第一篇：麥當勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

麥當勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

——論美國麥當勞公司的核心競爭力析

國際快餐巨頭麥當勞開始賣服裝了。據(jù)獲悉，今年下半年麥當勞將在東北賣童裝。據(jù)了解，麥當勞兒童服裝、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列產(chǎn)品將在美國、加拿大、墨西哥、日本、中國、澳大利亞、韓國等地同步上市。在此之前，麥當勞公司曾于1987年創(chuàng)立“Mckids”服裝，并于1997年在美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪實現(xiàn)專賣。此次將在全球同步上市的“Mckids”系列是麥當勞的一個新的國際化、多元化的零售許可計劃，為兒童提供了包括服裝鞋襪、玩具、錄像帶、DVD、音樂及書籍等在內(nèi)的產(chǎn)品。

此次麥當勞全面進軍兒童用品市場，對它的老對手肯德基來說，無疑是一個“挑戰(zhàn)事件”，麥當勞此舉很可能改寫多年來兩大快餐巨頭業(yè)務發(fā)展不相上下，緊緊相隨的局面，至少在業(yè)務多元化方面麥比肯先行一步。

吉林大學經(jīng)濟學教授麻彥春分析，麥當勞之所以進軍童裝市場原因有三：一是積極應對，規(guī)避風險。目前快餐行業(yè)競爭異常激烈，肯德基快餐店在中國市場的數(shù)量與日俱增，已遠遠超過麥當勞。僅在長春，肯德基就有11家，而麥當勞只有6家，肯德基的強勁攻勢已對麥當勞構(gòu)成巨大威脅。二是多角度經(jīng)營，提高市場占有率。麥當勞從單一的飲食發(fā)展到飲食加童裝，可謂“衣食俱占”，這種多角度共同經(jīng)營的方式，無疑提高了其產(chǎn)品的市場占有率，而且現(xiàn)在家長們?nèi)找嬷匾暫⒆拥臓I養(yǎng)均衡，排斥快餐，使麥當勞在全球的形象受損。因此，此次麥當勞推出“Mckids”兒童系列產(chǎn)品，也是為了改善形象，使孩子時刻接觸麥當勞，心里想著麥當勞。三是品牌免費廣告，吸引更多顧客。據(jù)了解，短期內(nèi)“Mckids”還不會成為麥當勞的主要收入來源，只是很小一部分，這更加說明了麥當勞公司此次推出“Mckids”除了為避開與肯德基在餐飲方面的直接競爭外，其意圖更是想通過全新的途徑和充分利用自身品牌的廣告效應來建立和消費者更為密切的聯(lián)系，從而使其產(chǎn)品統(tǒng)一于同一個品牌，擁有同樣的品牌標志和設計理念，進而達到其更高的經(jīng)營目標。

美國麥當勞（McDonald's）公司是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團，是世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，成就了在126個國家擁有3萬多個分店的全球最大快餐業(yè)連鎖店的霸主地位，并以每3小時增加一個店面的驚人速度持續(xù)的擴展，成為當今快餐業(yè)的巨無霸。麥當勞實施品牌戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力，經(jīng)營范圍日益擴大，逐步占領(lǐng)全球市場。“麥當勞”是餐飲行業(yè)的世界第一品牌，由國際著名品牌研究機構(gòu)世界品牌實驗室推出的《世界最有影響力的100個品牌》中，麥當勞名列第2位。

一、世界級品牌巨頭的創(chuàng)建歷程

麥當勞公司正式創(chuàng)建于1955年，公司創(chuàng)建人是雷·克羅克。其實，麥當勞的基本經(jīng)營方式的創(chuàng)始人是麥克·麥當勞和迪克·麥當勞兄弟倆。1954年，雷·克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納蒂諾市遇見了一家快餐廳，兩座閃耀奪目的燈光照耀的拱門下人流如織。這家專營漢堡包的餐廳，效率至上，質(zhì)量上乘，服務快捷，干凈整潔，只需付上15美分，即可買到一份已經(jīng)配好調(diào)味料的標準漢堡包。這就是麥當勞兄弟經(jīng)營的快餐店。52歲的雷·克羅克在麥當勞兄弟的餐廳里考察了三天，決心購買麥當勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。雷·克羅克與麥當勞兄弟達成協(xié)議，由他推銷“麥當勞式”的營銷模式，向每個連鎖分店收取占營業(yè)額19%的許可費，給麥當勞兄弟5%，雷·克羅克留14%。1955年，麥當勞公司正式成立，創(chuàng)立了麥當勞特許加盟體系。雷·克羅克首先請著名廣告人重新裝修了金黃色的拱門，并加裝了一個揮舞長柄勺的漢堡人，制訂了漢堡包等食品的統(tǒng)一標準，尋找穩(wěn)定的供應商，開始有計劃地向全國推進。從1959年起，雷·克羅克便把圣誕節(jié)和麥當勞合二為一，作為麥當勞公司的最初目標。到1960年，麥當勞快餐連鎖店已達228家。雷·克羅克以270萬美元的代價從麥當勞兄弟手中把餐廳的商標、版權(quán)、模式、金色拱門和麥當勞名稱，全部買斷。到1965年底，全美國已開設了710家麥當勞連鎖店，分布在44個州，擁有兩萬職工。個別連鎖店還發(fā)明了巨型漢堡包、魚肉漢堡包和大松餅蛋三明治等，給公司帶來了滾滾財源。

1968年，麥當勞公司已步入成熟期，雷·克羅克任董事長，弗里德·特納被任命為總裁兼首席執(zhí)行官。弗里德·特納成為麥當勞王國忠實可靠的接班人。同年，創(chuàng)辦現(xiàn)代化的“漢堡包大學”。

麥當勞公司在20世紀60年代未和70年代初已發(fā)展到加拿大、哥斯達黎加和波多黎各等地。從1971年開始又發(fā)展到荷蘭、德國和澳大利亞、新西蘭等國。1971年，日本的滕田丹公司派出3名女學員到“漢堡包大學”學習，回國后開辦了麥當勞快餐廳，不久，又開辦了兩家分店，15個月總共開設了14家分店，其營業(yè)額和利潤都超過了麥當勞在美國的分店，后來滕田成了著名的漢堡包大王。1984年l月，麥當勞奇跡的創(chuàng)造者雷·克羅克與世長辭，享年81歲。20世紀90年代，迎來麥當勞又一個發(fā)展的黃金時代，在國外所開設的分店無一例外地取得了成功。

1992年，第一家麥當勞在深圳落戶。到2000年6月，麥當勞在中國已經(jīng)發(fā)展到了250家。2003年4月麥當勞宣布 “全球復興計劃”，推行“不提高就出局”的評級系統(tǒng)，麥當勞開始了“全球瘦身”。2003年9月2日于德國慕尼黑的麥當勞全面更新品牌形象，在短短十余天內(nèi)全球120多個國家的麥當勞陸續(xù)加入了更新行列。

二、品牌戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)市場競爭成敗的關(guān)鍵因素。核心競爭力強調(diào)的是企業(yè)具有的獨一無二的參與市場競爭的能力。企業(yè)核心競爭力的形成是企業(yè)所有資源充分整合的結(jié)果，是企業(yè)駕馭內(nèi)外環(huán)境的能力體系。企業(yè)一旦擁有了這種能力就能夠依托這一競爭優(yōu)勢迅速占領(lǐng)目標市場，贏得客戶的信任，形成自己獨特的消費群體。核心競爭力不僅是對消費者現(xiàn)時需求的滿足，更重要的是它能引導消費者，激發(fā)新的消費需求。麥當勞從創(chuàng)建的第一天開始，就積極實施品牌戰(zhàn)略，以品牌為主要特征施行特許經(jīng)營方式，成功地實現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經(jīng)營，成為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一。品牌是麥當勞構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的主要“著力點”。

1、麥當勞品牌的內(nèi)涵 提起麥當勞，人們立刻就會想到金黃色的M形拱門和小丑打扮的麥當勞叔叔。鮮明的視覺形象識別體系是麥當勞實現(xiàn)一致性的外在手段。這不僅是一種服務商標，有麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)，而且還意味著有麥當勞的一整套風味獨特的快餐食品，有麥當勞的溫馨店堂氣氛，有麥當勞的質(zhì)量和服務。麥當勞的企業(yè)標志是金黃色的M字，雙拱門的餐廳造型，符合麥當勞的實際，并具個性特色，有很強的穿透力和震撼力，金黃色常會使人聯(lián)想到希望、愉快、輝煌和權(quán)威。無論走到世界的哪一個角落，有麥當勞的地方就有雙拱門；也只有見到雙拱門，人們才會承認這就是真正的、風味無二的麥當勞。象征麥當勞餐廳的人物偶像——麥當勞叔叔，是友誼、風趣、祥和的象征。他是傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮，黃色連衫褲，紅白色的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。其形象非常商業(yè)化：帽子是一頂托盤，里面是漢堡、薯條和奶昔，鞋子像兩塊大面包，鼻子上裝了一雙麥當勞杯子。他的全名是羅納德·麥當勞。他象征著麥當勞永遠是大家的朋友，時刻準備著為兒童和社會發(fā)展貢獻力量。“麥當勞叔叔”的創(chuàng)意最初來自一名叫哥德斯坦的麥當勞加盟者，他認為麥當勞叔叔應該站在兒童一邊，做他們喜歡的事。后來麥當勞叔叔成為了全國性麥當勞的代言人。從1963年起，“麥當勞叔叔”的形象迷住了美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。麥當勞叔叔作為麥當勞連鎖的代言人，不僅在同行業(yè)中，就是在食品業(yè)以外，都有著無與倫比的地位。就是靠著麥當勞叔叔，麥當勞贏得了兒童市場。在美國7歲以下兒童的快餐市場中，麥當勞占有率為42%。

在麥當勞的品牌構(gòu)成中，餐廳的布點發(fā)揮著重要的作用。麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員，其布點藝術(shù)可以歸納為五點：一是選擇人潮涌動的地方，如地鐵、廣場、車站等交通集散點周邊；二是年輕人和兒童經(jīng)常出沒的地方，比如兒童用品商店、青少年用品公司附近，以方便兒童就餐；三是在商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐；四是著眼于明天，重點考察是否符合城市規(guī)劃發(fā)展，是否會出現(xiàn)市政動遷，凡進入城市規(guī)劃中的紅線的，堅決不設點，老化的商圈和純住宅區(qū)不設點；五是講究醒目。麥當勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍，體現(xiàn)其經(jīng)營宗旨———方便、安全、物有所值。由于布點醒目，因而吸引顧客，也便于顧客尋找。為了選好店址，麥當勞甚至動用直升飛機，然后再乘汽車進行實地考察。對每個選點的開設，一般要經(jīng)過3－6個月的考察，再作決策評估。黃金地段黃金市口，業(yè)主往往要價很高。當要價超過投資的心理價位時，麥當勞不急于求成，而是先發(fā)展其他地方的布點。通過別的網(wǎng)點的成功，讓“高價”路段的房產(chǎn)業(yè)主感到麥當勞的引進，有助于提高自己的身價，于是再談價格，重新布點。麥當勞開“店中店”選擇的“東家”，都是信譽較高的百貨店。知名百貨店為麥當勞帶來客源，麥當勞又吸引年輕人逛商店，可以起到優(yōu)勢互補的作用。

麥當勞的特許加盟制度是其品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。麥當勞選擇加盟者非常慎重，有一套嚴格的標準和規(guī)范，每開一家分店，麥當勞總部都是派員選擇地址、組織建筑與內(nèi)外裝潢。分店必須嚴格按照總部規(guī)定的標準、規(guī)范、作業(yè)程序和服務規(guī)則進行經(jīng)營，還要與麥當勞總部簽訂合同，先付特許權(quán)使用費，總額為2.25萬美元，此后，每年上交總部年銷售額3%的特許權(quán)使用費和8.5%的房產(chǎn)租金。麥當勞不采用區(qū)域特許權(quán)制度，一次只賣一個餐館的特許權(quán)。加盟者無權(quán)自行另外設店，但有權(quán)利優(yōu)先購買新店的連鎖權(quán)。表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有許多加盟店；而表現(xiàn)較差的加盟店，則永遠只能擁有一間店面，始終局限在原來的規(guī)模上，難以發(fā)展。麥當勞通過是否給另外開店的權(quán)利來控制加盟店，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務與價值。這是麥當勞保持長期盈利的重要原因。麥當勞為了達到高度一致的標準化，規(guī)定所有的麥當勞加盟店，都必須達到市場水準以上的服務與標準化。并對加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具備五個條件：一是具備企業(yè)家的精神和強烈的成功欲望；二是有較強的商業(yè)背景，尤其是處理人際關(guān)系和財務管理的特殊技能；三是愿意參加培訓項目，培訓項目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的時間才能完成；四是具備相應的財務資格；五是需要具備在麥當勞工作10年以上的經(jīng)歷。

在麥當勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權(quán)利金，以及向加盟店提供咨詢和指導等各項服務的費用，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。麥當勞堅持互利互惠的原則，以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同，在處理總部與分店關(guān)系上非常成功。麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔。麥當勞總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店。麥當勞總部不通過向連鎖店出售設備及產(chǎn)品來牟取暴利。麥當勞的誠意換來了加盟者的忠誠。加盟者各顯神通，營銷良策層出不窮，進一步提升了麥當勞的品牌價值。如 “麥當勞叔叔”就是一個加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來的，總公司啟用并加以推廣；“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由加盟者創(chuàng)立、被總公司采用的。加盟者對總公司的合理建議，促進了麥當勞公司的改革，從而增強了“麥當勞”品牌市場競爭力，麥當勞公司也獲得了更大的發(fā)展。

“QSCV原則”是麥當勞品牌戰(zhàn)略中最重要的組成部分。對于一般的制造商來說只要中央控制作業(yè)，大部分都可以控制產(chǎn)品的品質(zhì)，制造出符合標準的產(chǎn)品來。但是，快餐作業(yè)卻大為不同，產(chǎn)品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交給顧客，這樣，要控制產(chǎn)品的品質(zhì)就變得非常困難。早在20世紀50年代，麥當勞就采取了一套中心管制辦法，制定出一套作業(yè)程序，使所有的加盟者照此辦理，這就是著名的以“QSCV原則”為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)：Q代表質(zhì)量，質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；S代表服務，快速敏捷、熱情周到；C代表清潔，店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；V代表價值，物有所值，價格合理、優(yōu)質(zhì)方便。幾十年來，麥當勞始終致力于貫徹這一理念，創(chuàng)造了一個又一個的輝煌。

質(zhì)量（Quality）。麥當勞對顧客的承諾是“永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品”。為保證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有麥當勞食品在送到顧客手中之前，都必須符合一系列周密的品質(zhì)保證。麥當勞的食品達到了標準化，做到了無論國內(nèi)還是國外，所有麥當勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都達到總店統(tǒng)一規(guī)定的標準，制作工藝也必須完全一樣。例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標準：麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當?shù)拇鎯r間調(diào)整淀粉和糖份的含量，并使用可以調(diào)溫的炸鍋來炸不同含水量的馬鈴薯。炸好后立即賣給顧客；若7分鐘內(nèi)未售出就將其報廢。再如，單是牛肉餅從生產(chǎn)加工至出售到顧客手中就必須經(jīng)過40多道的嚴格的質(zhì)量檢查，要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，不能含有內(nèi)臟等下水，脂肪含量也不得超過19%。牛肉絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。麥當勞還規(guī)定了各種操作規(guī)程和細節(jié)，如“煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉(zhuǎn)”。麥當勞不斷研究切面包的技術(shù)，因為切割時面包的厚度和溫度都會影響成品的品質(zhì)。無論在世界上哪個地方購買麥當勞的漢堡包，面包底部的厚度都是相同的。麥當勞對相關(guān)標準進行了研究，并做出相應規(guī)定：面包中的氣泡，在0.5毫米時味道最好；與漢堡包一同賣出的可口可樂在4℃時味道最為甜美。原材料的標準也極為嚴格。奶漿的接貨溫度不得超過4℃，高1℃就退貨；生菜從冷藏庫拿到配料臺上不得超過2個小時，水發(fā)洋蔥不得超過4小時，過時就扔；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時間為2小時，超過時限就要廢棄。成品的要求近于苛刻：漢堡超過10分鐘未賣出就要扔掉。

1992年北京麥當勞餐廳剛開張的時候，有記者向麥當勞的老板提出一個問題：麥當勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點賣給職工？老板的回答是，這是麥當勞多年的規(guī)矩，不能違背。

麥當勞質(zhì)量保證是從原材料開始的。人們很難想到，當麥當勞1990年在中國開設第一家餐廳時，麥當勞的供應商早在7年前就已經(jīng)開始在中國投資興建農(nóng)場、開辦工廠，為麥當勞半成品的生產(chǎn)與加工做準備。至今，麥當勞的供應商已在中國各地區(qū)先后建立了50多家養(yǎng)殖場、種植場及食品加工廠，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的肉類、馬鈴薯及面包用麥類等原材料。現(xiàn)在麥當勞有95%的原料從當?shù)夭少彛渲信Ｈ怙炓咽?00%本土生產(chǎn)加工。這就是麥當勞的不同凡響之處。為了保證薯條的品質(zhì)規(guī)范劃一，麥當勞不僅指導馬鈴薯農(nóng)在種植上下功夫，還要求廚房在加工上做文章，發(fā)明并采用薯條電腦。薯條電腦實際上是一個電動探測器，用來探測油鍋里的熱油什么時候可以回升至3個重要的溫度，由此來控制炸薯條的顏色。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過15%，麥當勞采用了脂肪試驗機進行檢驗。麥當勞采用自動配料機來取代人工將芥末和番茄醬涂在肉餅上。隨著科學技術(shù)的發(fā)展，麥當勞將逐步消除那些由于人為因素不可能達到而帶來的不一致的問題。

服務（Service）。快捷是麥當勞首要的服務標準，規(guī)定要在50秒鐘以內(nèi)制作出一塊牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。在顧客點完所要食品后，服務員要在1分種內(nèi)將食品送到顧客手中。顧客排隊等候的時間不得超過2分鐘。微笑是麥當勞的特色，所有侍應生都謙恭有禮，面露微笑，活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意，得到友善、周到的服務。餐廳布置典雅，適當擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐時得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設立了“麥當勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布的問題。餐廳還提供多種服務，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務等。

在美國，為了在高速公路四通八達的情況下，滿足大批出門的旅客有休息和吃飯場所的需要，麥當勞公司在高速公路兩旁和郊區(qū)開設了許多分店，并在距離店鋪不遠的地方裝上通話器，上面標著醒目的食品名稱和價格，使外出游玩和辦事的乘客經(jīng)過時，只需要打開車窗，向通話器報上所需的食品，車開到店側(cè)小窗口，就能一手交錢，一手拿貨，并可馬上驅(qū)車趕路。為了讓乘客攜帶方便，不使食品在車上傾倒或溢出來，他們事先把準備賣給乘客的漢堡包和炸薯條裝進塑料盒或紙袋里，并將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給乘客。在飲料杯蓋上，預先劃好十字口，以方便顧客插入吸管。

清潔（Cleanness）。走進麥當勞餐廳，你會感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當勞對員工的行為規(guī)范中明文規(guī)定：員工每日穿著麥當勞制服必須保持清潔；頭發(fā)必須光潔；男士頭發(fā)不可長過衣領(lǐng)及耳部，每天必須剃須，以保持良好的儀態(tài)；女士只可淡淡化妝，不可濃妝艷抹，上班要帶發(fā)網(wǎng)；個人每天須洗澡，防止體臭，保持口腔、雙手及指甲清潔；員工不得在工作時間吸煙。違者輕則警告或停工，重則開除。麥當勞還規(guī)定：餐館內(nèi)不許出售香煙和報紙，器具全部都是不銹鋼的；顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在地上的紙片，要馬上撿起來。玻璃要每天擦，保持干凈透明；停車場要每天沖水，保持濕潤整潔；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污漬；全店所有的不銹鋼器具必須每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必須打掃一次。員工上崗操作前須嚴格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，然后用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒。各個崗位的員工要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈。餐廳門前也要保持清潔。連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標準。麥當勞認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

價值（Value）。麥當勞強調(diào)“提供更有價值的高品質(zhì)物品給顧客”的理念。所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。現(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需求水準，而且消費者喜好也趨于多樣化。如果企業(yè)只提供一種模式的商品，消費者很快就會失去新鮮感。麥當勞強調(diào)要附加新價值。麥當勞的食品講究味道、顏色、營養(yǎng)，價格與所提供的服務一致，讓顧客感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環(huán)境，讓顧客進餐的同時得到精神文化的享受，這是無形的價值。麥當勞的魅力在于：你花的每一分錢都是值得的。

為了使“QSCV原則”得到貫徹，麥當勞針對每一項工作細節(jié)，反復、認真地觀察研究，并寫出了各種詳細的營運手冊。麥當勞認為，快餐連鎖店只有標準統(tǒng)一，并且持之以恒地貫徹落實才能取得成功，統(tǒng)一是連鎖業(yè)的靈魂。基于這個指導思想，麥當勞提出的口號是“無論何時、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差異”。雷·克羅克制定出了第一部《麥當勞營運訓練手冊》。手冊中詳細說明麥當勞的政策，餐廳各項工作的程序、步驟和方法。最早的營運手冊只有15頁，不久變成了38頁，后經(jīng)再度修改，手冊又擴張至75頁，當時在內(nèi)部已經(jīng)是廣為流傳和使用了。以后在總結(jié)經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎上，公司每年都要對營運手冊進行修改和完善。40多年來，營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。麥當勞再也不是一個簡單的餐廳，而變成了一個有著精確生產(chǎn)流程的加工廠。

2、麥當勞的品牌廣告推廣

品牌推廣是指品牌經(jīng)營者委托廣告經(jīng)營部門通過傳播媒介，以現(xiàn)代科學技術(shù)和現(xiàn)代化設備為手段，以策劃為主體、創(chuàng)意為中心，對目標市場所進行的以有關(guān)品牌名稱、品牌標志、品牌定位等為主要內(nèi)容的宣傳活動，旨在使消費者心目中牢固地樹立品牌形象，從而達到刺激并擴大市場需求，開拓潛在市場，擴大市場份額，增加品牌價值的目的。

作為世界級的品牌巨頭，麥當勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的。每年14億美元的全球預算，使麥當勞成為世界上廣告做得最多的單一名牌。

設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。加盟者只有一家或少數(shù)幾家店單獨做廣告，不可能負擔巨額的廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%－4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。麥當勞的廣告和事業(yè)發(fā)展覆蓋了全世界。在品牌宣傳的過程中，麥當勞堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)，不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當?shù)貎r值觀、消費習俗等進行不同的廣告設計來共同對漢堡包進行宣傳。

一直以來，麥當勞聚焦的都是以“三元家庭”為主的目標顧客群，廣告宣傳的銷售訴求集中在“合家歡”上，并且成功的確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象。麥當勞又是以“兒童”為對象啟動家庭市場的，這種方式的巧妙倍受市場推崇。麥當勞有一則廣告“午餐吃什么？”，圖中房屋拐角放著一個書包，但書包的小主人不知道哪里去了？廣告巧妙地將書包的兩根背帶很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱門，似乎書包用“啞語”暗示：小主人丟下它跑去吃麥當勞了。創(chuàng)意的訴求將書包和麥當勞的目標市場自然地結(jié)合在一起，用靜止的書包呈現(xiàn)出的m 字樣和受眾建立起了內(nèi)在的聯(lián)系，并留給受眾無限的想象空間。廣告的大標題是：“午餐時間”，畫龍點睛地將書包主人的去向告訴了受眾。英文“time”中的m被麥當勞的標志金色的拱門所代替，在黑色的背景下顯得格外醒目。廣告的設計構(gòu)思和文案相得益彰，可謂是創(chuàng)意的絕妙之筆。基于品牌標桿的確立，麥當勞的廣告詞緊緊圍繞著“家庭”和“兒童”進行設計，先后使用過的廣告詞語是：“更多選擇，更多歡笑”，“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，“歡樂、美味在麥當勞”，“麥當勞都是為你”，“麥當勞歡聚歡笑每一刻”??構(gòu)建了麥當勞一貫的歡樂、溫暖、親切的品牌形象。

品牌廣告也要與時俱進。2003年 9月，麥當勞全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，由原來延續(xù)了近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，全面更新為“我就喜歡”，以時尚現(xiàn)代的價值觀來重新闡釋麥當勞的品牌理念。“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑，是麥當勞第一次在同一時間、在全球120多個國家聯(lián)合起來用同一種廣告、同一種信息來進行品牌宣傳。這是一次品牌“大換血”，因為在這次調(diào)整中，麥當勞毅然放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。品牌推廣的目標：一是給人朝氣勃勃，充滿活力，邁向成功的感覺，以“我時尚，我個性，以我為主”作為品牌口號，迎合“年輕人”的形象訴求；二是向消費者傳達一種新的思維方式和表達方式，以增強其品牌吸引力，以年輕人的鮮明個性宣言：“我就喜歡”為主題，拉近與消費者的距離，促進品牌與消費者的互相溝通。品牌推廣內(nèi)容包括致力于品牌廣告、市場推廣、餐廳展示等全方位的品牌傳播，媒體宣傳計劃、新品研發(fā)和上市輔導、商業(yè)運作和內(nèi)部市場營銷等。選擇青年時尚偶像作為品牌形象代言人。一位是“超級男孩”賈斯汀擔任麥當勞全球電視廣告代言人，并在系列廣告中演唱“I’m Lovin’ it”的主題歌。另一位是王力宏作為麥當勞全球品牌廣告華人地區(qū)的主題曲代言人。

為了充分體現(xiàn)“年輕人”的目標定位，麥當勞積極施行體育廣告。2004年2月，麥當勞宣布與NBA休斯敦火箭隊的中國球員姚明簽約，姚明正式成為麥當勞的品牌代言人。姚明以其人格和超越國界的影響力賦予麥當勞品牌所需要的“年輕，充滿樂趣并富有運動精神”，這和當代消費者以及文化的發(fā)展趨勢非常吻合。麥當勞繼續(xù)與奧運會合作，成功地成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作伙伴，首次簽訂長達8年的奧運贊助合同。作為奧運會全球合作伙伴，麥當勞的權(quán)益除了在奧運會上提供餐飲服務外，還被允許在全球范圍的市場營銷活動中使用奧林匹克五環(huán)標志，以及在其所在的國家和地區(qū)進行奧運會主題推廣活動等。

3、管理和培訓是維護品牌的兩大關(guān)鍵

品牌戰(zhàn)略實質(zhì)上是一個綜合的系統(tǒng)，品牌的價值是以系統(tǒng)的方式表現(xiàn)的。如麥當勞的品牌內(nèi)涵中包含了其產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品市場定位、品牌形象推廣、特許經(jīng)營的市場擴張模式、產(chǎn)品標準化生產(chǎn)，同時也包括品牌維護及品牌文化等。

麥當勞的品牌內(nèi)涵是靠嚴格的管理來保障的。麥當勞成功的重要原因就是在營運上嚴格進行控制和監(jiān)督，執(zhí)著地、不妥協(xié)地執(zhí)行自己訂下的標準。麥當勞有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是在選定的分店每年進行一次的抽查。麥當勞總部有一批專職的、每日忙于奔赴各地去督察、評價加盟店工作的營運顧問。目前,在美國營運顧問大約有300名。這些人需要每人每年走訪18家連鎖店4次；每一次都要完成一項27頁、多達500個項目的考察報告。對每個分店的一年一次的檢查一般由地區(qū)督導主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務員為顧客服務的態(tài)度和速度等。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等。麥當勞還非常詳細地規(guī)定了如何檢查店里的清潔、食品的品質(zhì)、烹煮時間與溫度、顧客等候時間等。連鎖店的管理者與員工施行面對面交流與走動式管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題。麥當勞創(chuàng)業(yè)初期，曾一度出現(xiàn)部門的經(jīng)理官僚主義突出的問題，雷·克羅克出“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉。大家悟出了他一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理。麥當勞餐廳備有職員名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現(xiàn)給予評判。分店經(jīng)理每3個月對員工的表現(xiàn)作一次檢查，以作為晉級，加薪的根據(jù)。麥當勞每月要召開員工座談會，充分聽取員工意見，并評選最佳職工，邀請其家屬來餐廳參觀、就餐。每年舉行崗位明星大賽，并到其它城市參賽。

麥當勞“以人為本”的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在對員工的培訓上。麥當勞高度重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系。麥當勞的培訓采用在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學完成。漢堡大學是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。1983年，漢堡大學校園在芝加哥建成，投資4000萬美元。7間教室可以容納下750名學員同時到校訓練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動錄音、記分，而且還有20種語言的同聲傳譯系統(tǒng)，可供外國學員使用。在這所大學里，28名專職教授開課的范圍從生產(chǎn)力研究一直到機器的維修。漢堡大學的許多課程如今都被美國教育當局承認，并已能培養(yǎng)商業(yè)管理學碩士(MBA)，學分被許多大學以及研究所正式承認。校方負責訓練、審核“麥當勞”和加盟店的經(jīng)理，并負責進行有關(guān)“S、Q、C”基本原則的培訓。學校的學生人數(shù)平均每班25-30人，每年上課16-20周。漢堡大學提供三種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員，其內(nèi)容包括“QSCV原則”的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務分析和人際關(guān)系等；第三種是最新推出的“高級訓練顧問課程”（ATCC）。麥當勞要求經(jīng)理人員須懂人際關(guān)系學，善于接待顧客，接受過漢堡大學的專門訓練，并獲得“漢堡包學”的學士學位。每年會有來自72個國家的200名任職2—5年的麥當勞經(jīng)理來這里接受為期兩周的培訓。一個麥當勞餐廳經(jīng)理的誕生，需花費至少數(shù)10萬元的投資和接受超過450小時的訓練。

麥當勞現(xiàn)擁有7所漢堡大學，即除美國芝加哥漢堡大學外，又在澳大利亞悉尼、德國慕尼黑、英國倫敦、日本東京、巴西圣保羅和中國香港開辦了漢堡大學。學員都以能被送到美國漢堡大學這個大本營里接受培訓為驕傲。香港漢堡大學是為促進及配合麥當勞在中國內(nèi)地、香港、臺灣及澳門地區(qū)的發(fā)展而于近年成立的。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學。2002年，北京麥當勞餐廳選派60名副店長一級的管理人員到香港的漢堡大學學習。

麥當勞規(guī)定新招的員工必須進行為期10天的訓練后才能擔任店員。新員工進入公司，要接受崗位培訓，包括看崗位標準操作錄像帶，進行有專人輔導的操作練習等。麥當勞員工分為服務員、接待員、員工組長，這些人都是“按小時計酬”的員工，流動性相對較大，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務以外，更重要的是使麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷的學習、成長，成為國際型企業(yè)的優(yōu)秀員工。在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發(fā)展。如果員工能力足夠大，員工永遠有升遷的機會。這種全職業(yè)培訓也使麥當勞公司的人才流失率很低，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。

麥當勞不同于其他餐飲公司，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30%，40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生和中學畢業(yè)后進修的人組成。麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，主要由大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司未來的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。在麥當勞取得成功的人，都有一個共同的特點，都是腳踏實地從頭做起。在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者，管理100來人。麥當勞在努力教會他們?nèi)绾萎斃习濉｛湲攧诠緦嵭幸环N快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。

三、麥當勞品牌戰(zhàn)略的啟示

世界品牌實驗室（WBL）經(jīng)過長達半年對全球1000個知名品牌的調(diào)查分析，根據(jù)品牌影響力的各項指標進行評估，最終推出了《世界最具影響力的100個品牌》，其中，可口可樂榮登排行榜第1名，麥當勞排在第2位。品牌影響力是指品牌開拓市場、占領(lǐng)市場、并獲得利潤的能力，即企業(yè)的核心競爭力。世界品牌實驗室評價品牌影響力的基本指標包括品牌知名度、品牌認知度、品牌美譽度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌滿意度、品牌忠誠度等，這些指標來源于消費者對品牌的直接評價和認可，其中，核心指標是品牌忠誠度。

麥當勞作為世界著名品牌，帶給我們的啟示是：

第一，必須有明確的品牌承諾。品牌承諾是顧客使用或體驗某一品牌的產(chǎn)品或服務后，渴望從功用和情感方面獲得的利益，這些利益既是物質(zhì)的，又是精神的。承諾是品牌的基石，是品牌的精髓所在，也是維持用戶忠誠度的關(guān)鍵。品牌承諾必須體現(xiàn)品牌能給顧客帶來的獨一無二的好處。“QSCV原則”是麥當勞的品牌承諾，這個承諾是一個完整的統(tǒng)一體，少了哪一方面都不行。麥當勞那些執(zhí)著、近乎苛刻的質(zhì)量標準，是將消費者的利益放在第一位的標志，這是麥當勞能夠取悅消費者并獲得極大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。從營銷學上說，品牌的本質(zhì)是經(jīng)營者對交付給消費者的產(chǎn)品特征和服務一貫性的承諾。企業(yè)能將其承諾貫徹的程度，就是品牌的忠誠度。創(chuàng)名牌的過程就是向消費者宣傳品牌承諾的過程，是把自己的承諾變?yōu)轭櫩驼J同的過程。維護品牌的過程就是維護品牌承諾的過程，就是改進和提升承諾的過程。所謂“砸”牌子，就是自己對品牌承諾的放棄。

第二，成功的連鎖與統(tǒng)一的標識。麥當勞的特許經(jīng)營制度是相當成功的，形成了遍布世界各地的連鎖店，形成了“眾人拾柴火焰高”的燎原之勢。有些企業(yè)施行特許經(jīng)營不是為了擴大經(jīng)營規(guī)模，而是靠賣“特許”賺錢；不是扶持連鎖店，而是從連鎖店身上“榨油”，麥當勞雖然也收取一定數(shù)額的特許費，但基礎是建立在為了實現(xiàn)“雙贏”，大同共同發(fā)展的目的。麥當勞連鎖店的統(tǒng)一標識，那個金黃色雙拱門形的大“M”，是麥當勞成功的關(guān)鍵所在。無論在世界的哪個地方，無論在電視、畫報上，人們只要看到那個富有特色的大“M”，一眼就看出是麥當勞，就會感到親切。“人熟是寶”，這種效果是用錢買不來的。品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌。

第三，審時度勢，與時俱進。品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。在實施品牌戰(zhàn)略的過程中，要處理好品牌“不變”與“多變”的辯證關(guān)系。品牌戰(zhàn)略中“不變”的是品牌承諾和企業(yè)信譽。為了符合時代的節(jié)拍，為了適應改革的需要，在維持品牌主要因素的前提下，企業(yè)形象和品牌廣告內(nèi)涵，要審時度勢地進行調(diào)整，要與時俱進地進行改變，使企業(yè)時時刻刻充滿生機和新意，這是品牌戰(zhàn)略的“多變”。麥當勞的廣告語是因時而變的，不可能一成不變。特別是2003年底的重大轉(zhuǎn)折，由延續(xù)近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，全面更新為“我就喜歡”，以時尚現(xiàn)代的價值觀來重新闡釋麥當勞的品牌理念，顯示了品牌戰(zhàn)略的豐富多彩的特色。

品牌是企業(yè)核心競爭力的集大成者，是市場中企業(yè)相互區(qū)別的最重要標志，也是消費者進行貨幣投票的風向標。消費者的認知決定企業(yè)的命運，而品牌又極大地影響著消費者的認知，因此，品牌是企業(yè)擁有的最珍貴的資源。品牌體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的全部內(nèi)容，從產(chǎn)品、技術(shù)、員工到企業(yè)家，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都會影響企業(yè)品牌的價值和聲譽，也就影響著消費者對企業(yè)的態(tài)度。可以說，企業(yè)通過內(nèi)部管理最終收獲的是市場上的品牌，企業(yè)點滴的成功匯聚成一個成功的品牌。

第二篇：萬科集團經(jīng)營戰(zhàn)略分析

經(jīng)濟與管理學院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現(xiàn)銷售金額為478.7億元，結(jié)算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰(zhàn)略目標—中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅，并以成都武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟中心城市作為發(fā)展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大各地的市場份額，實現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標。

主營業(yè)務收入分布

主營業(yè)務收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業(yè)務收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業(yè)務收入在2004年以后呈現(xiàn)出大幅穩(wěn)定的增長，在2010年首次出現(xiàn)下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發(fā)展經(jīng)歷有著直接的關(guān)系，同時與我國的房地產(chǎn)的發(fā)展和國家調(diào)控行情息有相關(guān)。

2000年以后，中國經(jīng)濟一直維持8%以上的高倍增長速度，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)決定了對房地產(chǎn)的依賴程度相當高，雖然08年次貸危機后政府致力于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，可以預見一段時間內(nèi)國家仍然需要房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定經(jīng)濟。此外，據(jù)調(diào)查到2011年中國中產(chǎn)階層（年收入25000元到4萬元）的人數(shù)將達到約2.9億，這代表中國城市最大規(guī)模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達到4800億元的購買力。可見房地產(chǎn)的潛力還是相當巨大。

2010年，受中國整體經(jīng)濟形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業(yè)務總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產(chǎn)業(yè)務但又不以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企，退出房地產(chǎn)業(yè)務，萬科在一定程度上通過了整合行業(yè)資源提高了市場占有率。其自身經(jīng)過較長時間的磨合，已經(jīng)形成了規(guī)范的制度管理，和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰(zhàn)略分析：

萬科集團發(fā)展的四個階段：

業(yè)務范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略——先做減法，后做加法

a.從多元化經(jīng)營，到經(jīng)營房地產(chǎn)

1984年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機、錄像機、投影儀、復印機等貿(mào)易1988年主營業(yè)務改變從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產(chǎn)多品種，到經(jīng)營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務，從而改變了過去的攤子平鋪、主業(yè)務部突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產(chǎn)投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數(shù)城市發(fā)展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務的房地產(chǎn)集團。

萬科專業(yè)化經(jīng)營的目標是：以房地產(chǎn)為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優(yōu)勢

在2002年6月，萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發(fā)階段。從2004年至今的主要特點是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協(xié)議，萬科以80%的股權(quán)控制南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進的“3+X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。

萬科的選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的原因：

1.專業(yè)化選擇的外在原因

國家的宏觀經(jīng)濟和政策會對一個企業(yè)產(chǎn)生促進和限制作用，而產(chǎn)業(yè)的不同生命周期會影響到相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，尤其房地產(chǎn)業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策影響較大。

a.國家環(huán)境調(diào)控環(huán)境惡化

90年代初房地產(chǎn)出現(xiàn)泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進行宏觀調(diào)控。萬科各項業(yè)務規(guī)模都比較小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，所以造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。萬科各地項目出現(xiàn)資金困難，而且也不能出現(xiàn)規(guī)模效應。

b.房地產(chǎn)的發(fā)展前景依然廣闊

我國正處在工業(yè)化，城市化和現(xiàn)代化快速發(fā)展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調(diào)整有所改變。

c.房地產(chǎn)進入門檻較低

90年代初房產(chǎn)行業(yè)還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產(chǎn)模式簡單，房產(chǎn)公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經(jīng)營路線，經(jīng)營業(yè)務有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業(yè)，總投資1.3億。但是這種跨地域經(jīng)營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導產(chǎn)業(yè)不突出，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務缺乏市場競爭力，無法在一個領(lǐng)域形成規(guī)模效益。

b.主營業(yè)務收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿(mào)易和商業(yè)的經(jīng)營收入占了萬科經(jīng)營收入的86%，但是利潤占總貢獻的16%，而房地產(chǎn)收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業(yè)務收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發(fā)行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產(chǎn)了。

萬科集團的戰(zhàn)略實施：

專注住宅產(chǎn)品開發(fā)

專注于城市住宅開發(fā)

萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業(yè)務范圍限定為以面向普通白領(lǐng)的商品住宅。

2加強規(guī)劃設計的市場導向性

打破傳統(tǒng)的兵營式排列，導入國外的規(guī)劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并設各種休閑設施。

3持續(xù)創(chuàng)新

產(chǎn)品經(jīng)歷了三個階段：起步，成長，創(chuàng)造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產(chǎn)品的研發(fā)，創(chuàng)造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產(chǎn)品國家專利的房地產(chǎn)企業(yè)。

4以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)

圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)，主要負責以產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產(chǎn)品品類部和項目管理部三個部門。

優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務，完善住宅區(qū)的配套種類，提高服務檔次，承擔社區(qū)教育職責，投資幼兒園和學校

2專業(yè)化，人性化的服務

為業(yè)主提供安全，潔凈，舒適的小區(qū)環(huán)境，并且不斷提升服務的質(zhì)量，滿足業(yè)主對高品質(zhì)生活的需求。

3營造社區(qū)文化，倡導新型生活方式

核心價值在于為業(yè)主營造一個和諧宜居的生活環(huán)境，增強業(yè)主對于居住社區(qū)的歸屬感和認同感。

4規(guī)范的運營管理

建立完善的內(nèi)部運作機制為規(guī)范內(nèi)部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優(yōu)質(zhì)，完善的服務。

萬科企業(yè)品牌發(fā)展

(1)

萬科企業(yè)品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領(lǐng)階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創(chuàng)35265

.的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業(yè)品牌發(fā)展

A、以企業(yè)文化奠定企業(yè)品牌建設的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創(chuàng)造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”為愿景的企業(yè)文煥融入到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透迸進企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，最終通過產(chǎn)品和服務在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。

B、以客戶關(guān)系管理塑造塑造企業(yè)品牌

C、以品牌產(chǎn)品促進企業(yè)品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品在全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科將憑借高度知名的企業(yè)品牌，繼續(xù)走全國化復制的路線，把萬科城、萬科藍山等項目進行全國化復制。

D、以企業(yè)售后服務促進企業(yè)品牌

房地產(chǎn)行業(yè)進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經(jīng)逐漸有產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向管理、服務的競爭。萬科物業(yè)管理提供的優(yōu)質(zhì)服務和營造的和諧社區(qū)氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態(tài)關(guān)注：

2011年3月，據(jù)《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學求學，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業(yè)界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉(zhuǎn)向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現(xiàn)在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產(chǎn)業(yè)巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續(xù)三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關(guān)的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上。總理前幾天關(guān)于開發(fā)商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續(xù)高溫、樓價還在發(fā)燒，那么更嚴厲的樓市調(diào)控會不會繼續(xù)出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設3600萬套的保障性住房，這對于穩(wěn)定中國房地產(chǎn)市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數(shù)字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發(fā)而動全身。

第三篇：中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

發(fā)布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業(yè)是社會主義市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分，在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，對中國經(jīng)濟的發(fā)展作 出了突出的貢獻。面對經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)如何積極主動參與國際分工與協(xié)作，利用好國內(nèi)外資源和市 場，規(guī)避國外貿(mào)易壁壘，吸收國外的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗以及提升自身競爭實力，是擺在中小企業(yè)面前一個不可回避 的問題。本文分析了中小企業(yè)參與全球化經(jīng)營所具有的優(yōu)勢和存在的不足，提出了構(gòu)建我國中小企業(yè)全球化競爭優(yōu) 勢的對策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；全球化經(jīng)營；戰(zhàn)略選擇

一、中小企業(yè)全球化經(jīng)營的背景分析

1.全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的必然選擇

這是企業(yè)成長到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業(yè)在低技術(shù)含量的行業(yè)里，國際競爭力非常強。更重要的是，由于外資、內(nèi)資大量投入，某些低技術(shù)行業(yè)生產(chǎn)過剩。過剩之后的出路是出口或?qū)ν馔顿Y，而我國出口大幅度增長，擠占了一些國家的市場，使得某些國家對中國的貿(mào)易保護嚴重，因此，走出國門、對外投資是必然出路。另一方面，中小企業(yè)在國內(nèi)也面臨競爭壓力。據(jù)不完全統(tǒng)計，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構(gòu)，形成一個龐大的生產(chǎn)和銷售體系，控制了全球產(chǎn)出的50%、世界貿(mào)易的60%和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的70%以及國際直接投資的90%以上。①全世界每年產(chǎn)生的新技術(shù)新工藝的70%以上為全球最大500家跨國公司所擁有，這些跨國公司均在中國登陸。隨著我國市場在全球市場份額中比例的擴大，他們把更多的制造和研發(fā)業(yè)務放到中國，這使得我國企業(yè)面臨的競爭對手是擁有雄厚的資本實力和強大抵御風險能力的超強巨型企業(yè)。而我國的中小企業(yè)依靠廉價勞動力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢日漸削弱，在核心技術(shù)、管理能力、資金實力、規(guī)模效益等方面的劣勢卻日益明顯。同時，在經(jīng)濟全球化潮流沖擊下，每一個企業(yè)所面對的都將是“國際市場”，在經(jīng)營時所遵循的準則和慣例都將是“國際準則”和“國際慣例”。在此情形下，企業(yè)必須把自己的生存發(fā)展空間放在全球經(jīng)濟總體發(fā)展中去，制訂全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.國家政策支持，投資環(huán)境寬松

中小企業(yè)的發(fā)展，越來越得到中國各級政府的關(guān)心和支持。國家鼓勵企業(yè)走出去，黨的十七大報告指出，“要在積極引進來的同時，推動我國企業(yè)走出去，要創(chuàng)新對外投資和合作方式，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。”2006年中國對外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長43.8%。截至2006年底，我國5000多家境內(nèi)投資主體在全球172個國家和地區(qū)設立境外企業(yè)近萬家，累計對外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國非金融類對外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實現(xiàn)的直接投資61億美元，占我國同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵和支持中小企業(yè)“走出去”的政策。包括簡化審批手續(xù)，下放審批權(quán)限，加大對境外投資企業(yè)的資金支持力度，完善信息服務體系等。國家發(fā)改委、國資委、國家開發(fā)銀行等部門也在企業(yè)跨國兼并中態(tài)度積極，一

些并購已明顯體現(xiàn)出國家的戰(zhàn)略利益。

其次，超過萬億的外匯儲備推動我國企業(yè)“走出去”。2007年我國外匯儲備1.53萬億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據(jù)國家外匯管理局統(tǒng)計，2008年4月，我國外匯儲備為1.76萬億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲備使中國面臨美元持續(xù)貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產(chǎn)儲備的“縮水”成了現(xiàn)實問題。而鼓勵、支持有實力的企業(yè)到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國入世后，與大多數(shù)國家簽有投資保護協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，這為中小企業(yè)對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策支持。

最后，世界上大多數(shù)國家對外國投資者持歡迎態(tài)度，并提供比較寬松的投資環(huán)境。如管制政策松動、投資和貿(mào)易體制的自由化、資本的自由流動、活躍的市場中介、新興的金融工具等為跨國經(jīng)營提供了方便。

3.經(jīng)營機制靈活，比較優(yōu)勢明顯

一是具有規(guī)模小適應性強的優(yōu)勢。相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)的規(guī)模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡單，能廣泛地分布于各種環(huán)境，甚至在交通通信等基礎設施較差的地區(qū)也能生根發(fā)芽。中小企業(yè)市場化程度較高，組織結(jié)構(gòu)簡單，有靈活的經(jīng)營管理機制，投資決策迅速，營銷方式有較多的自主權(quán)，對市場變化反應靈敏。在經(jīng)濟蕭條時，容易進行技術(shù)、產(chǎn)品及經(jīng)營方式等多方面的調(diào)整，一旦市場好轉(zhuǎn)馬上就能恢復生產(chǎn)，具有“船小好掉頭”的優(yōu)勢，能有效地抵御經(jīng)濟波動，保持市場活力。尤其是，我國中小企業(yè)大都是在艱苦條件下成長起來的，他們在夾縫中求生存，歷經(jīng)挫折和磨煉，具有頑強的生命力和斗志，這使中小企業(yè)更容易開拓海外市場，并迅速站穩(wěn)腳跟。

二是與大多數(shù)發(fā)展中國家相比，我國中小企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營、人員素質(zhì)等方面具有明顯的競爭優(yōu)勢。我國的企業(yè)在勞動密集型生產(chǎn)技術(shù)、工藝設備以及機電、小規(guī)模制造業(yè)方面具有傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢，這種傳統(tǒng)產(chǎn)品和成熟生產(chǎn)技術(shù)在經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相似或略低于我國的區(qū)域具有很強的競爭力。許多發(fā)展中國家，由于自身經(jīng)濟水平低，國內(nèi)市場范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入，使得我國具有傳統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)勢和成熟技術(shù)優(yōu)勢的中小企業(yè)發(fā)展對外投資存在較大的發(fā)展空間。

二、我國中小企業(yè)全球化經(jīng)營所面臨的問題

1.管理落后，缺乏戰(zhàn)略目標

我國中小企業(yè)生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對落后。同世界一流企業(yè)相比，中小企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現(xiàn)代物流管理方式，以訂單流帶動物流、資金流，實施流程再造，建立適應市場競爭需要的供應鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國許多中小企業(yè)，經(jīng)營方式落后、組織結(jié)構(gòu)僵化、管理流程低效，在企業(yè)開始國際化經(jīng)營時期，其弱點顯而易見，已成為嚴重阻礙中小企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。

另外，我國中小企業(yè)大都缺乏長遠戰(zhàn)略眼光，很少著眼于企業(yè)長期發(fā)展，更多關(guān)注的是眼前的盈利，而暫時的成功并不是長期生存的保障。技術(shù)的突破，或是市場條件的突發(fā)性變化，都會

使暫時的領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存。因而，缺乏核心競爭力，缺乏富有朝氣的企業(yè)文化氛圍，都將嚴重制約企業(yè)的成長，這是值得我國中小企業(yè)審慎思考的問題。

2.創(chuàng)新不足，國際競爭力弱

據(jù)對部分中小企業(yè)的調(diào)查顯示，中小企業(yè)的設備技術(shù)水平普遍落后10年左右，一些個體私營企業(yè)甚至以20世紀80年代以前的技術(shù)設備為主進行生產(chǎn)。絕大部分中小企業(yè)創(chuàng)新開發(fā)不夠，其研發(fā)費用僅占產(chǎn)品銷售收入的1-2%，而全球500強企業(yè)的研發(fā)費用占到了其產(chǎn)品銷售收入的5-20%。更為嚴重的是，我國相當一部分中小企業(yè)還未認識到科技投入和科技創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的深遠影響，仍憑借于勞動力成本低，負擔輕的優(yōu)勢，不愿投入資金研究和開發(fā)科技含量高的產(chǎn)品。孰不知技術(shù)落后、產(chǎn)品附加值低的產(chǎn)品即使在國內(nèi)市場也難有競爭力，何況在變化多端競爭激烈的國際市場呢?

創(chuàng)新較少，致使我國中小企業(yè)的勞動生產(chǎn)率普遍較低，生產(chǎn)成本較高，在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面處于劣勢，產(chǎn)品和技術(shù)大多只屬模仿性質(zhì)，競爭性不強。從我國中小企業(yè)出口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，主要是勞動密集型產(chǎn)品，這與韓國、東歐、印度等國的出口產(chǎn)品存在嚴重的同構(gòu)性，而我國中小企業(yè)在勞動力成本方面不具競爭優(yōu)勢。

3.面對風險，規(guī)避防范不力

中小企業(yè)在國際市場競爭中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國際市場風險能力不強。現(xiàn)代市場競爭變幻莫測，國際化經(jīng)營不同于國內(nèi)經(jīng)營，在許多方面存在著很大差異，國際化經(jīng)營涉及的環(huán)節(jié)多，需要考慮的問題復雜，尤其是對于中小企業(yè)來說，由于缺乏全球化經(jīng)營管理經(jīng)驗，同時，往往受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關(guān)經(jīng)濟政策的變化反應不敏感，對社會風俗、國際市場、行業(yè)和產(chǎn)品等信息缺乏深入的調(diào)查研究，也對自己行業(yè)的“國際標準”不甚了解，給我國企業(yè)帶來了更多的風險因素。

三、構(gòu)造我國中小企業(yè)全球化競爭優(yōu)勢的對策

1.制訂長期戰(zhàn)略決策，競爭未來

戰(zhàn)略決策是企業(yè)長遠發(fā)展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)重組要求中小企業(yè)必須重視、研究和制訂長期戰(zhàn)略決策。但中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，對外投資所占資源的比重要比大企業(yè)大得多，所面臨的風險也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴展自身規(guī)模的必要過程。他們會避開存在更多不確定因素的長期目標，側(cè)重能很快帶來收益的短期項目。這樣一來，雖然在短期內(nèi)可能產(chǎn)生一定的收益，投資回收快，但從長期看，企業(yè)投資缺乏長期目標，很難把握未來可能出現(xiàn)的機遇，企業(yè)發(fā)展后勁不足，不僅不能擴大市場占有率，甚至已有的市場都可能失去。因此，中小企業(yè)在國際化經(jīng)營中，應根據(jù)企業(yè)的實際情況和不同的發(fā)展階段，將短期目標和長期目標有機地結(jié)合起來，利用已有的和新獲得的比較優(yōu)勢培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，不斷地提高自身實力，在激烈的國際競爭中立于不敗之地，才能獲得長足發(fā)展。

2.加入國際分工協(xié)作，提升實力

中小企業(yè)以其某方面的核心競爭能力可以以最小的代價加入國際產(chǎn)業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡，這是我國中小企業(yè)進行全球化經(jīng)營的捷徑和重要策略。中小企業(yè)應充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，加入國際產(chǎn)

業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡，不僅可以迅速發(fā)展和壯大我國的中小企業(yè)，還可以使我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到調(diào)整、升級和優(yōu)化，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，使中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速達到國際要求，并積累全球化經(jīng)營的經(jīng)驗，培養(yǎng)一大批掌握世界先進科技的人才和熟悉現(xiàn)代企業(yè)運作的綜合管理人才，提升逐步參與國際競爭的實力。

3.選擇合理經(jīng)營區(qū)位，壯大自己

我國中小企業(yè)對外投資的目標市場應該以發(fā)展中國家為主。我國中小企業(yè)的技術(shù)水平，從總體上來看還不高，與發(fā)達國家中小企業(yè)相比有明顯差距，但較之絕大多數(shù)發(fā)展中國家企業(yè)，卻具有明顯的相對先進性，因此，中小企業(yè)應充分發(fā)揮自身的行業(yè)和產(chǎn)品優(yōu)勢，找準市場切入點，選擇適合自己發(fā)展的區(qū)位進行投資。選擇經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相似且需求結(jié)構(gòu)也類似的區(qū)域進行投資，便于中國相對優(yōu)勢的發(fā)揮，同時，也有利于中國的“產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移”。我國中小企業(yè)的中檔技術(shù)產(chǎn)品，很適合發(fā)展中國家的消費者使用。因此，國內(nèi)中小企業(yè)完全有條件也有能力到發(fā)展中國家去創(chuàng)辦跨國公司。同時，中小企業(yè)要善于尋找“產(chǎn)業(yè)空隙”，在對外投資時選擇大企業(yè)追求“規(guī)模經(jīng)濟效益”而不愿或難以涉足的市場，為大企業(yè)提供原材料，生產(chǎn)零部件，提供維護和其他配套服務。有能力的中小企業(yè)，還可以利用自身經(jīng)營靈活的特點，擠進高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，跳出長期在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中過度競爭的市場局面。

4.建立產(chǎn)業(yè)集群組織，優(yōu)勢互補

我國中小企業(yè)資金缺乏，生產(chǎn)規(guī)模小，難以形成規(guī)模效益，而采取產(chǎn)業(yè)集群，可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)，弱弱聯(lián)合，優(yōu)勢互補，克服單個企業(yè)無法克服的障礙和困難，改變中小企業(yè)在競爭中的不利地位。產(chǎn)業(yè)集群是一群獨立自主又相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)，依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作建立起來的組織。這樣集群的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡在激烈的國際競爭中，通過精細的專業(yè)化分工與緊密協(xié)作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業(yè)對外直接投資的抗風險能力和競爭力。企業(yè)間通過建立集群組織結(jié)構(gòu)，可以有效解決企業(yè)間缺乏協(xié)作、地區(qū)專業(yè)化程度低的問題。

5.采取差異化的戰(zhàn)略，規(guī)避風險

由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡單的行業(yè)，無力實施低成本戰(zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。通過挖掘其他產(chǎn)品的不足，填補缺陷，提升其使用價值，從而生產(chǎn)出更適合市場需求的產(chǎn)品；或是開發(fā)空白市場，挖掘別人忽略的市場空間，生產(chǎn)某種獨特的有價值的產(chǎn)品，將自己與其競爭對手區(qū)別開來，使企業(yè)獲得溢價。

在國際市場上，全球化經(jīng)營須針對不同的東道國市場制定與之相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略。單一戰(zhàn)略模式在跨國經(jīng)營中是行不通的。在全球經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程中，尤其在SWOT的分析時，依據(jù)企業(yè)的目標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的因素進行客觀評價，既要綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會和威脅，又要考慮對各東道國經(jīng)營環(huán)境差異的適應性，低成本原材料來源和全球規(guī)模經(jīng)濟效率，全球性競爭條件，在一個東道國采取的戰(zhàn)略行動可能在其他東道國中產(chǎn)生的影響等，通過一體化領(lǐng)導對分散于世界各國的經(jīng)濟活動進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

注釋：

①王健.跨國公司的現(xiàn)實和潛在影響[J].宏觀經(jīng)濟研究，2007，(7).②商務部，國家統(tǒng)計局，國家外匯管理局.2006中國對外直接投資統(tǒng)計公報.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國對外投資合作明顯加快[N].人民日報海外版，2008-01-25.④中華人民共和國國家統(tǒng)計局.關(guān)于2007年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的統(tǒng)計公報.http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻：

[1]尹宇明，陶海波.我國企業(yè)跨國并購的利弊分析和政策建議[J].商業(yè)時代，2007，(12).[2]鐘正巖.積極推進利用外資方式、對外投資和合作方式的兩個創(chuàng)新[N].國際商報，2008-01-04

第四篇：步步高超市經(jīng)營戰(zhàn)略分析

步步高超市經(jīng)營戰(zhàn)略分析

目錄

摘要???????????????????????????Ⅰ

Abstract?????????????????????????? Ⅱ

前言???????????????????????????1

一、應市而動，管理先行?????????????????????1(一)洞察世界經(jīng)濟趨勢???????????????????? 1 1)掌握市場信息，制定發(fā)展計劃??????????????? 1 2)洞悉當前世界局勢???????????????????? 1 3)擴大內(nèi)需仍是當前經(jīng)濟發(fā)展的趨勢????????????? 1 4)盡占國內(nèi)改革先機????????????????????? 1 5)面臨的戰(zhàn)略經(jīng)營的形勢?????????????????? 2(二)分析企業(yè)組織機構(gòu)?????????????????????3 1)市場優(yōu)勢條件???????????????????????3 2)產(chǎn)業(yè)機構(gòu)弊端???????????????????????3 3)全球化進程步伐加快????????????????????3(三)制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案???????????????????? 4 1)引進國外先進管理技術(shù)???????????????????4 2)選擇曼哈特解決方案提高供應鏈效率?????????????4 3)創(chuàng)新思路尋求物資供應???????????????????4 4)以彼之道還治彼身?????????????????????5

二、與時俱進，創(chuàng)新發(fā)展?????????????????????5(一)創(chuàng)新經(jīng)營求發(fā)展????????????????????? 5 農(nóng)村包圍城市的經(jīng)營新策略????????????????5 構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心價值??????????????5

三、經(jīng)營戰(zhàn)略新思想???????????????????????8 1)重視人才，培養(yǎng)發(fā)展企業(yè)精英 ???????????????2)開拓農(nóng)村新市場?????????????????????

3)緊跟國際企業(yè)發(fā)展方向，經(jīng)營戰(zhàn)略不斷演進?????????

4)樹立品牌效應?????????????????????? 10 1)2)

結(jié) 論???????????????????????????12 參考文獻???????????????????????????13

前言

入世以來，隨著我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，怎樣在這個市場化經(jīng)濟體系立足，如何在國際化趨勢中發(fā)展，成為困擾著眾多的企業(yè)的難題。在這里，步步高連鎖超市成功運營并使市場份額越來越大，同時帶動一個區(qū)域的經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展！究竟是什么樣的戰(zhàn)略思想讓步步高連鎖超市的經(jīng)營脫穎而出，又會是怎樣的管理方案使它步步為營，穩(wěn)步前進。

一．應市而動，管理先行(一)洞察世界經(jīng)濟趨勢

1.掌握市場信息，制定發(fā)展計劃

步步高超市從上個世紀90年代中期起步，如今成為總資產(chǎn)超過40個億的大規(guī)模連鎖超市，用了不到二十年的時間，而這一切靠的是創(chuàng)始人能準確的把握市場發(fā)展方向，果斷的做出決策。

當時，也就是1995年的中國市場上，日用百貨供應還是相當?shù)木o俏，絕大多數(shù)百貨產(chǎn)品的銷售掌握在國營企業(yè)手中，處于市場壟斷階段，市場的參與度還是很小。同時，中國還沒有進行大規(guī)模的國企改革，在當時人們心中最安穩(wěn)和最體面的工作就是在國營單位工作。雖然改革開放已經(jīng)有10多年的歷史，但是人們還是固守國營企業(yè)的傳統(tǒng)思維，對私有經(jīng)濟持懷疑甚至否定態(tài)度。當時參與市場運營的日用百貨品的供應商亦是鳳毛麟角，供應的貨品種類單一，與今天我們所看到琳瑯滿目的日用百貨是大相徑庭的。舉個簡單的例子來說，當時礦泉水的供應商只有娃哈哈一家，而且規(guī)模也相當?shù)男。袌龅恼加新屎艿汀Ｆ渌蠖鄶?shù)商品銷售渠道多集中在國營百貨店內(nèi)，只有部分商品的銷售渠道在嘗試新的銷售途徑。這樣一個百廢待興的時期，唯有掌握了內(nèi)部信息和經(jīng)常與廠商打交道的人，才有機會涉足這一新興行業(yè)。步步高連鎖超市的總裁王填正是抓住了這樣一個市場機遇，果斷地開啟他日用百貨帝國的輝煌篇章。

2.洞悉當前世界局勢

92海灣戰(zhàn)爭引起的經(jīng)濟危以及97年亞洲金融風暴，給世界經(jīng)濟格局帶來巨大變化，但是總體和平繁榮，局部戰(zhàn)爭災難的世界局勢下，國家間的競爭大多轉(zhuǎn)向經(jīng)濟和科技領(lǐng)域，大勢所趨，中國政府也不得不采取一系列有利于中國經(jīng)濟發(fā)展的政策措施。步步高集團起步有了良好的國際國內(nèi)環(huán)境。自2003年以來，世界經(jīng)濟基本上維持緩慢復蘇態(tài)勢，其間又受到美伊戰(zhàn)爭和“非典”疫情等不利因素的影響，總體上呈現(xiàn)出“前低后高”的走勢。2007年美國經(jīng)濟出現(xiàn)了房地產(chǎn)經(jīng)濟泡沫問題，世界范圍發(fā)生金融危機，使各地經(jīng)濟發(fā)展受到嚴重影響，經(jīng)濟增長速度也有所減緩，到目前為止世界經(jīng)濟總體上還處于緩慢復蘇階段，出現(xiàn)強勁增長勢頭的可能性不大。

3.擴大內(nèi)需仍是當前經(jīng)濟發(fā)展的趨勢

據(jù)《中國貿(mào)易報》稱，當前，國際經(jīng)濟形勢出現(xiàn)了一系列好轉(zhuǎn)的跡象，世界經(jīng)濟復蘇步伐有所加快，但是我國的經(jīng)濟發(fā)展仍面臨著復雜多變的國際經(jīng)濟環(huán)境，在總體有利的情況下也存在不確定性。國際經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)固然有利于我國的經(jīng)濟發(fā)展，但中國經(jīng)濟可持續(xù)的穩(wěn)定增長仍需堅定不移地立足于不斷擴大內(nèi)需，這是抵御外部環(huán)境變化不利影響的可靠保證。

4.盡占國內(nèi)改革先機

1978年十一屆三中全會以來，開始改革，改革的具體方向還未確定。關(guān)鍵是1994年江澤民總書記在十四大明確提出“我國經(jīng)濟體制改革的目標是建設具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟”。意義在于，社會主義市場經(jīng)濟，是同社會主義制度結(jié)合在一起的，就是要使市場在社會主義國家宏觀調(diào)控下對資源配置起基礎性作用。1995年步步高的建立積極順應了國內(nèi)改革浪潮，可謂應時而行，占盡先機。另外，步步高成功的原因還在于，國營商店長期以來的政企不分的管理造成了服務態(tài)度極差，購物環(huán)境臟亂，管理松散等陳年積弊，在新興的私營企業(yè)面前大多不堪一擊，步步高超市作為當時第一批新型的私營零售企業(yè)憑借良好的管理和優(yōu)質(zhì)的服務態(tài)度迅速脫穎而出，并以低成本大量并購國營商店。

5.面臨的戰(zhàn)略經(jīng)營的形勢

在當經(jīng)濟條件下，中國巨大的零售業(yè)市場潛力被越來越多的商家所看好：既有國際知名沃爾瑪，家樂福等零售業(yè)巨頭入主，又有國內(nèi)眾多的國商大廈林立，還有小型便利店的滲透。同時同業(yè)之間有好的營銷方案就會被對手爭相效仿，無秘密可言，消費者要求越來越高，對超市的服務質(zhì)量是一個很嚴峻的考驗，新進入企業(yè)的潛力競爭等多方面的壓力，波特的管理理論很好分析了這種競爭，他的五力模式

解釋當然眾多百貨市場的形勢。

(二)分析企業(yè)組織機構(gòu) 1.市場優(yōu)勢條件

步步高連鎖企業(yè)是國內(nèi)民族企業(yè)，自加入WTO以后，我們民族企業(yè)不能再以前那樣受到政府部門的庇護，但是依然受地方政府偏愛，據(jù)記者了解，步步高韶豐生態(tài)農(nóng)業(yè)科技有限公司基地屬韶山市“五個示范工程”農(nóng)業(yè)標準化生產(chǎn)基地建設項目，是農(nóng)業(yè)部與湖南省共建社會主義新農(nóng)村的示范點，總投資9000萬元，分三期實施。第一期開發(fā)種植面積1000畝，現(xiàn)已開發(fā)種植500畝，目前正是采摘高峰，每天提供給步步高門店的綠色蔬菜為4-5噸。基地最終將建設成一個高標準多功能的現(xiàn)代休閑農(nóng)業(yè)基地。政府部門合作對象首先會選擇民族企業(yè)，這是其他跨國公司所不能擁有的優(yōu)勢條件。

2.產(chǎn)業(yè)機構(gòu)弊端

同跨國公司沃爾瑪，家樂福等相比，國內(nèi)的百貨企業(yè)在產(chǎn)業(yè)機構(gòu)存在很多弊端，沃爾瑪?shù)却笮推髽I(yè)連鎖遍布全世界，管理水平和物流供應都是國內(nèi)企業(yè)無法企及的。同時很多國內(nèi)企業(yè)都是家族企業(yè)，必然會產(chǎn)生一些枝葉蔓連的現(xiàn)象，這對企業(yè)發(fā)展有很多的阻力。

3.全球化進程步伐加快 面對全球化進程加快的新形勢，企業(yè)的經(jīng)營將會呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展，一方面，先進的技術(shù)引進，對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)改革有很多影響，新的形勢下將會有更多的機遇。另一方面，新產(chǎn)品的引入必然促使老產(chǎn)品的淘汰，企業(yè)不及時作出相應的變革，將面臨淘汰的危險。

（三）制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案 1.引進國外先進管理技術(shù)

據(jù)報道，為提高公司超市業(yè)態(tài)的運營水平,進一步提升公司的核心競爭力,步步高集團聘請Noel Trinder 先生為公司超市事業(yè)部首席執(zhí)行官,全面負責公司超市事業(yè)經(jīng)營。另外從家樂福、沃爾瑪聘請兩名高管,步步高迄今擁有了由14名外籍高管組成的超市零售夢之隊。此次隨同Noel Trinder加盟該公司的還有他的管理團隊一行共12人,這是國內(nèi)零售企業(yè)首次集中、系統(tǒng)引進國外優(yōu)秀管理團隊。新的團隊承諾公司零售業(yè)務每年復合增長率不低于30%，用5年成長為國內(nèi)領(lǐng)先。

2.選擇曼哈特解決方案提高供應鏈效率

據(jù)上海及亞特蘭大2009年9月16日訊：全球供應鏈優(yōu)化解決方案服務商曼哈特軟件公司（納斯達克股票代碼：MANH）今天宣布，中國超市和百貨行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)湖南步步高商業(yè)連鎖股份有限公司已決定實施曼哈特倉儲管理解決方案（WMS），用以提高供應鏈效率和數(shù)據(jù)整合。全面分析了多家供應商的解決方案后，步步高選定了曼哈特解決方案代替其原有系統(tǒng)。公司將在湖南和江西兩省的各大倉庫實施曼哈特解決方案。目前，步步高擁有單位面積達23,000平方米（約250,000平方英尺）的兩個主倉庫和多個分倉庫。采用曼哈特倉儲管理解決方案，步步高將能簡化業(yè)務流程，降低成本，最重要的是能確保整個供應鏈的數(shù)據(jù)整合。

3.創(chuàng)新思路尋求物資供應

在步步高超市里面，很多商品都是步步高獨有的品牌，既然步步高作為零售商并不從事生產(chǎn)活動，如何有自己的品牌服裝？究其原因是王填的創(chuàng)新的思路為超市的物資供應獨辟蹊徑，使得擁有自己品牌產(chǎn)品的步步高超市更具競爭力。眾所周知，國外大多知名品牌在中國大陸銷售靠的不是全部從國外進口，而是借助品牌和技術(shù)優(yōu)勢在當?shù)亟M織生產(chǎn)，就近銷售，即我們所熟悉的“貼牌加工”現(xiàn)象。湖南是中國的勞動力資源大省，有很多的中小型服裝企業(yè)雖然有相當高的生產(chǎn)能力、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，但不具有自己的品牌優(yōu)勢，只能依附于國外知名品牌以半獨立的生產(chǎn)單位的形式存在，從中獲取極少的利潤。起步于湖南省的步步高超市憑借如此得天獨厚的優(yōu)勢，與這些中小型的服裝加工企業(yè)合作，給他們更高的利潤，生產(chǎn)以步步高為品牌的服裝。由于這些產(chǎn)品有國外眾多知名品牌質(zhì)量和款式，然而價錢卻大打折扣，一時間大受歡迎。

4.以彼之道還治彼身

步步高創(chuàng)始人王填的導師正是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓。他認真領(lǐng)悟了薩姆·沃爾頓的某些商業(yè)精髓，時刻以薩姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》為自己的“圣經(jīng)”，在中國大陸開創(chuàng)步步高連鎖超市經(jīng)營模式，挑戰(zhàn)沃爾瑪、家樂福等國際大型連鎖經(jīng)營超市。王填以“農(nóng)村包圍城市”為策略——這與薩姆·沃爾頓的思路不謀而合，在零售業(yè)相對并不發(fā)達的村鎮(zhèn)地區(qū)起步，為進軍城市積累大量資金和經(jīng)驗優(yōu)勢。目前步步高在湖南、江西共有87家門店。走在湘潭的大街上，常常每隔幾百米，便有“步步高”三個鮮紅大字搶入眼簾。或是與沃爾瑪面積相當?shù)拇筚u場、或是“百貨+超市”、或是更小一些的社區(qū)超市，涵蓋了各種業(yè)態(tài)、密集開店的步步高早已成為湘潭、株洲、婁底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“農(nóng)村包圍城市”策略，他向薩姆·沃爾頓學習的另一條重要絕技便是——對供應鏈的異常重視。“強大的供應鏈是能讓步步高最終鶴立雞群的最重要的法寶。”他對沃爾瑪那僅次于美國五角大樓的信息系統(tǒng)嘖嘖稱道。2006年，步步高投資過億元，在長、株、潭三市核心區(qū)域興建大型物流配送中心，以湖南為中心，輻射華南、西南、華東、華中等區(qū)域市場。二.與時俱進，創(chuàng)新發(fā)展(一)創(chuàng)新經(jīng)營求發(fā)展 1.農(nóng)村包圍城市經(jīng)營新策略

步步高商業(yè)連鎖超市有限責任公司是湖南最大的連鎖超市，2004年銷售額將達到20億元，一年為國家創(chuàng)造利稅4000萬元。步步高連鎖門店遍布三湘四水，是湖南省唯一連續(xù)三年躋身“全國連鎖百強”的企業(yè)，也是中國建設銀行在湖南省商業(yè)行業(yè)唯一授予的“AAA信用客戶單位”。步步高以“農(nóng)村包圍城市”發(fā)展戰(zhàn)略取得了階段性勝利。中小城市先發(fā)展，以此為基礎來進軍大城市的經(jīng)營策略，是步步高連鎖商業(yè)有限公司的成功之道。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年（2010年）第三季度全國消費市場走低，但在二、三線城市內(nèi)，零售業(yè)受到的沖擊較小。美國科爾尼管理顧問有限公司預測，到2017年，75%的中級市場將出現(xiàn)在中國二、三線城市。“我們在二、三線城市布局，更多是出于戰(zhàn)略考慮。一線城市趨于飽和，二三線城市開店成本較低，可以攤薄整體開店成本，但想要盈利很難。”沃爾瑪部門經(jīng)理透露。以沃爾瑪為例，雖然進駐了近30個二三線城市，目前開設的單店營收能力并不如意。由于每個城市只有一家，最多兩家店，這樣，就很難在物流、當?shù)毓谭矫嬲故靖偁幜ΑＴ谥袊壳暗慕?jīng)濟狀況，二三線城市尚較為落后，消費能力較低，而以沃爾瑪為首的國際大型連鎖超市已經(jīng)牢牢占據(jù)一線城市，在二三線城市又找不到優(yōu)勢，這樣更加有利于中小國內(nèi)連鎖超市的發(fā)展，而步步高商業(yè)連鎖超市就是抓住這個市場機會發(fā)展壯大的！2.構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心價值觀念

根據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論，一個具有可持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè)，應該具備四個基本條件：一是擁有可持續(xù)發(fā)展的動力源泉；二是擁有長期平衡的業(yè)務結(jié)構(gòu)體系；三是擁有一套不依賴于人的合理的制度體系；四是擁有自己的核心競爭力。步步高超市正是以這樣的理論為指導，才使企業(yè)在激烈的商業(yè)競爭中立于不敗之地。

首先，它建立了企業(yè)公認的核心價值觀。步步高集團董事長王填認為，在激烈的市場經(jīng)濟競爭中，步步高要立于不敗之地，要取得持續(xù)、高速、穩(wěn)健的發(fā)展，所有的工作都必須圍繞“保證顧客滿意”這一中心進行，公司的一切經(jīng)營活動，都是以保證顧客滿意為前提和中心的。步步高將“保證顧客滿意”作為公司的經(jīng)營理念，通過倡導“敬業(yè)勤奮、團隊協(xié)作、務實創(chuàng)新”三大精神，在努力做到“保證顧客滿意”的前提下，實現(xiàn)企業(yè)的迅速擴張。顯然，步步高將價值目標定位在“打造湖南民營連鎖企業(yè)第一品牌”，把“保證顧客滿意”作為其價值內(nèi)容，確定“敬業(yè)勤奮、團隊協(xié)作、務實創(chuàng)新”為其價值的實現(xiàn)途徑，從而構(gòu)建了步步高的核心價值觀。在近10年的經(jīng)營活動中，步步高堅持五個“絕對保證”，用“心”經(jīng)營，傾情打造了“第一品牌”：一是絕對保證商品質(zhì)量，讓顧客用得放心；二是絕對保證商品廉價，讓顧客買得省心；三是絕對保證顧客需求，讓顧客買得稱心；四是絕對保證舒適優(yōu)雅的購物環(huán)境，讓顧客購得舒心；五是絕對保證熱情大方的服務態(tài)度，讓顧客購得開心。為了克服超市“食品質(zhì)量”的軟肋，步步高不惜巨資購置目前國內(nèi)最先進的食品衛(wèi)生檢測系統(tǒng)，“所有食品，包括干貨、生鮮、自制食品等，都必須在接受這套設備的檢測并合格后，才能進入超市”。它鞏固生鮮經(jīng)營，建立無公害蔬菜基地，通過物流中心對生鮮食品進行集中加工，統(tǒng)一配送，保持生鮮食品的鮮度，增加商品品種，實現(xiàn)配送中心的高效化，滿足消費者生活的多樣化和個性化需求，實現(xiàn)生鮮單品管理，加快生鮮聯(lián)營轉(zhuǎn)自營的進程。

其次，它具有成熟的業(yè)務結(jié)構(gòu)。入世承諾的保護期的即將結(jié)束和零售業(yè)全面開放的到來，我國中小零售企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)。步步高審時度勢，決定相應的應對策略。今年以來，加快擴張步伐，努力實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移：一是實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，大舉進軍時尚百貨，經(jīng)營業(yè)務從“單一超市”到“超市與百貨”齊頭并舉；二是實現(xiàn)“進軍省會長沙”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。步步高師承沃爾瑪，堅持“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展道路，經(jīng)過長達十年的臥薪嘗膽，顯而易見，步步高的核心業(yè)務是其最拿手的超市業(yè)態(tài)，10年超市經(jīng)營造就了步步高的今日輝煌，并已成為一種相對成熟的業(yè)態(tài)。進軍時尚百貨，實施多元化經(jīng)營，是步步高有前景的增長業(yè)務，將成為步步高新的收入增長點。

再次，步步高超市具備健全的制度體系。步步高的迅速發(fā)展，特別是跨地區(qū)連鎖店的增多，給企業(yè)的有效管理提出了一個嚴峻的課題。步步高學習沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的實際，堅持發(fā)展與管理并重，建立了完善、科學的管理體系。公司匯編了一本厚達220多頁的《管理規(guī)章制度全冊》，從組織人事到財務管理，從物流管理到門店現(xiàn)場管理，從總經(jīng)理到理貨員，各個流程、各種制度、各個崗位乃至相關(guān)各種規(guī)范化、標準化的表格、合同一應俱全，這使步步高在經(jīng)營當中能有法可依、有據(jù)可查。同時，充分發(fā)揮總部的監(jiān)督和指導作用，積極實行連鎖企業(yè)的“六個統(tǒng)一”，為公司的健康發(fā)展從制度上提供了保障。堅持“以人為本”是步步高最根本的發(fā)展戰(zhàn)略。步步高公司有一句最響亮的用人口號：“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺。”一直以來，王滇積極發(fā)現(xiàn)人才，大膽引進人才，用各種激勵手段留住人才。來自沃爾瑪、家樂福等知名跨國商業(yè)企業(yè)的主管人員和新一佳的得力干將擔綱步步高（東塘）明星店多個重要職位，就是步步高引進人才的經(jīng)典杰作。

最后，步步高超市擁有了可靠的核心競爭力。Hamel與Prahalad在其合著的《競爭力未來》一書中說：“核心競爭力是能使企業(yè)為用戶提供某種特定好處的一組技能和技術(shù)的集合，而不是指單個技能或技術(shù)。”2004年的時候，王填示：“步步高在湖南省40家門店，有足夠的規(guī)模控制成本。低成本是步步高“逐鹿長沙”的核心“競爭力”。在經(jīng)營中，所有的企業(yè)都在尋找一條通過降低成本增加效益的道路。步步高發(fā)展到今天正是靠低成本進行擴張的。一是抓住流通領(lǐng)域改革不斷深化，國有商業(yè)企業(yè)經(jīng)營難以為繼的有利時機，以低租金、少投入發(fā)展連鎖店，降低開店成本；另外，將一部分場地轉(zhuǎn)租商戶，獲取可觀的租金利潤，降低場地的租借成本。二是在控制商品的進貨和管理上，步步高采用優(yōu)化進貨渠道、推行買斷制經(jīng)營、總代理總經(jīng)銷、開發(fā)自有品牌等現(xiàn)代營銷手段。目前，公司已有2000多種周轉(zhuǎn)較靈活的商品實現(xiàn)買斷制，擁有20多種名牌產(chǎn)品的地區(qū)總經(jīng)銷權(quán)，獨有開發(fā)生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品有面包、月餅、生鮮、紙品等幾十個品種。這些獨特的經(jīng)營方式保證了其連鎖商店商品在市場中擁有很高的價格優(yōu)勢。三是不斷完善物流配送系統(tǒng)。隨著步步高公司規(guī)模的不斷擴大，物流技術(shù)作為現(xiàn)代零售業(yè)四大核心技術(shù)之一越來越重要，是連鎖經(jīng)營的基礎和前提條件，更是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。步步高于1999年建立第一個2000平方米的物流配送中心，有力地支撐了公司規(guī)模的快速擴張。為了做大做強企業(yè)，步步高緊握連鎖經(jīng)營的加速器，已啟動商品配送中心的改擴建工程，總建筑面積為80000多平方米，總投資2.3億元。該中心將引進先進的設備、自動稱重的包裝流水線、全新倉庫設計與管理模式，并把現(xiàn)代的信息技術(shù)融入到物流管理中來，使之成為中南地區(qū)著名的零售業(yè)現(xiàn)代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例為3%，到2007年，公司物流成本將下降到1.5%，將為公司低成本擴張創(chuàng)造更優(yōu)越的條件。三．經(jīng)營戰(zhàn)略新思想

1.重視人才，發(fā)展培養(yǎng)精英

每一個走進步步高應聘的人，最讓他們激動的一定是步步高公司的用人口號――“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺”。王填緊抓住這個“人”字做文章，以人為本是步步高最根本的發(fā)展戰(zhàn)略。長久以來，王填極地發(fā)現(xiàn)人才，用各種獎勵方式留住人才。公司剛剛創(chuàng)立之初，就在公司人力資源部設立培訓專干，專門負責公司的員工培訓工作。2002年初，公司專門成立了培訓部，全面負責公司的崗前培訓和在職培訓工作。為了提高員工的素質(zhì)和技能，公司多次斥巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓學院等高水平的專門機構(gòu)參加各項培訓。同時，還派出大量的中層管理人員到先進同行那里參觀和學習。為了更進一步完善員工的知識結(jié)構(gòu)、提高職業(yè)技能，公司全面實行崗位輪換制度，爭取給員工一個全面發(fā)展和學習的機會。近年來，公司接受培訓的員工多達3萬人次，這給步步高集團的發(fā)展提供了最大的人力保障。優(yōu)秀的員工同樣需要健全的制度來管理，企業(yè)的管理最終是對人的管理，沒有約束的企業(yè)一定無法取得持續(xù)發(fā)展。步步高的迅速發(fā)展，特別是跨地區(qū)連鎖店的增多，給企業(yè)的有效管理提出了一個嚴峻的課題。而步步高之所以能決勝千里，是與作為決策者的王填的運籌帷幄，即堅持發(fā)展與管理并重，建立完整、科學的管理體系分不開的。他根據(jù)連鎖經(jīng)營的實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，并及時組織匯編了一本厚達220多頁的《管理規(guī)章制度全冊》，從組織人事到財務管理，從物流管理到門店現(xiàn)場管理，從總經(jīng)理到理貨員，各個流程、各種制度、各個崗位乃至相關(guān)各種規(guī)范化、標準化的表格、合同一應俱全，這使步步高在運營當中能有法可依、有據(jù)可查。同時，充分發(fā)揮總部的監(jiān)督和指導作用，積極實行連鎖企業(yè)的“六個統(tǒng)一”，為公司的健康發(fā)展從制度上提供了保障。王填是一個善于學習的人，這使得他在實踐操作中有了更多的創(chuàng)新，步步高也得以不斷的提高。王填在學習沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗后，結(jié)合湖南的實際，提出了以中小城市發(fā)展為重點的發(fā)展戰(zhàn)略。在學習外來先進業(yè)態(tài)的發(fā)展模式后，提出了在中小城市“以購物廣場結(jié)合大賣場為主力業(yè)務”地級市超市形態(tài)，以生鮮加強型超市和連鎖店為輔助，全力搶占地級市潮的發(fā)展理論。在學習了先進的營銷理論的基礎上，提出了“以商品組織促銷為基礎，企業(yè)外部形象建設為輔”的超市營銷理論。

2． 開拓農(nóng)村新市場

開拓農(nóng)村新市場將是戰(zhàn)略發(fā)展重要之策。而且據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計,當前農(nóng)民在生產(chǎn)生活方面的消費主要有以下三個方面: 一是民用建筑材料需求廣闊；二是大件耐用消費品處在一個需求旺盛時期，如彩電、電冰箱、收錄機、洗衣機、摩托車等成為新的農(nóng)村消費熱點；三是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料消費將會日益增大。一線城市市場已經(jīng)飽和。目前城市市場在未來幾年內(nèi)空間非常有限,因為城市居民的消費結(jié)構(gòu)升級還處于“空檔”期,即城市居民對一般消費品的求已基本飽和, 而住房汽車等高檔消費品因收入積累不夠、住房商品化難以展開、道路和車位建設滯后等原因,在短期內(nèi)難以成為城市普通居民的消費需求。而農(nóng)村市場將是國家扶持的重點，開拓農(nóng)村市場將會成為企業(yè)發(fā)展重大時機。

(三)緊跟國際企業(yè)發(fā)展方向，經(jīng)營戰(zhàn)略不斷演進

20世紀80年代，針對競爭日益白熱化的國際市場，國際企業(yè)紛紛加強了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理。在市場結(jié)構(gòu)主義思想框架下，眾多國際企業(yè)利用成本優(yōu)勢標新立異和競爭分析方法來獲取競爭優(yōu)勢。按照波特(M.E.P orter)的歸納就是運用價值鏈分析的產(chǎn)業(yè)選擇確立企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的基礎引向價值判斷上，并以“五力模型”分析方法選擇業(yè)務發(fā)展方向。波特的管理理論提供了很大的幫助，他從產(chǎn)業(yè)選擇入手分析企業(yè)競爭優(yōu)勢問題，運用產(chǎn)業(yè)組織理論系統(tǒng)地分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題，指出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確立相對競爭優(yōu)勢，并歸納出了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三種基本類型：總成本領(lǐng)先，差異化和集中戰(zhàn)略。在分析方法的中，確立了“產(chǎn)業(yè)與競爭分析—競爭戰(zhàn)略—獲取和維持競爭優(yōu)勢”的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本框架。

20世紀90年代，資源能力理論的興起使這些作為生產(chǎn)性資源的集合體——企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇更加重視企業(yè)內(nèi)部的資源能力的積累和企業(yè)資源儲存的速度，企業(yè)資源的整合及其使用方式，決定著企業(yè)的市場和范圍，進而決定著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。這一階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在實踐上呈現(xiàn)出多樣性的局面，在企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略領(lǐng)域既有大量的業(yè)務并購，也有眾多的業(yè)務剝離。在企業(yè)的公司戰(zhàn)略領(lǐng)域既有進一步深化職能分工的網(wǎng)絡式組織管理，也有強調(diào)職能協(xié)調(diào)和創(chuàng)新的“流程再造”和“企業(yè)變型”。

從總體來講，在當今的中國市場經(jīng)濟中，承載經(jīng)濟運行的主體是企業(yè)，決定企業(yè)命運的是市場，指導企業(yè)適應市場開拓市場創(chuàng)造市場的是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。而制定出怎樣適應性競爭性和動態(tài)性的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)把握機遇開拓未來關(guān)鍵所在。步步高超市創(chuàng)始人歸納企業(yè)經(jīng)營之道，提出在當前的國情下，要以“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)營策略，從而取得今天的輝煌成就。

(四)樹立品牌效應 為適應經(jīng)濟全球化，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思維模式更加多元化。表現(xiàn)為市場的全球化定位，資源的全球化整合和開放性融資，組織的競爭合作兼容的“無邊界”設計等多種模式。對于一個企業(yè)，誰能夠在群雄并起的市場中占有主導地位，誰就掌握了源源不斷的現(xiàn)金流，擁有龐大的消費群體。但是究竟是用何種方法去占有市場，如何去吸引消費者的注意力，如何形成固定的消費群體是眾多商家需要考慮的問題。

品牌是一個企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，但是樹立品牌需要有足夠的資金作保障。2008年，步步高商業(yè)連鎖有限公司在深圳市掛牌上市，這標志著他開始采用開放性融資策略，以此來適應經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢。經(jīng)濟全球化意味著企業(yè)要有足夠的資金實力來應對各種來自世界的競爭壓力和挑戰(zhàn)，發(fā)行股票顯然是行之有效的策略之一，保障了步步高集團的有效資金來源。產(chǎn)品/服務永遠是品牌的核心，沒了好的質(zhì)量保證，建立起來的品牌也僅僅是外強中干，不堪一擊。步步高商業(yè)連鎖有限公司的管理人員深知這一原理，力圖尋求最好的物流供應。他們以更高利潤提供給那些為知名品牌做供應的供應商，建立起步步高獨特的品牌質(zhì)量。

(五)健全管理系統(tǒng)

為提高公司超市業(yè)態(tài)的運營水平，進一步提升公司的核心競爭力，公司決定不惜重金聘請Noel Trinder 先生為公司超市事業(yè)部首席執(zhí)行官，引進國際超市管理“夢之隊”，全面負責公司超市事業(yè)經(jīng)營。同時，公司加強人員的培訓，制定公司管理條例，提高員工的綜合素質(zhì)、培訓員工的業(yè)務技能。公司曾多次花巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓學院參加各種各樣的培訓班。同時，還派出大量的中層管理人員到先進同行那里參觀和學習。為了更進一步完善員工的知識結(jié)構(gòu)、提高職業(yè)技能，公司全面實行崗位輪換制度，爭取給員工一個全面發(fā)展和學習的機會。設立獎罰分明的管理機制，對員工進行工作考核。公司堅持發(fā)展與管理并重，建立完整、科學的管理體系。

結(jié)論

步步高商業(yè)連鎖有限公司成功案例顯示了王填的正確決策及管理模式。他選擇在當前的國情下，以二三線城市先發(fā)展，然后挺進一線城市的戰(zhàn)略，在湘南一帶成功的擊敗沃爾瑪，家樂福等各大國際性連鎖超市。成功的背后是王填巨大的付出，一個成功者，不僅僅需要謀略，也需要勇氣，更需要預見性，王填就是在當時的國情下，預見改革開放帶來的經(jīng)濟格局的變化，做出正確的決策，成功的把步步高商業(yè)連鎖有限公司經(jīng)營成今天的國內(nèi)知名企業(yè)，為國民經(jīng)濟的造了它的價值。

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第五篇：麥當勞的服務營銷戰(zhàn)略分析及其啟示

近二十年來，我國的經(jīng)濟快速發(fā)展，帶動了服務行業(yè)的進步，快餐行業(yè)也蓬勃發(fā)展起來。但就發(fā)展水平來看，我國的快餐行業(yè)還處于較低的層次。在中式快餐與西式快餐企業(yè)之間存在著很大的差距，這種差距主要體現(xiàn)在服務與營銷的方面。雖然目前關(guān)于市場營銷的理論有很多，但服務營銷在我國還是一個新的理論，特別是快餐業(yè)的服務營銷更是一個嶄新的課題。通過研究快餐業(yè)的服務營銷，可以有效地幫助快餐企業(yè)提高服務質(zhì)量并獲取競爭優(yōu)勢。麥當勞是世界上最大的快餐連鎖企業(yè)，它在發(fā)展過程中有許多寶貴的經(jīng)驗和教訓值得我們借鑒。尤其是在服務營銷方面，麥當勞的產(chǎn)品品質(zhì)策略、特許經(jīng)營策略、以及靈活有效的促銷策略等等都給中式快餐企業(yè)以很好的啟示。本文正是以服務營銷和跨國營銷為主要的理論依據(jù)，以麥當勞為主要的案例，通過對它的服務營銷戰(zhàn)略的具體分析，不僅可以從中探究麥當勞成功的原因，還可以進一步找到發(fā)展中式快餐的出路。本文通過理論與實踐相結(jié)合，運用大量的案例，對麥當勞等西式快餐企業(yè)以及中式快餐企業(yè)在服務營銷方面存在的主要問題及解決途徑進行了深入的分析，還對中式快餐企業(yè)進行跨國、跨地區(qū)經(jīng)營做了初步的探討。最后得出了要從產(chǎn)品、人員、服...