第一篇：沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析

沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析

【打印本稿】 【進入論壇】 【推薦朋友】 【關閉窗口】 2006年03月27日 19:

54沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之后，明顯加快了它在中國擴張的步伐，并對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照，沃爾瑪就能比較準確的定位，向著理想的結構調整。

鋒芒

憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績，“沃爾瑪”這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家“克隆”，至此名為“客隆”的超市層出不窮，堪稱中國零售業一景。

屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國后閃現的鋒芒之一，他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界，受益良多。

沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，并且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。“即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。”一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。

沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。”這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份并付費購買的會員制顯然截然不同。

會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

但是，沃爾瑪的鋒芒并沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶，在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦于在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。

蟄伏

從2000年北京店開業后的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。

“政策因素固然是一個方面，但中國的批發市場很強大是一個主要原因。”時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說，正是由于批發市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。

沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業態的主要顧客并不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業客戶。“沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢，這是由它的業態自身特點決定的。”但在那4年中，由于受傳統批發市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向專業顧客的批發銷售份額反而較小，僅占20%～30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現，沃爾瑪的個人會員也逐漸減少，加上批發市場的惡性競爭，沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑，此外，由于公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤，導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。

萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產品做進北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點，就是以較低的價格和較大的批量銷售商品，而這一規模效益主要在于通過增加店鋪數量來實現，作為供應商則希望能加大其產品的出貨量。“如果它單店走的量越來越小，那對供應商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。”萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調整為團體、中小零售商等單位會員，下滑的業績才又出現了上升趨勢。

廣東的小生產、小批發業態高度興盛，但無法進入規范化運作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發達的集貿批發市場恰恰滿足了這一需求。批發市場與倉儲店的顧客相近，但不規范的操作使得它的經營成本要更低，這樣倉儲店就處于兩面夾擊之中：當它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當它想重返批發和團體客路線時，又被發達的批發市場切斷了退路。怎么辦？沃爾瑪選擇離開這個戰場。

發力

沃爾瑪把戰線縮短至北方后，已獲準在全國建立30家分店，這個任務要在2010年之前完成。

2004年沃爾瑪已經開始發力了，當年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標是沖著專業批發商去的，它要挑戰的是中國傳統的批發市場。對現在已經拿到批發經營執照的沃爾瑪來說，它已經不存在身份上的問題了。

“沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發市場進攻。”楊曉紅說。她的根據是，眾多的批發市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業在中國諸多領域一直是持續增長最快的行業之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關食堂成為自己最忠實的顧客。

當然，擴大食品批發只是沃爾瑪轉型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術不斷提高服務效率，培養和擴大穩定、忠實的專業顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉型，爭取盡快實現70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。

在沃爾瑪的入口處有一塊寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪的定價，哪個更便宜一目了然，比較下來，沃爾瑪的定價要比早市便宜近20%。這樣的低價源于沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說：“沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應商的錢多。但是沒辦法，供應商也需要大批的出貨量才能使手頭的現金得到保證。”“高銷售量、低毛利、低成本”正是沃爾瑪營運模式的核心。

在有了穩定的供應商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢？沃爾瑪的一位管理人員表示，沃爾瑪不會對中小零售商構成威脅，相反會加強對他們的培訓，提供幫助他們生存并發展的解決方案。他們與沃爾瑪業務上是相輔相成的伙伴，實現雙贏是沃爾瑪的宗旨。

一些專家認為，沃爾瑪獲得批發經營執照后，將對批發業改變現有的運行機制起到積極的作用。但在相當長的時期內，中國傳統的批發市場靈活的價格優勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源，還會具有強大的生命力，沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發市場處于長期并存的狀態。

而另一些專家對外資商業加緊布陣大型連鎖超市的現象給予很大關注。外商要求我國開放分銷，其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤，而是為了能夠銷售其母國公司生產的商品，是為了使國外的商品更加通暢地進入中國這個大市場。

沃爾瑪的春天到了，是不是也意味著中國本土一些企業的冬天來了呢？

第二篇：市場營銷案例分析——沃爾瑪

公司案例：沃爾瑪的全球化

沃爾瑪已經成為了全球最大的零售商，地球人都知道。如今，它已經擁有了2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國、南非、印度尼西亞等地。沃爾瑪（Wal-Mart）2000年的營業收入達到了1,650億美元，2002年更是達到2,178億美元，躍居“全球500強”首位。它在短短幾十年里中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業一個奇跡。

沃爾瑪為什么要實行全球化？因為國內市場的飽和，因為國際市場的廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發展空間。

為了拓展全球市場，沃爾瑪采取了一系列措施來使自己打入別國的零售市場中，它在這個過程中利用系統的方法進行決策，獲得利潤并降低了風險。

首先，要了解各國的營銷環境，如各國的貿易制度。其次，要考慮國外銷售額占其總銷售額的比例，和在多少個國家做生意，以及進入何種類型的國家。第三，選擇特定的市場。因此要分析投資報酬率和風險程度。第四，確定如何進入市場。第五，公司應建立有效組織以便于國際營銷。

沃爾瑪依據以上幾條決策，有條不紊的把自己壯大成全球零售商。

在1993年，沃爾瑪完全通過整體收購進入加拿大市場。這一選擇的合理性主要來自三個方面：首先，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創建獨立的經營系統無利可圖，增加新的商店只會加劇當地已經非常激烈的競爭。第二，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經驗。第三，當時的加拿大市場上正好有一家經營不善的零售商Woolco，完全可以低價收購。它把在美國國內市場中積累的文化與經營模式成功地移植到海外的經營部門，在與當地對手的競爭中占據極大的優勢。

隨后，沃爾瑪著手進入墨西哥的市場。而在打入墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了另外一種方式。當時，企業需要深入了解當地的市場狀況，并根據當地的環境對經營手段進行調整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過對等投資組建了一個合資企業，依靠Cifra提供的經營經驗，應對墨西哥動蕩多變的經營環境。

沃爾瑪在墨西哥獲得成功后，又開拓了南美市場，打開了巴西與阿根廷的零售業大門，但是卻發現巴西和阿根廷的經濟并不景氣，并且有家樂福在此與之競爭，最終導致沃爾瑪栽了一個跟頭，它的一些優勢如全球采購等不在起到作用，反而在此立足已久的家樂福占據上風。此時，沃爾瑪另辟蹊徑，爭取在客戶服務上超過家_樂福。在選擇銷售產品的廣度和精度上下功夫，把改進的重點從美國轉移到當地。以此超過了家樂福，鞏固了巴西市場。

然后，在進入亞洲市場的時候。首當其沖的是中國這個超級人口大國，沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規模較小的衛星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發展趨勢，適應中國人的購物習慣。要想在新打入的市場立足，企業首先必須了解當地市場的特殊性，這樣才能確定企業的經營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進行本地化，還有哪些必須徹底改變，沃爾瑪很好的做到了這點。

緊接著，沃爾瑪又把眼光對向了歐洲市場。1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統。由于德國馬克幣值穩定，德國消費者購買力較高而且消費者群體規模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅實的基礎。

然后，是英國市場。當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此必須通過兼并的方式進入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無需進行任何企業文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等等，就連服務口號“樂于助人”都與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。

需要注意的是，沃爾瑪在進入德國和日本市場時候，并沒有獲得所期望的成功，銷售額低于預期，原因在于這兩國的居民雖然屬于高消費能力公民，但是同時他們對產品的要求很高，對于服務要求是苛刻的。而在諸如中國、巴西、墨西哥等地取得了佳績，是因為他們適應當地現狀開設了鄰居市場，讓人們出行購物方便了很多，因地制宜，因勢利導。

沃爾瑪的創新型管理措施，如全球采購、分享觀點、適應文化等等，幫助它在全球市場上取得了巨大的成功，并借此成為了全球最大的零售商，其成功的經歷具有極大的借鑒意義，也很好的展現了擴展市場的經驗。

第三篇：沃爾瑪市場營銷案例分析

沃爾瑪市場營銷案例分析

一、營銷戰略（STP、4PS）

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7,800家商場，員工總數200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。沃爾瑪取得那么大的成功，必定有其秘訣。

首先對沃爾瑪進行SWOT戰略分析

優勢S－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。

劣勢W－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。

機會O－采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。

威脅T－所有競爭對手的趕超目標

SO:實施橫向一體化和后向一體化戰略，實施跨國發展戰略

WO：對企業內部進行改革、優化，加強管理，實施橫向一體化，加強物流管理，ST：實施穩定型戰略，鞏固已有成果，實施縱向一體化戰略，加強營銷力和物流管理，實施橫向一體化，吞并競爭者

WT：采取“與巨人同行”戰略，與比較有實力的供應商合作，增強自己的競爭能力；采取破產清算

通過對沃爾瑪進行SWOT分析后，得出幾個備選方案，但不是每個方案都適合沃爾瑪現在的發展需要。這些方案再根據沃爾瑪的企業文化和企業內部的組織結構等的情況，才能最終得出最佳的戰略。

我們都知道“天天平價”和“保證滿意”，是沃爾瑪全部的經營理念。“天天平價”這句話背后隱藏的深層含義其實質就是成本領先。對于零售業而言，成本領先戰略是占有主導地位的戰略，是企業后來居上，趕超其競爭對手的決定性因素，要想在零售業中迅速成長，迅速趕超對手取得領先，并在長期保持企業的強勢地位，保證企業良好的發展，并在激烈的競爭中始終處于不敗之地，就需要將成本

領先轉化成一種競爭能力，一種不能被其他企業簡單模仿的競爭能力，一種長期的、深深扎根于企業之中的競爭能力。沃爾瑪的核心競爭力正是來源于“天天平價”及其背后的成本領先戰略。

沃爾瑪的戰略是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環境，較低的營業成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創新性的市場營銷，以及優良的售后服務保證。

節約成本的意識貫穿于沃爾瑪經營的方方面面——從商店的建設，到供應商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經由高速的分銷系統給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領先優勢。而沃爾瑪節約的成本又以更低的零售價格的形式轉移給了商店的顧客。

折扣零售業是一個競爭激烈的行業。沃爾瑪的兩個最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰略，并有相似的成長過程，在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰略。

雖然沃爾瑪并沒有發明天天低價戰略，但在“執行”這個要領上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。這就是它的成功之道。

二、沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析

沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之后，明顯加快了它在中國擴張的步伐，并對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照，沃爾瑪就能比較準確的定位，向著理想的結構調整。

（一）鋒芒

憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績，“沃爾瑪”這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家“克隆”，至此名為“客隆”的超市層出不窮，堪稱中國零售業一景。

屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國后閃現的鋒芒之一，他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界，受益良多。

沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，并且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。“即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。”一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。

沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。”這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份并付費購買的會員制顯然截然不同。

會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

但是，沃爾瑪的鋒芒并沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶，在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦于在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。

蟄伏

從2000年北京店開業后的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。

“政策因素固然是一個方面，但中國的批發市場很強大是一個主要原因。”時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說，正是由于批發市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業態的主要顧客并不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體

等專業客戶。“沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢，這是由它的業態自身特點決定的。”但在那4年中，由于受傳統批發市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向專業顧客的批發銷售份額反而較小，僅占20%～30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現，沃爾瑪的個人會員也逐漸減少，加上批發市場的惡性競爭，沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑，此外，由于公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤，導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。

萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產品做進北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點，就是以較低的價格和較大的批量銷售商品，而這一規模效益主要在于通過增加店鋪數量來實現，作為供應商則希望能加大其產品的出貨量。“如果它單店走的量越來越小，那對供應商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。”萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調整為團體、中小零售商等單位會員，下滑的業績才又出現了上升趨勢。

廣東的小生產、小批發業態高度興盛，但無法進入規范化運作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發達的集貿批發市場恰恰滿足了這一需求。批發市場與倉儲店的顧客相近，但不規范的操作使得它的經營成本要更低，這樣倉儲店就處于兩面夾擊之中：當它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當它想重返批發和團體客路線時，又被發達的批發市場切斷了退路。怎么辦？沃爾瑪選擇離開這個戰場。

（二）發力

沃爾瑪把戰線縮短至北方后，已獲準在全國建立30家分店，這個任務要在2010年之前完成。

2004年沃爾瑪已經開始發力了，當年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標是沖著專業批發商去的，它要挑戰的是中國傳統的批發市場。對現在已經拿到批發經營執照的沃爾瑪來說，它已經不存在身份上的問題了。

“沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發市場進攻。”楊曉紅說。她的根據是，眾多的批發市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業在中國諸多領域一直是持續增長最快的行業之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關食堂成為自己最忠實的顧客。

當然，擴大食品批發只是沃爾瑪轉型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術不斷提高服務效率，培養和擴大穩定、忠實的專業顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉型，爭取盡快實現70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。

在沃爾瑪的入口處有一塊寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪的定價，哪個更便宜一目了然，比較下來，沃爾瑪的定價要比早市便宜近20%。這樣的低價源于沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說：“沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應商的錢多。但是沒辦法，供應商也需要大批的出貨量才能使手頭的現金得到保證。”“高銷售量、低毛利、低成本”正是沃爾瑪營運模式的核心。

在有了穩定的供應商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢？沃爾瑪的一位管理人員表示，沃爾瑪不會對中小零售商構成威脅，相反會加強對他們的培訓，提供幫助他們生存并發展的解決方案。他們與沃爾瑪業務上是相輔相成的伙伴，實現雙贏是沃爾瑪的宗旨。

一些專家認為，沃爾瑪獲得批發經營執照后，將對批發業改變現有的運行機制起到積極的作用。但在相當長的時期內，中國傳統的批發市場靈活的價格優勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源，還會具有強大的生命力，沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發市場處于長期并存的狀態。

而另一些專家對外資商業加緊布陣大型連鎖超市的現象給予很大關注。外商要求我國開放分銷，其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤，而是為了能夠銷售其母國公司生產的商品，是為了使國外的商品更加通暢地進入中國這個大市場。

沃爾瑪的春天到了，是不是也意味著中國本土一些企業的冬天來了呢？值得我們思考。

第四篇：沃爾瑪案例分析

第一節課：小城鎮包圍大城市

1.農村包圍城市避開了與大零售商的競爭。

2.擴張以總部為核心，逐步向四周擴散，布點成面。

3.信息溝通及時靈活，廣告效益明顯（店面經常出現在人們眼前），商品配送快捷（飛機選址：開店不僅僅服務于這個城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動態及競爭飽和度，店面的可見度，發展潛力。

學習：

A． 消費者流量分析（考慮流動人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動路線和購物習慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點：超大性，交叉性，復合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網點之間的距離不能太大，以保障后勤補給和統一管理。

D． 競爭對手分析：向對手學習，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節課：從小商品做起來的大企業

1.清楚自己的目標

2.主營商店的特點：銷售量大，周轉速度快，購買頻率高，與消費者密切聯系

3.根據不同的地區和店面形式制定不同的產品組合策略

4.店面形式：山姆會員店，社區店，折扣商店，購物廣場

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細微處洞察商機，以創新的思維經銷商品

8.時刻樹立危機意識

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務，顧客就會蜂擁而至

10.讓顧客享受多項特殊服務：如免費停車，送貨上門，專業人士的指導購買等 學習：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競爭對手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價，始終如一

D． 關注窮人的購買力

E． 不能只能提供廉價的商品

F． 細分市場：針對不同目標的消費者采取不同的經營方式，分別占領高中低檔消費市場

第三節課：天天平價

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉讓給顧客

2.想盡一切辦法從進貨渠道，分銷方式以及營銷費用，行政開支等各方面節省資金

3.為顧客節約一美元，就會為商家自己多賺一美元

4.節約成本的五大策略：用機器人代替人力，利用信息系統減少控制成本，準確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進行低成本和高效率的特色管理

學什么：你有進行低價策略的實力么？

A.進貨成本控制法：中央采購制，直接從生產企業統一進貨，在固定的時間結算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統和高效的物流管理系統，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉速度

C.營銷成本控制法：90%的商品從生產廠商直接進貨，35%以上的商品時沃爾瑪的自有品

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價商品的“實物廣告”，廣告費用僅相當于同行的1/3

第四節課：顧客永遠是對的，把顧客當作老板的服務策略

1.零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品時不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經營信條，凡事均以此信條為出發點，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠

3.信條：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行

4.四個原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個不滿意的顧客

學習：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對你的“上帝”

C． 誠實經營

第五節課：嚴格的擇偶標準：沃爾瑪的采購策略

1.采購程序：評價供應商，洽談采購業務，產銷一體化，2.和供應商成為伙伴關系，共同進退

學習：

A． 規模化采購

B． 降低采購成本，保證采購渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應商，和供應商建立縱向一體化的合作關系，控制上游企業，調動上游企業的資

源

第六節課：沃爾瑪的暢通物流

1.物流配送是實行經營不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊先把商品運到配送中心，經過核對采購計劃，進行程序化的檢驗后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當商店提出要貨計劃后，電腦系統立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號的標簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動運到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪的六種配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會員商店配送中心；

服裝配送中心；進口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業方式：一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺；交叉配送；800名員工24

小時倒班裝卸搬運配送；商品在配送中心停留不超過48小時

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發，零售，倉儲

6.采購方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價的原因：進貨成本較低；商品周轉速度快

8.沃爾瑪物流應用的信息技術：射頻技術；便捷式數據終端設備；物流條形碼

學習：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴格限制供應鏈長度

C． 同廠商合作

第七節課：越簡單越好：沃爾瑪的組織結構和管理風格

1.建立有形的龐大銷售帝國，同時避免復雜的組織結構；保持簡單的管理運作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪的節儉風格

學習：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節課：溝通無限：沃爾瑪的信息共享策略

1.堅信員工創造企業價值，信息就是力量

2.構建信息系統時的特征：無限溝通理念下的意志統一；科學謹慎的推進新信息技術應用；

建立完善的信息系統配套設施；推進信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛星通信系統的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場形象；方便顧客購物取物；

便于配送中心追蹤購買行為，維持適當的庫存

4.沃爾瑪并不盲目引進新技術，而是采取了科學謹慎的態度。它的一個系統從試驗到全面

應用相隔差不多10年，其風險意識很強

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內部員工分享有價值的信息，而且與供

應商分享信息，大大提高了信息的利用率

學習：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰略管理的高度

C． 分享信息

第九節課：沃爾瑪的文化推進策略

1.沃爾瑪的三項基本信仰：尊重個人；服務顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業文化的作用，充分發揮了企業文化對形成企業良好機制的促進和保

障作用，增強了企業的凝聚力和戰斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業文化（留人措施：尊重員工，培訓員工，激勵員工）

5.員工在進入新的工作環境時，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩定和諧的關系，而不是向他們灌輸過多的技術信息

6．選準文化載體，傳遞企業文化精髓

7.傳播企業文化的工作重點集中在以下五個基本原則：準備充裕的存貨，正確定價，顯示價值，微笑收款，教導下屬

8.堅守本頓維爾小鎮，細化企業管理過程

學習：

A． 堅持簡單原則

B． 逐級提升企業文化

C． 將企業文化上升為企業戰略，融入公司運營的方方面面

D． 沃爾瑪創建企業文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業口號；將口號傳達給企

業員工和社會；使企業的運營情況與口號達到長期一致；將口號上升為企業的經營理念，一貫堅持，最終形成企業文化

第十節課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號，尊重個人，認為每個員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動了三項計劃：利潤分享計劃，員工持股計劃，損耗獎

勵計劃

3． 善待為你創造價值的員工

學習：

A．平等對待員工，贏得員工對公司的忠誠

B． 增強員工的工作能力

C． 善于分權和授權

第五篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。關鍵詞：沃爾瑪 物流 低價 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業和“最受尊敬企業”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節約成本。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪的swot分析

優勢Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

· 沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)· 沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.例如, 在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

· 沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。

· 因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。

機會Opportunities

· 采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。

· 沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

· 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。

· 沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

· 沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務國家遇到政治上的問題。· 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術的應用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個物流數據的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。2．沃爾瑪物流應用的信息技術

射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。

射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

三、“無縫”供應鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統。“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，采用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。

四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示

沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。

通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

參考文獻：《管理學》課程、