第一篇：沃爾瑪市場營銷案例分析

沃爾瑪市場營銷案例分析

一、營銷戰(zhàn)略（STP、4PS）

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7,800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪取得那么大的成功，必定有其秘訣。

首先對沃爾瑪進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析

優(yōu)勢S－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。

劣勢W－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強。

機會O－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

威脅T－所有競爭對手的趕超目標(biāo)

SO:實施橫向一體化和后向一體化戰(zhàn)略，實施跨國發(fā)展戰(zhàn)略

WO：對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革、優(yōu)化，加強管理，實施橫向一體化，加強物流管理，ST：實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略，鞏固已有成果，實施縱向一體化戰(zhàn)略，加強營銷力和物流管理，實施橫向一體化，吞并競爭者

WT：采取“與巨人同行”戰(zhàn)略，與比較有實力的供應(yīng)商合作，增強自己的競爭能力；采取破產(chǎn)清算

通過對沃爾瑪進(jìn)行SWOT分析后，得出幾個備選方案，但不是每個方案都適合沃爾瑪現(xiàn)在的發(fā)展需要。這些方案再根據(jù)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)等的情況，才能最終得出最佳的戰(zhàn)略。

我們都知道“天天平價”和“保證滿意”，是沃爾瑪全部的經(jīng)營理念。“天天平價”這句話背后隱藏的深層含義其實質(zhì)就是成本領(lǐng)先。對于零售業(yè)而言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是占有主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，是企業(yè)后來居上，趕超其競爭對手的決定性因素，要想在零售業(yè)中迅速成長，迅速趕超對手取得領(lǐng)先，并在長期保持企業(yè)的強勢地位，保證企業(yè)良好的發(fā)展，并在激烈的競爭中始終處于不敗之地，就需要將成本

領(lǐng)先轉(zhuǎn)化成一種競爭能力，一種不能被其他企業(yè)簡單模仿的競爭能力，一種長期的、深深扎根于企業(yè)之中的競爭能力。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ莵碓从凇疤焯炱絻r”及其背后的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。

節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。

折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。

雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。這就是它的成功之道。

二、沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析

沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴(kuò)張的步伐，并對中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場發(fā)起了強勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

（一）鋒芒

憑借首創(chuàng)的現(xiàn)付自運倉儲式連鎖會員的經(jīng)營模式，沃爾瑪開業(yè)不久就屢創(chuàng)銷售佳績，“沃爾瑪”這個名字一時名震京城商圈，也被當(dāng)時眾多零售商家“克隆”，至此名為“客隆”的超市層出不窮，堪稱中國零售業(yè)一景。

屢創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額與現(xiàn)付自運的形式只是沃爾瑪進(jìn)入中國后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當(dāng)時的一系列經(jīng)營舉措都讓中國的零售業(yè)大開眼界，受益良多。

沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇斄Γ⑶也环€(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。“即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。”一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。

沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認(rèn)同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達(dá)到了一定的數(shù)量，你就會成為我們的目標(biāo)客戶。”這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認(rèn)身份并付費購買的會員制顯然截然不同。

會員制有很強的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產(chǎn)生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)。在中國加入WTO的背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進(jìn)入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪?shù)目蛻簦趪庖粤闶鄯绞綇氖屡l(fā)業(yè)務(wù)的沃爾瑪苦于在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達(dá)4年的沉寂期。

蟄伏

從2000年北京店開業(yè)后的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。

“政策因素固然是一個方面，但中國的批發(fā)市場很強大是一個主要原因。”時任中貿(mào)聯(lián)沃爾瑪?shù)暮煞娇偨?jīng)理楊博標(biāo)說，正是由于批發(fā)市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關(guān)團(tuán)體

等專業(yè)客戶。“沃爾瑪在大超市這一業(yè)態(tài)中沒有競爭優(yōu)勢，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點決定的。”但在那4年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%～30%。隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣場的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)膫€人會員也逐漸減少，加上批發(fā)市場的惡性競爭，沃爾瑪?shù)匿N售額自1999年開始出現(xiàn)下滑，此外，由于公司注重通過業(yè)績增長來實現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。

萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產(chǎn)品做進(jìn)北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認(rèn)為倉儲式商店最大的特點，就是以較低的價格和較大的批量銷售商品，而這一規(guī)模效益主要在于通過增加店鋪數(shù)量來實現(xiàn)，作為供應(yīng)商則希望能加大其產(chǎn)品的出貨量。“如果它單店走的量越來越小，那對供應(yīng)商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。”萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調(diào)整為團(tuán)體、中小零售商等單位會員，下滑的業(yè)績才又出現(xiàn)了上升趨勢。

廣東的小生產(chǎn)、小批發(fā)業(yè)態(tài)高度興盛，但無法進(jìn)入規(guī)范化運作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發(fā)達(dá)的集貿(mào)批發(fā)市場恰恰滿足了這一需求。批發(fā)市場與倉儲店的顧客相近，但不規(guī)范的操作使得它的經(jīng)營成本要更低，這樣倉儲店就處于兩面夾擊之中：當(dāng)它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當(dāng)它想重返批發(fā)和團(tuán)體客路線時，又被發(fā)達(dá)的批發(fā)市場切斷了退路。怎么辦？沃爾瑪選擇離開這個戰(zhàn)場。

（二）發(fā)力

沃爾瑪把戰(zhàn)線縮短至北方后，已獲準(zhǔn)在全國建立30家分店，這個任務(wù)要在2010年之前完成。

2004年沃爾瑪已經(jīng)開始發(fā)力了，當(dāng)年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標(biāo)是沖著專業(yè)批發(fā)商去的，它要挑戰(zhàn)的是中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場。對現(xiàn)在已經(jīng)拿到批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的沃爾瑪來說，它已經(jīng)不存在身份上的問題了。

“沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發(fā)市場進(jìn)攻。”楊曉紅說。她的根據(jù)是，眾多的批發(fā)市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國諸多領(lǐng)域一直是持續(xù)增長最快的行業(yè)之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關(guān)注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關(guān)食堂成為自己最忠實的顧客。

當(dāng)然，擴(kuò)大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術(shù)不斷提高服務(wù)效率，培養(yǎng)和擴(kuò)大穩(wěn)定、忠實的專業(yè)顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉(zhuǎn)型，爭取盡快實現(xiàn)70%至80%的銷售額由集團(tuán)客戶來完成。

在沃爾瑪?shù)娜肟谔幱幸粔K寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪?shù)亩▋r，哪個更便宜一目了然，比較下來，沃爾瑪?shù)亩▋r要比早市便宜近20%。這樣的低價源于沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說：“沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應(yīng)商的錢多。但是沒辦法，供應(yīng)商也需要大批的出貨量才能使手頭的現(xiàn)金得到保證。”“高銷售量、低毛利、低成本”正是沃爾瑪營運模式的核心。

在有了穩(wěn)定的供應(yīng)商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢？沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T表示，沃爾瑪不會對中小零售商構(gòu)成威脅，相反會加強對他們的培訓(xùn)，提供幫助他們生存并發(fā)展的解決方案。他們與沃爾瑪業(yè)務(wù)上是相輔相成的伙伴，實現(xiàn)雙贏是沃爾瑪?shù)淖谥肌?/p>

一些專家認(rèn)為，沃爾瑪獲得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照后，將對批發(fā)業(yè)改變現(xiàn)有的運行機制起到積極的作用。但在相當(dāng)長的時期內(nèi)，中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場靈活的價格優(yōu)勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源，還會具有強大的生命力，沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發(fā)市場處于長期并存的狀態(tài)。

而另一些專家對外資商業(yè)加緊布陣大型連鎖超市的現(xiàn)象給予很大關(guān)注。外商要求我國開放分銷，其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤，而是為了能夠銷售其母國公司生產(chǎn)的商品，是為了使國外的商品更加通暢地進(jìn)入中國這個大市場。

沃爾瑪?shù)拇禾斓搅耍遣皇且惨馕吨袊就烈恍┢髽I(yè)的冬天來了呢？值得我們思考。

第二篇：市場營銷案例分析——沃爾瑪

公司案例：沃爾瑪?shù)娜蚧?/p>

沃爾瑪已經(jīng)成為了全球最大的零售商，地球人都知道。如今，它已經(jīng)擁有了2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國、南非、印度尼西亞等地。沃爾瑪（Wal-Mart）2000年的營業(yè)收入達(dá)到了1,650億美元，2002年更是達(dá)到2,178億美元，躍居“全球500強”首位。它在短短幾十年里中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)一個奇跡。

沃爾瑪為什么要實行全球化？因為國內(nèi)市場的飽和，因為國際市場的廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間。

為了拓展全球市場，沃爾瑪采取了一系列措施來使自己打入別國的零售市場中，它在這個過程中利用系統(tǒng)的方法進(jìn)行決策，獲得利潤并降低了風(fēng)險。

首先，要了解各國的營銷環(huán)境，如各國的貿(mào)易制度。其次，要考慮國外銷售額占其總銷售額的比例，和在多少個國家做生意，以及進(jìn)入何種類型的國家。第三，選擇特定的市場。因此要分析投資報酬率和風(fēng)險程度。第四，確定如何進(jìn)入市場。第五，公司應(yīng)建立有效組織以便于國際營銷。

沃爾瑪依據(jù)以上幾條決策，有條不紊的把自己壯大成全球零售商。

在1993年，沃爾瑪完全通過整體收購進(jìn)入加拿大市場。這一選擇的合理性主要來自三個方面：首先，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創(chuàng)建獨立的經(jīng)營系統(tǒng)無利可圖，增加新的商店只會加劇當(dāng)?shù)匾呀?jīng)非常激烈的競爭。第二，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經(jīng)驗。第三，當(dāng)時的加拿大市場上正好有一家經(jīng)營不善的零售商Woolco，完全可以低價收購。它把在美國國內(nèi)市場中積累的文化與經(jīng)營模式成功地移植到海外的經(jīng)營部門，在與當(dāng)?shù)貙κ值母偁幹姓紦?jù)極大的優(yōu)勢。

隨后，沃爾瑪著手進(jìn)入墨西哥的市場。而在打入墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了另外一種方式。當(dāng)時，企業(yè)需要深入了解當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境對經(jīng)營手段進(jìn)行調(diào)整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過對等投資組建了一個合資企業(yè)，依靠Cifra提供的經(jīng)營經(jīng)驗，應(yīng)對墨西哥動蕩多變的經(jīng)營環(huán)境。

沃爾瑪在墨西哥獲得成功后，又開拓了南美市場，打開了巴西與阿根廷的零售業(yè)大門，但是卻發(fā)現(xiàn)巴西和阿根廷的經(jīng)濟(jì)并不景氣，并且有家樂福在此與之競爭，最終導(dǎo)致沃爾瑪栽了一個跟頭，它的一些優(yōu)勢如全球采購等不在起到作用，反而在此立足已久的家樂福占據(jù)上風(fēng)。此時，沃爾瑪另辟蹊徑，爭取在客戶服務(wù)上超過家_樂福。在選擇銷售產(chǎn)品的廣度和精度上下功夫，把改進(jìn)的重點從美國轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)亍Ｒ源顺^了家樂福，鞏固了巴西市場。

然后，在進(jìn)入亞洲市場的時候。首當(dāng)其沖的是中國這個超級人口大國，沃爾瑪在中國市場中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當(dāng)日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗，力求把握中國運輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。要想在新打入的市場立足，企業(yè)首先必須了解當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑裕@樣才能確定企業(yè)的經(jīng)營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進(jìn)行本地化，還有哪些必須徹底改變，沃爾瑪很好的做到了這點。

緊接著，沃爾瑪又把眼光對向了歐洲市場。1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統(tǒng)。由于德國馬克幣值穩(wěn)定，德國消費者購買力較高而且消費者群體規(guī)模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅實的基礎(chǔ)。

然后，是英國市場。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此必須通過兼并的方式進(jìn)入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團(tuán)。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團(tuán)，是英國零售業(yè)的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實際上，Asda集團(tuán)很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨與經(jīng)營模式，因此幾乎根本無需進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當(dāng)日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等等，就連服務(wù)口號“樂于助人”都與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?/p>

需要注意的是，沃爾瑪在進(jìn)入德國和日本市場時候，并沒有獲得所期望的成功，銷售額低于預(yù)期，原因在于這兩國的居民雖然屬于高消費能力公民，但是同時他們對產(chǎn)品的要求很高，對于服務(wù)要求是苛刻的。而在諸如中國、巴西、墨西哥等地取得了佳績，是因為他們適應(yīng)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)狀開設(shè)了鄰居市場，讓人們出行購物方便了很多，因地制宜，因勢利導(dǎo)。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新型管理措施，如全球采購、分享觀點、適應(yīng)文化等等，幫助它在全球市場上取得了巨大的成功，并借此成為了全球最大的零售商，其成功的經(jīng)歷具有極大的借鑒意義，也很好的展現(xiàn)了擴(kuò)展市場的經(jīng)驗。

第三篇：沃爾瑪案例分析

第一節(jié)課：小城鎮(zhèn)包圍大城市

1.農(nóng)村包圍城市避開了與大零售商的競爭。

2.擴(kuò)張以總部為核心，逐步向四周擴(kuò)散，布點成面。

3.信息溝通及時靈活，廣告效益明顯（店面經(jīng)常出現(xiàn)在人們眼前），商品配送快捷（飛機選址：開店不僅僅服務(wù)于這個城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動態(tài)及競爭飽和度，店面的可見度，發(fā)展?jié)摿Α?/p>

學(xué)習(xí)：

A． 消費者流量分析（考慮流動人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動路線和購物習(xí)慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點：超大性，交叉性，復(fù)合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網(wǎng)點之間的距離不能太大，以保障后勤補給和統(tǒng)一管理。

D． 競爭對手分析：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節(jié)課：從小商品做起來的大企業(yè)

1.清楚自己的目標(biāo)

2.主營商店的特點：銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購買頻率高，與消費者密切聯(lián)系

3.根據(jù)不同的地區(qū)和店面形式制定不同的產(chǎn)品組合策略

4.店面形式：山姆會員店，社區(qū)店，折扣商店，購物廣場

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉(zhuǎn)換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細(xì)微處洞察商機，以創(chuàng)新的思維經(jīng)銷商品

8.時刻樹立危機意識

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務(wù)，顧客就會蜂擁而至

10.讓顧客享受多項特殊服務(wù)：如免費停車，送貨上門，專業(yè)人士的指導(dǎo)購買等 學(xué)習(xí)：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競爭對手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價，始終如一

D． 關(guān)注窮人的購買力

E． 不能只能提供廉價的商品

F． 細(xì)分市場：針對不同目標(biāo)的消費者采取不同的經(jīng)營方式，分別占領(lǐng)高中低檔消費市場

第三節(jié)課：天天平價

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客

2.想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道，分銷方式以及營銷費用，行政開支等各方面節(jié)省資金

3.為顧客節(jié)約一美元，就會為商家自己多賺一美元

4.節(jié)約成本的五大策略：用機器人代替人力，利用信息系統(tǒng)減少控制成本，準(zhǔn)確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進(jìn)行低成本和高效率的特色管理

學(xué)什么：你有進(jìn)行低價策略的實力么？

A.進(jìn)貨成本控制法：中央采購制，直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨，在固定的時間結(jié)算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度

C.營銷成本控制法：90%的商品從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，35%以上的商品時沃爾瑪?shù)淖杂衅?/p>

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價商品的“實物廣告”，廣告費用僅相當(dāng)于同行的1/3

第四節(jié)課：顧客永遠(yuǎn)是對的，把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略

1.零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品時不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細(xì)致盛情的服務(wù)

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經(jīng)營信條，凡事均以此信條為出發(fā)點，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠

3.信條：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行

4.四個原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個不滿意的顧客

學(xué)習(xí)：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設(shè)身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對你的“上帝”

C． 誠實經(jīng)營

第五節(jié)課：嚴(yán)格的擇偶標(biāo)準(zhǔn)：沃爾瑪?shù)牟少彶呗?/p>

1.采購程序：評價供應(yīng)商，洽談采購業(yè)務(wù)，產(chǎn)銷一體化，2.和供應(yīng)商成為伙伴關(guān)系，共同進(jìn)退

學(xué)習(xí)：

A． 規(guī)模化采購

B． 降低采購成本，保證采購渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立縱向一體化的合作關(guān)系，控制上游企業(yè)，調(diào)動上游企業(yè)的資

源

第六節(jié)課：沃爾瑪?shù)臅惩ㄎ锪?/p>

1.物流配送是實行經(jīng)營不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊先把商品運到配送中心，經(jīng)過核對采購計劃，進(jìn)行程序化的檢驗后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當(dāng)商店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號的標(biāo)簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動運到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪?shù)牧N配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會員商店配送中心；

服裝配送中心；進(jìn)口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業(yè)方式：一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺；交叉配送；800名員工24

小時倒班裝卸搬運配送；商品在配送中心停留不超過48小時

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發(fā)，零售，倉儲

6.采購方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價的原因：進(jìn)貨成本較低；商品周轉(zhuǎn)速度快

8.沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)：射頻技術(shù)；便捷式數(shù)據(jù)終端設(shè)備；物流條形碼

學(xué)習(xí)：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴(yán)格限制供應(yīng)鏈長度

C． 同廠商合作

第七節(jié)課：越簡單越好：沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格

1.建立有形的龐大銷售帝國，同時避免復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；保持簡單的管理運作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪?shù)墓?jié)儉風(fēng)格

學(xué)習(xí)：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節(jié)課：溝通無限：沃爾瑪?shù)男畔⒐蚕聿呗?/p>

1.堅信員工創(chuàng)造企業(yè)價值，信息就是力量

2.構(gòu)建信息系統(tǒng)時的特征：無限溝通理念下的意志統(tǒng)一；科學(xué)謹(jǐn)慎的推進(jìn)新信息技術(shù)應(yīng)用；

建立完善的信息系統(tǒng)配套設(shè)施；推進(jìn)信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛(wèi)星通信系統(tǒng)的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場形象；方便顧客購物取物；

便于配送中心追蹤購買行為，維持適當(dāng)?shù)膸齑?/p>

4.沃爾瑪并不盲目引進(jìn)新技術(shù)，而是采取了科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度。它的一個系統(tǒng)從試驗到全面

應(yīng)用相隔差不多10年，其風(fēng)險意識很強

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內(nèi)部員工分享有價值的信息，而且與供

應(yīng)商分享信息，大大提高了信息的利用率

學(xué)習(xí)：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰(zhàn)略管理的高度

C． 分享信息

第九節(jié)課：沃爾瑪?shù)奈幕七M(jìn)策略

1.沃爾瑪?shù)娜椈拘叛觯鹤鹬貍€人；服務(wù)顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮了企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進(jìn)和保

障作用，增強了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業(yè)文化（留人措施：尊重員工，培訓(xùn)員工，激勵員工）

5.員工在進(jìn)入新的工作環(huán)境時，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩(wěn)定和諧的關(guān)系，而不是向他們灌輸過多的技術(shù)信息

6．選準(zhǔn)文化載體，傳遞企業(yè)文化精髓

7.傳播企業(yè)文化的工作重點集中在以下五個基本原則：準(zhǔn)備充裕的存貨，正確定價，顯示價值，微笑收款，教導(dǎo)下屬

8.堅守本頓維爾小鎮(zhèn)，細(xì)化企業(yè)管理過程

學(xué)習(xí)：

A． 堅持簡單原則

B． 逐級提升企業(yè)文化

C． 將企業(yè)文化上升為企業(yè)戰(zhàn)略，融入公司運營的方方面面

D． 沃爾瑪創(chuàng)建企業(yè)文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業(yè)口號；將口號傳達(dá)給企

業(yè)員工和社會；使企業(yè)的運營情況與口號達(dá)到長期一致；將口號上升為企業(yè)的經(jīng)營理念，一貫堅持，最終形成企業(yè)文化

第十節(jié)課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號，尊重個人，認(rèn)為每個員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現(xiàn)出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動了三項計劃：利潤分享計劃，員工持股計劃，損耗獎

勵計劃

3． 善待為你創(chuàng)造價值的員工

學(xué)習(xí)：

A．平等對待員工，贏得員工對公司的忠誠

B． 增強員工的工作能力

C． 善于分權(quán)和授權(quán)

第四篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節(jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界500強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進(jìn)去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模緳C也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時間才能運輸?shù)缴痰辍Υ耍譅柆斁_到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪?shù)膕wot分析

優(yōu)勢Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

· 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)· 沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

· 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

· 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。

機會Opportunities

· 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

· 沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

· 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

· 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。

· 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。· 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進(jìn)貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個國家運作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機打印發(fā)票，與此同時負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。2．沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。

射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。

三、“無縫”供應(yīng)鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時候可能會有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對產(chǎn)品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實際上是循環(huán)的過程，在這個循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動進(jìn)行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進(jìn)行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。因為他們相信過來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。

沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個鏈條、整個環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進(jìn)行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰辏鴽]有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。

四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機遇。

參考文獻(xiàn)：《管理學(xué)》課程、

第五篇：沃爾瑪案例分析

實訓(xùn)一

供應(yīng)鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對Wal-Mart的流通庫存進(jìn)行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營運Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補充，即采用連續(xù)補充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。另外，對Wal-Mart來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低的價格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時間，這些為Wal-Mart進(jìn)行價格競爭提供了條件。

1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。

作用：Wal-Mart的實踐顯示，QR是一個零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的供應(yīng)鏈管理

案例二

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個有效環(huán)節(jié)：顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉庫概念和先進(jìn)的軟件平臺基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件

供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個小時內(nèi)對其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運作庫存，使戴爾公司在銷售運作中的產(chǎn)品預(yù)測和旺季預(yù)測等工作上取得了巨大的成績。從供應(yīng)商將部件運至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運作流程和物流管理就貫穿于整個物流運作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動流程和拉動流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時存在有兩種流程？若同時存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動銷售，拉動流程是通過客戶的需求來運作的，DELL公司同時存在這兩個流程對供應(yīng)商則為推動，對客戶則為拉動，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實施過程中應(yīng)堅持什么原則？

答：聯(lián)合式的訂單庫存管理模式。

2、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

答：供應(yīng)商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進(jìn)行及時的補貨，基本思想是及時性，快速反應(yīng)時間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達(dá)到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉(zhuǎn)率。

案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。

計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。

計算機業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。

通過實施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問題

1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應(yīng)鏈包括從產(chǎn)品設(shè)計到原材料采購、市場營銷、生產(chǎn)制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務(wù)直至結(jié)算支付在內(nèi)的所有相關(guān)活動構(gòu)成的產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷體系，它涵蓋了影響產(chǎn)品上市周期、價格、質(zhì)量的各種因素，涉及信息交換與產(chǎn)品配送等環(huán)節(jié)的所有人員與事件。

2、IBM公司在經(jīng)營過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。

通過實施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。