第一篇：奧迪汽車在中國的市場營銷戰略分析

關于奧迪汽車在中國的市場營銷戰略分析

奧迪品牌簡介

奧迪公司創立于1910年，創始人霍希用他以前所辦公司的拉丁文名稱Audi為新公司命名。從1932年起，奧迪開始采用四環徽標，它象征著Audi與DKW、Horch和Wanderer在克姆尼茨理合并為汽車聯盟公司。奧迪集團包括母公司及其子公司奧迪匈特牙利公司、quattro有限公司以及蘭博基尼汽車公司和Coworth技術公司，奧迪巴西及奧迪塞那利塔。此外，奧迪還在中國、馬來西亞和南非等地設有制造廠。目前，奧迪的主要產品有A3、A4、A5、A6、Q5、Q7、A8和TT、R8等系列。

享譽世界的奧迪在中國高歌猛進

1988年，奧迪授予一汽生產許可證。兩年后，一汽安裝了奧迪轎車組裝線，1993年，奧迪加入一汽大眾合資企業。1996年，一汽大眾投放專門為中國開發的奧迪200 V6車型。1996年，奧迪在北京設立了售后服務部。1999年，奧迪A6在長春一汽大眾下線，奧迪A6添補了中國高檔豪華轎車生產的空白。2000年，第一個奧迪標準經銷商展廳在北京落成，奧迪將全球統一的、高標準的銷售服務體系引進中國。2003年，奧迪A4作為全球豪華品牌B級車的頂端產品在中國投產，同年7月，新奧迪A8也在中國上市。2005年4月，國產全新奧迪A6L上市，次年7月奧迪Q7在中國正式上市。奧迪全線產品包括A4、A6L、A8L、Q7和TT都以全新的年車型進入了市場。

1.目標顧客

我在某汽車網站搜集到某奧迪4S店的當下銷售數據顯示，奧迪TT的客戶群中有一半左右是“80后”的消費者。買奧迪的年輕人一般集中在奧迪A4，再有就是奧迪TT。目標顧客年輕化，加快了奧迪向中國市場投放Q7、TT、S8以及R8超級跑車等特色車型的速度，同時也加快了奧迪從“官車”向私人用車定位的轉變。依我對奧迪的關注，未來90%的奧迪用戶都將是私人用戶，“會有越來越多的人接受奧迪運動、時尚、個性的一面”。奧迪的戰略轉變緣于中國消費市場的年輕化趨勢。調查機構新華信去年選取全國24個不同級別城市，進行中國汽車用戶消費形態研究，公布的結果顯示，18歲到25歲的消費比例開始快速上升，從2004年至2006年的3年間，這部分群體所占的比例從5.6%上升到10.6%，增長近一倍。

2.市場定位

在德國本土市場，豪華車市場的排名是BBA，即：BMW（寶馬）、Benz（奔馳）和Audi（奧迪），在國際豪華車市場的排名也是大致如此。但是在中國，排名的順序掉了個，成了ABB，奧迪把寶馬、奔馳打得遍地找牙。奧迪在中國的成功是如此的令人艷羨，2007年，總共有超過10萬輛奧迪品牌的汽車被售出，有超過7成的國產中高級車市場份額被奧迪牢牢占據，中國已經成為奧迪除德國本土之外最大的海外市場。

3.產品質量

為了保證產品質量完全符合嚴格的高標準要求，一汽—大眾奧迪品牌對零部件廠商進行了時間長、標準高、負責任的支持和培訓，并投入巨大人力、財力，為國內零部件產業的發展做出了巨大貢獻。

通過多年磨合，一汽—大眾與這些零部件供應商已經形成了一種成熟穩定、互相信任的伙伴關系，最大限度地保證了奧迪品牌無論在產品質量、可靠性還是在成熟度方面都已經處于遙遙領先的地位，同時也使這些零部件供應商的技術、生產水平在同行中出類拔萃。一汽—大眾的車間里，中德雙方員工經過多年磨合，對于質量的理解已經形成了一種默契。他們在一起和諧地共同勞作，建廠初期的爭執和分歧已經被彼此之間的互相支持和信任所代替。如果說嚴謹認真是德國人的特點，聰明才智是中國人的專長，那所有人的思想匯聚在一起，就形成了“創新”的河流，這個創新就是質量的不斷提升。

從歷經１０年奧迪品牌轎車的國產化，到高難度的全新奧迪Ａ６Ｌ二次開發，從激光焊接到“標準狂人”，從一片空白到培養了１００多家國際高水準的零部件配套商……１０年間，本著對高質量的不懈追求，一汽—大眾以一種勵精圖治、精益求精、腳踏實地的敬業精神，再現了德國工藝的精髓。就在對手們姍姍起步的時候，一汽—大眾奧迪品牌已經邁著穩健的步伐跨入成熟階段。

“同一星球、同一奧迪、同一品質”的理念，種種國內獨家、國際領先的生產工藝和質量保證標準，雙方股東的真誠合作，中德員工的文化融合，確保了奧迪四環標志在遠離德國萬里的長春同樣熠熠生輝。而這一切都表明了一個不容置疑的事實：一汽—大眾無愧于中國唯一成熟高檔車生產基地的稱號。

4.廣告

廣告是品牌競爭力傳播最直接、最有效也是最常用的傳播方式。為重新確立奧迪品牌的定位，奧迪營銷傳播主要分三個階段進行：第一階段是宣傳奧迪的品質和領先的技術，用具體的信息來詮釋奧迪品牌價值觀中的“遠見”，重點突出舒適、安全和技術領先；第二階段則是用奧迪的卓越聲譽和所代表的生活方式來詮釋“激情”，強調成功與科技相輝映；第三階段是用先進的服務和銷售網絡來詮釋“領先”，塑造奧迪引領時代的風采。

奧迪中國總部負責奧迪品牌形象傳播事業，包括圍繞品牌而開展的品牌塑造、品牌傳播、公關企劃等作業，這樣保證一汽-大眾的A4、A6與“進口”A8在品牌方面保持良好統一性，而產品廣告一汽-大眾負責，但共同擁有一個完善的整合營銷傳播計劃，保持良好合作關系。奧迪廣告一直在“運動”著，通過“運動”適應不同市場形勢，不同的市場階段，與“品牌運動”相呼應。總體來看，奧迪廣告有如下特征：廣告傳播主線化、廣告傳播周期化、廣告訴求規律化、廣告媒體整合化、版面大氣化、發布時間集中化、版面選擇科學化、廣告投放廣泛化、核心媒體策略、廣告運動化。如何才能讓抽象、感性的品牌價值觀在中國的目標消費者心里植根并領略奧迪完美品質？這是整合營銷傳播所要解決的問題，而廣告作為傳播的核心載體，自然要比公關活動、事件行銷等承擔得更多。因此，必須做到廣告傳播方案的周密性、良好的計劃性：全年的宣傳概念和分階段的主題，在每一階段，媒體公關、事件營銷、廣告等都圍繞這些主題進行，按部就班、有條不紊地把奧迪的品牌形象注入到目標消費者的心里。

5.公關策略與事件行銷

雖然舊奧迪的官車形象造成了奧迪品牌形象的異化，新奧迪提升品牌競爭力是以將官車形象轉向成功人士的時尚品牌為切入點，高級官員自然也是成功人士，況且與時俱進也是高級官員的最佳形象。奧迪已搶先一步，成為高級官車的首選，在高級公務用車領域樹立了明顯的競爭優勢，這恐怕是奔馳、寶馬深為嫉妒卻又無可奈何的。

經過二十年與中國的良好合作，奧迪擁有了良好的政府公關資源，在2002年4月舉行的“博鰲亞洲論壇”年會期間，奧迪為盛會提供用作貴賓用車的55輛奧迪Ａ6，成為博鰲亞洲論壇惟一指定貴賓用車。“打鐵要趁熱”，奧迪在當年11月份又把最新款奧迪Ａ6的投放儀式放在博鰲，并注入了精心策劃的文化詮釋。除了與博鰲結下不解之緣，奧迪Ａ6還成為在重慶召開的“亞洲議會和平協會（ＡＡＰＰ）第三屆年會”、在北京召開的“世界經濟論壇2002中國企業高峰會”的指定貴賓用車。

如果僅僅將奧迪定位于尊貴豪華，奧迪的品牌內涵就顯得過于單薄，也難以吸引更具現代意識的青年才俊。在國外，奧迪作為一種品牌已經演變為一種生活方式的符號。奧迪獨到的設計和品牌形象為公司帶來了特有的顧客群，他們正直誠懇，富有聰明才智、自信和創造力。奧迪在中國也要爭取這樣的顧客群。

2001年在深圳舉辦的“觀瀾湖泰格·伍茲中國挑戰賽”期間，6輛奧迪Ａ6就與“老虎”一行形影不離。奧迪宣稱要協助推廣高爾夫球運動在中國的普及，倡導運動、健康、進取的人生態度和生活方式。

美國著名魔術大師大衛·科波菲爾2002年來華巡演期間，奧迪又是惟一榮譽汽車贊助商。奧迪公司提供兩輛奧迪Ａ8 4．2永久四驅加長型豪華轎車，作為大衛在北京演出期間的專用坐騎。奧迪又宣稱：奧迪Ａ8自從誕生一刻起，憑借其極佳的舒適性和超豪華的技術裝備，成為頂級豪華車市場的旗艦產品，它的特點在于既滿足最苛刻的要求又不過分張揚。

6.渠道分銷

汽車渠道分銷有獨家分銷、選擇性分銷、全面分銷售，而選擇性分銷是奧迪中國市場分銷策略。由于奧迪系列產品有“進口”和與本土生產之分，因國家明文規定“國產車”與“進口車”不能混合銷售，使奧迪A6、A4與A8進入市場的通路有所不同，經銷商服務配套體系方面亦有所區隔。但是，這并不影響奧迪規范化的經銷商管理體系在渠道分銷中發揮重要作用。

7.服務

步步相契

“專業、尊貴、愉悅”是對“奧迪一流服務”戰略核心價值的深度詮釋。奧迪“卓·悅”服務通過對服務形象、服務行為、服務內容和服務流程的全方位提升，始終將專業的技術、尊貴的禮遇與愉悅的體驗貫穿服務全程，力求每一步都主動契合用戶的心意，致力于滿足用戶的一切需求，并給用戶帶來超出預期的愉悅。為此，奧迪品牌在軟硬件方面推出了各項服務策略及全新舉措，如透明車間管理系統、服務的關鍵、IT系統整合、在線培訓、用戶投訴分析管理系統、用戶服務數據庫、優化備件物流、工具改進等一系列服務升級流程，這都為“奧迪一流服務”戰略提供了強有力的軟硬件支撐。“奧迪一流服務”戰略將向用戶提供全新高品質的尊貴服務，并帶給用戶超乎期望的愉悅體驗和個性化享受，進而體現奧迪品牌卓爾不凡的尊貴服務理念。

以心悅心

“奧迪一流服務”戰略致力于“以全心全意的卓越服務帶給用戶發自內心的愉悅”。在服務理念的追求上，奧迪品牌不僅致力于滿足用戶的一切需求，更以追求用戶的全方位身心愉悅為最終目標，愉悅也將是奧迪車主對奧迪一流服務戰略的最真切感受。目前，奧迪品牌已推出或即將推出的各項服務舉措，旨在通過差異化的服務細節和全新的服務設計，不斷帶給用戶更大的愉悅感，進而體現其細心、用心、顧客至上的“卓·悅”服務理念。奧迪“卓·悅”服務“不僅讓用戶感到滿意，更要讓用戶感到身心愉悅”，以此將服務追求從“用戶滿意”升華到“用戶愉悅”的新高度，讓用戶充分體會到百年奧迪的“卓·悅”

通過 “步步相契”以實現“以心悅心”是“奧迪一流服務”戰略的終極目標。秉承“突破科技，啟迪未來”的品牌理念，憑借一汽集團、奧迪公司合作20年來的深厚積淀和快速發展，奧迪品牌目前已建成了覆蓋全國88個城市、由144家授權經銷商組成的國內規模最

大、覆蓋面最廣、服務水平最高的高檔轎車服務網絡。伴隨著“奧迪一流服務”戰略的進一步推廣，“專業、尊貴、愉悅”的奧迪服務將繼續引領中國高檔轎車服務而成為新的標桿。總結

奧迪，作為第一家在中國實現本土化生產的全球高檔豪華汽車品牌，在中國經歷了將近二十年的發展歷程。在奧迪品牌以往的成功基礎之上，融合了中德合作伙伴各自的業務特長與優勢，最大化地發揮可利用的資源和能力，更好地滿足消費者多層次個性化的需求，推動奧迪品牌及其經銷商網絡在中國長期、持續、健康的發展，進一步加強奧迪在中國汽車市場的領先地位。

簡言之，奧迪準確的定位、出色的工藝、成熟的氣質、優雅的形象、良好的口碑、完善的服務，構成了奧迪在中國的強勢與穩定，奧迪的成功是如此的理所當然。

那么，作為中華民族自主品牌應學習其哪些先進之處？奧迪的營銷中有很多不錯的做法，如傳播的整合、“三位一體”渠道的整合等。但就中國的企業現狀而言，我覺得最需要借鑒的是一汽大眾和奧迪中國的信息化建設，他們做得很徹底。這是營銷的基礎。有了客戶數據庫，就很容易推動整合營銷，針對目標顧客作互動溝通、為客戶提供“個性化”信息，乃至一對一營銷。

最后，我們不能光看到一項事物發展的色彩面，我們還應看到其的一些不足，在不足中不斷進取，不斷完善，力求更好。這是一個企業，同時也是就個人發展道路上不可或缺的堅毅精神。就傳播方面而言，奧迪以前在塑造其“豪華”形象方面下了很大功夫，吸引了金字塔尖的一些人。要想銷量增大，消費群體必定會從塔尖略微下移，這時候的宣傳也要從“虛幻”轉到更貼近實際的利益，比如服務中到底怎么照顧客戶等。從臺灣等地的汽車銷售歷史看，汽車銷量增大后，除“三合一”專賣店外，必然會有其它特約維修點等。所以對奧迪公司和一汽大眾來說，真正的考驗是在擴張后是否仍有好的控制，是否仍有好的客戶服務品質。當然，我相信奧迪有信心，有資質，有能力去解決發展中的困難，從而續寫奧迪輝煌！

第二篇：奧迪汽車中國市場營銷策略

奧迪汽車中國市場營銷策略

學院：汽車與交通學院 班級：汽服0802 學號：04 姓名：王紅玫

奧迪轎車中國市場營銷策略

奧迪轎車在中國市場上采取了“進口+本土”的產品策略，即奧迪A4、A6通過德國奧迪公司、德國大眾公司與一汽集團的合資企業——長春一汽-大眾汽車有限公司生產，而奧迪A8則采取進口，由奧迪中國公司負責。對于中國市場上奧迪系列產品，奧迪A6于1999年底下線、2000年正式上市，新款奧迪A6于2002年11月正式上市，奧迪A4于2003年4月上市，旗艦產品奧迪A8通過“進口”方式2003年7月登陸中國市場，奧迪公司完成了征戰中國市場的產品布局。

在世界高檔豪華車市場上，寶馬、奔馳都是奧迪最強勁的競爭對手，中國市場上亦是如此，也在積極運作中國市場。同時，凱迪拉克、沃爾沃（VOLVO）、豐田等品牌也在悄悄跟進，通過進口或在華尋找合作伙伴（如寶馬與華晨合作）來爭分高檔車市場的“一杯羹”。就產品（線）競爭而言，奧迪A4產品級別與寶馬3系列相當，奧迪A6與寶馬5系列、奔馳S系列相當，A8與奔馳C系、寶馬7系相當。根據統計資料，截至2003年10月奧迪取得銷售4.8萬輛的好成績，奧迪已成為中國高檔豪華車市場的絕對霸主，盡管奧迪采取高位價格策略，價格見下表。當然，這與奧迪“先入為主”、“本土生產”等諸多優勢有關，然而更離不開奧迪全球理念下的整合營銷策略。那么，奧迪轎車如何成功博弈中國市場那？

品牌行銷：營銷的靈魂

“同一星球，同一奧迪，同一品質”，同德國大眾公司一樣，奧迪在全球有著統一的品牌準則。奧迪公司中國區總監狄安德對品牌有一個清晰的概念：“品牌是一個承諾，品牌是一種體驗。品牌是在顧客心中形成的概念，包括產品開發、設計、生產、銷售、市場和服務。”其實，這是奧迪轎車行銷中國的“指南針”，更是品牌行銷規則。

奧迪品牌建設有其做點與著力點，下面便是奧迪“圣經”：

一、重點區域、重點滲透。例如針對廣東這一轎車需求量較大、購買力強的經濟發達地區，進行重點調研、深入研究，針對問題在產品裝備、促銷宣傳、區域管理、網絡管理等方面提出措施，實行“廣東市場奧迪A6形象提升工程”，在2002年下半年AC尼爾森品牌形象調查報告中顯示：奧迪為廣東市場轎車品牌認知度變化率增長第一名，增幅9%。

二、高“價”養“牌”。奧迪給市場太多的意外，尤其“高價立市”的價格策略。一是消解本田雅格、通用別克等中高檔車的價格回歸，在價格上與之區隔；作為相對空白點的高檔豪華車市場價格模糊，沒有明確的市場劃分基準，不像中檔和經濟型轎車明確；成本相對高也是一個原因。然而，這恰恰維護了品牌形象和品牌地位。

四、單一定位策略。品牌定位采取“高檔豪華車”策略，使品牌形象易于區隔、識別，容易塑造個性化品牌形象，或者說在市場運作得好的情況下，奧迪會像在德國一樣成為高檔車代名詞；

五、品牌忠誠度。以“忠誠營銷”、“感動服務”為服務營銷理念（一汽集團理念），全面提升顧客滿意度與品牌忠誠度，有利于品牌積累，為良好口碑形成起到巨大作用；

六、廣告支持。廣告大師奧格威說：“每一次廣告都是對品牌形象的長期積累”，奧迪在廣告投放（軟性、硬性廣告）方面可謂“大手筆”，自2001年以來，奧迪在中國市場每年都有億元左右的廣告投放；

七、穩健經營。最典型的做法就是在價格方面的“保守”政策，通過不斷提升產品價值（性能價格比）來提升競爭力，有力地維護了品牌形象，以及品牌溢價能力；

八、整合傳播。品牌塑造與傳播僅靠廣告是不夠的，還需要系列公關活動（如公益、贊助、形象工程等）配合，這一點上至奧迪中國總部，乃至一汽-大眾都身體力行。

九、終端形象。特許經銷商的3S店是產品銷售、配件供應、服務維修及信息反饋的基地，是廠家的“末梢神經”，因此納入規范、甚至奧迪全球統一的形象建設體系有利于營造品牌，體現品牌本色。

十、信譽行銷。商譽是品牌內核的重要組成部分，而這方面奧迪有豐富的資源，不斷進行品牌積累。奧迪在世界各地有很多榮譽，諸如在德國取得的“金方向盤獎”等獎項，以及在中國取得的榮譽（如2003年深圳特區報、新聞網、汽車導報評為“最暢銷車型”）等等，都增加了品牌的含金量。

廣告行銷：傳播主陣地

奧迪中國總部負責奧迪品牌形象傳播事業，包括圍繞品牌而開展的品牌塑造、品牌傳播、公關企劃等作業，這樣保證一汽-大眾的A4、A6與“進口”A8在品牌方面保持良好統一性，而產品廣告一汽-大眾負責，但共同擁有一個完善的整合營銷傳播計劃，保持良好合作關系。

奧迪廣告一直在“運動”著，通過“運動”適應不同市場形勢，不同的市場階段，與“品牌運動”相呼應。總體來看，奧迪廣告有如下特征：

一、廣告傳播主線化。廣告傳播有四條主線：綜合品質、生活方式、銷售服務、品牌價值，這是四個最大的主干訴求點，在此基礎上才有分支訴求點。

二、廣告傳播周期化。周期性不僅表現在傳播計劃上，還表現在新產品推廣上。以2000年奧迪A6上市為例，營銷傳播主要分三個階段進行：第一階段是宣傳奧迪的品質和領先的技術，用這些具體的信息來詮釋奧迪品牌價值觀中的“遠見”；第二階段則是用奧迪的卓越聲譽和所代表的生活方式來詮釋“激情”；第三階段是用先進的服務和銷售網絡來詮釋“領先”。

三、廣告訴求規律化。從理性、概念到感性，有一個容易為受眾接受的過程。奧迪廣告主題詞豐富多彩，核心概念是強調其卓越的品質與潮流的代表，同時輔以感性訴求吸引并打動消費者，如“奧迪凝聚分享的樂趣”、“牽秋奧迪暢快之旅”等。

四、廣告媒體整合化。在媒體組合方面，以報刊、電視等廣告投放為主流媒體，每年都要在200種以上報刊發布廣告。另外，還包括網站、戶外等媒體。網站除發布新聞、車型等信息外，還利用網絡工具與消費者進行雙向溝通。開通奧迪論壇等互動欄目、定期舉辦在線活動，如邀請出征勒芒2000耐力賽的奧迪車隊賽車手進行網上訪談等等。

五、版面大氣化。奧迪采用中等篇幅的廣告較多，彩色或黑白的橫、縱半版是其最常用的方式。另外，1/4版、1/8版、通欄等規格在奧迪行銷宣傳時被廣泛應用，展示良好的企業實力。

六、發布時間集中化。發布時間關系到廣告到達率，奧迪平面廣告通常選擇大多數人群最忙碌的周二到周四發布奧迪廣告，而周三又是三天中廣告的投放的高峰。

七、版面選擇科學化。奧迪主要版面按投放頻次的多少依次為新聞類、汽車專版、經濟版、文化娛樂版等，注重廣告與受眾的關聯性。

八、廣告投放廣泛化。奧迪轎車廣告主要宣傳地區以北京、廣州、上海、沈陽、成都等50余座，范圍廣泛，主要是重點營銷區域或營銷的薄弱區域，實現整個中國市場上的聯動。

九、核心媒體策略。奧迪廣告媒體以報刊為主，核心策略是“地方日報結合部分地方強勢晚報再配以在特定領域影響力較廣的經濟類報紙、專業性雜志”，如，《北京青年報》、《財富》、《IT經理世界》等雜志。

十、廣告運動化。廣告傳播口號也一直在“運動”著，諸如A6：“舒適、安全與技術領先”、“成功與科技互輝映”，乃至繼而出現的“奧迪，引領時代”，而“突破科技，啟迪未來”則是廣告傳播靈魂，使品牌從導入期向推廣期平穩過渡。

如何才能讓抽象、感性的品牌價值觀在中國的目標消費者心里植根并領略奧迪完美品質？這是整合營銷傳播所要解決的問題，而廣告作為傳播的核心載體，自然要比公關活動、事件行銷等承擔得更多。因此，必須做到廣告傳播方案的周密性、良好的計劃性：全年的宣傳概念和分階段的主題，在每一階段，媒體公關、事件營銷、廣告等都圍繞這些主題進行，按部就班、有條不紊地把奧迪的品牌形象注入到目標消費者的心里。

公關行銷：傳播“軟武器”

公關行銷包括新聞行銷、事件行銷、社會公益行銷等多種策略形式。奧迪非常重視公關行銷，諸如在上海設立奧迪新聞中心、在網站（包括中國公司網站、一汽-大眾網站）上設立網上新聞中心，能夠擁有良好的新聞條件與環境，良好的公關環境是奧迪在中國市場快速發展的基礎。要知道，目前奧迪與寶馬、奔馳等豪華車已經開始了新聞上的輿論戰，諸如 4

奧迪作為第一家實現生產本土化的豪華轎車，面對的卻是寶馬大中華區總裁昆特.席曼“我們有幸成為第一個在中國生產轎車的豪華品牌”的答記者問。在對豪華車概念相對模糊的中國市場，或者說消費還處于“啟蒙教育”階段，如果哪個品牌忽略了新聞媒體的作用，那是致命的，對此奧迪身體力行。

一、事件行銷。要知道，營銷絕對不是孤立的，在奧迪品牌大舉贊助商務、政務、藝術等活動的同時，更是一種事件行銷，或者說注意力行銷，吸引目標消費群體的眼球，在社會上引起了不小的轟動。基于目標客戶及品牌定位不同，奧迪在公關行銷方面較少采取了像“2002捷達西部行”、“紅旗高空跌落實驗”那樣的事件行銷活動，但也存在，諸如“奧迪A4，心動之旅”的試車及路演活動。可以說，奧迪目前缺少的不是知名度，而是美譽度和忠誠度的深入積累，而事件行銷卻多為知名度傳播的一個公關技巧或者說策略。

二、社會行銷。社會行銷是把跨國品牌“鍍紅”或者說“做土”的秘密武器，作為汽車產業，應密切關注企業社會效益，諸如安全、環保，以及對其他公益事業作出反應，而不是老把經濟效益放在首位。企業要想融入中國市場，絕對不僅僅是在產品、技術等理性方面的本土化，還應包括感性方面本土化，這一點奧迪也做得很好，諸如向環保領域出資、贊助社會公益事業等等。

體驗行銷：販賣一流體驗

“體驗駕乘樂趣”歷來是汽車營銷一個屢試不爽的宣傳口號，這是通過駕乘體驗來創造營銷機會。另外，體驗行銷還有另一個做點，那就是販賣一種生活方式。對于這兩種模式，對于高檔豪華車更顯適用。奧迪的體驗行銷可謂“一條龍”，成為體驗行銷的典范：

一、體驗生產制造。奧迪A6誕生，用戶參觀生產線系列活動，讓用戶目睹、親身體驗了“中國制造”，給用戶樹立更大的信心。

二、體驗乘樂趣。2003年9月，“奧迪A4，心動之旅”路演活動暨消費者試車活動在北京拉開帷幕，體驗奧迪A4的動感之后，與上海、北京、成都、廣州等消費者也如約相聚。該活動在北京最專業的車輛測試基地舉行，活動“精心、精致、精彩”。

三、普及性駕車培訓。9月2日，奧迪公司的“奧迪駕控之旅”落戶北京，并與金港汽車公園首次亮相。這標志著奧迪全球性的駕控體驗培訓已經來到中國，并成為中國第一個面向公眾的高級駕駛技巧培訓課程，以“ 自我駕控，體驗激情”征服駕駛者，開創國內體驗營銷先河。

四、體驗文化行銷。德國奧迪公司在全球只有9座展示中心，亞洲唯一奧迪品味車苑落戶北京。這座獨特新穎的展示中心——“奧迪品味車苑”是奧迪向中國消費者展示和推廣其所宣傳的汽車文化和生活方式的交流平臺，通過舉辦活動、展覽和自身所營造的氛圍，讓來訪者親身體驗奧迪特有的生活方式。既是文化傳播基地，又是生活體驗平臺，是營銷實效工具。

服務行銷：打造忠誠度

“一切以用戶滿意為中心”是一汽-大眾的核心服務理念，亦得到奧迪品牌的認可。通過開展情感營銷，打造顧客忠誠度，服務于老客戶重復消費，更影響新客戶開發。2002年，根據美國著名權威市場調查機構J.D.poeder對中國市場調查顯示，奧迪A6售后服務滿意度在被調查的國內20多家的知名整車產品中脫穎而出，獲得中國整車售后服務第一名。

一、服務體系。奧迪作為高檔豪華車，完善的服務體系由以下幾個方面構成：

二、服務管理。奧迪服務與國際接軌，包括服務場所（標準化服務展廳的風格、規格）、服務流程、服務標準、服務工具、服務時間（24小時服務）、服務時限等諸多方面，這與“全球奧迪”理念保持著高度一致，這在高檔豪華車中可謂獨樹一幟。在服務方面，奧迪有其特色化的“預約服務”，可以定時間甚至可以定服務師傅，并嚴格執行以“質量管理與控制”為核心的售后服務流程：

三、服務活動。在服務活動方面，奧迪首創轎車整車“假日服務”先河，每年在“五一”、“十一”黃金周進行免費檢修活動，這是服務于用戶的例行活動。另外，還結合一些大型活動，如2002年六月奧迪A6迎來第10萬名用戶時，舉辦“牽手用戶行動”，作為對10萬消費者回饋。其實，這是一汽-大眾受良好的德國企業風格影響，能經常給車主以驚喜，如奧迪第50000輛車主參與“奧迪車主德國行”活動，增強對品牌的了解，并引起了媒體廣泛關注。“牽手用戶行動”以一汽-大眾總經理秦煥明“致全國用戶一封信”拉開帷幕，并開展網上在線活動：用戶網上答疑、用戶直通車等，進行企業與客戶的雙向溝通。

會議行銷：營業推廣主戰場

奧迪之所以鐘情于會議行銷，這與奧迪品牌的目標客戶定位和目標人群細分密切相關的，諸如商務、政務及其他相關成功人士，因此會議行銷極具有針對性、實效性。同時，知名會議也能引起各種社會力量的廣泛關注，具有良好的傳播機會，在此時機“出拳”可謂事半功倍。奧迪會議行銷體系構成

一、參加展銷。展銷包括很多種模式，諸如汽車博覽會、網上展銷、校園展銷、3S專營店展銷（如在北京建立亞洲最大的百得利展廳，常年展示進口奧迪車）等多種模式。而最具規模的北京、上海、長春等地汽車展會。為提升整體品牌形象，奧迪中國總部與一汽-大眾聯手出擊上海展會，并實現主題化：“引領時代”，與廣告傳播語吻合，實現營銷上的全面整合。

二、贊助商務會議活動。其實，奧迪一直在努力改變中國消費者對其“官車”的傳統心理定位，或者說致力于在拓寬產品的市場口徑。于是，采取贊助大規模的經濟商務活動的策略：2003年8月作為第七屆中國投資貿易洽談會唯一贊助商贊助高爾夫20輛；贊助世界經濟峰回中國企業論壇??這是奧迪爭奪商務用車市場、塑造商務首選形象強勢出招。

三、贊助大型政務活動。一汽-大眾或大眾中國總部贊助了很多大型政務務活動，以保其在官車市場繼續做做大的贏家：諸如2002年贊助亞洲博鰲論壇，奧迪A6唯一指定用車；

7月奧迪A6成為第五屆亞歐經濟部長會議“唯一制定用車”，贊助奧迪A630輛；亞洲議會和平年會??這是奧迪爭奪政要用車市場的主要舉措之一。

四、論壇行銷。論壇行銷又稱研討會行銷，是企業為主發起的“主題化”研討，以樹立企業在業內的權威形象。從上部分我們可以看到，參與企業峰會并非真正的論壇行銷，這一方面奧迪似乎還要“補課”。渠道分銷：打造最佳通路

汽車渠道分銷有獨家分銷、選擇性分銷、全面分銷售，而選擇性分銷是奧迪中國市場分銷策略。由于奧迪系列產品有“進口”和與本土生產之分，因國家明文規定“國產車”與“進口車”不能混合銷售，使奧迪A6、A4與A8進入市場的通路有所不同，經銷商服務配套體系方面亦有所區隔。但是，這并不影響奧迪規范化的經銷商管理體系在渠道分銷中發揮重要作用。

一、渠道建設。截至2003年6月，一汽大眾奧迪在全國三位一體（3S，整車銷售、配件供應、維修服務）經銷商達63家，遍布全國40多個城市。而奧迪總部旗下的“進口車”經銷商主要設在陜西、北京、大連、上海、深圳、香港等省、市、區。對于品牌特許經銷商，3S店經營利潤由新車銷售、配件銷售、維修服務等方面構成，將來汽車金融、保險等業務全方位導入后，形成一個良性產業鏈，可大幅增強3S店生存能力。

一汽-大眾非常重視通過提高經銷商服務水平和能力來提高用戶滿意度，更提高經銷商的進入門檻，提升經銷商的“質量”。根據國際調查機構調查結論：一個好產品加上一個好經銷商，用戶滿意度能維持在56%；當一個沒有競爭對手優秀的產品遇到一個好經銷商，用戶滿意度能維持在49%；當一個好產品遇到一個差的經銷商用戶滿意度只有36%；當差的產品遇到差的經銷商，用戶滿意度就會是零。請見用戶滿意度矩陣：

二、渠道管理與考核。奧迪有一套管理與考核經銷商的成熟辦法，那就四大法寶：秘密采購、飛檢和經銷商競賽、回訪。通過提升特許經銷商的“質量”，來提升服務質量，進而提升用戶忠誠度。當然，有很多活動起廠家牽手消費者舉辦的。

1、秘密采購。公司內部人員（有專門服務管理部門）扮作客戶身份，采取電話咨詢、現場訪問等方式對經銷商的服務質量進行監督、檢查，并做到有獎有罰。

2、飛檢。公司內部檢查人員以突然襲擊、在經銷商沒有準備的

情況下，到3S店或服務現場進行突擊檢查服務情況。這類活動每年要有1-2次，并有獎有罰。

3、經銷商競賽。從2002年起，每年都要舉辦經銷商主題服務

競賽，如2002年主題為“奧迪專業技術競賽杯”服務大賽、2003年“奧迪雙杯”服務競賽。由全國經銷商技術、服務、配件、銷售等相關人員參與競賽，最終評比出競賽冠軍和優勝者。范圍之廣、規模之大（如2002年競賽活動有51家經銷商、131個團隊參加），在業內罕見。

4、回訪。每年針對每個經銷商，服務監督檢查人員都要回訪100 多位用戶，獲取第一手的經銷商服務資料，并根據結果進行獎罰。

體育行銷：讓品牌動起來

體育行銷是利用體育明星（個人或團隊）的影響力，吸引觀眾積極廣泛參與體育賽事，贊助體育活動廣告效應必然不凡。奧迪品牌本身就強調“動感”（如A6廣告語：更激情、更動感、更尊貴），使品牌與體育行銷之間產生了一種必然聯系，“動起來更精彩”，這拉近了奧迪品牌與體育賽事的距離。當然，奧迪贊助的都是頂級體育賽事或頂級明星，就如奧迪頂級品牌、頂級品質一樣。

在國內，奧迪抓住體育賽事熱點，有兩個較為成功的案例：

一、贊助泰格·伍茲挑戰賽。2001年中國體育熱點頻出，“申奧成功”、“國足出線”，體育行銷潛力引起企業高度關注。10月，深圳舉辦了“觀瀾湖泰格·伍茲高爾夫挑戰賽”，觀眾主要是政府官員、業務伙伴與贊助商，賽事在亞洲最大的觀瀾湖高爾夫球場舉行。比賽期間，六輛奧迪A6總是與1999年曾獲“世界最佳運動員美稱”的“老虎”行影不離。

二、贊助皇馬中國行。2003年，一汽-大眾作為汽車行業唯一贊助商，投資200萬贊助皇馬俱樂部中國行。一汽-大眾公司看好皇馬球迷及關注者，在很多中國企業大腕高呼“上當”之際，一汽-大眾卻勝出。一汽-大眾為皇馬俱樂部六位巨星提供賽事期間個人用車，以及最佳球員的獎勵用車，在賽場廣告上出現在允許設置贊助商標志的地方，可謂無處不在。這次贊助活動，奧迪車主也享受到駕御豪華車的超級待遇。除了有幸讓自己的車成為皇馬巨星在京的坐駕之外，還將在比賽前后享受種種優惠。通過奧迪品牌特許經銷商，車主可享受優先購票的權利；比賽前一天，奧迪A4 3.0車主中產生了20位幸運者，觀看皇馬賽前熱身訓練；比賽當日，場外設有奧迪專用停車位，讓車主無后顧之憂；比賽時更有專業清潔公司和專業技術人員為車主提供免費車輛清潔保養??場地內外，奧迪車主都可以在公共背景下享受到與眾不同的尊貴與榮耀，這也是體驗營銷，更是奧迪制勝寶馬7系列、奔馳S系列押下的砝碼。

藝術行銷：嫁接藝術與品牌

如果說奧迪品牌行銷是一種完全理性化，那么就忽略了其行銷感性化的一面：奧迪更像一位集特長于一身的藝術家，藝術行銷更為奧迪拼殺于中國高檔豪華車市場平添了幾份感性色彩。奧迪倡導“享受生活”的生活模式，于是藝術行銷、娛樂行銷走進奧迪營銷視野。奧迪開展藝術行銷的核心原理是：駕馭奧迪轎車是“享受人生”，享受藝術同樣是“享受人生”，二者有著極其密切的關聯點。

對于藝術行銷，奧迪始終堅持著幾大原則：藝術活動規模一流、藝術場所一流動、藝術人物一流，從而確保藝術行銷的場面大氣與效應轟動。如何利用藝術行銷呢？

一、以名人評名車。奧迪喜歡把每一個有分量的名家對奧迪車的評價公布于眾，諸如奧運會游泳冠軍克里斯汀?奧托、知名撰稿人梁朝輝等評車，以此起到品牌代言作用。

二、以名人襯名車。在很多知名藝術活動或公共活動場合下，名車伴名人，以用戶形象提升轎車品牌形象。諸如2003年10月奧迪A6在贊助號稱“長城腳下公社”（“建筑

師走廊”）的特色酒店開業典禮聘請了體育名人桑蘭；在獨家贊助巨片《天地英雄》首映時，邀請趙薇、姜文等藝術名人乘車，開展娛樂行銷。

三、以活動建立藝術與奧迪的品牌聯系。從1996年起奧迪公司設立“國際設計獎”、贊助“薩爾斯堡音樂節”，以及在北京奧迪品味車苑組織舉辦多媒體藝術展、贊助2002三大男高音演唱會、贊助2003上海時裝周等大型藝術、娛樂活動，對此一汽-大眾也有著積極的參與熱情。

總體看來，奧迪營銷的高處在于奧迪能夠圍繞品牌這一重心，充分挖掘并整合企業內部和社會有效資源，并善于調動與支配各種社會資源，這是奧迪品牌成功實施整合營銷傳播的基礎，更是把“營銷就是傳播”的整合營銷理念演繹得淋漓盡致的前提保障，這在整車品牌行銷中絕對是獨樹一幟并絕無僅有的，更是其成功角逐中國豪華車市場的秘密武器。

第三篇：奇瑞汽車市場營銷戰略分析

奇瑞汽車市場營銷戰略分析

市場營銷戰略是企業市場營銷是否成功的一項重要內容。企業的市場營銷包括市場細分，目標市場和市場定位三方面內容。它們是不可分割的一個系統，大多數企業在開發市場或者鞏固市場時都會計劃和實施這三項任務。

隨著我國汽車產業的不斷發展，汽車市場的營銷市場逐步走向成熟。下面對我國汽車領域近幾年發展較快的奇瑞汽車股份有限公司做一下市場營銷戰略分析。

奇瑞汽車與1997年由5家安徽國有投資公司投資12.57億元投資注冊成立，1997年3月18日動工建設，1991年，第一輛奇瑞汽車下線。2001年，奇瑞轎車正式上市。在十幾年的時間里，奇瑞汽車有限股份公司實現了跨越式發展。奇瑞汽車產品銷量在自主品牌汽車產業中遙遙領先。

一、市場細分

近幾年，中國汽車市場出現了“井噴式”增長，全年汽車的需求增長了51.6%，其中乘用車也是增長了51.6%，微型客車增長85.7%，商用車增長35.7%，特別是商用車，全球也沒有增長這么快的。總得數量增長了465萬輛，465萬輛的概念是全球第三大汽車市場日本去年全年銷售總量是461萬輛，中國的增量是465萬輛。

中國汽車業市場，競爭十分激烈。不僅有國內的夏利、長安、奧拓、昌河、松花江這樣的汽車品牌，還有如寶馬、別克、奔馳、豐田等這樣的外國品牌，都在爭奪有限的消費者市場。奇瑞汽車要在激烈的市場競爭中占據優勢地位，不得不通過市場調研，將汽車市場依據的需求和欲望、購買行為及購買習慣等方面的差異，把汽車市場分成具有相似需求的市場或子市場。

（一）地理細分

由于我國的城鄉的發展速度，經濟水平，人口規模都存在著很大的差異。因此汽車市場細分按照城鄉細分市場。對于城市經濟生活水平較高，家庭的收入水平也較高，家庭里的人口較少。因此，要強調“微型時尚化”

推出高品質，彰顯身份，迎合城市消費者的虛榮心的中高等汽車。要特別針對一線城市中的單身白領，要強調年輕、時尚、智能化、超前體驗。對于農村經濟水品較低，家庭收入水品較低，而且家庭中的人口較多。要強調經濟實用、寬敞的車廂、外觀大方穩重、性價比高的中低檔車。

按照地理因素細分市場有利于更能滿足不同地區消費者需求，開拓區域市場，在激烈的市場競爭中領先。地理因素是一種靜態的因素，處于同一地理位置的消費者仍然會存在很大的差異，因此還必須同時依據其他因素進一步細分市場。

（二）人口細分

1、人口年齡構成按購買人去年齡層面劃分，可以大致分為三類：第一，即30歲以下的購買人群，此類人群大多是一些時尚的，并且有一定資金積累的80后人群，主要強調的是個性化，以及經濟時尚。第二，30-40歲的購買者，此年齡段的人群處于相對穩定的經濟地位、事業小成、家庭生活美滿、性格日趨成熟。主要強調的是時尚不乏雅致，盡顯精品車之鋒芒、自然流暢而不張揚的時尚元素。第三，40歲以上的購買者，此年齡段的人群應該是已在事業上取得成就、物質生活豐富、性格穩重的中上層人士。主要強調宜家宜商、美觀耐用，高貴典雅的高端車。

2、人口性別差異

一般女性轎車消費者是一些追求時尚、追求品位的年輕女性;強調車身的美觀、時尚、雅致。而男性轎車消費者則更多追求一種事業的成功與人生目標的自我實現。對于車子的性能、配置的要求更高。

3、人口的家庭結構

家庭是汽車消費和購買的基本單位，是影響汽車市場營銷的重要因素之一。隨著經濟的發展和家庭觀念的更新，家庭規模趨于小型化。

4、人口的社會構成（主要是經濟方面）

按經濟能力劃分，可分為高收入階層（年收入10萬以上）、中等收入階層（年收入5-10萬）、中低收入階層（年收入5萬以下）。

隨著80后逐漸成為國內新車市場的主要購買人群，國內汽車市場針對消費者的個性化信息服務，預計也將在未來兩年內逐漸被中國消費者所接受。奇瑞也是正是在經濟、時尚、個性化這幾方面在吸引著這些年輕的時尚一族，以及中等收入階層的講求舒適經濟車型的消費者們。

（三）心理細分

按照消費者的心理特征來細分市場成為“心理細分”。消費者心理因素十分復雜，包括生活方式、個性、購買動機、價值取向以及對商品供求形勢和銷售方式的感應程度等變量。隨著人們生活方式的變化，奇瑞汽車也在改變自己的生產、營銷方式。隨著人們的環保理念的提高奇瑞汽車也在不斷的生產低排量的小型汽車。針對那些“三高”群體收入高，學歷高，職位高，其工作成就高，平時感性，愛好健身，喜歡旅游追求時尚超前體驗的白領人群。奇瑞推出了奇瑞QQ3和奇瑞瑞虎。針對收入穩定、事業有成70后的新一代商務人士。奇瑞推出了奇瑞瑞麟系列和威麟。針對那些正在創業，剛剛成立家庭的80后奇瑞推出了奇瑞風云和旗云系列。近些年來奇瑞在不斷的根據消費者心理的改變在調整自己的生產理念。逐漸從低端汽車像中高端發展。

（四）行為細分

奇瑞進過十幾年的努力，有很好的消費群體基礎和較高的品牌認

知度。人們受愛國思想的影響以及國產品牌質量的提高，對于國產品牌的忠誠度不斷提高。而奇瑞是在所有國產品牌汽車多的最好的。因此，奇瑞汽車銷量不斷的提高。那些追求時尚，正在創業的年輕中低收入者是奇瑞品牌的主要消費群體，那些年輕，追求時尚的城市白領也是奇瑞汽車的中量消費者。

（五）受益細分

根據消費者追求利益不同來細分市場成為“收益細分”。對于汽車市場，消費者更加追求安全、省油、豪華、貴族、運動、時尚、經濟實惠等。排量小于或等于一升，屬于微型車；排量大于1升且小于或等于1.6升，屬于普通級轎車；排量大于1.6升且小于或等于2.5升，屬于中級轎車；排量大于2.5升屬于高級轎車。一般排量越大的轎車，功率越大，加速性

能越好，車內的裝飾也越高級，其檔次也就越高。從奇瑞汽車本身的產品特性來看，奇瑞汽車在中小排量經濟型汽車占主要產品的生產份額。按轎車的時尚與實用、豪華與經濟來劃分，奇瑞大多產品屬于經濟時尚型轎車，同時也有部分經濟實用型轎車。特別是奇瑞新推出的QQ3奇瑞汽車實現了“轎車小型化”向“微型時尚化”的過渡。

二、目標市場選擇和市場定位

針對消費者市場進行了細分后，選擇適合自己產品汽車的目標受眾，并具體根據自己的資源優勢制定出一套完整詳實的方案，是將目標市場營銷戰略付諸實際的下一步措施。

汽車定位戰略是在眾多的市場機會中，根據消費者的需求，尋求具有競爭力和差異化的品牌與產品特點。通過適當的傳播手段，使品牌在消費者心理占據理想地位的一種市場戰略。奇瑞汽車主要采取的是差異營銷。

下面我們對奇瑞生產的不同系列汽車進行目標市場的選擇和市場定位進行分析

【奇瑞QQ系列——占據年青時尚購買人群的市場】

以上已經提到，隨著80后的逐漸在事業上的嶄露頭角，這樣的一個追求個性化的人群成為國內新車市場的主要購買人群。個性化、時尚化，是特別能夠吸引這群主要新車購買者的因素。

而奇瑞推出的QQ系列的汽車，就是針對這一市場主要人群而生產的一系列品牌，在2003年在剛上市的時候，北京亞運村汽車交易市場9月8日至14日的單一品牌每周銷售量排行榜上,奇瑞QQ以227輛的絕對優勢榮登榜首。

奇瑞QQ能在這么短的時間內拔得頭籌，歸為一句話：“這車太酷了，討人喜歡。”在北京街頭已經能時不時遭遇“奇瑞QQ”的靚麗身影了，雖然只是5萬元的小車，但是“奇瑞QQ”那艷麗的顏色，玲瓏的身段，俏皮的大眼睛，鄰家小女兒般可人的笑臉，在滾滾車流中是那么顯眼，仿佛街道就是她一個人表演的T型臺！

在品牌個性方面：QQ被賦予了“時尚，價值，自我”的品牌個性，將消費群體的心理情感注入品牌內涵的品牌個性，將消費群體的心理情感注

入品牌內涵。引人注目的品牌語言，富有判斷性的廣告標語“年輕人的第一輛車”、“秀我本色人的第一輛車”，及“秀我本色”等流行時尚語言配合創意的廣告形象，將追求自我，意的廣告形象將追求自我，張揚個性的目標消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴。心理感受描繪得淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴。

奇瑞QQ系列針對的就是一些熱愛時尚的青年，還有一些單身的潮流女性以及一些心態年輕的中年消費者。對于他們強烈的個性化需求，QQ系列正是用這個突出的外表，以及5萬多價格的經濟性，成功在汽車行業樹立起了一系列產品，占據了30歲以下購買者的大部分市場。

【奇瑞旗云、風云以及A系列——占據經濟實用車的市場】

對于奇瑞的另一系列產品——旗云、風云以及A系列，是占據經濟適用市場的主要系列品牌。有人稱旗云是“汽車高價時代的終結者”。旗云上市之前，中國汽車業還處于高價時代。彼時，合資企業生產的汽車占領絕大部分市場份額。對于國內消費者來說，想要擁有一輛私家車，必須承受高價的購車成本。這種情況下，旗云橫空出世，不僅終結了高價汽車時代，還將“ABS+EBD”作為標準配置引入9萬區間，促使這項當時的“高端安全配置”成為國內A級車的主流標配，讓眾多消費者們在享受強勁的動力性能和良好的操控性能的同時，有了更多的安全保障。

以“高價汽車時代的終結者”姿態駛入車市的旗云，加快了汽車走進大眾生活的進程，讓眾多國內消費者得以提前享受便利的汽車生活。由此，“高性價比”、“經典國民車”的形象深入人心。

因其超高性價比，發展6年以來，旗云行銷全球七十余個國家和地區，在國內銷售總量突破80萬輛，“旗云品牌”已被大眾廣泛接受和喜愛，到目前為止，旗云車型在市場上表現優異。目前無論在國內市場還是在國際市場，旗云都幾乎占據了奇瑞汽車銷量的半壁江山，源于此，奇瑞決定以“旗云”作為整合后的品牌名稱進行繼續打造，而有如此良好的市場成績及消費者口碑，旗云品牌可謂基礎夯實，起步樂觀。

對于“旗云品牌”發展的規劃，奇瑞公司對旗云進行做好了三個階段的規劃：“第一階段，也就是2010年，旗云要‘成為經濟型轎車的重要品牌’；第二階段，到2013年，成為經濟型轎車的主力品牌；第三階段到2015年，成為經濟型轎車的領導品牌。”

【奇瑞瑞虎系列——兼顧多功能車市場】

對于CROSS車的市場，奇瑞還是用瑞虎系列在該市場占據了一席之地，仍然以其經濟性的優勢在競爭中充當著不可忽視的作用。多功能車即MPV車（Multi-Purpose Vehicle）的意思，而瑞虎的優勢不僅僅是其明顯的價格優勢（昨天【6月3日】我查的報價8.48萬到12.38萬），還有就是其SUV的屬性，即Sport Utility Vehicle——融入運動元素的轎車。

一是運動性，也就是要能跑，不僅加速快、極速高，而且通過性要高，適應能力強；二是功能多，也就是說不僅能載人，具有較強的舒適性，而且載貨能力強，并具有較強的牽引能力。

常見的SUV車都是富有階級的標志之一（克萊斯勒SUV，奧迪Q7，寶馬X5），瑞虎這一舉動又是讓普通中層人士也能享受SUV的做法，讓“國民車”這樣的品牌繼續深入人心。

第四篇：市場營銷戰略分析

華為技術有限公司市場營銷戰略分析

班級：2010級人力（1）班姓名：孫小春學號：2010950096成績：

摘要：華為是總部位于中國深圳的一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司。華為以核心技術為殺手锏，不斷地致力于拓展和開發國際市場，在多年的苦心經營下，逐步贏得了國際市場的認可。其市場營銷戰略逐漸成熟，充滿華為特色。是中國民營企業的領頭羊，其產品使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。

關鍵詞：華為國際市場營銷戰略

一、公司基本情況

華為科技公司于1987年由任正非創建于中國深圳，主要營業范圍包括通信網絡中的交換網絡，傳輸網絡，無線及有線固定接入網絡，數據通信類電信產品，以及在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務、解決方案等。從成立至今取得了矚目的成就地位，是世界第六大手機廠商，是全球最大的電信網絡解決方案提供商、全球第二大電信基站設備供應商，是全球通信業具有領導地位的企業之一，是中國名族通信產業的杰出代表，在中國企業國際化進程中走在前列，同時也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司。在國內外等地設立了多個研究所，全球范圍內建立了100多個分支機構，成為IP融合時代的領導者。2011年年營業額達2039億人民幣，是2011年中國民營500強企業的領跑者。

二、公司目標市場和產品定位

華為的市場定位是業界最佳設備供應商，華為在營銷策略方面沒有涉及所有的市場，而是始終在市場細分的基礎上選擇最具有發展空間的目標市場，最終華為選擇了以發展中國家為主，發達國家為輔的營銷方式。產品定位是構筑競爭差異優勢，高性價比取得競爭優勢的電信產品。將從政治環境、經濟環境、社會文化、技術要素、消費者行為幾個方面進行分析。

（一）政治法律環境：首先，中國政府支持通信行業參與國際化競爭，并且不斷給予政策上的支持。其次、中國的和平外交政策，以及在國際上的地位不斷攀升為其營造了良好的國際環境。最后，此外各國政府均有保護本國經濟利益的 法規、政策，比如常見的進出日關稅額度規定，本地化生產的要求和激 勵政策，等等。這種要求一般來說對所有

1外國廠商是一致對待的，在具體調研的基礎上做出相應的處理方式，這方面對華為的影響不大。

（二）經濟環境分析：根據國民收入水平大致可分為發達國家和發展中國家。發達國家運營商不管是在基礎網絡建設的資本和技術投資上，在用戶覆蓋率(普及率)水平上，還是在 居民(最終用戶)的信息消費意愿，對信息服務質量的要求，以及對最前沿的 信息服務的接受程度上，都是最高的，這也就給華為提出了更高的要求，雖然進軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信設備巨頭的競爭以及國內的保護，這也是華為在進軍美國市場舉步維艱的癥結所在。發展中國家在電信設備的建設及要求程度上也各不相同，近年來的建設投資力度和電信服務的普及率穩步提升，運營商普遍上技術積累不深厚，在建設方案定案中，價格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對服務質量要求不高。由于經濟發展的迫切要求，這部分國家從數量到消費總體需求上都大于發達國家。

（三）社會文化分析 ：社會文化相對于電信設備運營商來講影響不是很大，但是也決不能忽視企業在國民心目中的形象，在海外不斷擴張的同時，積極推進本土化進程有利于企業在海外穩固根基，為民眾乃至國家所接受。

（四）技術環境分析 ： 在發達國家開拓市場時面臨著本土提供商的競爭，但是這些條款相對開放和公平也不排除本國的政治影響，如美國投資委員會拒絕華為買下3leaf 產權。在發展中國家，這些市場上也面臨著激烈的競爭但是競爭的透明度不高，關系營銷較為重要。

（五）消費者行為分析：從華為經營的業務角度來分析華為的消費者有電信業務運營商、企業網用戶、新興互聯網企業，其中最主要的為電信業務運營商，我們主要以電信業務運營商為例分析其行為。在電信運營業，規模是非常重要的，業務收入是反映運營商實力最重要的指標至 2008 年底，華為的產品和解決方案己經應用于全球 100 多個國家，全球運營商 50強中的 36 家。日前電信運營商的業務發展，隨著電信設備技術的進步，也有了新的變化，就是固網語音業務進入衰退態勢，移動業務成為拉動產業整體增長的次要動力。

三、公司市場營銷組合戰略

（一）公司的四大營銷策略

1.農村包圍城市，先全力搶占競爭對手無暇顧及的農村市場，然后再向城市和發達地區不斷滲透。

2.低價格搶占市場，使用價格戰淘汰市場處于劣勢的企業。

3.以主要對手為標桿，華為的壓強原則，重點打擊主要對手。

4.編織客戶關系網絡，加強與顧客的關系，對競爭對手“虎口拔牙”，挖走他們的客戶。

（二）、營銷策略分析

1．產品策略：

華為的產品策略始終圍繞一個原則：以顧客的需求為導向，推行產品差異化策略。正是由于在產品研發和生產的時候就盡力把顧客的需求全都從產品的性能方面體現出來，所以這些產品最終在市場上都取得了驕人的銷售業績。這使華為贏得了大多數的農村市場，一躍成為中國移動通信的主流設備供應商

2．渠道策略

華為很早之前就把渠道的建設作為企業產品營銷的一個重要通路，并且在不同的階段分別提出了不同的渠道策略：創業初期，華為很長一段時間都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。后來隨著向國際市場的不斷進軍，個戶群體的不斷擴大，原有的直銷渠道不能為不同的客戶提供差異化的產品解決方案，經過不斷的完善，最終形成了分銷商供應渠道的模式。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、一級代理商、高級分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產品一體化解決方案。華為的這個銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

3．定價策略

華為在發展的初級階段，制定的是成本導向定價法中的損益平衡定價法，目的是保證企業長期的生存發展。在華為發展到一定階段，在使用成本定價法的同時，還加入了競爭價格定價法。主要有四個步驟：（1）.和競爭產品進行價格對比。（2）和競爭產品進行質量對比。（3）在盈利平衡點的基礎上制定價格。（4）根據市場需求變動價格。

4．促銷策略

在國內和國際上通過各種媒體進行廣告促銷。在國內，只有少數的幾家行業媒體和華為合作過。在國際上，國外的《金融時報》、《華爾街日報》、《財富》、《福布斯》等都來華采訪過。在英國，華為甚至雇傭一家老牌的媒體廣告公司為其宣傳。

與此同時，華為也十分注重品牌和形象建設。通過優秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。

四、華為營銷策略評價和建議

華為的營銷策略，首先對市場進行了合理的細分、并且明確了目標市場和產品定位，這是華為市場營銷成功的關鍵，再配以合適的產品、渠道、價格、促銷策略，加上先進的管理理念和管理方法，使華為一路高奏凱歌，走向世界，走向巔峰。但發達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與國際其他著名的設備供應商相比還有很大的差距。華為如果真正在國際上呼風喚雨立于不敗之地還得盡量不依靠政府的支持和扶植，而是要不斷提升綜合實力，不斷著眼于更為廣闊的市場增長空間，不斷研發出暢銷未來的核心競爭產品，提高產品附加值，以質取勝。其次，華為在國際市場上以不服輸的精神摸爬滾打屢敗屢戰，與客戶建立良好的合作關系，不斷提升自己的產品水平使其在國際市場上享有盛譽。但是華為在不斷擴大海外戰線，海外營業額不斷突破新高的同時，其在國內市場上的地位在逐漸削弱，華為要努力控制和把握好國內和海外戰線的平衡。再次，華為成功的銷售源于理性的思考，系統的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益于銷售中對銷售本身更深刻的理解和認識。而華為的勝利也向我們全詮釋了“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的道理。最后，華為的“高技術含量，低價格”的策略使其迅速而又有效地打開了市場的大門，并且成功引領海外市場。但是這種策略會導致目標客戶形成對華為“低價格，高質量”的心里暗示，正是低價格迎合了目標客戶，華為在這種策略的引導下只有源源不斷的生產低價值的產品才能使其獲得豐厚的利潤，如果從長期發展戰略來看，華為應該慢慢的滲透和轉變發展方式，使其成為真正的國際巨頭。

參考文獻：

1、郭國慶，錢明輝《市場營銷學通論》第四版.[M].中國人名大學出版社

2、高曉萬，周恒《華為營銷策略（全新白金版）》[M].海天出版社

第五篇：肯德基市場營銷戰略分析

肯德基市場營銷戰略分析

提起肯德基，幾乎無人不知，無人不曉。肯德基從1987年進入中國市場以來已在450個城市擁有2000多家的連鎖餐廳，遍及中國大陸，是中國最大、發展最快的快餐連鎖企業。它之所以取得這么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的營銷戰略作為指導。其營銷策略主要有一下幾個方面：

一、選址策略

選址對于快餐業來說是非常重要的，地點選的正確與否，直接影響今后的盈利，因此肯德基對此也十分重視。在肯德基剛開始進入中國市場時，第一家店的地址將對今后的盈利及市場的開拓起著至關重要的影響。肯德基通過對我國四個大城市（天津、上海、北京、廣州）的比較分析。最終選擇了我國的政治文化中心——北京。這是肯德基成功邁向中國的第一步。隨后，肯德基則是集中力量占領輻射能力較強的大城市，然后以大城市帶動小城市的發展。

在選址上，肯德基先是劃分商圈，這就需要收集所要進入的某個城市的資料，即可以通過當地的有關部門也可以通過專門的調查公司。在劃分商圈后需要對商圈進行規劃，所采用的方法是記分法，比如說這個商圈有一個大型商場，營業額在1000萬算一分，2000萬兩分，娛樂場所加幾分，車站加幾分，這些分值標準是多年來平均下來的一個較準確的經驗值。然后肯德基根據自身的市場定位以及充分考慮商圈的成熟度和穩定度后對商圈進行選擇，最后通過對聚客點的測算與選擇確定地址。

肯德基在選址上主要采取的是跟進策略，因為其與麥當勞的市場定位相似，顧客群體也基本重合，所以在商圈選擇上也基本是一樣的。我們往往可以看到，一條街的兩邊，一邊是麥當勞，另一邊則是肯德基。一般情況下，肯德基的店面都會選在交通發達地段，這樣便于顧客出入，而且其店面附近往往有商場或娛樂場所等許多聚集人群之處，其中最典型的就是大城市的火車站里都會有肯德基的店。這樣能夠保證每天的顧客數量，保證營業額。

二、產品策略

品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成員的消費”，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛，這一定位符合中華民族的文化。在中國，家的概念有著去足輕重的地位，溫馨和睦的家庭氛圍是每個人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的選擇去代表中國傳統的家庭、親情、友愛和默契，使得這一西餐品牌更加親近。然后是樹立品牌，肯德基的宗旨是顧客至上，奉行“以人為本”。改用品牌口號“生活如此多嬌”，并且通過廣告、新聞等多種渠道，向消費者宣傳肯德基“貼近生活，溫暖人心”的形象。

產品本土化策略。肯德基在進入中國市場后，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的營銷戰略。在不斷調查與摸索中，根據中國的飲食文化和傳統習慣，走產品的本土化生產路線。在產品本土化上肯德基不遺余力，采取了三管齊下的方式。第一，對異國風味進行中式改良，如對墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如寒稻香蘑飯、芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，開發具有中國地域特色的食品，如京味的老北京雞肉卷、川味的川香辣子雞、粵味的咕嘮肉等。肯德基試圖讓自己成為中國人的一種生活方式，成為中國普通人的鄰居，真正融入中國人的生活

三、價格策略

肯德基的現在定價策略普遍采用組合定價，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發放優惠券給顧客，適當調低價格，達到促銷的目的，同時也使點餐速度得到大大提高。降價策略較典型的是超值套餐、早餐優惠、外帶全家桶，總之就是給消費者一點小恩小惠，用優惠讓利誘惑消費者，吸引消費者不斷地購買。例如：1997年，肯德基推出了超值套裝。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元優惠，不僅對顧客當面讓利，而且又使消費者養成購買套餐的習慣，繼而提高顧客的點餐速度，提升營業額，其目的就是增強競爭力。

四、廣告和促銷戰略

當肯德基推出一種新產品時，我們接著就會看到在電視上播出的廣告，肯德基的廣告定位非常明確，或者是針對家庭，或者是針對情侶，或者是針對同學、朋友，廣告畫面清新明麗，通過表演者的表演傳達出食物的美味，同時傳遞出淡淡溫馨的感覺。比如說肯德基的蛋撻，天然紫薯蛋撻——融雪篇；百香果蛋撻——逐香篇。肯德基那熟悉的廣告語“有了肯德基，生活好滋味”也傳遞出食物的美味。在促銷上，肯德基運用多種靈活的促銷方式來拓展中國市場，比如說節日促銷，在春節期間，肯德基為消費者特別制作新年套餐，讓大家歡歡喜喜過個新年，或者在生日宴會上促銷，提供特殊的生日套餐，或者在新產品上市時的促銷，店慶時的促銷。

五、特許經營模式

所謂特許經營是指特許者將自己所擁有的商標、產品、專利、專有技術和經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者應按合同的規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。

肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務。這也是肯德基的一種經營策略。肯德基將一家運營成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需要做一些復雜的前期工作，比如選址、招募員工以及員工培訓等。他

們接手時一間餐廳已經幾乎是個成品。但是加盟者需要有一定的經濟基礎作為保障。每個餐廳的轉讓費都在800萬人民幣以上，加盟商支付這筆費用后，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。

這種“不從零開始”的特許經營模式其最終結果是達到雙贏。一方面，從加盟者角度來說，他們經營的風險大大降低，以一種現成的模式來運營，可以不用自己投資就可以實現品牌和市場的擴張，從而獲得利益；同時可以保證貨源和產品的質量，而且還節省許多廣告宣傳的費用，節約了一部分成本。另一方面，從肯德基自身的角度來看，這種特許經營模式可以有效的規避風險，因為肯德基不可以承受較大的風險，這就要求其整體品牌形象不能因為單店的失誤而造成損失。所以，特許經營可以使肯德基更好的維護品牌形象，穩健經營，同時自己也獲得豐厚的利潤。

六、服務營銷戰略

往往許多消費者到肯德基用餐除了是想品嘗美味的食物外，更多的是想感受餐廳里的氛圍，強調的是一種附加價值，想要留住很美好的價值，所以服務的質量同樣會影響消費者感受。在肯德基，它們有著一套完整的管理系統。這個系統叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推廣的冠軍計劃。這是肯德基取得成功業績，包括中國市場在內的精髓。其內容為：

C：cleanness 整潔，當就餐者進入肯德基餐廳時，就會有種色彩亮麗、整潔干凈的感覺，在這種環境下，每個用餐者都會感覺心情愉悅，以一種輕松的方式用餐。

H：hospitality 真誠友善的接待，這就要求員工有敬業精神，真誠友善的接待顧客，微笑服務，使顧客感到在肯德基就像在家一樣。A：accuracy 準確 即收銀員保證點餐、配餐、結賬的精確度。

M：maintenance 維持優良的設備，即餐廳內外所有設備、設施的維護與翻新。

P：product quality 產品質量，包括所有食品與飲品的新鮮度、色、香、味、火候。肯德基過人的質量也是顧客經常惠顧的主要原因。

S：speed 不僅包括點餐、配餐、結賬的速度，還包括廚房里烹飪、備食的速度。

肯德基在中國取得的成功并不是偶然，正是由于肯德基在進入市場之前進行了周密的市場調查，抓住了進入中國的最佳時機，穩步快速發展，在中國市場實

行了本土化策略，充分滿足中國人民的需求，對餐廳進行了有效的管理等等因素，使得肯德基遠遠超過了麥當勞，在中國快餐業建立了不可撼動的地位。這些成功的快餐經營理念也非常值得中國企業的學習。