第一篇：沃爾瑪在中國戰(zhàn)略

沃爾瑪北上

2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會員商店在北京正式開業(yè)，這是它在中國的第5家會員商店。對沃爾瑪來說，進入北京這個全國潛力最大、競爭也最激烈的市場標志著它在中國北方擴張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內(nèi)沃爾瑪陸續(xù)在中國開設(shè)了28家連鎖店，包括了沃爾瑪?shù)娜咳N業(yè)態(tài)：山姆會員商店、購物中心和社區(qū)商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集于長江以南地區(qū)，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市占了沃爾瑪全部門店數(shù)量的75％。

連鎖零售業(yè)的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會員店的客戶群定位為“有車有房”這一在中國日益壯大，但比例相對很小的人群，沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認為，“選擇北京這樣的大城市是因為這里有人數(shù)眾多的富裕階層，山姆會員商店將主要面對那些高學歷和高收入的消費者，其中很多人都有私家車和自有住房。”沃爾瑪致力于為這些“有車有房”的會員提供價廉質(zhì)優(yōu)的商品和無微不至的服務(wù)，讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。于是，沃爾瑪剛剛開業(yè)的北京山姆會員店選址在離北京市中心約有40分鐘車程的西郊石景山區(qū)，店堂占地面積18000平方米，擁有1300個車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購物。

為了迎合北京消費者的喜好，沃爾瑪做出了不少調(diào)整，沃爾瑪中國有限公司區(qū)域營運總監(jiān)何國良指出，北京山姆會員店的4萬多種商品都是經(jīng)過精心選擇，最暢銷、最適合本地的產(chǎn)品，其中沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤癕embersMark”更是山姆會員商店的一大優(yōu)勢，“這些價廉物美的商品是我們的會員在別處無法買到的。”在新開業(yè)的北京山姆會員店，沃爾瑪特別設(shè)置了大型的生鮮食品區(qū)，供應(yīng)各種活魚，還有現(xiàn)場制作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區(qū)的山姆會員店不同的是，北京山姆會員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產(chǎn)品銷售區(qū)，這里有視聽設(shè)備、個人電腦以及各種IT產(chǎn)品。而在美國的山姆會員店里，電子產(chǎn)品一般只占一到兩個貨架。“我們認為這些電子產(chǎn)品對富裕階層會非常有吸引力”，Tom McLaughlin這樣解釋如此設(shè)置的原因。沃爾瑪公關(guān)部方面透露，“目前山姆會員店在中國的會員數(shù)已近30萬人，深圳山姆會員店曾創(chuàng)下山姆會員店全球單日銷售額最高紀錄—1000萬人民幣。深圳能做好會員店，我們相信在北京也能做好。”

布局：從南走到北 從東走到西

稍微留意一下沃爾瑪山姆會員店在中國的發(fā)展軌跡就會發(fā)現(xiàn)，此前沃爾瑪?shù)?家會員店都分布在“沿邊”城市：深圳、福州、昆明和長春，此次進入北京是第一次在內(nèi)陸中心城市開店，有業(yè)內(nèi)人士認為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪?shù)拇蟛糠珠T店目前均分布在南方，北京山姆會員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴張的前奏。

據(jù)沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設(shè)第二家店，那會是一家面向更多普通消費者的社區(qū)超市，店址則選在北京西單商業(yè)街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。

除了中國北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢力范圍，首先進入它視野的是“東方明珠”上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報道稱，沃爾瑪將在上海開設(shè)首家門店，目前業(yè)態(tài)暫定為社區(qū)商店。而就在北京山姆會員店開業(yè)前一周，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁親臨重慶，并宣布不久之后沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看，沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走，而現(xiàn)在它已經(jīng)進入了大舉擴張階段。據(jù)透露，沃爾瑪還計劃在2003年內(nèi)在中國再開設(shè)7家新店，這樣它在中國的連鎖店總數(shù)將達到35家。隨著規(guī)模的擴大，區(qū)域布局的成熟，沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)將更為明顯，物流、配送體系也將發(fā)揮更大的作用。

兩步錯棋

進駐北京后，沃爾瑪?shù)臄U張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風順，就在北京山姆會員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續(xù)遭遇了2次失利。

2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，計劃在今年10月10日停止營業(yè)并開始改建工程。為什么決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說，“在過去幾個月里，通過對昆明山姆會員商店的拜訪以及會員的來信，我們清楚地了解到昆明會員期望能獲得不同的購物體驗。應(yīng)昆明當?shù)叵M者的需求，我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場。沃爾瑪購物廣場以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會員朋友的需求。”

在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬名山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對此的解釋是“由于業(yè)主違約，未能如期交付租賃場所，致使大連山姆會員店遲遲未能開業(yè)。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會申請仲裁以終止租賃合同。”據(jù)了解，大連山姆會員店在最高峰的時候，曾經(jīng)發(fā)展了2.5萬名會員，后因商店遲遲未能開業(yè)，約有8000名會員已經(jīng)辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經(jīng)濟上和聲譽上的巨大損失，將為余下的1.7萬名會員退卡。盡管業(yè)主違約并非沃爾瑪?shù)呢熑危@一事件也可以反映出在處理與中國當?shù)睾献骰锇殛P(guān)系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經(jīng)驗。

沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國城市。在會員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本，最終讓利給會員；另一方面，會員商店通過替顧客精心選擇高質(zhì)量的商品品牌，大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需耗費的時間成本。這就是會員制商店與普通超市和大賣場的不同之處。大多數(shù)業(yè)界人士認為，會員制商店的轉(zhuǎn)型即使在中國一些發(fā)達地區(qū)也有先例，這不僅與當?shù)厝说馁徺I力水平有關(guān)，也與地理環(huán)境和消費習慣有關(guān)。比如像昆明這樣的城市購物相對比較方便，一次性購很多物品的必要性不大。

面對外界的質(zhì)疑，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰解釋說：“我們選擇會員店的標準是有足夠消費能力的大城市，我們相信這種業(yè)態(tài)在中國有足夠的發(fā)展空間”。然而目前中國的零售市場已大有人滿為患之勢，僅以北京地區(qū)為例，大大小小近千家超市以相差無幾的價格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。

沃爾瑪?shù)闹袊[痛

作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴張策略是長驅(qū)直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問題。

據(jù)了解，目前商務(wù)部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數(shù)量指標一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設(shè)30家控股的零售點，從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進行相應(yīng)變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經(jīng)營7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點，并不僅僅是因為忌憚?wù)呒t燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態(tài)度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。

采購成就贏利

其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。

沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國消費者的產(chǎn)品。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達到150億。我們計劃未來5年之內(nèi)，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。”據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一。現(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少徶行暮头种行呢撠熑颉⑷A東等地區(qū)的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。

沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產(chǎn)品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內(nèi)，沃爾瑪中國將停止采購?fù)獍⒛赇N售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具競爭力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。

中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價格優(yōu)勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據(jù)統(tǒng)計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，占中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪?shù)母偁帉κ旨覙犯Ｔ谥袊验_辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業(yè)者，也是美國排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準備于2004年在廣東省開設(shè)一個分銷及采購基地。

跨國公司在中國對供應(yīng)商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國家更是搶占了當?shù)氐牧魍ㄖ髑溃踔翆Ξ數(shù)刂圃鞓I(yè)實現(xiàn)了控制。由于沃爾瑪?shù)膹妱莸匚唬o予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”—不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭相“追捧”沃爾瑪?shù)脑颉?/p>

但這種情況卻使中國零售業(yè)越來越感到不寒而栗。中國零售企業(yè)東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至會導致中國經(jīng)濟的空洞化。眾多業(yè)內(nèi)人士指出，一旦國際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟安全。入世后的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應(yīng)商自動繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對跨國零售的采購戰(zhàn)略確實將是中國零售業(yè)最棘手的問題。

被縛的巨人

信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步。

沃爾瑪所到之處，都會在當?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動，在中國零售業(yè)這個巨大的市場中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份，美林公司出臺的一份調(diào)查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運做進行了評估，調(diào)查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營沒有實現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損的狀態(tài)。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強勁勢頭格格不入。

第二篇：長青戰(zhàn)略之--沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略

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長青戰(zhàn)略之一－－沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略

中國的連鎖加盟業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略的認識，正處于一種迷茫中，連鎖加盟經(jīng)營作為一種重要的經(jīng)營模式正被國內(nèi)一些企業(yè)所采用，以小肥羊為例，2003年小肥羊總經(jīng)理張剛獲得了中國2003年最巨成長型企業(yè)桂冠。他以400平方的小餐館4年發(fā)展加盟商660家。員工4萬名，2002年銷售額25億元。名列第二。類似這種通過連鎖加盟方式獲得快速發(fā)展的企業(yè)比比皆是。但虛華總掩蓋不了質(zhì)疑和心虛，因為這種快速發(fā)展的背后是管理能力的不足或資源的匱乏，比如小肥羊快速擴展后，其賴以成功的肥羊資源從何而來，其管理能力不足的問題很快就暴露出來，由于其配送問題已引起顧客對其肥羊來源的懷疑，不少專家預(yù)言，小肥羊同樣逃不過富不過五年的坎。但連鎖加盟的經(jīng)營方式卻在一些國際成功企業(yè)中表現(xiàn)出了極強的生命力，以世界500強之首的沃爾瑪為例，2003年該公司贏利大增，其CEO李。斯科特說：與過去幾年相比，我對剛剛開始的一年更加樂觀，并非僅僅對經(jīng)濟，對沃爾瑪?shù)男蝿莞械焦奈瑁?003年利潤上長13。3%，達到89億美元，全年營業(yè)收入達到2563億元，比2002年上漲11。6%。人們要問，是什么力量是這個商業(yè)巨無霸在我們看來近似瘋狂的連鎖擴展中獲得了成功？本文試圖從企業(yè)文化角度，從連鎖這種經(jīng)營形式，對沃而瑪?shù)膽?zhàn)略成功進行剖析，從而為處于困惑中的中國類似企業(yè)找到出路。

一，從沃爾瑪歷史中尋找文化的邏輯

歷史是文化體系中最有說服力的層面，當我們?nèi)タ疾煲患沂澜?00強企業(yè)時，如果不從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業(yè)哲學的思維方法。我們從這里開始，從沃而瑪?shù)膭?chuàng)始人開始，從沃而瑪?shù)牡谝患业觊_始。

從外表來看，山姆·沃爾頓是一個普通人。他在美國經(jīng)濟大蕭條時期長大，二戰(zhàn)時期曾在軍中服役，正是這個名不見經(jīng)傳的人后來創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)。山姆有著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵并鼓舞員工，并身體力行地實踐他所倡導的一切正如第一家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經(jīng)離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領(lǐng)我們走向成功。山姆一直以勤奮、誠實、友善、節(jié)儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的擴展，這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現(xiàn)。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源于其從不對公司現(xiàn)狀自滿。沃爾瑪是一間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，并善于從中總結(jié)經(jīng)驗教訓，但不會停滯不前。

以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發(fā)展歷程。

1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店；1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市；1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發(fā)，引進了著名的“沃爾瑪歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會員商店；1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁；1987年 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官；1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)

1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商；1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進入海外市場；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席；1992年 沃爾瑪進入波多黎各；199

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年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執(zhí)行官；1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元；1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店；1995年 進入阿根廷和巴西；1996年 通過成立合資公司進入中國；1997年 成為美國第一大私人雇主；1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票；1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元；1998年 收購21家Wertkauf，進入德國

1998年 首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店；1998年 慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進入韓國；1999年 員工總數(shù)達到114萬人，成為全球最大的私有雇主；1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官；2001年 在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀錄，在感恩節(jié)次日達到12.5億美元

1996年，沃爾瑪中國有限公司在中國各級政府領(lǐng)導的大力支持下，經(jīng)國務(wù)院批準，在深圳成功地開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪目前在中國開設(shè)了20家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區(qū)店，聘用員工一萬多名。沃爾瑪將多年的零售經(jīng)驗、先進的管理技術(shù)和全新的經(jīng)營理念引入當?shù)兀\求與本地零售商的共同發(fā)展。同時沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”、“一站式購物”等理念和倉儲式會員制的營運方式得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。沃爾瑪以優(yōu)質(zhì)平價的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費質(zhì)素。沃爾瑪堅持“本地采購”原則，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，在各地開店的同時，也積極開發(fā)當?shù)厣唐返牟少彛瑥亩龠M和推動著當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。通過全球采購，沃爾瑪每年還將大量的中國產(chǎn)品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信，每一家商店都有責任回報所在的社區(qū)。自1997年以來，沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學校和社會福利機構(gòu)等捐款已超過500萬人民幣。這個數(shù)字還將隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開展而不斷提高。

“山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產(chǎn)。他創(chuàng)立了一個鼓勵我們?nèi)〉梅欠渤删偷墓九c環(huán)境。”沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官說

二，以人為本的企業(yè)文化

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。

山姆·沃爾頓在當初為爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時間，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪“吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在，沃爾瑪人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導方針。這不是簡單的位置調(diào)換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略已越來越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。

經(jīng)過幾十年來的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長。”這

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段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。

沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來對待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合伙人，沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態(tài)度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤的真正源泉。現(xiàn)在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作.除了經(jīng)濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優(yōu)秀的管理人員，會授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號。“沃爾瑪詞典”里還經(jīng)常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

不但有留住人才的良好平臺，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復(fù)。沃爾瑪有專門的人來從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。

以人為本，就是那么簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內(nèi)涵。

三，將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略

對企業(yè)文化的認知水平，是建立優(yōu)秀文化的第一步。也是進一步將企業(yè)文化提高為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。對企業(yè)文化的認知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個循序漸進的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業(yè)文化的認知分為四個階段，可參看下面的“企業(yè)文化認知金字塔”圖。

此主題相關(guān)圖片如下：

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從這個圖我們可以看出，對企業(yè)文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到組織哲學階段也就是將個人哲學上升為組織哲學的階段的企業(yè)很少，大部分企業(yè)對于企業(yè)文化的認識，還是處于“認知金字塔”的底層，也就是企業(yè)口號的原始階段。下面我們看一下各個階段有什么樣的特征。

一、企業(yè)口號階段： 處于這個階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業(yè)文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號沖斥在企業(yè)文化的方方面面，有些企業(yè)投入了一定的時間和精力，但沒有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營業(yè)績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。

二、個人解釋階段。一味地把企業(yè)文化的個性當成個人風格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜。組織中霉漫著個人至上的圖騰氣息。中國大多數(shù)企業(yè)任處于這個階段。國內(nèi)企業(yè)在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個性、行業(yè)特點、企業(yè)歷史、愿景目標、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對自身成功經(jīng)驗和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強的獨特性。“索尼的先驅(qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。

三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發(fā)理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價值觀，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的源動力和最高準則。使命是企業(yè)發(fā)展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價”的形象；強生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業(yè)的哲學，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報酬之前。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區(qū)別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內(nèi)心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。

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四，組織哲學階段 ；安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調(diào)收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業(yè)文化從推崇進攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C取巧。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業(yè)哲學與個人的哲學分開了，其后果是每個人在內(nèi)部都是一種內(nèi)耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學階段的最大特點是每個人都認同公司哲學，并把它當成自己的行動哲學，個人自覺地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導的價值觀中。在中國有這樣的說法：一個中國人是條龍，二個中國人是條蟲；又說，一個和尚挑水吃，二個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，這說明中國人的合作是困難的，在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴重的。如果不解決這個問題，形成好的企業(yè)文化也是不可能的，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化戰(zhàn)略更是困難。

企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責權(quán)體系、領(lǐng)導風格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經(jīng)營理念等這些指導企業(yè)發(fā)展的思想。“形神不合”的企業(yè)文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個時期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會進步有機結(jié)合起來，增強企業(yè)的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是明證。企業(yè)文化的最高階段對企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術(shù)，需要管理者從哲學的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。

沃而瑪正是成功地將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個典型案例，其連鎖店的開發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開始，每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪?shù)幕驹瓌t，那種標準化的東西是全世界少見的。

四，中國版沃而瑪?shù)南忍觳蛔?/p>

與沃而瑪?shù)暮裰叵啾龋袊囊恍┥虡I(yè)企業(yè)則無論如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。

2004年4月8日，中國首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯(lián)商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負債和權(quán)益并入第一百貨，華聯(lián)商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個共同的大股東——下轄四大集團7家上市公司的百聯(lián)集團，一個總資產(chǎn)近280億、銷售收入700多億、商業(yè)網(wǎng)點4000家“中國版本”的沃爾瑪。顯然，不斷拋頭露面的百聯(lián)集團管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業(yè)界普遍視為是一次金融創(chuàng)新舉動。很多人還因此聯(lián)想到去年TCL的集團上市。

雖然不知道中國人在資本市場上的創(chuàng)新動力為何這么強烈，但從這次合并案的結(jié)果來看，合并后“總盤子”高達11億股的這家存續(xù)公司將理所當然地成為中國商業(yè)股的頭號選手。代價則是喪失一個在市場上

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價值3000萬-5000萬元的殼資源。付出這樣一個殼資源的代價，定然不會僅僅為了將兩家公司簡單相加以體現(xiàn)所謂的做大做強。如果假設(shè)百聯(lián)集團是理性的，那么通過合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？

雖然整個事件的下一步進展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級市場主力已經(jīng)利用整個事件撈了一把。與整個大盤的漲幅相比，兩只個股股價均遠遠跑贏大盤。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價已上漲54%，華聯(lián)股價上漲70%，而同期滬市大盤漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯(lián)間同業(yè)競爭與關(guān)聯(lián)交易，實現(xiàn)資源的重新整合與充分利用。預(yù)計合并后的新公司公司總資產(chǎn)59.7億元，百聯(lián)集團將置入東方商廈等資產(chǎn)，置入后主營業(yè)務(wù)收入將近52億元、利潤總額約2.7億元。據(jù)百聯(lián)集團內(nèi)部人士透露，百聯(lián)并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國資部門對外界宣布：“目前百聯(lián)集團與沃爾瑪、家樂福、瑪莎等國際商業(yè)巨頭正在就價格、股權(quán)比例等條件進行互碰。引進外資是個趨勢……”除了引進外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯(lián)今年的另一個目標是新開1060家店。但去年一百和華聯(lián)兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經(jīng)理朱海翔也認為，上海開店已經(jīng)無利可圖，流通企業(yè)純粹從銷售獲得的利潤率已經(jīng)抵不上房租價格的上漲。

但沃爾瑪呢？其在中國的成長卻勢不可擋。

林子大了，什么鳥都有，要掌控這么一個大盤子，僅有一些短期的競爭戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)要成功，如果想要和世界500強企業(yè)競爭，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長青戰(zhàn)略上下功夫，在企業(yè)文化戰(zhàn)略，標準化戰(zhàn)略，哲學化戰(zhàn)略上有所突破，這才是中國企業(yè)在戰(zhàn)略價值上的立身之本，對于那些希望通過連鎖獲得快速成長的企業(yè)來說，從沃而瑪?shù)钠髽I(yè)文化戰(zhàn)略中獲得一些啟示，具有時代的現(xiàn)實意義。

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第三篇：實驗 企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析 沃爾瑪

企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析

一、沃爾瑪如何利用信息技術(shù)整合資源？

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降

低資金積壓的額度，加速資金運轉(zhuǎn)速度。

沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。價格不是標在每件商品上，而是統(tǒng)一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經(jīng)營模式的優(yōu)點，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業(yè)。目前最關(guān)鍵的問題是，吸取國外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現(xiàn)規(guī)模效益。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責。

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動行銷的作用。

盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學校、圖書館、經(jīng)濟發(fā)展團體、醫(yī)院、醫(yī)學研究計劃和環(huán)保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和

配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心：20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。

沃爾瑪應(yīng)用射頻技術(shù)/RF，在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。

二、沃爾瑪通過信息系統(tǒng)獲得怎樣的競爭優(yōu)勢？

1.沃爾瑪通過完善的物流管理系統(tǒng)，形成了獨特的自動配送體系，推行?°統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送的原則，不僅加快了存貨周期，節(jié)省了人力和存儲空間，而且大大降低了成本。

2.沃爾瑪通過客戶關(guān)系管理，既管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，依據(jù)顧客期望及時改進服務(wù)，營造良好的購物環(huán)境，堅持了?°讓顧客滿意?±這一原則，獲得了一大批忠誠顧客。

3.沃爾瑪利用信息系統(tǒng)的支持開發(fā)出先進的供應(yīng)鏈體系，在顧客，供應(yīng)商及合作伙伴之間

形成良好的交互關(guān)系，達到充分的信息共享，保證了及時的供應(yīng)。

4.沃爾瑪及早的推出了公司自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，開始進行網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，符合了信息化時代的要求，同時利用互聯(lián)網(wǎng)提供的商機，加大網(wǎng)絡(luò)宣傳，進行業(yè)務(wù)重組，不斷發(fā)展經(jīng)營規(guī)模，迅速提高了企業(yè)的競爭力。

沃爾瑪通過信息系統(tǒng)獲得怎樣的競爭優(yōu)勢？

5.沃爾瑪利用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，對商品進行市場類組分析，分析顧客最希望一起購買的商品，從而擴大自己的銷售，如著名的尿布與啤酒案例，就充分說明了這項技術(shù)對商品分組布局，降低庫存成本，了解市場全局，提高商品銷售的重要作用。

三、對我國零售業(yè)的借鑒作用

沃爾瑪信息系統(tǒng)的應(yīng)用對中國零售業(yè)的借鑒作用可以從三個方面來看：

第一，從發(fā)展史，由1974年的實現(xiàn)計算機進行庫存控制，到由沃爾瑪開發(fā)的現(xiàn)在幾乎全世界的零售業(yè)都在使用的條形碼掃描系統(tǒng)，再到用EDI與客戶建立起自動訂貨系統(tǒng)，這些無不歸功于它強大的數(shù)據(jù)中心管理系統(tǒng)。可以說沃爾瑪?shù)某晒w功于很好的適應(yīng)了信息時代的要求，運用MIS，是其成功的關(guān)鍵。

第二，完善的物流管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、先進的供應(yīng)鏈體系、網(wǎng)上零售以及數(shù)據(jù)倉庫這些有效成分被滲透到企業(yè)經(jīng)營管理活動的每一個角落，節(jié)約了成本，節(jié)省了人力，去掉很多繁瑣的程序步驟，非常好的強化了企業(yè)的核心價值，從而提高企業(yè)的競爭能力，也是沃爾瑪?shù)氖澜缌闶蹣I(yè)中立于不敗之地的一個重要砝碼。

第三，除了沃爾瑪眾所周知的物流配貨，和天天平價這些知名的系統(tǒng)之外，S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

四、信息化對一個企業(yè)的戰(zhàn)略意義

在知識經(jīng)濟時代，信息越來越重要；面對激烈的市場競爭，掌握及時、準確、全面的信息，是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，信息是企業(yè)的生命。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息化是企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是企業(yè)提高自身競爭力的良好機遇，是其提高勞動生產(chǎn)率的未來之路。企業(yè)在信息化

過程中，面對不斷推進的信息化大潮，除了積極迎接挑戰(zhàn)而別無選擇，為此我們要充分利用信息技術(shù)，搶先把全球性的知識變成技術(shù)上的創(chuàng)新，才能保持旺盛的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，要在這種環(huán)境下求得生存和發(fā)展，做出正確的決策，確保企業(yè)能保值、協(xié)調(diào)和健康可持續(xù)發(fā)展，更要以全面、及時、準確的信息為依托，通過各種方式和渠道獲取與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的大量信息，走全面信息化道路，才能及時做出有效的決策，提高企業(yè)自身的競爭力和企業(yè)的整體效益，使企業(yè)得以發(fā)展和壯大。因此企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，直接關(guān)系到企業(yè)在充滿競爭和變數(shù)的市場中的生死存亡，在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。

第四篇：沃爾瑪中國公司公關(guān)總監(jiān)：本地化戰(zhàn)略是制勝之道

沃爾瑪中國公司公關(guān)總監(jiān)：本地化戰(zhàn)略是制勝之道

從1996年進入中國以來，沃爾瑪已在中國開設(shè)了38家商店，在中國的投資超過16億人民幣，并成為一個家喻戶曉的品牌。4月24日，在深圳舉行的“全球化與品牌競爭力”論壇上，沃爾瑪中國公司公關(guān)總監(jiān)張颯英透露了沃爾瑪在中國市場的成功秘訣：良好的服務(wù)與本土化戰(zhàn)略，是國際品牌的致勝之道。

做到比說到更重要

張颯英認為，品牌就是一個公司的聲譽。但與海爾等生產(chǎn)企業(yè)不同的是，沃爾瑪基本上沒有自己的商品。大家認識沃爾瑪是通過店員服務(wù)和到店里購物來實現(xiàn)的。沃爾瑪?shù)穆曌u真是建立在自己所做的一切。如果一個消費者到了沃爾瑪商場挑到自己所需要的所有商品，在收銀臺遇到一點的不愉快，他對這家商店的信心就沒有了。服務(wù)好每一位顧客，做好每一個細節(jié)，這是沃爾瑪這一品牌最重要的基礎(chǔ)。

本土化是必經(jīng)之路

張颯英說，一個國際品牌要想在中國市場上獲得長足的發(fā)展，必須實現(xiàn)本地化戰(zhàn)略。如何做到這一點呢？她認為，要從三個方面努力：

一是人才的本地化。因為中國人最懂自己的市場，最懂自己的顧客需要什么東西。沃爾瑪在中國市場上38家商店的總經(jīng)理全部是本地成長起來的，沒有一個美國人。而且在全中國2萬名員工里面只保留了可能不到6位外國人。

二是商品的本地化。目前，沃爾瑪95％的商品都是本地采購的。

第三是顧客服務(wù)的本地化。南方消費口味和北方消費口味差別比較大，800毫升的洗發(fā)水在南方賣得非常好，但是在北方不一定能夠賣得動，因為北方比較冷，洗發(fā)頻率不如南方高。在美國不可能有免費的購物班車，但在中國的很多城市，沃爾瑪則開設(shè)了免費的購物班車，方便附近小區(qū)居民購物。這也是本土化戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容。

用愛心與顧客交流

2003年，沃爾瑪在全國開展130多個社區(qū)活動，捐贈人民幣超過了260多萬，有7萬顧客參加了活動。這7萬個核心顧客像一個小石頭投進水里漣漪開去，帶來上百萬的顧客，這些社區(qū)活動不僅加強了與顧客的溝通，也形成了沃爾瑪品牌很重要的部分。（消息來源：深圳商報 記者程連紅）

第五篇：沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略

專業(yè)：計算機科學與技術(shù)學號：名字：劉鵬東

095405036021

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略

美國《財富》雜志日前公布了2010全球500強企業(yè)排名，零售商沃爾瑪營業(yè)憑借4082.14億美元的收入重新榮登榜首。說起沃爾瑪，不禁要用傳奇來形容。1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州成立沃爾瑪公司。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，并多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。現(xiàn)在，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,400家商場，下設(shè)55個品牌，員工總數(shù)210多 萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩陀?億人之多。管理如此大的公司，每天接待如此多的顧客，還能做得有條不紊，并且將沃爾瑪?shù)钠放谱龃笞鰪姡≡诮?jīng)營管理方面，沃爾瑪獨樹一幟的成就讓全世界的企業(yè)都難以望其項背！

不過，我們還是可以從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程一窺端倪??

經(jīng)營伊始相對于其他大的連鎖零售企業(yè)，沃兒瑪只是一個不起眼的競爭者，但就在其他連鎖零售仍舊以傳統(tǒng)方式經(jīng)營時，沃爾瑪開始將重金投入各種信息系統(tǒng)建設(shè)：1969年，沃爾瑪成為全世界最早使用計算機跟蹤存貨的企業(yè)，1974年又全面實現(xiàn)S.K.U.單品級庫存控制，1980年沃爾瑪最早使用條形碼代替手工勞動，這大幅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品

從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，1983年沃爾瑪同休斯公司合作，將一顆耗資 2400萬美元的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，成為全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)。1984年最早使用CM品類管理軟件，1985年最早采用EDI，1988 年最早使用無線掃描槍，1989年最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作，1990年，沃爾瑪成為美國第一大零售商，2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首??由此可見，公司信息化之路正是沃爾瑪?shù)某晒χ贰?/p>

沃爾瑪正是利用信息技術(shù)強化了經(jīng)營管理，從而擊敗了所有零售業(yè)對手，獨占鰲頭。沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)管理主要應(yīng)用于以下五個方面。

1.完善的物流管理系統(tǒng)

沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送”。他擁有由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流配送系統(tǒng)。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中有85%的貨都是由公司的配送中心直接供應(yīng)，而其他競爭者只能達到50%到60%的水平，銷售成本也因此要比零售行業(yè)平均低2%—3%。通過

迅速的信息傳遞與先進的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。2.客戶關(guān)系管理

在客戶關(guān)系管理上，沃爾瑪每周都對顧客期望和反饋進行調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，并通過直接調(diào)查收集到的顧客期望及時更新商品的組合和組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。3.先進的供應(yīng)鏈體系

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈是典型的大型零售業(yè)主導型，它的管理主要由4部分組成：顧客需求管理，供應(yīng)商和合作伙伴管理，企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理和基于互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈交互信息管理。

1）顧客需求管理。沃爾瑪采用的拉動式供應(yīng)鏈是以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。

2）供應(yīng)商和合作伙伴管理。沃爾瑪通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，建立伙伴關(guān)系。

3）供應(yīng)鏈交互信息管理。在沃爾瑪，除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。4.網(wǎng)上零售

沃爾瑪早在1996年7月，就推出了公司的電子商務(wù)網(wǎng)站www.tmdps.cn。當時，公司這一集成了高技術(shù)及傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢的電子商務(wù)網(wǎng)站，提供了基于SSL加密協(xié)議的在線信用卡交易處理，能夠使因特網(wǎng)用戶在瀏覽網(wǎng)站時將中意商品加入購物籃中，并方便地進行在線結(jié)算，訂購的商品則經(jīng)美國聯(lián)合郵包服務(wù)公司直接送至客戶手中。

在新公布的2010全球電子商務(wù)或購物企業(yè)網(wǎng)站排行榜上，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站排名只列第5位，可見沃爾瑪?shù)膶嵙χ畯姡?.數(shù)據(jù)倉庫

利用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，沃爾瑪對商品進行市場類組分析，即分析哪些商品顧客最有希望一起購買。沃爾瑪數(shù)據(jù)倉庫里集中了各個商店一年多詳細的原始交易數(shù)據(jù)，在這些原始交易數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，沃爾瑪利用自動數(shù)據(jù)挖掘工具（模式識別軟件）對這些數(shù)據(jù)進行分析和挖掘。沃爾瑪公司近年來用大容量的數(shù)據(jù)倉庫進行數(shù)據(jù)挖掘和客戶關(guān)系管理，對其3000多家零售店的80000種商品時刻都能把握住利潤最高的商品品種和數(shù)量。利用數(shù)據(jù)倉庫，沃

爾瑪在商品分組布局、降低庫存成本、了解銷售全局、進行市場分析和趨勢分析等方面均有卓越表現(xiàn)。

沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H僅得益于迅捷、科學、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達的物流配送技術(shù)，還依靠從創(chuàng)業(yè)伊始山姆·沃爾頓就提出的“天天平價，顧客滿意”的服務(wù)信條！對顧客來說，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和平時的價格是對零售商滿意程度的最大考核，而對于零售商來說，超低的成本和快捷的信息供給是成功的不二法門！

“讓顧客滿意”始終排在沃爾瑪公司目標的第—位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”是公司的基本經(jīng)營理念。在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。

此外，沃爾瑪還重視企業(yè)文化的建設(shè)。沃爾瑪公司的企業(yè)文化建設(shè)，不是體現(xiàn)在墻上掛標語、對外搞宣傳，而是體現(xiàn)在企業(yè)上下實實在在的行動之中。公司有一套十分健全的企業(yè)文化制度，保證了“口 號與行動一致性”，這可以從以下幾條原則看出。

（1）日落原則。這是沃爾瑪公司的標準準則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務(wù)要求要在當天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。

（2）“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆．沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)，一項服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改進，以期提供比滿意更好的服務(wù)。

（3）“十步服務(wù)”原則。所謂“十步服 務(wù)”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。

（4）“薄利多 銷”原則。

沃爾瑪?shù)某晒υ谟谒軌蚶眯畔⒓夹g(shù)參與企業(yè)經(jīng)營活動，節(jié)約了成本，實現(xiàn)了“天天平價”及“顧客滿意”，強化了企業(yè)的核心價值，提高了企業(yè)的競爭能力。對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，其經(jīng)營的成敗決定于收集、處理和傳播信息的能力以及對信息技術(shù)的充分利用。信息技術(shù)推動著零售業(yè)實現(xiàn)信息的高效流動，從而節(jié)約了時間；能夠與供應(yīng)商和顧客建立起良好的連動機制，實現(xiàn)了快捷的產(chǎn)銷結(jié)合；隨時監(jiān)控自身的運作質(zhì)量，為迅速地適應(yīng)市場及時作出調(diào)整；可大幅度地降低運營成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。