通無阻。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為了順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，沃爾瑪應(yīng)用數(shù)字化工具，導(dǎo)入了新經(jīng)濟(jì)管理模式，從而獲得新的競(jìng)爭(zhēng)能力。目前沃爾瑪?shù)男滦徒换ナ骄W(wǎng)站仍在建設(shè)之中，據(jù)美國著名的經(jīng)濟(jì)權(quán)威雜志《商業(yè)周刊》的網(wǎng)絡(luò)專家分析，這項(xiàng)措施將使沃爾瑪相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使消費(fèi)者網(wǎng)上購物的選擇范圍擴(kuò)大了將近兩倍。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略。

經(jīng)營戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略、“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略、市場(chǎng)飽和滲透戰(zhàn)略、低價(jià)戰(zhàn)略、高新技術(shù)戰(zhàn)略。這其中，高新技術(shù)戰(zhàn)略對(duì)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起著舉足輕重的作用。沃爾瑪在信用卡和條形碼設(shè)備使用上，也都走在了時(shí)代的前列。高新技術(shù)的快速引進(jìn)，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍剩页闪斯竞诵母?jìng)爭(zhēng)力的一部分，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)诟M(jìn)的過程中，不僅動(dòng)作遲緩，而且步履沉重，這就造就了這個(gè)零售帝國的逐步強(qiáng)大。

信息技術(shù)戰(zhàn)略：20世紀(jì)70年代，沃爾瑪率先將衛(wèi)星通訊系統(tǒng)運(yùn)用于公司的發(fā)展，新世紀(jì)開始，沃爾瑪又投資90億美元開始實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)”的 建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說她是零售企業(yè)，不如她說是科技企業(yè)。

沃爾瑪領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)戰(zhàn)略在業(yè)界都 是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的。

90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店 提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：

1.高效的配送中心； 2.迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)； 3.先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。

除了優(yōu)秀的配送系統(tǒng)外，沃爾瑪還把信息技術(shù)與經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行密切配合，開發(fā)出沃爾瑪管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用更是使其如虎添翼，他可以迅速得到所需的貨品層面數(shù)據(jù)、觀察銷售趨勢(shì)、存貨水平和訂購信息甚至更多。

目前，在信息化建設(shè)上走在了零售業(yè)前沿的沃爾瑪，采用了視頻會(huì)議系統(tǒng)，以解決傳統(tǒng)的電話溝通方式的不便，或者是各地相關(guān)員工趕往某地進(jìn)行會(huì)議，花費(fèi)高昂的差旅費(fèi)用，甚至還嚴(yán)重影響了工作效率的問題。例如，通過視頻會(huì)議系統(tǒng)，全球的沃爾瑪公司人員可以在世界各地進(jìn)行報(bào)表分析、銷售預(yù)測(cè)、企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)等。操作人員還可以將 PowerPoint、Excel等數(shù)據(jù)表格、培訓(xùn)資料呈現(xiàn)在每個(gè)與會(huì)者的桌面電腦上，同時(shí)，還可以在已共享的文檔上進(jìn)行勾畫、修改等操作，為他們提供了極大的方便。

有人說：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)”,這句話是十分正確的。從沃爾瑪?shù)某晒锩婵梢钥闯觯譅柆斦钦_的運(yùn)用了信息技術(shù)戰(zhàn)略,適時(shí)的調(diào)整自己的信息技術(shù)戰(zhàn)略,緊隨著市場(chǎng)的變化和信息技術(shù)的發(fā)展而不斷改進(jìn)自身的信息系統(tǒng)，所以能夠保證高效、快速、優(yōu)質(zhì)的完成服務(wù)，最終取得了巨大的成功。

而凱馬特公司這樣一個(gè)有著悠久歷史規(guī)模巨大的百年老店在創(chuàng)造了一個(gè)相當(dāng)輝煌的歷史后卻最終轟然倒塌，從這里面不難看出信息技術(shù)的運(yùn)用對(duì)于公司有著多么重要的作用。沃爾瑪能夠通過信息技術(shù)的支持以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作，這就使得沃爾瑪可以始終立于世界零售業(yè)的不敗地位。

沃爾瑪在中國市場(chǎng)信息技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)狀和發(fā)展策略的意見。沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。

沃爾瑪中國有限公司的管理信息系統(tǒng)來自強(qiáng)大的國際系統(tǒng)支持。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個(gè)配銷中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料。

沃爾瑪運(yùn)用的戰(zhàn)略信息系統(tǒng)主要是指運(yùn)用信息技術(shù)來支持或體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和企業(yè)計(jì)劃，使企業(yè)獲得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)改變組織的目標(biāo),組織的經(jīng)營管理,組織的產(chǎn)品和服務(wù),組織與環(huán)境的關(guān)系,從而使組織領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)甚至能改變組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍,把組織推向新的行為方式。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)有三種類型：(1)側(cè)重市場(chǎng)定位的系統(tǒng)；(2)改善與用戶和供應(yīng) 商關(guān)系的系統(tǒng)；(3)降低成本的系統(tǒng)。

然而企業(yè)該如何應(yīng)用好信息技術(shù)戰(zhàn)略？我們可以從三方面來看：(1).跟蹤學(xué)習(xí)戰(zhàn)略——信息技術(shù)是一個(gè)異常復(fù)雜，變化迅速的領(lǐng)域，如何跟蹤它的發(fā)展，是一件困難而重要的事。這個(gè)方面的目標(biāo)，可以是取決于既定的信息技術(shù)應(yīng)用開發(fā)戰(zhàn)略，也可能是為制定應(yīng)用開發(fā)戰(zhàn)略做準(zhǔn)備。跟蹤學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與組織的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略密切相關(guān)。組織和其決策管理層對(duì)信息技術(shù)的學(xué)習(xí)是與該課題相關(guān)的重要內(nèi)容。可能有許多決策者自覺或不自覺地選擇了一種“盯人”的戰(zhàn)略，將目光主要地 在同行的行動(dòng)上，等對(duì)方去“觸雷”，有了明顯的路才跟上，這種策略對(duì)于在行 業(yè)中處于中下位置的中小企業(yè)，或許是“實(shí)際的”，但無疑也是保守的。這種保守 策略對(duì)于那些處于行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，則可能隨時(shí)使自己喪失領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今的企業(yè)生存環(huán)境下，不管你現(xiàn)在對(duì)信息技術(shù)應(yīng)用到什么程度，都需要對(duì)信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，采取積極的態(tài)度，即使現(xiàn)在沒有應(yīng)用，也應(yīng)當(dāng)制定一套明確的方針，關(guān)注它的發(fā)展，是自己可以在必要的時(shí)候及時(shí)行動(dòng)。企業(yè)的決策者和高層管理者，至少要使自己了解這信息技術(shù)領(lǐng)域?qū)ι姝h(huán)境的影響，理解它的作用和威力。

(2).應(yīng)用開發(fā)的戰(zhàn)略——在任何信息技術(shù)得到充分應(yīng)用的領(lǐng)域中，企業(yè)對(duì)信技術(shù)的應(yīng)用能力，是決定其生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，就如同先進(jìn)制造加工技術(shù)對(duì)于制造業(yè)一樣重要。比較傳統(tǒng)而保守的應(yīng)用戰(zhàn)略，基本上是沿取代人工——“自動(dòng)化”的夢(mèng)想，將主要的目標(biāo)集中在“提高效率”這個(gè)內(nèi)部的、傳統(tǒng)的目的上。而90年代出現(xiàn)的“重規(guī)劃”意味著對(duì)信息技術(shù)企業(yè)應(yīng)用的“自動(dòng)化”策略的揚(yáng)棄，不是改進(jìn)提高現(xiàn)有的業(yè)務(wù)效率，而是徹底地重新創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式。在這種背景下，信息技術(shù)就可以直接用來營造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而成為一種“競(jìng)爭(zhēng)工具”。

(3).系統(tǒng)維護(hù)的戰(zhàn)略——我們可以從信息技術(shù)系統(tǒng)的復(fù)雜程度與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作對(duì)于信息技術(shù)的依賴程度來考察系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略的重要和必要性。系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略 的目標(biāo)，與普通的管理體系維護(hù)的目標(biāo)是類似和一致的，但基于信息技術(shù)系統(tǒng)的 特點(diǎn)，我們歸納出充分、安全、可靠、低成本這幾個(gè)基本要點(diǎn)。自90年代流行的所謂的“外包”，就是一種典型的信息技術(shù)系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略。但它決不僅僅是決定外包或內(nèi)包或自行維護(hù)那么簡單。深入有效的信息技術(shù)系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略，應(yīng)基于對(duì)信息技術(shù)系統(tǒng)故障模式、風(fēng)險(xiǎn)、成本等的研究評(píng)估，它應(yīng)用開發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的。

突飛猛進(jìn)的現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，加上出類拔萃的員工隊(duì)伍造就了沃爾瑪今日的輝煌局面：不論在美國本土，還是全球市場(chǎng)，沃爾瑪都取得了前所未有的發(fā)展。并且隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會(huì)生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費(fèi)需求進(jìn)一步多樣化、個(gè)性化。從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)時(shí)代的變化, 當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢(shì): 新的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、經(jīng)營向兩極化方向發(fā)展、垂直營銷系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢(shì)。這些復(fù)雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對(duì)零售業(yè)不同階段的認(rèn)識(shí)，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌妗?/p>

第二篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價(jià) 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。

沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。

配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)常可以看到這樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模緳C(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹母鱾€(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰辍?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪?shù)膕wot分析

優(yōu)勢(shì)Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

· 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。

· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

劣勢(shì)Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

· 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場(chǎng)。

機(jī)會(huì)Opportunities

· 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

· 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

· 沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

· 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

· 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。· 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。

二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。2．沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。

射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。

三、“無縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用

物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。“無縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時(shí)候可能會(huì)有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對(duì)產(chǎn)品特別的運(yùn)銷能力。因此，對(duì)沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對(duì)于商場(chǎng)來說，它的成本也是最低的。

物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，在這個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談，顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時(shí)候是采用空運(yùn)，有的時(shí)候采用輪船運(yùn)輸，還有一些采用卡車進(jìn)行公路運(yùn)輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運(yùn)輸，就是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)，然后卸貨，然后自動(dòng)放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過程都要確保是精確的，沒有任何錯(cuò)誤的。這樣，商店把整個(gè)卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因?yàn)樗麄兿嘈胚^來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時(shí)間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過程。

沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項(xiàng)目是大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個(gè)順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢(shì)就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點(diǎn)，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個(gè)鏈條、整個(gè)環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰辏鴽]有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。

四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)：《管理學(xué)》課程、

第三篇：沃爾瑪案例分析

實(shí)訓(xùn)一

供應(yīng)鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對(duì)Wal-Mart的流通庫存進(jìn)行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營運(yùn)Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。另外，對(duì)Wal-Mart來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時(shí)間，這些為Wal-Mart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。

1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。

作用：Wal-Mart的實(shí)踐顯示，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供應(yīng)鏈管理

案例二

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對(duì)顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉庫概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件

供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測(cè)和旺季預(yù)測(cè)等工作上取得了巨大的成績。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請(qǐng)問這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？若同時(shí)存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動(dòng)流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動(dòng)銷售，拉動(dòng)流程是通過客戶的需求來運(yùn)作的，DELL公司同時(shí)存在這兩個(gè)流程對(duì)供應(yīng)商則為推動(dòng)，對(duì)客戶則為拉動(dòng)，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實(shí)施過程中應(yīng)堅(jiān)持什么原則？

答：聯(lián)合式的訂單庫存管理模式。

2、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

答：供應(yīng)商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，基本思想是及時(shí)性，快速反應(yīng)時(shí)間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達(dá)到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉(zhuǎn)率。

案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。

計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會(huì)很快過時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。

通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問題

1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應(yīng)鏈包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料采購、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務(wù)直至結(jié)算支付在內(nèi)的所有相關(guān)活動(dòng)構(gòu)成的產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷體系，它涵蓋了影響產(chǎn)品上市周期、價(jià)格、質(zhì)量的各種因素，涉及信息交換與產(chǎn)品配送等環(huán)節(jié)的所有人員與事件。

2、IBM公司在經(jīng)營過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。

第四篇：沃爾瑪案例分析

第一節(jié)課：小城鎮(zhèn)包圍大城市

1.農(nóng)村包圍城市避開了與大零售商的競(jìng)爭(zhēng)。

2.擴(kuò)張以總部為核心，逐步向四周擴(kuò)散，布點(diǎn)成面。

3.信息溝通及時(shí)靈活，廣告效益明顯（店面經(jīng)常出現(xiàn)在人們眼前），商品配送快捷（飛機(jī)選址：開店不僅僅服務(wù)于這個(gè)城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動(dòng)人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動(dòng)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)飽和度，店面的可見度，發(fā)展?jié)摿Α?/p>

學(xué)習(xí)：

A． 消費(fèi)者流量分析（考慮流動(dòng)人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動(dòng)路線和購物習(xí)慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點(diǎn)：超大性，交叉性，復(fù)合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網(wǎng)點(diǎn)之間的距離不能太大，以保障后勤補(bǔ)給和統(tǒng)一管理。

D． 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節(jié)課：從小商品做起來的大企業(yè)

1.清楚自己的目標(biāo)

2.主營商店的特點(diǎn)：銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購買頻率高，與消費(fèi)者密切聯(lián)系

3.根據(jù)不同的地區(qū)和店面形式制定不同的產(chǎn)品組合策略

4.店面形式：山姆會(huì)員店，社區(qū)店，折扣商店，購物廣場(chǎng)

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉(zhuǎn)換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細(xì)微處洞察商機(jī)，以創(chuàng)新的思維經(jīng)銷商品

8.時(shí)刻樹立危機(jī)意識(shí)

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務(wù)，顧客就會(huì)蜂擁而至

10.讓顧客享受多項(xiàng)特殊服務(wù)：如免費(fèi)停車，送貨上門，專業(yè)人士的指導(dǎo)購買等 學(xué)習(xí)：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價(jià)，始終如一

D． 關(guān)注窮人的購買力

E． 不能只能提供廉價(jià)的商品

F． 細(xì)分市場(chǎng)：針對(duì)不同目標(biāo)的消費(fèi)者采取不同的經(jīng)營方式，分別占領(lǐng)高中低檔消費(fèi)市場(chǎng)

第三節(jié)課：天天平價(jià)

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客

2.想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道，分銷方式以及營銷費(fèi)用，行政開支等各方面節(jié)省資金

3.為顧客節(jié)約一美元，就會(huì)為商家自己多賺一美元

4.節(jié)約成本的五大策略：用機(jī)器人代替人力，利用信息系統(tǒng)減少控制成本，準(zhǔn)確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進(jìn)行低成本和高效率的特色管理

學(xué)什么：你有進(jìn)行低價(jià)策略的實(shí)力么？

A.進(jìn)貨成本控制法：中央采購制，直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨，在固定的時(shí)間結(jié)算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度

C.營銷成本控制法：90%的商品從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，35%以上的商品時(shí)沃爾瑪?shù)淖杂衅?/p>

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價(jià)商品的“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用僅相當(dāng)于同行的1/3

第四節(jié)課：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略

1.零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品時(shí)不夠的，顧客還希望在購物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經(jīng)營信條，凡事均以此信條為出發(fā)點(diǎn)，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠

3.信條：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行

4.四個(gè)原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個(gè)不滿意的顧客

學(xué)習(xí)：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設(shè)身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對(duì)你的“上帝”

C． 誠實(shí)經(jīng)營

第五節(jié)課：嚴(yán)格的擇偶標(biāo)準(zhǔn)：沃爾瑪?shù)牟少彶呗?/p>

1.采購程序：評(píng)價(jià)供應(yīng)商，洽談采購業(yè)務(wù)，產(chǎn)銷一體化，2.和供應(yīng)商成為伙伴關(guān)系，共同進(jìn)退

學(xué)習(xí)：

A． 規(guī)模化采購

B． 降低采購成本，保證采購渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立縱向一體化的合作關(guān)系，控制上游企業(yè)，調(diào)動(dòng)上游企業(yè)的資

源

第六節(jié)課：沃爾瑪?shù)臅惩ㄎ锪?/p>

1.物流配送是實(shí)行經(jīng)營不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊(duì)先把商品運(yùn)到配送中心，經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃，進(jìn)行程序化的檢驗(yàn)后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當(dāng)商店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運(yùn)往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動(dòng)帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動(dòng)運(yùn)到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪?shù)牧N配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會(huì)員商店配送中心；

服裝配送中心；進(jìn)口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業(yè)方式：一端為裝貨月臺(tái)，另一端為卸貨月臺(tái)；交叉配送；800名員工24

小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送；商品在配送中心停留不超過48小時(shí)

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發(fā)，零售，倉儲(chǔ)

6.采購方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價(jià)的原因：進(jìn)貨成本較低；商品周轉(zhuǎn)速度快

8.沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)：射頻技術(shù)；便捷式數(shù)據(jù)終端設(shè)備；物流條形碼

學(xué)習(xí)：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴(yán)格限制供應(yīng)鏈長度

C． 同廠商合作

第七節(jié)課：越簡單越好：沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格

1.建立有形的龐大銷售帝國，同時(shí)避免復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；保持簡單的管理運(yùn)作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪?shù)墓?jié)儉風(fēng)格

學(xué)習(xí)：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節(jié)課：溝通無限：沃爾瑪?shù)男畔⒐蚕聿呗?/p>

1.堅(jiān)信員工創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，信息就是力量

2.構(gòu)建信息系統(tǒng)時(shí)的特征：無限溝通理念下的意志統(tǒng)一；科學(xué)謹(jǐn)慎的推進(jìn)新信息技術(shù)應(yīng)用；

建立完善的信息系統(tǒng)配套設(shè)施；推進(jìn)信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛(wèi)星通信系統(tǒng)的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場(chǎng)形象；方便顧客購物取物；

便于配送中心追蹤購買行為，維持適當(dāng)?shù)膸齑?/p>

4.沃爾瑪并不盲目引進(jìn)新技術(shù)，而是采取了科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度。它的一個(gè)系統(tǒng)從試驗(yàn)到全面

應(yīng)用相隔差不多10年，其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)很強(qiáng)

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內(nèi)部員工分享有價(jià)值的信息，而且與供

應(yīng)商分享信息，大大提高了信息的利用率

學(xué)習(xí)：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰(zhàn)略管理的高度

C． 分享信息

第九節(jié)課：沃爾瑪?shù)奈幕七M(jìn)策略

1.沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰：尊重個(gè)人；服務(wù)顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮了企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保

障作用，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業(yè)文化（留人措施：尊重員工，培訓(xùn)員工，激勵(lì)員工）

5.員工在進(jìn)入新的工作環(huán)境時(shí)，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩(wěn)定和諧的關(guān)系，而不是向他們灌輸過多的技術(shù)信息

6．選準(zhǔn)文化載體，傳遞企業(yè)文化精髓

7.傳播企業(yè)文化的工作重點(diǎn)集中在以下五個(gè)基本原則：準(zhǔn)備充裕的存貨，正確定價(jià)，顯示價(jià)值，微笑收款，教導(dǎo)下屬

8.堅(jiān)守本頓維爾小鎮(zhèn)，細(xì)化企業(yè)管理過程

學(xué)習(xí)：

A． 堅(jiān)持簡單原則

B． 逐級(jí)提升企業(yè)文化

C． 將企業(yè)文化上升為企業(yè)戰(zhàn)略，融入公司運(yùn)營的方方面面

D． 沃爾瑪創(chuàng)建企業(yè)文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業(yè)口號(hào)；將口號(hào)傳達(dá)給企

業(yè)員工和社會(huì)；使企業(yè)的運(yùn)營情況與口號(hào)達(dá)到長期一致；將口號(hào)上升為企業(yè)的經(jīng)營理念，一貫堅(jiān)持，最終形成企業(yè)文化

第十節(jié)課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號(hào)，尊重個(gè)人，認(rèn)為每個(gè)員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現(xiàn)出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動(dòng)了三項(xiàng)計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃，員工持股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)

勵(lì)計(jì)劃

3． 善待為你創(chuàng)造價(jià)值的員工

學(xué)習(xí)：

A．平等對(duì)待員工，贏得員工對(duì)公司的忠誠

B． 增強(qiáng)員工的工作能力

C． 善于分權(quán)和授權(quán)

第五篇：沃爾瑪案例分析（定稿）

世界零售巨頭

——沃爾瑪

沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

一：沃爾瑪連續(xù)多年銷售額位居世界500強(qiáng)企業(yè)之首的原因是什么？

答：

1、正確的立地戰(zhàn)略

首先和大多數(shù)零售商一樣，沃爾瑪非常重視開店區(qū)位的選擇，將其視為制勝的首要因素。沃爾瑪從小城鎮(zhèn)出發(fā)向臨近的地區(qū)系統(tǒng)地?cái)U(kuò)張，它的基本原則是壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)之后，再向下一個(gè)臨近的地區(qū)進(jìn)攻。

沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是強(qiáng)大的西爾斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當(dāng)時(shí)，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而對(duì)于小城鎮(zhèn)都置之不理。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其它零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，迅速發(fā)展，同時(shí)又避開了其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)。等其它零售商覺察到時(shí)，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)已成燎原之勢(shì)，勢(shì)不可擋，在全國零售業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

2．折價(jià)策略

沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價(jià)銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天低價(jià)”的大標(biāo)語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營思想，主張把更多的利益讓給消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一美分”是他們的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)睦麧櫷ǔＴ?0%左右，而其他零售商如凱馬特的利潤率都在45%左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會(huì)議，如果有分店報(bào)告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)停闪⒓礇Q定降價(jià)。低廉的價(jià)格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引了一批又一批的顧客。

3.差異化的銷售服務(wù)策略

“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持的經(jīng)營理念。從顧客購物的心理分析，要使顧客滿意，第一是物美價(jià)廉，第二是服務(wù)周到。如果只有“天天低價(jià)”，并不能形成沃爾瑪?shù)牟町惢瘧?zhàn)略，只有“天天低價(jià)，始終如一”與“顧客至上，保

證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)建成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殹?/p>

“三米笑迎”原則。沃爾瑪要求員工無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在三米距離范圍內(nèi)，員工必須微笑著迎上去，看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，鼓勵(lì)他們咨詢和求助。

“無條件退款”原則。沃爾瑪對(duì)顧客“百依百順”，堅(jiān)持毫不猶豫地實(shí)行“無條件退款”原則，確保每個(gè)顧客永無后顧之憂。

4.高效的營運(yùn)管理

沃爾瑪實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。建立了高效的配送中心，24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，店鋪內(nèi)所有的商品（除生鮮食品外）全部由采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。同時(shí)沃爾瑪還擁有自己龐大的機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，這種連鎖經(jīng)營的模式使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于美國國防部，甚至超過了聯(lián)邦航天局。沃爾瑪?shù)娜?000多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時(shí)調(diào)出查閱。沃爾瑪?shù)牟少徟渌鸵褜?shí)現(xiàn)了數(shù)字化和信息化，同時(shí)它還擁有自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，它的各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)使得沃爾瑪?shù)牟少徟渌拖到y(tǒng)完美無缺。

5.品牌資本

沃爾瑪很善于自身企業(yè)文化與經(jīng)營理念的建設(shè)，它不僅將這種理念灌輸?shù)矫總€(gè)員工的頭腦里，更能讓消費(fèi)者感受到企業(yè)的特色。沃爾瑪始終采用大眾化、低加價(jià)的零售經(jīng)營方式，來帶給消費(fèi)者最大的利益。這樣沃爾瑪從心理上更貼近消費(fèi)者，也讓消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這個(gè)品牌產(chǎn)生了信賴和依靠。同時(shí)，沃爾瑪經(jīng)營自有品牌的商品，這樣不僅進(jìn)一步提高了沃爾瑪?shù)目尚哦群推髽I(yè)的形象，還掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，獲取更多的利潤。

6.獨(dú)特的管理方式

沃爾瑪強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)員工。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。公司內(nèi)部沒有職務(wù)高低和上下級(jí)之分，一律直呼其名，從而營造了一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪認(rèn)為：善待每一位員工就是善待每一位顧客。沃爾瑪尊重每位員工的意見，實(shí)行“門戶開放”政策，即在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都有機(jī)會(huì)發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，并盡其所能的使員工有歸屬感。

7.良好的合作關(guān)系

沃爾瑪和供應(yīng)商有著良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系。進(jìn)入20世紀(jì)90年底，順應(yīng)需要，沃爾瑪要求其所有供應(yīng)商采用有利于環(huán)境保護(hù)的裝置，并給與一定的回報(bào)。這種做法對(duì)其形象的蓋上大有裨益。供應(yīng)商對(duì)此做出了積極響應(yīng)，沃爾瑪?shù)某晒﹄x不開供應(yīng)商的協(xié)作。

二：查找資料，結(jié)合案例，分析沃爾瑪在我國采取了哪些經(jīng)營策略？

答：1.始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注開好每家電店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)和品種齊全的商品和友善的服務(wù)。

2.沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂谱鳂I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

3.沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴(kuò)張的步伐，并對(duì)中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)發(fā)起了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

4.沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價(jià)地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實(shí)際上對(duì)于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對(duì)投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn)，并且省去了今后的再投資。

5.沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇?cái)力，并且不穩(wěn)定；而每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價(jià)升值，就會(huì)增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。

陳志明

12市營1班

2013年12月21日