第一篇：麥當勞的經營戰略分析

麥當勞的經營戰略分析

——論美國麥當勞公司的核心競爭力析

國際快餐巨頭麥當勞開始賣服裝了。據獲悉，今年下半年麥當勞將在東北賣童裝。據了解，麥當勞兒童服裝、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列產品將在美國、加拿大、墨西哥、日本、中國、澳大利亞、韓國等地同步上市。在此之前，麥當勞公司曾于1987年創立“Mckids”服裝，并于1997年在美國零售業巨頭沃爾瑪實現專賣。此次將在全球同步上市的“Mckids”系列是麥當勞的一個新的國際化、多元化的零售許可計劃，為兒童提供了包括服裝鞋襪、玩具、錄像帶、DVD、音樂及書籍等在內的產品。

此次麥當勞全面進軍兒童用品市場，對它的老對手肯德基來說，無疑是一個“挑戰事件”，麥當勞此舉很可能改寫多年來兩大快餐巨頭業務發展不相上下，緊緊相隨的局面，至少在業務多元化方面麥比肯先行一步。

吉林大學經濟學教授麻彥春分析，麥當勞之所以進軍童裝市場原因有三：一是積極應對，規避風險。目前快餐行業競爭異常激烈，肯德基快餐店在中國市場的數量與日俱增，已遠遠超過麥當勞。僅在長春，肯德基就有11家，而麥當勞只有6家，肯德基的強勁攻勢已對麥當勞構成巨大威脅。二是多角度經營，提高市場占有率。麥當勞從單一的飲食發展到飲食加童裝，可謂“衣食俱占”，這種多角度共同經營的方式，無疑提高了其產品的市場占有率，而且現在家長們日益重視孩子的營養均衡，排斥快餐，使麥當勞在全球的形象受損。因此，此次麥當勞推出“Mckids”兒童系列產品，也是為了改善形象，使孩子時刻接觸麥當勞，心里想著麥當勞。三是品牌免費廣告，吸引更多顧客。據了解，短期內“Mckids”還不會成為麥當勞的主要收入來源，只是很小一部分，這更加說明了麥當勞公司此次推出“Mckids”除了為避開與肯德基在餐飲方面的直接競爭外，其意圖更是想通過全新的途徑和充分利用自身品牌的廣告效應來建立和消費者更為密切的聯系，從而使其產品統一于同一個品牌，擁有同樣的品牌標志和設計理念，進而達到其更高的經營目標。

美國麥當勞（McDonald's）公司是全球規模最大、最著名的快餐集團，是世界上最成功的特許經營者之一，成就了在126個國家擁有3萬多個分店的全球最大快餐業連鎖店的霸主地位，并以每3小時增加一個店面的驚人速度持續的擴展，成為當今快餐業的巨無霸。麥當勞實施品牌戰略，提升企業核心競爭力，經營范圍日益擴大，逐步占領全球市場。“麥當勞”是餐飲行業的世界第一品牌，由國際著名品牌研究機構世界品牌實驗室推出的《世界最有影響力的100個品牌》中，麥當勞名列第2位。

一、世界級品牌巨頭的創建歷程

麥當勞公司正式創建于1955年，公司創建人是雷·克羅克。其實，麥當勞的基本經營方式的創始人是麥克·麥當勞和迪克·麥當勞兄弟倆。1954年，雷·克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納蒂諾市遇見了一家快餐廳，兩座閃耀奪目的燈光照耀的拱門下人流如織。這家專營漢堡包的餐廳，效率至上，質量上乘，服務快捷，干凈整潔，只需付上15美分，即可買到一份已經配好調味料的標準漢堡包。這就是麥當勞兄弟經營的快餐店。52歲的雷·克羅克在麥當勞兄弟的餐廳里考察了三天，決心購買麥當勞餐廳的經銷權。雷·克羅克與麥當勞兄弟達成協議，由他推銷“麥當勞式”的營銷模式，向每個連鎖分店收取占營業額19%的許可費，給麥當勞兄弟5%，雷·克羅克留14%。1955年，麥當勞公司正式成立，創立了麥當勞特許加盟體系。雷·克羅克首先請著名廣告人重新裝修了金黃色的拱門，并加裝了一個揮舞長柄勺的漢堡人，制訂了漢堡包等食品的統一標準，尋找穩定的供應商，開始有計劃地向全國推進。從1959年起，雷·克羅克便把圣誕節和麥當勞合二為一，作為麥當勞公司的最初目標。到1960年，麥當勞快餐連鎖店已達228家。雷·克羅克以270萬美元的代價從麥當勞兄弟手中把餐廳的商標、版權、模式、金色拱門和麥當勞名稱，全部買斷。到1965年底，全美國已開設了710家麥當勞連鎖店，分布在44個州，擁有兩萬職工。個別連鎖店還發明了巨型漢堡包、魚肉漢堡包和大松餅蛋三明治等，給公司帶來了滾滾財源。

1968年，麥當勞公司已步入成熟期，雷·克羅克任董事長，弗里德·特納被任命為總裁兼首席執行官。弗里德·特納成為麥當勞王國忠實可靠的接班人。同年，創辦現代化的“漢堡包大學”。

麥當勞公司在20世紀60年代未和70年代初已發展到加拿大、哥斯達黎加和波多黎各等地。從1971年開始又發展到荷蘭、德國和澳大利亞、新西蘭等國。1971年，日本的滕田丹公司派出3名女學員到“漢堡包大學”學習，回國后開辦了麥當勞快餐廳，不久，又開辦了兩家分店，15個月總共開設了14家分店，其營業額和利潤都超過了麥當勞在美國的分店，后來滕田成了著名的漢堡包大王。1984年l月，麥當勞奇跡的創造者雷·克羅克與世長辭，享年81歲。20世紀90年代，迎來麥當勞又一個發展的黃金時代，在國外所開設的分店無一例外地取得了成功。

1992年，第一家麥當勞在深圳落戶。到2000年6月，麥當勞在中國已經發展到了250家。2003年4月麥當勞宣布 “全球復興計劃”，推行“不提高就出局”的評級系統，麥當勞開始了“全球瘦身”。2003年9月2日于德國慕尼黑的麥當勞全面更新品牌形象，在短短十余天內全球120多個國家的麥當勞陸續加入了更新行列。

二、品牌戰略提升企業核心競爭力

企業核心競爭力是企業市場競爭成敗的關鍵因素。核心競爭力強調的是企業具有的獨一無二的參與市場競爭的能力。企業核心競爭力的形成是企業所有資源充分整合的結果，是企業駕馭內外環境的能力體系。企業一旦擁有了這種能力就能夠依托這一競爭優勢迅速占領目標市場，贏得客戶的信任，形成自己獨特的消費群體。核心競爭力不僅是對消費者現時需求的滿足，更重要的是它能引導消費者，激發新的消費需求。麥當勞從創建的第一天開始，就積極實施品牌戰略，以品牌為主要特征施行特許經營方式，成功地實現了異域市場拓展、國際化經營，成為世界上最成功的特許經營者之一。品牌是麥當勞構建企業核心競爭力的主要“著力點”。

1、麥當勞品牌的內涵 提起麥當勞，人們立刻就會想到金黃色的M形拱門和小丑打扮的麥當勞叔叔。鮮明的視覺形象識別體系是麥當勞實現一致性的外在手段。這不僅是一種服務商標，有麥當勞的特許經營權，而且還意味著有麥當勞的一整套風味獨特的快餐食品，有麥當勞的溫馨店堂氣氛，有麥當勞的質量和服務。麥當勞的企業標志是金黃色的M字，雙拱門的餐廳造型，符合麥當勞的實際，并具個性特色，有很強的穿透力和震撼力，金黃色常會使人聯想到希望、愉快、輝煌和權威。無論走到世界的哪一個角落，有麥當勞的地方就有雙拱門；也只有見到雙拱門，人們才會承認這就是真正的、風味無二的麥當勞。象征麥當勞餐廳的人物偶像——麥當勞叔叔，是友誼、風趣、祥和的象征。他是傳統馬戲小丑的打扮，黃色連衫褲，紅白色的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發。其形象非常商業化：帽子是一頂托盤，里面是漢堡、薯條和奶昔，鞋子像兩塊大面包，鼻子上裝了一雙麥當勞杯子。他的全名是羅納德·麥當勞。他象征著麥當勞永遠是大家的朋友，時刻準備著為兒童和社會發展貢獻力量。“麥當勞叔叔”的創意最初來自一名叫哥德斯坦的麥當勞加盟者，他認為麥當勞叔叔應該站在兒童一邊，做他們喜歡的事。后來麥當勞叔叔成為了全國性麥當勞的代言人。從1963年起，“麥當勞叔叔”的形象迷住了美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。麥當勞叔叔作為麥當勞連鎖的代言人，不僅在同行業中，就是在食品業以外，都有著無與倫比的地位。就是靠著麥當勞叔叔，麥當勞贏得了兒童市場。在美國7歲以下兒童的快餐市場中，麥當勞占有率為42%。

在麥當勞的品牌構成中，餐廳的布點發揮著重要的作用。麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員，其布點藝術可以歸納為五點：一是選擇人潮涌動的地方，如地鐵、廣場、車站等交通集散點周邊；二是年輕人和兒童經常出沒的地方，比如兒童用品商店、青少年用品公司附近，以方便兒童就餐；三是在商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐；四是著眼于明天，重點考察是否符合城市規劃發展，是否會出現市政動遷，凡進入城市規劃中的紅線的，堅決不設點，老化的商圈和純住宅區不設點；五是講究醒目。麥當勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍，體現其經營宗旨———方便、安全、物有所值。由于布點醒目，因而吸引顧客，也便于顧客尋找。為了選好店址，麥當勞甚至動用直升飛機，然后再乘汽車進行實地考察。對每個選點的開設，一般要經過3－6個月的考察，再作決策評估。黃金地段黃金市口，業主往往要價很高。當要價超過投資的心理價位時，麥當勞不急于求成，而是先發展其他地方的布點。通過別的網點的成功，讓“高價”路段的房產業主感到麥當勞的引進，有助于提高自己的身價，于是再談價格，重新布點。麥當勞開“店中店”選擇的“東家”，都是信譽較高的百貨店。知名百貨店為麥當勞帶來客源，麥當勞又吸引年輕人逛商店，可以起到優勢互補的作用。

麥當勞的特許加盟制度是其品牌戰略的重要組成部分。麥當勞選擇加盟者非常慎重，有一套嚴格的標準和規范，每開一家分店，麥當勞總部都是派員選擇地址、組織建筑與內外裝潢。分店必須嚴格按照總部規定的標準、規范、作業程序和服務規則進行經營，還要與麥當勞總部簽訂合同，先付特許權使用費，總額為2.25萬美元，此后，每年上交總部年銷售額3%的特許權使用費和8.5%的房產租金。麥當勞不采用區域特許權制度，一次只賣一個餐館的特許權。加盟者無權自行另外設店，但有權利優先購買新店的連鎖權。表現優異的加盟店主可以擁有許多加盟店；而表現較差的加盟店，則永遠只能擁有一間店面，始終局限在原來的規模上，難以發展。麥當勞通過是否給另外開店的權利來控制加盟店，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。這是麥當勞保持長期盈利的重要原因。麥當勞為了達到高度一致的標準化，規定所有的麥當勞加盟店，都必須達到市場水準以上的服務與標準化。并對加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具備五個條件：一是具備企業家的精神和強烈的成功欲望；二是有較強的商業背景，尤其是處理人際關系和財務管理的特殊技能；三是愿意參加培訓項目，培訓項目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的時間才能完成；四是具備相應的財務資格；五是需要具備在麥當勞工作10年以上的經歷。

在麥當勞特許經營系統中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權利金，以及向加盟店提供咨詢和指導等各項服務的費用，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況密切相關，總部與加盟店的經濟利益是一致的。麥當勞堅持互利互惠的原則，以公平、互惠的精神訂立特許經營合同，在處理總部與分店關系上非常成功。麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔。麥當勞總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店。麥當勞總部不通過向連鎖店出售設備及產品來牟取暴利。麥當勞的誠意換來了加盟者的忠誠。加盟者各顯神通，營銷良策層出不窮，進一步提升了麥當勞的品牌價值。如 “麥當勞叔叔”就是一個加盟者與廣告公司創造出來的，總公司啟用并加以推廣；“聯合廣告基金會”模式也是由加盟者創立、被總公司采用的。加盟者對總公司的合理建議，促進了麥當勞公司的改革，從而增強了“麥當勞”品牌市場競爭力，麥當勞公司也獲得了更大的發展。

“QSCV原則”是麥當勞品牌戰略中最重要的組成部分。對于一般的制造商來說只要中央控制作業，大部分都可以控制產品的品質，制造出符合標準的產品來。但是，快餐作業卻大為不同，產品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交給顧客，這樣，要控制產品的品質就變得非常困難。早在20世紀50年代，麥當勞就采取了一套中心管制辦法，制定出一套作業程序，使所有的加盟者照此辦理，這就是著名的以“QSCV原則”為核心的統一經營系統：Q代表質量，質優味美、營養全面；S代表服務，快速敏捷、熱情周到；C代表清潔，店堂清潔衛生、環境宜人；V代表價值，物有所值，價格合理、優質方便。幾十年來，麥當勞始終致力于貫徹這一理念，創造了一個又一個的輝煌。

質量（Quality）。麥當勞對顧客的承諾是“永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品”。為保證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有麥當勞食品在送到顧客手中之前，都必須符合一系列周密的品質保證。麥當勞的食品達到了標準化，做到了無論國內還是國外，所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都達到總店統一規定的標準，制作工藝也必須完全一樣。例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標準：麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經過適當的存儲時間調整淀粉和糖份的含量，并使用可以調溫的炸鍋來炸不同含水量的馬鈴薯。炸好后立即賣給顧客；若7分鐘內未售出就將其報廢。再如，單是牛肉餅從生產加工至出售到顧客手中就必須經過40多道的嚴格的質量檢查，要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，不能含有內臟等下水，脂肪含量也不得超過19%。牛肉絞碎后，一律按規定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。麥當勞還規定了各種操作規程和細節，如“煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉”。麥當勞不斷研究切面包的技術，因為切割時面包的厚度和溫度都會影響成品的品質。無論在世界上哪個地方購買麥當勞的漢堡包，面包底部的厚度都是相同的。麥當勞對相關標準進行了研究，并做出相應規定：面包中的氣泡，在0.5毫米時味道最好；與漢堡包一同賣出的可口可樂在4℃時味道最為甜美。原材料的標準也極為嚴格。奶漿的接貨溫度不得超過4℃，高1℃就退貨；生菜從冷藏庫拿到配料臺上不得超過2個小時，水發洋蔥不得超過4小時，過時就扔；奶酪的庫房保質期為40天，上架時間為2小時，超過時限就要廢棄。成品的要求近于苛刻：漢堡超過10分鐘未賣出就要扔掉。

1992年北京麥當勞餐廳剛開張的時候，有記者向麥當勞的老板提出一個問題：麥當勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點賣給職工？老板的回答是，這是麥當勞多年的規矩，不能違背。

麥當勞質量保證是從原材料開始的。人們很難想到，當麥當勞1990年在中國開設第一家餐廳時，麥當勞的供應商早在7年前就已經開始在中國投資興建農場、開辦工廠，為麥當勞半成品的生產與加工做準備。至今，麥當勞的供應商已在中國各地區先后建立了50多家養殖場、種植場及食品加工廠，生產優質的肉類、馬鈴薯及面包用麥類等原材料。現在麥當勞有95%的原料從當地采購，其中牛肉餅已是100%本土生產加工。這就是麥當勞的不同凡響之處。為了保證薯條的品質規范劃一，麥當勞不僅指導馬鈴薯農在種植上下功夫，還要求廚房在加工上做文章，發明并采用薯條電腦。薯條電腦實際上是一個電動探測器，用來探測油鍋里的熱油什么時候可以回升至3個重要的溫度，由此來控制炸薯條的顏色。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過15%，麥當勞采用了脂肪試驗機進行檢驗。麥當勞采用自動配料機來取代人工將芥末和番茄醬涂在肉餅上。隨著科學技術的發展，麥當勞將逐步消除那些由于人為因素不可能達到而帶來的不一致的問題。

服務（Service）。快捷是麥當勞首要的服務標準，規定要在50秒鐘以內制作出一塊牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。在顧客點完所要食品后，服務員要在1分種內將食品送到顧客手中。顧客排隊等候的時間不得超過2分鐘。微笑是麥當勞的特色，所有侍應生都謙恭有禮，面露微笑，活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意，得到友善、周到的服務。餐廳布置典雅，適當擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐時得到優美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設立了“麥當勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布的問題。餐廳還提供多種服務，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務等。

在美國，為了在高速公路四通八達的情況下，滿足大批出門的旅客有休息和吃飯場所的需要，麥當勞公司在高速公路兩旁和郊區開設了許多分店，并在距離店鋪不遠的地方裝上通話器，上面標著醒目的食品名稱和價格，使外出游玩和辦事的乘客經過時，只需要打開車窗，向通話器報上所需的食品，車開到店側小窗口，就能一手交錢，一手拿貨，并可馬上驅車趕路。為了讓乘客攜帶方便，不使食品在車上傾倒或溢出來，他們事先把準備賣給乘客的漢堡包和炸薯條裝進塑料盒或紙袋里，并將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給乘客。在飲料杯蓋上，預先劃好十字口，以方便顧客插入吸管。

清潔（Cleanness）。走進麥當勞餐廳，你會感覺到那里的環境清新幽雅、干凈整潔。麥當勞對員工的行為規范中明文規定：員工每日穿著麥當勞制服必須保持清潔；頭發必須光潔；男士頭發不可長過衣領及耳部，每天必須剃須，以保持良好的儀態；女士只可淡淡化妝，不可濃妝艷抹，上班要帶發網；個人每天須洗澡，防止體臭，保持口腔、雙手及指甲清潔；員工不得在工作時間吸煙。違者輕則警告或停工，重則開除。麥當勞還規定：餐館內不許出售香煙和報紙，器具全部都是不銹鋼的；顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在地上的紙片，要馬上撿起來。玻璃要每天擦，保持干凈透明；停車場要每天沖水，保持濕潤整潔；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污漬；全店所有的不銹鋼器具必須每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必須打掃一次。員工上崗操作前須嚴格用殺菌洗手液洗手消毒，規定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，然后用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發、衣服等東西就要重新洗手消毒。各個崗位的員工要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈。餐廳門前也要保持清潔。連廁所都規定了衛生標準。麥當勞認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

價值（Value）。麥當勞強調“提供更有價值的高品質物品給顧客”的理念。所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。現代社會逐漸形成高品質化的需求水準，而且消費者喜好也趨于多樣化。如果企業只提供一種模式的商品，消費者很快就會失去新鮮感。麥當勞強調要附加新價值。麥當勞的食品講究味道、顏色、營養，價格與所提供的服務一致，讓顧客感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環境，讓顧客進餐的同時得到精神文化的享受，這是無形的價值。麥當勞的魅力在于：你花的每一分錢都是值得的。

為了使“QSCV原則”得到貫徹，麥當勞針對每一項工作細節，反復、認真地觀察研究，并寫出了各種詳細的營運手冊。麥當勞認為，快餐連鎖店只有標準統一，并且持之以恒地貫徹落實才能取得成功，統一是連鎖業的靈魂。基于這個指導思想，麥當勞提出的口號是“無論何時、無論何地、無論何人來操作，產品無差異”。雷·克羅克制定出了第一部《麥當勞營運訓練手冊》。手冊中詳細說明麥當勞的政策，餐廳各項工作的程序、步驟和方法。最早的營運手冊只有15頁，不久變成了38頁，后經再度修改，手冊又擴張至75頁，當時在內部已經是廣為流傳和使用了。以后在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上，公司每年都要對營運手冊進行修改和完善。40多年來，營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經”。麥當勞再也不是一個簡單的餐廳，而變成了一個有著精確生產流程的加工廠。

2、麥當勞的品牌廣告推廣

品牌推廣是指品牌經營者委托廣告經營部門通過傳播媒介，以現代科學技術和現代化設備為手段，以策劃為主體、創意為中心，對目標市場所進行的以有關品牌名稱、品牌標志、品牌定位等為主要內容的宣傳活動，旨在使消費者心目中牢固地樹立品牌形象，從而達到刺激并擴大市場需求，開拓潛在市場，擴大市場份額，增加品牌價值的目的。

作為世界級的品牌巨頭，麥當勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的。每年14億美元的全球預算，使麥當勞成為世界上廣告做得最多的單一名牌。

設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。加盟者只有一家或少數幾家店單獨做廣告，不可能負擔巨額的廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3%－4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。麥當勞的廣告和事業發展覆蓋了全世界。在品牌宣傳的過程中，麥當勞堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區，不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等進行不同的廣告設計來共同對漢堡包進行宣傳。

一直以來，麥當勞聚焦的都是以“三元家庭”為主的目標顧客群，廣告宣傳的銷售訴求集中在“合家歡”上，并且成功的確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象。麥當勞又是以“兒童”為對象啟動家庭市場的，這種方式的巧妙倍受市場推崇。麥當勞有一則廣告“午餐吃什么？”，圖中房屋拐角放著一個書包，但書包的小主人不知道哪里去了？廣告巧妙地將書包的兩根背帶很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱門，似乎書包用“啞語”暗示：小主人丟下它跑去吃麥當勞了。創意的訴求將書包和麥當勞的目標市場自然地結合在一起，用靜止的書包呈現出的m 字樣和受眾建立起了內在的聯系，并留給受眾無限的想象空間。廣告的大標題是：“午餐時間”，畫龍點睛地將書包主人的去向告訴了受眾。英文“time”中的m被麥當勞的標志金色的拱門所代替，在黑色的背景下顯得格外醒目。廣告的設計構思和文案相得益彰，可謂是創意的絕妙之筆。基于品牌標桿的確立，麥當勞的廣告詞緊緊圍繞著“家庭”和“兒童”進行設計，先后使用過的廣告詞語是：“更多選擇，更多歡笑”，“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，“歡樂、美味在麥當勞”，“麥當勞都是為你”，“麥當勞歡聚歡笑每一刻”??構建了麥當勞一貫的歡樂、溫暖、親切的品牌形象。

品牌廣告也要與時俱進。2003年 9月，麥當勞全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，由原來延續了近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，全面更新為“我就喜歡”，以時尚現代的價值觀來重新闡釋麥當勞的品牌理念。“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑，是麥當勞第一次在同一時間、在全球120多個國家聯合起來用同一種廣告、同一種信息來進行品牌宣傳。這是一次品牌“大換血”，因為在這次調整中，麥當勞毅然放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。品牌推廣的目標：一是給人朝氣勃勃，充滿活力，邁向成功的感覺，以“我時尚，我個性，以我為主”作為品牌口號，迎合“年輕人”的形象訴求；二是向消費者傳達一種新的思維方式和表達方式，以增強其品牌吸引力，以年輕人的鮮明個性宣言：“我就喜歡”為主題，拉近與消費者的距離，促進品牌與消費者的互相溝通。品牌推廣內容包括致力于品牌廣告、市場推廣、餐廳展示等全方位的品牌傳播，媒體宣傳計劃、新品研發和上市輔導、商業運作和內部市場營銷等。選擇青年時尚偶像作為品牌形象代言人。一位是“超級男孩”賈斯汀擔任麥當勞全球電視廣告代言人，并在系列廣告中演唱“I’m Lovin’ it”的主題歌。另一位是王力宏作為麥當勞全球品牌廣告華人地區的主題曲代言人。

為了充分體現“年輕人”的目標定位，麥當勞積極施行體育廣告。2004年2月，麥當勞宣布與NBA休斯敦火箭隊的中國球員姚明簽約，姚明正式成為麥當勞的品牌代言人。姚明以其人格和超越國界的影響力賦予麥當勞品牌所需要的“年輕，充滿樂趣并富有運動精神”，這和當代消費者以及文化的發展趨勢非常吻合。麥當勞繼續與奧運會合作，成功地成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作伙伴，首次簽訂長達8年的奧運贊助合同。作為奧運會全球合作伙伴，麥當勞的權益除了在奧運會上提供餐飲服務外，還被允許在全球范圍的市場營銷活動中使用奧林匹克五環標志，以及在其所在的國家和地區進行奧運會主題推廣活動等。

3、管理和培訓是維護品牌的兩大關鍵

品牌戰略實質上是一個綜合的系統，品牌的價值是以系統的方式表現的。如麥當勞的品牌內涵中包含了其產品品質、產品市場定位、品牌形象推廣、特許經營的市場擴張模式、產品標準化生產，同時也包括品牌維護及品牌文化等。

麥當勞的品牌內涵是靠嚴格的管理來保障的。麥當勞成功的重要原因就是在營運上嚴格進行控制和監督，執著地、不妥協地執行自己訂下的標準。麥當勞有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是在選定的分店每年進行一次的抽查。麥當勞總部有一批專職的、每日忙于奔赴各地去督察、評價加盟店工作的營運顧問。目前,在美國營運顧問大約有300名。這些人需要每人每年走訪18家連鎖店4次；每一次都要完成一項27頁、多達500個項目的考察報告。對每個分店的一年一次的檢查一般由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛生，柜臺服務員為顧客服務的態度和速度等。公司總部統一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶、月報表、現金庫和重要檔案等。麥當勞還非常詳細地規定了如何檢查店里的清潔、食品的品質、烹煮時間與溫度、顧客等候時間等。連鎖店的管理者與員工施行面對面交流與走動式管理，及時了解情況，現場解決問題。麥當勞創業初期，曾一度出現部門的經理官僚主義突出的問題，雷·克羅克出“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉。大家悟出了他一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理。麥當勞餐廳備有職員名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現給予評判。分店經理每3個月對員工的表現作一次檢查，以作為晉級，加薪的根據。麥當勞每月要召開員工座談會，充分聽取員工意見，并評選最佳職工，邀請其家屬來餐廳參觀、就餐。每年舉行崗位明星大賽，并到其它城市參賽。

麥當勞“以人為本”的企業文化集中體現在對員工的培訓上。麥當勞高度重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系。麥當勞的培訓采用在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1983年，漢堡大學校園在芝加哥建成，投資4000萬美元。7間教室可以容納下750名學員同時到校訓練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動錄音、記分，而且還有20種語言的同聲傳譯系統，可供外國學員使用。在這所大學里，28名專職教授開課的范圍從生產力研究一直到機器的維修。漢堡大學的許多課程如今都被美國教育當局承認，并已能培養商業管理學碩士(MBA)，學分被許多大學以及研究所正式承認。校方負責訓練、審核“麥當勞”和加盟店的經理，并負責進行有關“S、Q、C”基本原則的培訓。學校的學生人數平均每班25-30人，每年上課16-20周。漢堡大學提供三種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員，其內容包括“QSCV原則”的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等；第三種是最新推出的“高級訓練顧問課程”（ATCC）。麥當勞要求經理人員須懂人際關系學，善于接待顧客，接受過漢堡大學的專門訓練，并獲得“漢堡包學”的學士學位。每年會有來自72個國家的200名任職2—5年的麥當勞經理來這里接受為期兩周的培訓。一個麥當勞餐廳經理的誕生，需花費至少數10萬元的投資和接受超過450小時的訓練。

麥當勞現擁有7所漢堡大學，即除美國芝加哥漢堡大學外，又在澳大利亞悉尼、德國慕尼黑、英國倫敦、日本東京、巴西圣保羅和中國香港開辦了漢堡大學。學員都以能被送到美國漢堡大學這個大本營里接受培訓為驕傲。香港漢堡大學是為促進及配合麥當勞在中國內地、香港、臺灣及澳門地區的發展而于近年成立的。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業于漢堡大學。2002年，北京麥當勞餐廳選派60名副店長一級的管理人員到香港的漢堡大學學習。

麥當勞規定新招的員工必須進行為期10天的訓練后才能擔任店員。新員工進入公司，要接受崗位培訓，包括看崗位標準操作錄像帶，進行有專人輔導的操作練習等。麥當勞員工分為服務員、接待員、員工組長，這些人都是“按小時計酬”的員工，流動性相對較大，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產品與服務以外，更重要的是使麥當勞的員工能夠持續不斷的學習、成長，成為國際型企業的優秀員工。在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發展。如果員工能力足夠大，員工永遠有升遷的機會。這種全職業培訓也使麥當勞公司的人才流失率很低，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。

麥當勞不同于其他餐飲公司，真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30%，40%的員工來自商業學校，其余的則由大學生和中學畢業后進修的人組成。麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，主要由大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司未來的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。在麥當勞取得成功的人，都有一個共同的特點，都是腳踏實地從頭做起。在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者，管理100來人。麥當勞在努力教會他們如何當老板。麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。

三、麥當勞品牌戰略的啟示

世界品牌實驗室（WBL）經過長達半年對全球1000個知名品牌的調查分析，根據品牌影響力的各項指標進行評估，最終推出了《世界最具影響力的100個品牌》，其中，可口可樂榮登排行榜第1名，麥當勞排在第2位。品牌影響力是指品牌開拓市場、占領市場、并獲得利潤的能力，即企業的核心競爭力。世界品牌實驗室評價品牌影響力的基本指標包括品牌知名度、品牌認知度、品牌美譽度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌滿意度、品牌忠誠度等，這些指標來源于消費者對品牌的直接評價和認可，其中，核心指標是品牌忠誠度。

麥當勞作為世界著名品牌，帶給我們的啟示是：

第一，必須有明確的品牌承諾。品牌承諾是顧客使用或體驗某一品牌的產品或服務后，渴望從功用和情感方面獲得的利益，這些利益既是物質的，又是精神的。承諾是品牌的基石，是品牌的精髓所在，也是維持用戶忠誠度的關鍵。品牌承諾必須體現品牌能給顧客帶來的獨一無二的好處。“QSCV原則”是麥當勞的品牌承諾，這個承諾是一個完整的統一體，少了哪一方面都不行。麥當勞那些執著、近乎苛刻的質量標準，是將消費者的利益放在第一位的標志，這是麥當勞能夠取悅消費者并獲得極大競爭優勢的關鍵所在。從營銷學上說，品牌的本質是經營者對交付給消費者的產品特征和服務一貫性的承諾。企業能將其承諾貫徹的程度，就是品牌的忠誠度。創名牌的過程就是向消費者宣傳品牌承諾的過程，是把自己的承諾變為顧客認同的過程。維護品牌的過程就是維護品牌承諾的過程，就是改進和提升承諾的過程。所謂“砸”牌子，就是自己對品牌承諾的放棄。

第二，成功的連鎖與統一的標識。麥當勞的特許經營制度是相當成功的，形成了遍布世界各地的連鎖店，形成了“眾人拾柴火焰高”的燎原之勢。有些企業施行特許經營不是為了擴大經營規模，而是靠賣“特許”賺錢；不是扶持連鎖店，而是從連鎖店身上“榨油”，麥當勞雖然也收取一定數額的特許費，但基礎是建立在為了實現“雙贏”，大同共同發展的目的。麥當勞連鎖店的統一標識，那個金黃色雙拱門形的大“M”，是麥當勞成功的關鍵所在。無論在世界的哪個地方，無論在電視、畫報上，人們只要看到那個富有特色的大“M”，一眼就看出是麥當勞，就會感到親切。“人熟是寶”，這種效果是用錢買不來的。品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌。

第三，審時度勢，與時俱進。品牌是企業最重要的無形資產。在實施品牌戰略的過程中，要處理好品牌“不變”與“多變”的辯證關系。品牌戰略中“不變”的是品牌承諾和企業信譽。為了符合時代的節拍，為了適應改革的需要，在維持品牌主要因素的前提下，企業形象和品牌廣告內涵，要審時度勢地進行調整，要與時俱進地進行改變，使企業時時刻刻充滿生機和新意，這是品牌戰略的“多變”。麥當勞的廣告語是因時而變的，不可能一成不變。特別是2003年底的重大轉折，由延續近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，全面更新為“我就喜歡”，以時尚現代的價值觀來重新闡釋麥當勞的品牌理念，顯示了品牌戰略的豐富多彩的特色。

品牌是企業核心競爭力的集大成者，是市場中企業相互區別的最重要標志，也是消費者進行貨幣投票的風向標。消費者的認知決定企業的命運，而品牌又極大地影響著消費者的認知，因此，品牌是企業擁有的最珍貴的資源。品牌體現了企業經營管理的全部內容，從產品、技術、員工到企業家，任何一個環節的疏漏都會影響企業品牌的價值和聲譽，也就影響著消費者對企業的態度。可以說，企業通過內部管理最終收獲的是市場上的品牌，企業點滴的成功匯聚成一個成功的品牌。

第二篇：萬科集團經營戰略分析

經濟與管理學院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅企業。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現銷售金額為478.7億元，結算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰略目標—中國房地產業的領跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區三大城市圈開發住宅，并以成都武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。

主營業務收入分布

主營業務收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業務收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業務收入在2004年以后呈現出大幅穩定的增長，在2010年首次出現下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發展經歷有著直接的關系，同時與我國的房地產的發展和國家調控行情息有相關。

2000年以后，中國經濟一直維持8%以上的高倍增長速度，經濟結構決定了對房地產的依賴程度相當高，雖然08年次貸危機后政府致力于調整產業結構，可以預見一段時間內國家仍然需要房地產業發展來穩定經濟。此外，據調查到2011年中國中產階層（年收入25000元到4萬元）的人數將達到約2.9億，這代表中國城市最大規模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達到4800億元的購買力。可見房地產的潛力還是相當巨大。

2010年，受中國整體經濟形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產企業銷售業績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業務總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產業務但又不以房地產為主業的央企，退出房地產業務，萬科在一定程度上通過了整合行業資源提高了市場占有率。其自身經過較長時間的磨合，已經形成了規范的制度管理，和優質的物業管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰略分析：

萬科集團發展的四個階段：

業務范圍選擇：專業化經營戰略——先做減法，后做加法

a.從多元化經營，到經營房地產

1984年組建公司，其主營業是搞攝像機、錄像機、投影儀、復印機等貿易1988年主營業務改變從貿易轉向了房地產，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產多品種，到經營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產為核心業務的發展戰略，將住宅作為房地產的主導開發方向，在全國的13個城市開展業務，從而改變了過去的攤子平鋪、主業務部突出的局面。1994年，在房地產的經營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數城市發展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權投資上，萬科從1994年開始轉讓部分股權

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業化調整戰略，成為單一業務的房地產集團。

萬科專業化經營的目標是：以房地產為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優勢

在2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉換公司債券公開發行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發階段。從2004年至今的主要特點是專業化、產業化、區域化、聯盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協議，萬科以80%的股權控制南都房產，完成了國內地產業有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環渤海三大核心齊頭并進的“3+X”區域發展戰略布局。

萬科的選擇專業化戰略的原因：

1.專業化選擇的外在原因

國家的宏觀經濟和政策會對一個企業產生促進和限制作用，而產業的不同生命周期會影響到相關企業的戰略選擇，尤其房地產業受國家宏觀經濟環境和政策影響較大。

a.國家環境調控環境惡化

90年代初房地產出現泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進行宏觀調控。萬科各項業務規模都比較小，缺乏規模優勢，所以造成企業持續發展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。萬科各地項目出現資金困難，而且也不能出現規模效應。

b.房地產的發展前景依然廣闊

我國正處在工業化，城市化和現代化快速發展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調整有所改變。

c.房地產進入門檻較低

90年代初房產行業還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產模式簡單，房產公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉型的內在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經營路線，經營業務有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業，總投資1.3億。但是這種跨地域經營遍地開花的發展，由于缺乏整體開發思路和發展戰略造成了資源的過度分散，主導產業不突出，企業的經營業務缺乏市場競爭力，無法在一個領域形成規模效益。

b.主營業務收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿易和商業的經營收入占了萬科經營收入的86%，但是利潤占總貢獻的16%，而房地產收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業務收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產了。

萬科集團的戰略實施：

專注住宅產品開發

專注于城市住宅開發

萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業務范圍限定為以面向普通白領的商品住宅。

2加強規劃設計的市場導向性

打破傳統的兵營式排列，導入國外的規劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并設各種休閑設施。

3持續創新

產品經歷了三個階段：起步，成長，創造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產品的研發，創造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產品國家專利的房地產企業。

4以產品為軸心構建管理架構

圍繞專業化戰略，以產品為軸心構建管理架構，主要負責以產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創新研究部，產品品類部和項目管理部三個部門。

優質的物業管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務，完善住宅區的配套種類，提高服務檔次，承擔社區教育職責，投資幼兒園和學校

2專業化，人性化的服務

為業主提供安全，潔凈，舒適的小區環境，并且不斷提升服務的質量，滿足業主對高品質生活的需求。

3營造社區文化，倡導新型生活方式

核心價值在于為業主營造一個和諧宜居的生活環境，增強業主對于居住社區的歸屬感和認同感。

4規范的運營管理

建立完善的內部運作機制為規范內部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優質，完善的服務。

萬科企業品牌發展

(1)

萬科企業品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創35265

.的、有文化內涵的、關懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業品牌發展

A、以企業文化奠定企業品牌建設的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產行業領跑者”為愿景的企業文煥融入到企業長期發展的戰略經營方針之中，滲透迸進企業經營管理的每一個環節，最終通過產品和服務在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優勢。

B、以客戶關系管理塑造塑造企業品牌

C、以品牌產品促進企業品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產品系列精品在全國化復制給萬科企業品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科將憑借高度知名的企業品牌，繼續走全國化復制的路線，把萬科城、萬科藍山等項目進行全國化復制。

D、以企業售后服務促進企業品牌

房地產行業進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經逐漸有產品的競爭轉向管理、服務的競爭。萬科物業管理提供的優質服務和營造的和諧社區氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態關注：

2011年3月，據《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學求學，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產業巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上。總理前幾天關于開發商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續高溫、樓價還在發燒，那么更嚴厲的樓市調控會不會繼續出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設3600萬套的保障性住房，這對于穩定中國房地產市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發而動全身。

第三篇：中小企業全球化經營戰略分析

中小企業全球化經營戰略分析

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業是社會主義市場經濟結構中不可缺少的一部分，在國民經濟中占有舉足輕重的地位，對中國經濟的發展作 出了突出的貢獻。面對經濟全球化帶來的挑戰，中小企業如何積極主動參與國際分工與協作，利用好國內外資源和市 場，規避國外貿易壁壘，吸收國外的先進技術和管理經驗以及提升自身競爭實力，是擺在中小企業面前一個不可回避 的問題。本文分析了中小企業參與全球化經營所具有的優勢和存在的不足，提出了構建我國中小企業全球化競爭優 勢的對策。

[關鍵詞] 中小企業；全球化經營；戰略選擇

一、中小企業全球化經營的背景分析

1.全球化經營戰略，企業的必然選擇

這是企業成長到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業在低技術含量的行業里，國際競爭力非常強。更重要的是，由于外資、內資大量投入，某些低技術行業生產過剩。過剩之后的出路是出口或對外投資，而我國出口大幅度增長，擠占了一些國家的市場，使得某些國家對中國的貿易保護嚴重，因此，走出國門、對外投資是必然出路。另一方面，中小企業在國內也面臨競爭壓力。據不完全統計，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構，形成一個龐大的生產和銷售體系，控制了全球產出的50%、世界貿易的60%和技術轉讓的70%以及國際直接投資的90%以上。①全世界每年產生的新技術新工藝的70%以上為全球最大500家跨國公司所擁有，這些跨國公司均在中國登陸。隨著我國市場在全球市場份額中比例的擴大，他們把更多的制造和研發業務放到中國，這使得我國企業面臨的競爭對手是擁有雄厚的資本實力和強大抵御風險能力的超強巨型企業。而我國的中小企業依靠廉價勞動力產生的成本優勢日漸削弱，在核心技術、管理能力、資金實力、規模效益等方面的劣勢卻日益明顯。同時，在經濟全球化潮流沖擊下，每一個企業所面對的都將是“國際市場”，在經營時所遵循的準則和慣例都將是“國際準則”和“國際慣例”。在此情形下，企業必須把自己的生存發展空間放在全球經濟總體發展中去，制訂全球化經營戰略。

2.國家政策支持，投資環境寬松

中小企業的發展，越來越得到中國各級政府的關心和支持。國家鼓勵企業走出去，黨的十七大報告指出，“要在積極引進來的同時，推動我國企業走出去，要創新對外投資和合作方式，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。”2006年中國對外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長43.8%。截至2006年底，我國5000多家境內投資主體在全球172個國家和地區設立境外企業近萬家，累計對外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國非金融類對外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實現的直接投資61億美元，占我國同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵和支持中小企業“走出去”的政策。包括簡化審批手續，下放審批權限，加大對境外投資企業的資金支持力度，完善信息服務體系等。國家發改委、國資委、國家開發銀行等部門也在企業跨國兼并中態度積極，一

些并購已明顯體現出國家的戰略利益。

其次，超過萬億的外匯儲備推動我國企業“走出去”。2007年我國外匯儲備1.53萬億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據國家外匯管理局統計，2008年4月，我國外匯儲備為1.76萬億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲備使中國面臨美元持續貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產儲備的“縮水”成了現實問題。而鼓勵、支持有實力的企業到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國入世后，與大多數國家簽有投資保護協定和避免雙重征稅協定，這為中小企業對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策支持。

最后，世界上大多數國家對外國投資者持歡迎態度，并提供比較寬松的投資環境。如管制政策松動、投資和貿易體制的自由化、資本的自由流動、活躍的市場中介、新興的金融工具等為跨國經營提供了方便。

3.經營機制靈活，比較優勢明顯

一是具有規模小適應性強的優勢。相對大企業而言，中小企業的規模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡單，能廣泛地分布于各種環境，甚至在交通通信等基礎設施較差的地區也能生根發芽。中小企業市場化程度較高，組織結構簡單，有靈活的經營管理機制，投資決策迅速，營銷方式有較多的自主權，對市場變化反應靈敏。在經濟蕭條時，容易進行技術、產品及經營方式等多方面的調整，一旦市場好轉馬上就能恢復生產，具有“船小好掉頭”的優勢，能有效地抵御經濟波動，保持市場活力。尤其是，我國中小企業大都是在艱苦條件下成長起來的，他們在夾縫中求生存，歷經挫折和磨煉，具有頑強的生命力和斗志，這使中小企業更容易開拓海外市場，并迅速站穩腳跟。

二是與大多數發展中國家相比，我國中小企業在生產技術、經營、人員素質等方面具有明顯的競爭優勢。我國的企業在勞動密集型生產技術、工藝設備以及機電、小規模制造業方面具有傳統的比較優勢，這種傳統產品和成熟生產技術在經濟發展水平與我國相似或略低于我國的區域具有很強的競爭力。許多發展中國家，由于自身經濟水平低，國內市場范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入，使得我國具有傳統產品優勢和成熟技術優勢的中小企業發展對外投資存在較大的發展空間。

二、我國中小企業全球化經營所面臨的問題

1.管理落后，缺乏戰略目標

我國中小企業生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對落后。同世界一流企業相比，中小企業在生產、經營、技術等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現代物流管理方式，以訂單流帶動物流、資金流，實施流程再造，建立適應市場競爭需要的供應鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國許多中小企業，經營方式落后、組織結構僵化、管理流程低效，在企業開始國際化經營時期，其弱點顯而易見，已成為嚴重阻礙中小企業進一步發展的障礙。

另外，我國中小企業大都缺乏長遠戰略眼光，很少著眼于企業長期發展，更多關注的是眼前的盈利，而暫時的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，或是市場條件的突發性變化，都會

使暫時的領先優勢蕩然無存。因而，缺乏核心競爭力，缺乏富有朝氣的企業文化氛圍，都將嚴重制約企業的成長，這是值得我國中小企業審慎思考的問題。

2.創新不足，國際競爭力弱

據對部分中小企業的調查顯示，中小企業的設備技術水平普遍落后10年左右，一些個體私營企業甚至以20世紀80年代以前的技術設備為主進行生產。絕大部分中小企業創新開發不夠，其研發費用僅占產品銷售收入的1-2%，而全球500強企業的研發費用占到了其產品銷售收入的5-20%。更為嚴重的是，我國相當一部分中小企業還未認識到科技投入和科技創新對企業發展的深遠影響，仍憑借于勞動力成本低，負擔輕的優勢，不愿投入資金研究和開發科技含量高的產品。孰不知技術落后、產品附加值低的產品即使在國內市場也難有競爭力，何況在變化多端競爭激烈的國際市場呢?

創新較少，致使我國中小企業的勞動生產率普遍較低，生產成本較高，在生產規模和資本積累方面處于劣勢，產品和技術大多只屬模仿性質，競爭性不強。從我國中小企業出口的產品結構來看，主要是勞動密集型產品，這與韓國、東歐、印度等國的出口產品存在嚴重的同構性，而我國中小企業在勞動力成本方面不具競爭優勢。

3.面對風險，規避防范不力

中小企業在國際市場競爭中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國際市場風險能力不強。現代市場競爭變幻莫測，國際化經營不同于國內經營，在許多方面存在著很大差異，國際化經營涉及的環節多，需要考慮的問題復雜，尤其是對于中小企業來說，由于缺乏全球化經營管理經驗，同時，往往受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關經濟政策的變化反應不敏感，對社會風俗、國際市場、行業和產品等信息缺乏深入的調查研究，也對自己行業的“國際標準”不甚了解，給我國企業帶來了更多的風險因素。

三、構造我國中小企業全球化競爭優勢的對策

1.制訂長期戰略決策，競爭未來

戰略決策是企業長遠發展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內的產業重組要求中小企業必須重視、研究和制訂長期戰略決策。但中小企業由于自身規模小，對外投資所占資源的比重要比大企業大得多，所面臨的風險也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴展自身規模的必要過程。他們會避開存在更多不確定因素的長期目標，側重能很快帶來收益的短期項目。這樣一來，雖然在短期內可能產生一定的收益，投資回收快，但從長期看，企業投資缺乏長期目標，很難把握未來可能出現的機遇，企業發展后勁不足，不僅不能擴大市場占有率，甚至已有的市場都可能失去。因此，中小企業在國際化經營中，應根據企業的實際情況和不同的發展階段，將短期目標和長期目標有機地結合起來，利用已有的和新獲得的比較優勢培養競爭優勢，不斷地提高自身實力，在激烈的國際競爭中立于不敗之地，才能獲得長足發展。

2.加入國際分工協作，提升實力

中小企業以其某方面的核心競爭能力可以以最小的代價加入國際產業分工和協作網絡，這是我國中小企業進行全球化經營的捷徑和重要策略。中小企業應充分發揮自身的優勢，加入國際產

業分工和協作網絡，不僅可以迅速發展和壯大我國的中小企業，還可以使我國的產業結構得到調整、升級和優化，提高生產技術水平，使中小企業生產的產品迅速達到國際要求，并積累全球化經營的經驗，培養一大批掌握世界先進科技的人才和熟悉現代企業運作的綜合管理人才，提升逐步參與國際競爭的實力。

3.選擇合理經營區位，壯大自己

我國中小企業對外投資的目標市場應該以發展中國家為主。我國中小企業的技術水平，從總體上來看還不高，與發達國家中小企業相比有明顯差距，但較之絕大多數發展中國家企業，卻具有明顯的相對先進性，因此，中小企業應充分發揮自身的行業和產品優勢，找準市場切入點，選擇適合自己發展的區位進行投資。選擇經濟發展水平與我國相似且需求結構也類似的區域進行投資，便于中國相對優勢的發揮，同時，也有利于中國的“產業梯度轉移”。我國中小企業的中檔技術產品，很適合發展中國家的消費者使用。因此，國內中小企業完全有條件也有能力到發展中國家去創辦跨國公司。同時，中小企業要善于尋找“產業空隙”，在對外投資時選擇大企業追求“規模經濟效益”而不愿或難以涉足的市場，為大企業提供原材料，生產零部件，提供維護和其他配套服務。有能力的中小企業，還可以利用自身經營靈活的特點，擠進高新技術產業，跳出長期在傳統產業中過度競爭的市場局面。

4.建立產業集群組織，優勢互補

我國中小企業資金缺乏，生產規模小，難以形成規模效益，而采取產業集群，可以更有效地利用有限的資金和技術，弱弱聯合，優勢互補，克服單個企業無法克服的障礙和困難，改變中小企業在競爭中的不利地位。產業集群是一群獨立自主又相互關聯的企業，依據專業化分工和協作建立起來的組織。這樣集群的產業網絡在激烈的國際競爭中，通過精細的專業化分工與緊密協作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業對外直接投資的抗風險能力和競爭力。企業間通過建立集群組織結構，可以有效解決企業間缺乏協作、地區專業化程度低的問題。

5.采取差異化的戰略，規避風險

由于中小企業一般投入產出規模較小，資本和技術構成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，無力實施低成本戰略，因而采用差異化戰略是明智之舉。通過挖掘其他產品的不足，填補缺陷，提升其使用價值，從而生產出更適合市場需求的產品；或是開發空白市場，挖掘別人忽略的市場空間，生產某種獨特的有價值的產品，將自己與其競爭對手區別開來，使企業獲得溢價。

在國際市場上，全球化經營須針對不同的東道國市場制定與之相適應的經營戰略。單一戰略模式在跨國經營中是行不通的。在全球經營戰略的制定過程中，尤其在SWOT的分析時，依據企業的目標，對企業生產經營活動及發展有著重大影響的因素進行客觀評價，既要綜合分析企業內部條件的優劣勢和外部環境的機會和威脅，又要考慮對各東道國經營環境差異的適應性，低成本原材料來源和全球規模經濟效率，全球性競爭條件，在一個東道國采取的戰略行動可能在其他東道國中產生的影響等，通過一體化領導對分散于世界各國的經濟活動進行統一協調。

注釋：

①王健.跨國公司的現實和潛在影響[J].宏觀經濟研究，2007，(7).②商務部，國家統計局，國家外匯管理局.2006中國對外直接投資統計公報.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國對外投資合作明顯加快[N].人民日報海外版，2008-01-25.④中華人民共和國國家統計局.關于2007年國民經濟和社會發展的統計公報.http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻：

[1]尹宇明，陶海波.我國企業跨國并購的利弊分析和政策建議[J].商業時代，2007，(12).[2]鐘正巖.積極推進利用外資方式、對外投資和合作方式的兩個創新[N].國際商報，2008-01-04

第四篇：步步高超市經營戰略分析

步步高超市經營戰略分析

目錄

摘要???????????????????????????Ⅰ

Abstract?????????????????????????? Ⅱ

前言???????????????????????????1

一、應市而動，管理先行?????????????????????1(一)洞察世界經濟趨勢???????????????????? 1 1)掌握市場信息，制定發展計劃??????????????? 1 2)洞悉當前世界局勢???????????????????? 1 3)擴大內需仍是當前經濟發展的趨勢????????????? 1 4)盡占國內改革先機????????????????????? 1 5)面臨的戰略經營的形勢?????????????????? 2(二)分析企業組織機構?????????????????????3 1)市場優勢條件???????????????????????3 2)產業機構弊端???????????????????????3 3)全球化進程步伐加快????????????????????3(三)制定經營戰略方案???????????????????? 4 1)引進國外先進管理技術???????????????????4 2)選擇曼哈特解決方案提高供應鏈效率?????????????4 3)創新思路尋求物資供應???????????????????4 4)以彼之道還治彼身?????????????????????5

二、與時俱進，創新發展?????????????????????5(一)創新經營求發展????????????????????? 5 農村包圍城市的經營新策略????????????????5 構建企業可持續發展的核心價值??????????????5

三、經營戰略新思想???????????????????????8 1)重視人才，培養發展企業精英 ???????????????2)開拓農村新市場?????????????????????

3)緊跟國際企業發展方向，經營戰略不斷演進?????????

4)樹立品牌效應?????????????????????? 10 1)2)

結 論???????????????????????????12 參考文獻???????????????????????????13

前言

入世以來，隨著我國經濟蓬勃發展，市場競爭也日趨激烈，怎樣在這個市場化經濟體系立足，如何在國際化趨勢中發展，成為困擾著眾多的企業的難題。在這里，步步高連鎖超市成功運營并使市場份額越來越大，同時帶動一個區域的經濟協調發展！究竟是什么樣的戰略思想讓步步高連鎖超市的經營脫穎而出，又會是怎樣的管理方案使它步步為營，穩步前進。

一．應市而動，管理先行(一)洞察世界經濟趨勢

1.掌握市場信息，制定發展計劃

步步高超市從上個世紀90年代中期起步，如今成為總資產超過40個億的大規模連鎖超市，用了不到二十年的時間，而這一切靠的是創始人能準確的把握市場發展方向，果斷的做出決策。

當時，也就是1995年的中國市場上，日用百貨供應還是相當的緊俏，絕大多數百貨產品的銷售掌握在國營企業手中，處于市場壟斷階段，市場的參與度還是很小。同時，中國還沒有進行大規模的國企改革，在當時人們心中最安穩和最體面的工作就是在國營單位工作。雖然改革開放已經有10多年的歷史，但是人們還是固守國營企業的傳統思維，對私有經濟持懷疑甚至否定態度。當時參與市場運營的日用百貨品的供應商亦是鳳毛麟角，供應的貨品種類單一，與今天我們所看到琳瑯滿目的日用百貨是大相徑庭的。舉個簡單的例子來說，當時礦泉水的供應商只有娃哈哈一家，而且規模也相當的小，市場的占有率很低。其他大多數商品銷售渠道多集中在國營百貨店內，只有部分商品的銷售渠道在嘗試新的銷售途徑。這樣一個百廢待興的時期，唯有掌握了內部信息和經常與廠商打交道的人，才有機會涉足這一新興行業。步步高連鎖超市的總裁王填正是抓住了這樣一個市場機遇，果斷地開啟他日用百貨帝國的輝煌篇章。

2.洞悉當前世界局勢

92海灣戰爭引起的經濟危以及97年亞洲金融風暴，給世界經濟格局帶來巨大變化，但是總體和平繁榮，局部戰爭災難的世界局勢下，國家間的競爭大多轉向經濟和科技領域，大勢所趨，中國政府也不得不采取一系列有利于中國經濟發展的政策措施。步步高集團起步有了良好的國際國內環境。自2003年以來，世界經濟基本上維持緩慢復蘇態勢，其間又受到美伊戰爭和“非典”疫情等不利因素的影響，總體上呈現出“前低后高”的走勢。2007年美國經濟出現了房地產經濟泡沫問題，世界范圍發生金融危機，使各地經濟發展受到嚴重影響，經濟增長速度也有所減緩，到目前為止世界經濟總體上還處于緩慢復蘇階段，出現強勁增長勢頭的可能性不大。

3.擴大內需仍是當前經濟發展的趨勢

據《中國貿易報》稱，當前，國際經濟形勢出現了一系列好轉的跡象，世界經濟復蘇步伐有所加快，但是我國的經濟發展仍面臨著復雜多變的國際經濟環境，在總體有利的情況下也存在不確定性。國際經濟形勢好轉固然有利于我國的經濟發展，但中國經濟可持續的穩定增長仍需堅定不移地立足于不斷擴大內需，這是抵御外部環境變化不利影響的可靠保證。

4.盡占國內改革先機

1978年十一屆三中全會以來，開始改革，改革的具體方向還未確定。關鍵是1994年江澤民總書記在十四大明確提出“我國經濟體制改革的目標是建設具有中國特色的社會主義市場經濟”。意義在于，社會主義市場經濟，是同社會主義制度結合在一起的，就是要使市場在社會主義國家宏觀調控下對資源配置起基礎性作用。1995年步步高的建立積極順應了國內改革浪潮，可謂應時而行，占盡先機。另外，步步高成功的原因還在于，國營商店長期以來的政企不分的管理造成了服務態度極差，購物環境臟亂，管理松散等陳年積弊，在新興的私營企業面前大多不堪一擊，步步高超市作為當時第一批新型的私營零售企業憑借良好的管理和優質的服務態度迅速脫穎而出，并以低成本大量并購國營商店。

5.面臨的戰略經營的形勢

在當經濟條件下，中國巨大的零售業市場潛力被越來越多的商家所看好：既有國際知名沃爾瑪，家樂福等零售業巨頭入主，又有國內眾多的國商大廈林立，還有小型便利店的滲透。同時同業之間有好的營銷方案就會被對手爭相效仿，無秘密可言，消費者要求越來越高，對超市的服務質量是一個很嚴峻的考驗，新進入企業的潛力競爭等多方面的壓力，波特的管理理論很好分析了這種競爭，他的五力模式

解釋當然眾多百貨市場的形勢。

(二)分析企業組織機構 1.市場優勢條件

步步高連鎖企業是國內民族企業，自加入WTO以后，我們民族企業不能再以前那樣受到政府部門的庇護，但是依然受地方政府偏愛，據記者了解，步步高韶豐生態農業科技有限公司基地屬韶山市“五個示范工程”農業標準化生產基地建設項目，是農業部與湖南省共建社會主義新農村的示范點，總投資9000萬元，分三期實施。第一期開發種植面積1000畝，現已開發種植500畝，目前正是采摘高峰，每天提供給步步高門店的綠色蔬菜為4-5噸。基地最終將建設成一個高標準多功能的現代休閑農業基地。政府部門合作對象首先會選擇民族企業，這是其他跨國公司所不能擁有的優勢條件。

2.產業機構弊端

同跨國公司沃爾瑪，家樂福等相比，國內的百貨企業在產業機構存在很多弊端，沃爾瑪等大型企業連鎖遍布全世界，管理水平和物流供應都是國內企業無法企及的。同時很多國內企業都是家族企業，必然會產生一些枝葉蔓連的現象，這對企業發展有很多的阻力。

3.全球化進程步伐加快 面對全球化進程加快的新形勢，企業的經營將會呈現多樣化的發展，一方面，先進的技術引進，對企業的產業改革有很多影響，新的形勢下將會有更多的機遇。另一方面，新產品的引入必然促使老產品的淘汰，企業不及時作出相應的變革，將面臨淘汰的危險。

（三）制定經營戰略方案 1.引進國外先進管理技術

據報道，為提高公司超市業態的運營水平,進一步提升公司的核心競爭力,步步高集團聘請Noel Trinder 先生為公司超市事業部首席執行官,全面負責公司超市事業經營。另外從家樂福、沃爾瑪聘請兩名高管,步步高迄今擁有了由14名外籍高管組成的超市零售夢之隊。此次隨同Noel Trinder加盟該公司的還有他的管理團隊一行共12人,這是國內零售企業首次集中、系統引進國外優秀管理團隊。新的團隊承諾公司零售業務每年復合增長率不低于30%，用5年成長為國內領先。

2.選擇曼哈特解決方案提高供應鏈效率

據上海及亞特蘭大2009年9月16日訊：全球供應鏈優化解決方案服務商曼哈特軟件公司（納斯達克股票代碼：MANH）今天宣布，中國超市和百貨行業領先企業湖南步步高商業連鎖股份有限公司已決定實施曼哈特倉儲管理解決方案（WMS），用以提高供應鏈效率和數據整合。全面分析了多家供應商的解決方案后，步步高選定了曼哈特解決方案代替其原有系統。公司將在湖南和江西兩省的各大倉庫實施曼哈特解決方案。目前，步步高擁有單位面積達23,000平方米（約250,000平方英尺）的兩個主倉庫和多個分倉庫。采用曼哈特倉儲管理解決方案，步步高將能簡化業務流程，降低成本，最重要的是能確保整個供應鏈的數據整合。

3.創新思路尋求物資供應

在步步高超市里面，很多商品都是步步高獨有的品牌，既然步步高作為零售商并不從事生產活動，如何有自己的品牌服裝？究其原因是王填的創新的思路為超市的物資供應獨辟蹊徑，使得擁有自己品牌產品的步步高超市更具競爭力。眾所周知，國外大多知名品牌在中國大陸銷售靠的不是全部從國外進口，而是借助品牌和技術優勢在當地組織生產，就近銷售，即我們所熟悉的“貼牌加工”現象。湖南是中國的勞動力資源大省，有很多的中小型服裝企業雖然有相當高的生產能力、過硬的產品質量，但不具有自己的品牌優勢，只能依附于國外知名品牌以半獨立的生產單位的形式存在，從中獲取極少的利潤。起步于湖南省的步步高超市憑借如此得天獨厚的優勢，與這些中小型的服裝加工企業合作，給他們更高的利潤，生產以步步高為品牌的服裝。由于這些產品有國外眾多知名品牌質量和款式，然而價錢卻大打折扣，一時間大受歡迎。

4.以彼之道還治彼身

步步高創始人王填的導師正是沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓。他認真領悟了薩姆·沃爾頓的某些商業精髓，時刻以薩姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》為自己的“圣經”，在中國大陸開創步步高連鎖超市經營模式，挑戰沃爾瑪、家樂福等國際大型連鎖經營超市。王填以“農村包圍城市”為策略——這與薩姆·沃爾頓的思路不謀而合，在零售業相對并不發達的村鎮地區起步，為進軍城市積累大量資金和經驗優勢。目前步步高在湖南、江西共有87家門店。走在湘潭的大街上，常常每隔幾百米，便有“步步高”三個鮮紅大字搶入眼簾。或是與沃爾瑪面積相當的大賣場、或是“百貨+超市”、或是更小一些的社區超市，涵蓋了各種業態、密集開店的步步高早已成為湘潭、株洲、婁底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“農村包圍城市”策略，他向薩姆·沃爾頓學習的另一條重要絕技便是——對供應鏈的異常重視。“強大的供應鏈是能讓步步高最終鶴立雞群的最重要的法寶。”他對沃爾瑪那僅次于美國五角大樓的信息系統嘖嘖稱道。2006年，步步高投資過億元，在長、株、潭三市核心區域興建大型物流配送中心，以湖南為中心，輻射華南、西南、華東、華中等區域市場。二.與時俱進，創新發展(一)創新經營求發展 1.農村包圍城市經營新策略

步步高商業連鎖超市有限責任公司是湖南最大的連鎖超市，2004年銷售額將達到20億元，一年為國家創造利稅4000萬元。步步高連鎖門店遍布三湘四水，是湖南省唯一連續三年躋身“全國連鎖百強”的企業，也是中國建設銀行在湖南省商業行業唯一授予的“AAA信用客戶單位”。步步高以“農村包圍城市”發展戰略取得了階段性勝利。中小城市先發展，以此為基礎來進軍大城市的經營策略，是步步高連鎖商業有限公司的成功之道。據有關數據顯示，今年（2010年）第三季度全國消費市場走低，但在二、三線城市內，零售業受到的沖擊較小。美國科爾尼管理顧問有限公司預測，到2017年，75%的中級市場將出現在中國二、三線城市。“我們在二、三線城市布局，更多是出于戰略考慮。一線城市趨于飽和，二三線城市開店成本較低，可以攤薄整體開店成本，但想要盈利很難。”沃爾瑪部門經理透露。以沃爾瑪為例，雖然進駐了近30個二三線城市，目前開設的單店營收能力并不如意。由于每個城市只有一家，最多兩家店，這樣，就很難在物流、當地供應商方面展示競爭力。在中國目前的經濟狀況，二三線城市尚較為落后，消費能力較低，而以沃爾瑪為首的國際大型連鎖超市已經牢牢占據一線城市，在二三線城市又找不到優勢，這樣更加有利于中小國內連鎖超市的發展，而步步高商業連鎖超市就是抓住這個市場機會發展壯大的！2.構建企業可持續發展的核心價值觀念

根據企業可持續發展理論，一個具有可持續發展能力的企業，應該具備四個基本條件：一是擁有可持續發展的動力源泉；二是擁有長期平衡的業務結構體系；三是擁有一套不依賴于人的合理的制度體系；四是擁有自己的核心競爭力。步步高超市正是以這樣的理論為指導，才使企業在激烈的商業競爭中立于不敗之地。

首先，它建立了企業公認的核心價值觀。步步高集團董事長王填認為，在激烈的市場經濟競爭中，步步高要立于不敗之地，要取得持續、高速、穩健的發展，所有的工作都必須圍繞“保證顧客滿意”這一中心進行，公司的一切經營活動，都是以保證顧客滿意為前提和中心的。步步高將“保證顧客滿意”作為公司的經營理念，通過倡導“敬業勤奮、團隊協作、務實創新”三大精神，在努力做到“保證顧客滿意”的前提下，實現企業的迅速擴張。顯然，步步高將價值目標定位在“打造湖南民營連鎖企業第一品牌”，把“保證顧客滿意”作為其價值內容，確定“敬業勤奮、團隊協作、務實創新”為其價值的實現途徑，從而構建了步步高的核心價值觀。在近10年的經營活動中，步步高堅持五個“絕對保證”，用“心”經營，傾情打造了“第一品牌”：一是絕對保證商品質量，讓顧客用得放心；二是絕對保證商品廉價，讓顧客買得省心；三是絕對保證顧客需求，讓顧客買得稱心；四是絕對保證舒適優雅的購物環境，讓顧客購得舒心；五是絕對保證熱情大方的服務態度，讓顧客購得開心。為了克服超市“食品質量”的軟肋，步步高不惜巨資購置目前國內最先進的食品衛生檢測系統，“所有食品，包括干貨、生鮮、自制食品等，都必須在接受這套設備的檢測并合格后，才能進入超市”。它鞏固生鮮經營，建立無公害蔬菜基地，通過物流中心對生鮮食品進行集中加工，統一配送，保持生鮮食品的鮮度，增加商品品種，實現配送中心的高效化，滿足消費者生活的多樣化和個性化需求，實現生鮮單品管理，加快生鮮聯營轉自營的進程。

其次，它具有成熟的業務結構。入世承諾的保護期的即將結束和零售業全面開放的到來，我國中小零售企業將面臨更大的挑戰。步步高審時度勢，決定相應的應對策略。今年以來，加快擴張步伐，努力實現戰略性轉移：一是實施多元化經營戰略，大舉進軍時尚百貨，經營業務從“單一超市”到“超市與百貨”齊頭并舉；二是實現“進軍省會長沙”的戰略轉移。步步高師承沃爾瑪，堅持“農村包圍城市”的發展道路，經過長達十年的臥薪嘗膽，顯而易見，步步高的核心業務是其最拿手的超市業態，10年超市經營造就了步步高的今日輝煌，并已成為一種相對成熟的業態。進軍時尚百貨，實施多元化經營，是步步高有前景的增長業務，將成為步步高新的收入增長點。

再次，步步高超市具備健全的制度體系。步步高的迅速發展，特別是跨地區連鎖店的增多，給企業的有效管理提出了一個嚴峻的課題。步步高學習沃爾瑪的經驗，結合企業自身的實際，堅持發展與管理并重，建立了完善、科學的管理體系。公司匯編了一本厚達220多頁的《管理規章制度全冊》，從組織人事到財務管理，從物流管理到門店現場管理，從總經理到理貨員，各個流程、各種制度、各個崗位乃至相關各種規范化、標準化的表格、合同一應俱全，這使步步高在經營當中能有法可依、有據可查。同時，充分發揮總部的監督和指導作用，積極實行連鎖企業的“六個統一”，為公司的健康發展從制度上提供了保障。堅持“以人為本”是步步高最根本的發展戰略。步步高公司有一句最響亮的用人口號：“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺。”一直以來，王滇積極發現人才，大膽引進人才，用各種激勵手段留住人才。來自沃爾瑪、家樂福等知名跨國商業企業的主管人員和新一佳的得力干將擔綱步步高（東塘）明星店多個重要職位，就是步步高引進人才的經典杰作。

最后，步步高超市擁有了可靠的核心競爭力。Hamel與Prahalad在其合著的《競爭力未來》一書中說：“核心競爭力是能使企業為用戶提供某種特定好處的一組技能和技術的集合，而不是指單個技能或技術。”2004年的時候，王填示：“步步高在湖南省40家門店，有足夠的規模控制成本。低成本是步步高“逐鹿長沙”的核心“競爭力”。在經營中，所有的企業都在尋找一條通過降低成本增加效益的道路。步步高發展到今天正是靠低成本進行擴張的。一是抓住流通領域改革不斷深化，國有商業企業經營難以為繼的有利時機，以低租金、少投入發展連鎖店，降低開店成本；另外，將一部分場地轉租商戶，獲取可觀的租金利潤，降低場地的租借成本。二是在控制商品的進貨和管理上，步步高采用優化進貨渠道、推行買斷制經營、總代理總經銷、開發自有品牌等現代營銷手段。目前，公司已有2000多種周轉較靈活的商品實現買斷制，擁有20多種名牌產品的地區總經銷權，獨有開發生產銷售的產品有面包、月餅、生鮮、紙品等幾十個品種。這些獨特的經營方式保證了其連鎖商店商品在市場中擁有很高的價格優勢。三是不斷完善物流配送系統。隨著步步高公司規模的不斷擴大，物流技術作為現代零售業四大核心技術之一越來越重要，是連鎖經營的基礎和前提條件，更是企業降低成本的關鍵環節。步步高于1999年建立第一個2000平方米的物流配送中心，有力地支撐了公司規模的快速擴張。為了做大做強企業，步步高緊握連鎖經營的加速器，已啟動商品配送中心的改擴建工程，總建筑面積為80000多平方米，總投資2.3億元。該中心將引進先進的設備、自動稱重的包裝流水線、全新倉庫設計與管理模式，并把現代的信息技術融入到物流管理中來，使之成為中南地區著名的零售業現代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例為3%，到2007年，公司物流成本將下降到1.5%，將為公司低成本擴張創造更優越的條件。三．經營戰略新思想

1.重視人才，發展培養精英

每一個走進步步高應聘的人，最讓他們激動的一定是步步高公司的用人口號――“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺”。王填緊抓住這個“人”字做文章，以人為本是步步高最根本的發展戰略。長久以來，王填極地發現人才，用各種獎勵方式留住人才。公司剛剛創立之初，就在公司人力資源部設立培訓專干，專門負責公司的員工培訓工作。2002年初，公司專門成立了培訓部，全面負責公司的崗前培訓和在職培訓工作。為了提高員工的素質和技能，公司多次斥巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓學院等高水平的專門機構參加各項培訓。同時，還派出大量的中層管理人員到先進同行那里參觀和學習。為了更進一步完善員工的知識結構、提高職業技能，公司全面實行崗位輪換制度，爭取給員工一個全面發展和學習的機會。近年來，公司接受培訓的員工多達3萬人次，這給步步高集團的發展提供了最大的人力保障。優秀的員工同樣需要健全的制度來管理，企業的管理最終是對人的管理，沒有約束的企業一定無法取得持續發展。步步高的迅速發展，特別是跨地區連鎖店的增多，給企業的有效管理提出了一個嚴峻的課題。而步步高之所以能決勝千里，是與作為決策者的王填的運籌帷幄，即堅持發展與管理并重，建立完整、科學的管理體系分不開的。他根據連鎖經營的實踐，不斷總結經驗，并及時組織匯編了一本厚達220多頁的《管理規章制度全冊》，從組織人事到財務管理，從物流管理到門店現場管理，從總經理到理貨員，各個流程、各種制度、各個崗位乃至相關各種規范化、標準化的表格、合同一應俱全，這使步步高在運營當中能有法可依、有據可查。同時，充分發揮總部的監督和指導作用，積極實行連鎖企業的“六個統一”，為公司的健康發展從制度上提供了保障。王填是一個善于學習的人，這使得他在實踐操作中有了更多的創新，步步高也得以不斷的提高。王填在學習沃爾瑪的經驗后，結合湖南的實際，提出了以中小城市發展為重點的發展戰略。在學習外來先進業態的發展模式后，提出了在中小城市“以購物廣場結合大賣場為主力業務”地級市超市形態，以生鮮加強型超市和連鎖店為輔助，全力搶占地級市潮的發展理論。在學習了先進的營銷理論的基礎上，提出了“以商品組織促銷為基礎，企業外部形象建設為輔”的超市營銷理論。

2． 開拓農村新市場

開拓農村新市場將是戰略發展重要之策。而且據有關部門統計,當前農民在生產生活方面的消費主要有以下三個方面: 一是民用建筑材料需求廣闊；二是大件耐用消費品處在一個需求旺盛時期，如彩電、電冰箱、收錄機、洗衣機、摩托車等成為新的農村消費熱點；三是農業生產資料消費將會日益增大。一線城市市場已經飽和。目前城市市場在未來幾年內空間非常有限,因為城市居民的消費結構升級還處于“空檔”期,即城市居民對一般消費品的求已基本飽和, 而住房汽車等高檔消費品因收入積累不夠、住房商品化難以展開、道路和車位建設滯后等原因,在短期內難以成為城市普通居民的消費需求。而農村市場將是國家扶持的重點，開拓農村市場將會成為企業發展重大時機。

(三)緊跟國際企業發展方向，經營戰略不斷演進

20世紀80年代，針對競爭日益白熱化的國際市場，國際企業紛紛加強了企業的經營戰略管理。在市場結構主義思想框架下，眾多國際企業利用成本優勢標新立異和競爭分析方法來獲取競爭優勢。按照波特(M.E.P orter)的歸納就是運用價值鏈分析的產業選擇確立企業的相對競爭優勢，將企業經營戰略選擇的基礎引向價值判斷上，并以“五力模型”分析方法選擇業務發展方向。波特的管理理論提供了很大的幫助，他從產業選擇入手分析企業競爭優勢問題，運用產業組織理論系統地分析企業經營戰略問題，指出企業經營戰略的關鍵是確立相對競爭優勢，并歸納出了企業競爭戰略的三種基本類型：總成本領先，差異化和集中戰略。在分析方法的中，確立了“產業與競爭分析—競爭戰略—獲取和維持競爭優勢”的企業經營戰略管理的基本框架。

20世紀90年代，資源能力理論的興起使這些作為生產性資源的集合體——企業在經營戰略的選擇更加重視企業內部的資源能力的積累和企業資源儲存的速度，企業資源的整合及其使用方式，決定著企業的市場和范圍，進而決定著企業的經營戰略。這一階段的企業經營戰略在實踐上呈現出多樣性的局面，在企業的業務戰略領域既有大量的業務并購，也有眾多的業務剝離。在企業的公司戰略領域既有進一步深化職能分工的網絡式組織管理，也有強調職能協調和創新的“流程再造”和“企業變型”。

從總體來講，在當今的中國市場經濟中，承載經濟運行的主體是企業，決定企業命運的是市場，指導企業適應市場開拓市場創造市場的是企業經營戰略。而制定出怎樣適應性競爭性和動態性的企業經營戰略，是企業迎接挑戰把握機遇開拓未來關鍵所在。步步高超市創始人歸納企業經營之道，提出在當前的國情下，要以“農村包圍城市”的經營策略，從而取得今天的輝煌成就。

(四)樹立品牌效應 為適應經濟全球化，企業經營戰略思維模式更加多元化。表現為市場的全球化定位，資源的全球化整合和開放性融資，組織的競爭合作兼容的“無邊界”設計等多種模式。對于一個企業，誰能夠在群雄并起的市場中占有主導地位，誰就掌握了源源不斷的現金流，擁有龐大的消費群體。但是究竟是用何種方法去占有市場，如何去吸引消費者的注意力，如何形成固定的消費群體是眾多商家需要考慮的問題。

品牌是一個企業最重要的無形資產，但是樹立品牌需要有足夠的資金作保障。2008年，步步高商業連鎖有限公司在深圳市掛牌上市，這標志著他開始采用開放性融資策略，以此來適應經濟全球化的發展趨勢。經濟全球化意味著企業要有足夠的資金實力來應對各種來自世界的競爭壓力和挑戰，發行股票顯然是行之有效的策略之一，保障了步步高集團的有效資金來源。產品/服務永遠是品牌的核心，沒了好的質量保證，建立起來的品牌也僅僅是外強中干，不堪一擊。步步高商業連鎖有限公司的管理人員深知這一原理，力圖尋求最好的物流供應。他們以更高利潤提供給那些為知名品牌做供應的供應商，建立起步步高獨特的品牌質量。

(五)健全管理系統

為提高公司超市業態的運營水平，進一步提升公司的核心競爭力，公司決定不惜重金聘請Noel Trinder 先生為公司超市事業部首席執行官，引進國際超市管理“夢之隊”，全面負責公司超市事業經營。同時，公司加強人員的培訓，制定公司管理條例，提高員工的綜合素質、培訓員工的業務技能。公司曾多次花巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓學院參加各種各樣的培訓班。同時，還派出大量的中層管理人員到先進同行那里參觀和學習。為了更進一步完善員工的知識結構、提高職業技能，公司全面實行崗位輪換制度，爭取給員工一個全面發展和學習的機會。設立獎罰分明的管理機制，對員工進行工作考核。公司堅持發展與管理并重，建立完整、科學的管理體系。

結論

步步高商業連鎖有限公司成功案例顯示了王填的正確決策及管理模式。他選擇在當前的國情下，以二三線城市先發展，然后挺進一線城市的戰略，在湘南一帶成功的擊敗沃爾瑪，家樂福等各大國際性連鎖超市。成功的背后是王填巨大的付出，一個成功者，不僅僅需要謀略，也需要勇氣，更需要預見性，王填就是在當時的國情下，預見改革開放帶來的經濟格局的變化，做出正確的決策，成功的把步步高商業連鎖有限公司經營成今天的國內知名企業，為國民經濟的造了它的價值。

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第五篇：麥當勞的服務營銷戰略分析及其啟示

近二十年來，我國的經濟快速發展，帶動了服務行業的進步，快餐行業也蓬勃發展起來。但就發展水平來看，我國的快餐行業還處于較低的層次。在中式快餐與西式快餐企業之間存在著很大的差距，這種差距主要體現在服務與營銷的方面。雖然目前關于市場營銷的理論有很多，但服務營銷在我國還是一個新的理論，特別是快餐業的服務營銷更是一個嶄新的課題。通過研究快餐業的服務營銷，可以有效地幫助快餐企業提高服務質量并獲取競爭優勢。麥當勞是世界上最大的快餐連鎖企業，它在發展過程中有許多寶貴的經驗和教訓值得我們借鑒。尤其是在服務營銷方面，麥當勞的產品品質策略、特許經營策略、以及靈活有效的促銷策略等等都給中式快餐企業以很好的啟示。本文正是以服務營銷和跨國營銷為主要的理論依據，以麥當勞為主要的案例，通過對它的服務營銷戰略的具體分析，不僅可以從中探究麥當勞成功的原因，還可以進一步找到發展中式快餐的出路。本文通過理論與實踐相結合，運用大量的案例，對麥當勞等西式快餐企業以及中式快餐企業在服務營銷方面存在的主要問題及解決途徑進行了深入的分析，還對中式快餐企業進行跨國、跨地區經營做了初步的探討。最后得出了要從產品、人員、服...