第一篇：淺談項目經理負責制

淺談項目經理負責制

來源:本站原創 作者:王建紅 彭海鷹 時間:2009-10-26 當前，項目經理負責制已成為激烈的建筑市場競爭中的一種主要管理模式。所謂項目經理負責制，就是指企業內部按照經濟責任制的原則，以項目合同書的形式確定項目經理與企業的責、權、利關系，項目經理按照企業規章制度在施工生產中履行其權利和義務，最大限度地優化配置各道工序，優質高效圓滿完成生產任務。實施項目經理負責制主要在于明確了責任主體，縮短了項目管理上的指揮層次和空間，對工程的安全、質量、進度、費用等關鍵部位控制更為具體，有助于各種關系的整合、協調。那么，項目經理又該如何去開展工作呢？筆者以為，應該從以下幾方面入手：

一、項目經理要看重責任，保持良好的心態。

現在，按照我國建筑法的規定，擔任項目經理一職的人必須具備一定的任職資格，項目經理必須是懂得施工技術、熟悉驗工計價、物資采購、財務管理等業務流程的綜合型人才，才能適應市場的變化與需要。企業的工程任務都是通過投標艱苦競爭到手的，施工機會來之不易，企業都想借助某一施工任務的完成實現任務再承攬，進一步提升企業的行業競爭實力，這就迫使企業為確保各項經濟技術指標的完成對項目進行責任承包，確定合適的項目經理人。因此，項目經理必須對企業所交付的工程項目負責。一旦有了責任心，項目經理才會把工作當成自己的份內事，全身心地投入到工作當中去。其次，按照項目承包機制的落腳點，項目經理雖然是企業指定的第一責任人，對項目管理有一定的權限，卻不是說項目經理在管理上可以一意孤行，為所欲為，他必須自覺遵守國家的法律法規和企業的規章制度與管理辦法，自覺接受監理、業主等部門的評價和監督。因此，項目經理必須具備一種平和的心態，盡職盡責，扎實工作，充分調動項目部全體人員的工作積極性，充分發揮團隊力量，才能推進項目有序運行。

二、項目經理要起好管理作用。

古語云：“其身正，不令則從，其身不正，雖令不從。”項目經理負責制的重點在于管理，由于項目經理的特殊地位，決定了項目經理在管理中的導向作用與輻射作用。項目經理的行為直接影響整個項目部的風氣，如果項目經理不帶頭遵守各種規章制度，必然形成上梁不正下梁歪的嚴重后果。因此，在項目管理中，項目經理必須以身作則，自己帶頭作起。具體來說，管理就是兩大方面：一是管理人，二是管理事。

1、管理人。一切經濟活動都是人創造的，一個項目部的管理人員一般都有二三十人，加上現場施工人員，至少都在三、四百人左右，有些大項目可能人數更多。這么多人，每個人的性格脾氣都不同，學識也不一樣，因此，項目經理在用人上要把握四個原則：一是堅持知人善用、把人才放在合適位置上的原則。人才是企業最重要的資本，任何一個人，都有他的缺點，也會有他的優點。項目管理中，只有人盡其才，項目建設才能快速發展。因此，項目經理要堅決摒棄這個人不行，那個人不行的思維誤導，要去正確剖析一個人，正確評價“這個人所擁有的長處是什么？這些長處是否適合這項工作？”從而把他安排在合適的崗位上發揮作用。二是要堅持對員工進行培訓。隨著生產任務的擴張，企業的人力資源明顯不足，有經驗有能力的管理人才已遠遠不能滿足各項目的需求。因此，項目經理應該重視對項目人才的培養儲備。應該根據生產實際大力開展導師帶徒、舉辦培訓班等活動，要讓每年新分到項目上的新學員快速成長起來，成為骨干力量，讓新老員工在工作中相互學習，共同提高。

三、學會放手，讓自己工作變得簡單化。一個人能處理的工作量總是有限的，項目經理作為一個管理者，手中的事情總是很多，要想在有限的時間內成功做完更多的事其實很簡單，那就是學會正確授權，向各業務部門明確提出工作目標和要求，放心地把事情交給他們去做。這樣一來，即使你不在的時候，工作也能順利進行。放心授權，不僅能培養員工的責任感，更重要的是自己可以空出大把的時間來處理其他的緊急事情。當然，項目經理把事情交給各部門處理，并不表示責任沒了，他還是要時常注意工作進度。四是堅持激勵機制和獎懲原則。激勵是發掘員工潛能的最佳方法，是管理中的一劑良藥，工作中，人人都有不甘人后的心理，沒有一個人肯總是跟在別人背后。因此，項目經理如果采取適當的激勵措施，優化獎懲制度，就可激發員工的競爭天性，激發潛力，形成你追我趕的局面，提升全體員工的自信心和工作干勁。

2、管理事。主要分為兩方面：一是日常行政事務管理。首先，項目部從一成立起，就應該按照企業的規章制度，建立健全項目部的各項規定，明確各部門職責，制度一順暢，項目管理就清晰明了，項目經理只要督促各部門按照預定的發展軌道良性運行即可。第二、項目經理必須把好成本控制關，知道每一筆資金流向，在物資采購、辦公用品購買、項目招待上嚴格按照項目資金管理規定執行，不浪費每一分錢，才能保證項目完工時能夠盈利。第三，項目經理要關心、愛護職工。在驗工計價、重大隊伍安排、人事變動等敏感性較強的問題上要堅持公開、公平、公正的原則，確保職工的知情權，參與權，保證職工隊伍穩定。

二是施工現場管理。干項目應該像人們下棋一樣，走第一步棋的時候，應該考慮到下一步甚至幾步后的棋的走勢，只有做到胸中有數，才不至于慌亂無策。項目經理最忌諱的就是工作沒有頭緒，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，從項目一上手，項目經理就得深入了解工程的特點、施工重、難點、業主、監理的管理方式，工程當地的風俗民情，把握工作重、難點、組織制定項目總體規劃和施工組織設計，有效安排各道工序銜接，預先想像各種風險與問題，抓好各部門負責人、各施工隊隊長以及各關鍵工序部位人才的管理，工作才能有序開展。其二，項目經理必須抓好工程的安全、質量工作，有效把握工期，這是項目能否盈利和取得社會信譽的關鍵。所以，生產過程中，項目經理必須確保安全防范措施和質量監保責任制度到位，嚴格過程控制和技術交底制度，杜絕安全、質量隱患和返工現象的發生。其三，項目經理在業主信譽評價、施工生產評比中要有爭奪第一的勇氣和信心。只有根據既定目標合理安排工序，大力開展勞動競賽活動，全面調動項目人員的工作熱情，不斷改進自身不足，才能取得理想的成績。其四，項目經理不能將工作僅僅停留在各種統計數據和報表上，要有不怕吃苦的精神，必須親自上工地深入現場，及時解決問題，及時掌控工程的安全、質量、工期、材料供應、機具、人員配置是否合理等情況，才能有效組織施工生產。其五，項目經理要重視做好工程的變更索賠工作。

三、項目經理要起好協調作用。

俗話說，眾人拾柴火焰高。項目部是一個不可分割的整體，項目管理中僅靠項目經理一個人的智慧指揮一切是行不通的。只有項目部全體成員凝心聚力，勁往一處使，心往一處想，項目部才能有戰斗力。因此，優秀的項目經理并不需要大包大攬，事必躬親，關鍵在于統籌協調好各方關系：

1、項目團隊建設。

（1）、與其他班子成員之間的協調。項目班子之間必須明確分工，相互配合支持，才能帶動全項目部各項工作的開展。比如，項目部的黨群工作對職工的凝心聚力、企業的形象宣傳就很重要，但很多項目一心只抓生產，對黨群工作不太重視，對項目部開展各項活動也不太熱心，而這些工作是項目書記的職責所在，如果協調不好，主管二人之間可能累積矛盾；又比如，在與現場副經理的溝通配合上，有時，副經理認為某道工序應該怎么開展，但項目經理從全項目的發展上考慮認為此舉不太妥當，如果不好好協調，項目副經理也會認為項目經理不支持他的工作而產生不良情緒。綜上種種，項目經理與班子其他成員之間的溝通應該把握一個原則：一切以工作為中心，充分尊重、信任、支持副職的工作，不持偏見，不存有私心，平時多交流多溝通，有問題要及時解決，重、大問題堅持會議決定，絕不個人說了算，堅持民主決策。

（2）、與外施隊伍之間的協調。施工隊的施工能力強弱、管理水平如何直接影響項目整體水平。因此，項目部與施工隊不是對立的，兩者的最終目標都是如何把活干走。但現在有些施工隊不服管理，項目部想管卻管不了，讓項目部在管理施工隊上進入了一個怪圈。所以，項目經理一定要先了解外施隊的資質與信譽，一定要先簽好勞務合同和管理承諾書才能讓他們進場，不能讓施工隊牽著鼻子走。隊伍進場后，就要本著嚴管善待的原則幫助施工隊伍更好更快地完成施工生產任務。

2、與業主、監理、設計單位、當地政府、群眾關系之間的協調。

加強與業主、監理、設計單位之間的協調、有利于項目的信譽評價，有利于項目做好變更索賠工作，以提升項目盈利空間，促進項目滾動發展。與當地政府、群眾關系的協調。有利于營造一個良好的外部施工環境，不被擋工，不會耽誤工期。因此，項目經理在全面履行業主合同要求，按質、按量按期完成施工任務的同時，應該要求各業務部門與業主、監理、設計單位、當地政府、當地群眾之間多走訪多交流，必要時他親自登門拜訪，以尋求最佳的工作氛圍。

3、與公司機關的協調。項目部是企業的組成部分，它應該接受企業的領導與控制，執行企業下達的各種指令，完成企業的目標分解任務。因此，項目經理應該帶頭遵守企業的各項規章制度，及時向企業主管、機關各業務部門匯報工作，讓企業管理層能夠及時了解項目建設動態，指導項目部有效決策。

4、與所在項目其他標段之間的協調。項目經理應該主動關注其他標段的施工進度、施工生產中的優秀做法和先進經驗，來適時彌補自身的不足。

四、項目經理要具備處理壓力和解決問題的能力。

干施工項目，總存在著各種突發事件的風險，項目經理在確保安全生產的同時，也要有效積累這些風險解決的能力。這些能力的不斷加強，有助于項目經理更好地完成對項目的管理與控制

五、項目經理要樹立終身學習的理念,以“高人一籌”的標準要求自己

市場競爭越來越激烈，一個企業不可能總是墨守成規，肯定是在不斷的進步。作為項目經理，要勝任管理人的角色，必須要完善自我素質，制定自己應當達到“高人一等”的標準，具備應有的知識、技能，掌握新的市場經驗才能運籌帷幄，決勝千里。總之，項目部內定外安，個人擁有健康的體魄，縝密的思維，清晰的頭腦，有遠見的目光和團隊合作精神都是項目經理必須具備的優秀品質，項目經理只有嚴格要求自己，超前謀劃，制定合理的目標，一切堅持以施工生產為中心，全心全意抓項目管理建設，就一定能夠干出成績干出效益，有效完成企業的既定經濟目標。

第二篇：項目經理負責制與項目管理實施辦法

項目經理負責制與項目管理辦法

1.目的

為規范項目管理活動，加強與政府部門、業主單位、項目公司的協調能力，推行以既有項目為根據地拓展周邊地區及領域的經營模式，打造公司品牌形象，制定本辦法。2.范圍

本辦法適用于集團投資的由公司承接總包，或由公司承接的外部工程總包、設備總包類的工程項目，設備銷售類和技術服務類項目不適用本辦法。3.項目管理的總體原則

3.1 項目管理是以所簽合同的工程項目為對象，特許經營協議（或BOT協議）、工程承包合同為依據，優良工程為目標，《項目經營責任書》為紐帶，經濟效益為目的，提供優質服務、獲得社會效益為理念，樹立公司品牌形象為宗旨，實行工程項目從簽約到竣工的全過程的經營管理方式。

3.2 項目經濟管理實行“成本包干、回款及時、預算管理、風險抵押”的原則，每個項目都要做好《項目經營責任書》的過程承包及綜合考核，確保項目管理的連續性和項目的最終經濟效益。

3.3 項目管理實行“誰簽約、誰負責”的項目經理負責制。項目經理利用企業所賦予的考核權、審批權、管理權等將項目部的生產要素有機地組織起來，力求優質、高效，最終實現項目良好的社會效益和經濟效益的目的。4.項目的組織機構及人員組成 4.1 組織機構

項目的組織機構為項目部。

項目部是完成某一確定工程項目的從事施工管理的臨時性機構。項目部的組建應根據項目性質、規模，按照“精簡適用、高效節約”的原則，合理設置崗位。總包合同額在5000

萬元（含）以下的，項目部設置項目經理一名（可兼任其他項目項目經理），項目生產經理一名（不可兼任其他項目）；總包合同在5000萬元以上的，項目部設置項目經理一名（可兼任其他項目項目經理），項目生產經理一名（不可兼任其他項目），專職資料員一名，安全員和專業工程師崗位可根據項目需要，由項目經理任命。4.2 人員組成 4.2.1 項目經理

a)項目經理由該項目的BOT協議或總包合同的第一簽約人擔任，是公司在工程項目上的委托代理人，直接對公司負責，與公司簽訂《項目經營責任書》，確定雙方的責、權、利，對所簽的項目全面管理，并接受公司市場開發部、技術研發部、工程管理部及各職能部門的業務指導和監督、檢查。無嚴重過錯和其他特殊原因，項目實施期間一般不更換項目經理。項目建設成本和質量與該項目的市場經營提成掛鉤，以該項目市場經營提成的30%做為抵押擔保。4.2.2 項目生產經理

項目生產經理由工程管理部派遣，項目經理任命，對項目經理負責。在項目經理的領導下負責項目建設手續、工程質量、安全、進度、成本的管理和控制，接受技術研發部、工程管理部及各職能部門的業務指導和監督、檢查，按工程管理規定定期向工程管理部提交工程建設過程文件及報驗資料。4.2.3 專職資料員

總包合同額超過5000萬元的項目，項目部要設置專職資料員，對項目經理和生產經理負責，接受工程管理部的業務指導和監督、檢查，按項目業主、監理及工程管理部的要求提交工程建設過程文件及報驗資料。4.2.4 其他崗位人員

項目部安全員、專業工程師、概預算員等崗位，項目經理根據項目的規模和管理需要，向公司人力資源部申請，由工程管理部或技術研發部委派、項目經理任命，對該項目經理和生產經理負責。5.項目承包

5.1 承包原則：成本包干、回款及時、預算管理、風險抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根據工程項目一次性、全過程管理的特點，項目承包實行“過程考核、移交清算”，即：跨項目實行考核，項目交工時全部結算；不跨的項目交工時一次結清。5.2.2 承包基數及其確定方法

項目承包基數原則上由以下三項組成： ——工程費用（一類費）； ——工程建設其他費用（二類費）； ——項目建設管理費。

a)工程費用（一類費）：根據集團審批的“投資分解表”中工程費用的金額下浮（下浮比例根據項目的規模、設計質量標準和施工難度協商確定），做為項目一類費成本控制價。項目竣工結算價如果低于一類費成本控制價，則將結余金額的2%做為項目部的一類費獎勵；如果高于控制價，則用二類費結余或建設管理費結余補足；如果二類費、建設管理費無結余或不足一類費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。

b)工程建設其他費用（二類費）：根據集團審批的“投資分解表”中工程建設其他費下浮比例（下浮比例根據項目的規模、設計質量標準和施工難度協商確定），做為二類費控制價（項目建設管理費、工程監理費、聯合試運轉費、辦公及生活家具購置費、生產人員培訓費、勞動安全衛生評審費不在考核范圍內）。項目竣工結算價如果二類費低于控制價，則將結余金額的5%做為項目部的二類費獎勵；如果高于控制價，則用一類費或建設

管理費結余補足；如果一類費和建設管理費無結余或不足二類費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。

c)項目建設管理費：根據集團審批的“投資分解表”中項目建設管理費的金額和項目建設的難度，由項目經理與公司相關部門協商確定項目建設管理費控制價。項目竣工結算時建設管理部低于控制價，則結余部分做為項目部的建設管理費的結余獎勵；如果高于控制價，則用一類費和二類費結余獎勵補足；如果一類費和二類費無結余獎勵，或不足建設管理費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。6.項目經理的責、權、利 6.1 項目經理的職責

6.1.1 項目經理作為公司的委托代理人，代表公司執行工程項目的合同責任，必須嚴格按合同的要求實施項目管理，同時，項目經理作為自然人以“項目經營責任書”與公司形成承包經營的經濟合同關系，必須嚴格執行“項目承包合同”中所規定的各項技術經濟指標、管理責任和其它義務。

6.1.2 項目經理應嚴格執行國家的有關法律、法規以及公司及各職能部門頒布的各項規章制度、管理辦法（程序），自覺維護企業形象、利益，保護職工的合法權益。

6.1.3 審核工程項目的施工組織設計，包括工程進度計劃和技術方案，安全生產和質量保證措施，并組織實施。

6.1.4 審核并執行由市場開發部、工程管理部、技術研發部等職能部門簽訂的所有與本項目有關的內、外部合同，享有合同規定的權利的同時承擔相應的責任。

6.1.5 組織制定項目部各項規章制度和各類管理人員的職責權限，制定項目部與公司各職能部門機關的業務聯系辦法并按規定報送報表，定期向總經理報告工作。

6.1.6 嚴格財經制度，加強財務管理、預算管理，正確處理企業與個人之間的利益關系。6.2 項目經理的權利

6.2.1在公司授權范圍內與建設單位洽談業務，簽署施工現場的業務文件。

6.2.2對所負責的項目有經營決策權、生產指揮權和“項目承包合同”中所核定各項費用的合理使用分配權。

6.2.3有對分包合同、采購合同的審核權和質疑權，有對技術研發部、工程管理部提出的技術方案、建設方案的審核權和復議權。

6.2.4有對項目產生的設計變更、工程簽證的審批權。

6.2.5有依據規定對進入現場的人、財、物有統一調配使用權。有對項目部人員的考核權、選聘權、任命權和薪資待遇的建議權，項目經理有權對項目部工作不力的人員退回，被退回的人員由公司人力資源部和職能部門安排崗位。

6.2.6有對項目部結余獎勵的分配權，并將分配方案報送公司審批。7.項目部的對內對外關系

7.1 項目部與發包單位（項目公司或政府部門）的關系

項目部是企業法人的代表機構，項目經理作為企業法定代表人的委托代理人履行項目的合同責任，與發包單位是市場主體間的契約關系。7.2 項目部與設計院、監理單位的關系

項目部與設計院為同一工程項目的平等的合作關系，合作內容與職責由發包單位與雙方的合同約定。監理單位是建設單位在工程項目的代表，依照工程合同行使管理監督權。7.3 項目部與分供方的關系

工程項目的分供方包括工程分包方、勞務分包方、材料設備供應商、租賃商，項目部與這些分供方是經濟合同關系，有依據合同管理權。7.4 項目部與公司各職能部門的關系

在業務上受公司各職能部門的指導、管理和監督，各種統計報表都要按要求及時、準確保送主管部門。

7.5 公共關系

項目部應充分重視公共關系，在工程建設過程中，應積極主動地和建設單位、監理單位、設計單位、分供方及當地政府主管部門建立良好的關系，爭取他們對項目部工作的理解、支持與幫助。8.項目部的解體

8.1 工程項目在竣工驗收、并移交項目公司（或發包方），工程資料按要求移交至公司工程管理部、技術研發部，簽字之日起15天內，項目部要根據工作需要向公司寫出項目部解體申請報告。公司根據施工現場情況，認為該項目部已完成其規定的各項工作，應該解體的，總經理審批后，由人力資源部通知項目部進行項目部解體的各項工作。除項目經理以外的其他人員由人力資源部調配到其他項目或職能部門。

8.2 工程管理部負責項目部解體后工程項目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項目經理協調完成。

8.3 項目部解體后，原項目經理代表公司繼續處理項目的善后事務。主要負責剩余材料、債權債務的處理，工程結算款的回收，財務賬目的結算移交，以及解決與建設單位的有關遺留事務。

8.4 項目經理效益審計評估和債權處理

8.4.1 由于現場管理工作需要，項目部自購的小型工具、通訊器材（對講機、電話機、移動電話等）、辦公用品用具等小型固定資產，必須如實建立臺帳，公司財務部進行審計核查。

8.4.2 項目部的工程成本盈虧審計以該項目實際發生成本與工程款回收額為依據，由工程管理部頭，市場開發部、人力行政部、技術研發部、財務管理部參加。5000萬元以上的項目于項目部解體后兩個月內寫出審計評價報告，5000萬元（含）以下的項目于項目部解體后一個月內寫出審計評價報告，交總經理審批核準，并作為企管部對項目部考核、獎懲的 依據。9.附則

9.1 本辦法自批準發布之日起施行。9.2 本辦法解釋權歸公司企業發展部。10.附件

《項目經營責任書》

第三篇：物業管理公司小區項目經理負責制經驗材料

物業公司成立于1996年12月，現有職工374人，下設四個物業站、一個物業管理處以及五支專業化隊伍，主要擔負著15個小區9027戶居民的物業管理工作。近年來，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實際狀況，面對新形勢下物業管理逐步走向市場化所出現的新問題和新情況，結合公司實際，以提高經營管理水平為目標，以雅苑小區為試點

探索試行了項目經理負責制，在一定程度上實現了從管理物業到經營物業的轉變，有效地培養和提高了隊伍的經營管理水平，初步總結積累了一些管理經驗，取得了比較好的效果。

一、試行項目經理負責制的背景近年來，隨著管理局對社區物業系統補貼費用的進一步壓縮，使社區物業管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴峻的現實，作為微利行業的物業公司今后如何提高經營管理水平，實現市場化運作，已成為物業公司尋求生存與發展的嶄新課題。從目前油田社區物業公司的整體發展現狀看，物業公司在管理和服務職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認識到，當前物業公司的經營管理還只處于“計劃指標”的狀態，我們還沒有真正樹立起市場化的經營管理意識，在以往物業站與專業隊的管理環節中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經常出現責任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導致管理成本過高、服務質量提升較慢。基于這種現狀，物業公司要想生存與發展，就必須在企業的經營管理上有所創新，通過項目經理負責制的探索試行，逐步理順各種經濟利益關系，降低管理成本，提高經營管理水平，為真正參與市場競爭創造先機。

二、項目經理負責制的內涵在雅苑小區試行項目經理負責制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區內產生的水、電、衛生以及辦公等費用分解到物業站，物業站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現不明顯，職工工作上沒有壓力，物業站普遍存在“節大放小”等思想，經營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業的經營管理工作中，誰的經營觀念轉變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導向的嶄新的管理手段，才能夠使物業公司在創新中得以生存與發展。為此，我們借鑒國內外施工企業普遍使用的項目管理經驗，結合物業管理的特點，將小區作為一個市場項目進行準市場化的管理，以經濟合同的形式，按中心對雅苑小區各項費用的切算標準，將發生在小區的維修、治安以及環衛綠化的人工、材料等原本屬于各專業隊的全部費用下切到物業站，由物業站統籌控制和使用，并明確總費用節獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業站和專業隊的甲乙方委托合同關系。公司作為市場化的業主，按合同約定，對物業站只進行管理質量考核和獎懲，而不干預其管理運作過程或對物業站所屬的乙方直接管理控制。項目經理負責制的建立和實施，首先打破了原有按專業對小區進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現象；其次體現了新的責權利關系，明確了物業站與專業隊的甲乙方關系。三是實現了用人機制上的創新，物業站可以通過適時挑選或退回專業隊提供的服務人員，來確保小區服務質量的持續提高；四是通過對成本費用的統籌管理和全過程控制，有效地降低了小區運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

三、試行小區項目經理負責制的具體做法在油田物業管理系統逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區項目經理負責制是由計劃行政模式向市場經營模式轉變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經理負責制的實施，進一步明確了甲乙方的責、權、利關系，使職工自發的進入“市場狀態”,將經營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準確的做好費用指標的分解測算。在費用分解的運作過程中，我們主要做好了三個方面的分析，一是考慮市場指導價格以及雅苑小區的配套建設和管理標準、居民的服務需求檔次等因素，估測物業收費價格為0.8元/平方米?月，預計總收費230萬元；二是根據近幾年雅苑小區管理運行實際發生的費用，我們將發生在物業管理和服務上的人工費、材料費、公共水電費、辦公費、設備折舊費，以及社區未下切的排污費、垃圾清運費等直接費用進行了預算和分析，預算總費用為192萬元，按市場規律，模擬增加10的管理費和8的稅金，總費用為228萬元；三是我們按照中心實際成本費用指標分解給雅苑物業站162萬元，模擬增加10的管理費和8的稅金為192.5萬元，折合0.67元/平方米?月，這里包括了發生在雅苑小區的維修工、

第四篇：物業管理公司小區項目經理負責制經驗材料

物業公司成立于1996年12月，現有職工374人，下設四個物業站、一個物業管理處以及五支專業化隊伍，主要擔負著15個小區9027戶居民的物業管理工作。近年來，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實際狀況，面對新形勢下物業管理逐步走向市場化所出現的新問題和新情況，結合公司實際，以提高經營管理水平為目標，以雅苑小區為試點探索試行了項目經理負責制，在一定程度上實現了從管理物業到經營物業的轉變，有效地培養和提高了隊伍的經營管理水平，初步總結積累了一些管理經驗，取得了比較好的效果。

一、試行項目經理負責制的背景近年來，隨著管理局對社區物業系統補貼費用的進一步壓縮，使社區物業管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴峻的現實，作為微利行業的物業公司今后如何提高經營管理水平，實現市場化運作，已成為物業公司尋求生存與發展的嶄新課題。從目前油田社區物業公司的整體發展現狀看，物業公司在管理和服務職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認識到，當前物業公司的經營管理還只處于“計劃指標”的狀態，我們還沒有真正樹立起市場化的經營管理意識，在以往物業站與專業隊的管理環節中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經常出現責任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導致管理成本過高、服務質量提升較慢。基于這種現狀，物業公司要想生存與發展，就必須在企業的經營管理上有所創新，通過項目經理負責制的探索試行，逐步理順各種經濟利益關系，降低管理成本，提高經營管理水平，為真正參與市場競爭創造先機。

二、項目經理負責制的內涵在雅苑小區試行項目經理負責制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區內產生的水、電、衛生以及辦公等費用分解到物業站，物業站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現不明顯，職工工作上沒有壓力，物業站普遍存在“節大放小”等思想，經營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業的經營管理工作中，誰的經營觀念轉變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導向的嶄新的管理手段，才能夠使物業公司在創新中得以生存與發展。為此，我們借鑒國內外施工企業普遍使用的項目管理經驗，結合物業管理的特點，將小區作為一個市場項目進行準市場化的管理，以經濟合同的形式，按中心對雅苑小區各項費用的切算標準，將發生在小區的維修、治安以及環衛綠化的人工、材料等原本屬于各專業隊的全部費用下切到物業站，由物業站統籌控制和使用，并明確總費用節獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業站和專業隊的甲乙方委托合同關系。公司作為市場化的業主，按合同約定，對物業站只進行管理質量考核和獎懲，而不干預其管理運作過程或對物業站所屬的乙方直接管理控制。項目經理負責制的建立和實施，首先打破了原有按專業對小區進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現象；其次體現了新的責權利關系，明確了物業站與專業隊的甲乙方關系。三是實現了用人機制上的創新，物業站可以通過適時挑選或退回專業隊提供的服務人員，來確保小區服務質量的持續提高；四是通過對成本費用的統籌管理和全過程控制，有效地降低了小區運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

三、試行小區項目經理負責制的具體做法在油田物業管理系統逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區項目經理負責制是由計劃行政模式向市場經營模式轉變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經理負責制的實施，進一步明確了甲乙方的責、權、利關系，使職工自發的進入“市場狀態”,將經營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準確的做好費用指標的分解測算。

第五篇：項目經理負責制與項目管理實施辦法(修訂版)

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項目經理負責制與項目管理實施辦法......目的

為推行項目法施工，規范項目管理活動，制定本辦法。2......范圍

本辦法適用于我公司自行組織管理的工程項目。3......項目管理的總體原則

3.1..項目管理是以所簽合同的工程項目為對象，工程承包合同為依據，優質工程為目標，《項目經營責任書（或項目承包合同）》為紐帶，經濟效益為目的，實行工程項目從開工到竣工的全過程的經營管理方式。

3.2..項目經濟管理實行“包死基數、確保上交、預算管理、風險抵押”的原則，每個項目都要做好《項目經營責任書》的過程承包及綜合考核，確保項目管理的連續性和項目的最終經濟效益。

3.3..項目管理實行項目經理負責制。項目經理利用企業所賦予的權利，將人、財、物等生產要素有機地組織起來，力求優質、高效，最終實現項目良好的社會效益和經濟效益的目的。

3.4..推行項目管理和項目經理負責制必須以下列條件為前提：

a)項目的開工手續合法、齊全。

b)總承包部能夠為項目提供適度資金，必要的人力資源、技術資源和必要的施工設備。......項目的組織機構及人員組成 4.1..組織機構

項目的組織機構為項目部。

項目部是完成某一確定工程項目的從事施工管理的臨時性機構。項目部的組建應根據項目性質、規模，按照“精簡適用、高效節約”的原則，合理設置業務部門。工作量1000—5000萬元的項目部原則上設四部一室，即：經營部、工程部、供應部、財務部、綜合辦公室；工作量1000萬元以下的項目由項目經理酌定；實行整體分包的項目部不設業務機構。

4.2 人員組成

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4.2.1 項目經理

a)項目經理是公司法人和總經理在工程項目上的委托代理人，直接對總經理負責，與總經理既是上、下級關系，又是項目經營承包的經濟合同關系，雙方經過協商簽訂“項目經營責任書（或項目承包合同）”，確定雙方的責、權、利。無嚴重過錯和其他特殊原因，項目實施期間一般不更換項目經理。按公司《工程項目承包管理辦法》，項目經理應向公司交納承包抵押金（1、現金繳納：以投標報價的千分之一繳納，完成目標利潤不足50%扣除所有押金；完成目標利潤不足60%按押金的50%返還；完成目標利潤的80%全額返還；完成目標利潤的100%按押金的150%返還。

2、以工資代扣：按月工資總額的80%發放工資，待項目結算后核定，完成目標利潤不足50%扣除所有押金；完成目標利潤不足60%按押金的50%返還；完成目標利潤的80%全額返還；完成目標利潤的100%按押金的150%返還。）。

b)確定項目經理的方式和程序：

確定項目經理的原則：資歷相當；能力相當；工作需要；擇優聘用。項目經理應優先從公司內部聘用員工，也可向社會招聘。確定項目經理的程序：

——推薦：領導提名；部門推薦；自薦。——人事行政處考核認定。——總經理批準聘任。c)項目經理任職條件

——奉公守法，作風正派，身體健康，精力充沛，堅持原則，善于決策，敢于管理，勇于負責。

——具有公司級以上單位培訓考核合格后頒發的項目經理證書和中級以上專業技術職稱資質，大型項目的項目經理必須具有高級職稱。

——具有三年以上現場施工生產實踐經驗。大型項目、特殊項目的項目經理必須擔任過累計兩萬平方米（或者合同額5000萬元）以上項目施工的主要負責人之一，或擔任過專業分公司主要的生產經營職務。

——具有組織領導工作和獨立分析解決問題能力，具有勝任本職工作的經營管理水平和與外界洽談業務，交流信息的能力，知識面較廣，有開拓精神。4.2.2 項目副職（副經理、總工程師、總會計師）

1000萬元以下的項目原則上不設副職；1000萬元——5000萬元的項目副職由項目經理提名，總承包部聘任；5000萬元以上及的副職由項目經理提名，經公司人事行政處和計劃經營處考核，總經理批準聘任。

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4.2.3 項目部財務部門負責人原則上由公司財務處派遣。必要時，公司可向項目部派遣質量安全監管人員。

4.2.4 項目部其他業務部門負責人及專業管理人員，由項目部自行聘用。5......項目承包

5.1..承包原則：包死基數、確保上交、預算管理、風險抵押。5.2..承包方式

5.2.1 根據工程項目一次性、全過程管理的特點，項目承包實行“過程考核、交工清算”，即：跨項目實行考核，項目交工時全部結算；不跨的項目交工時一次結清。5.2.2 承包基數及其確定方法

項目承包基數原則上由以下三項組成： ——定額直接費； ——特殊施工措施費； ——現場經費。

a)定額直接費：按費率中標的項目，原則上采用項目發承包方認可的定額直接費，計劃經營處可根據實行情況做適當調整；按總價中標的項目，由計劃經營處根據報價表和市場行情確定定額直接費。

b)特殊施工措施費：由計劃經營處商質量技術處，根據報價表和現場實際情況確定。c)現場經費：含現場臨時設施費和現場管理費，這些費用由項目部向總部提出專項報告，由計劃經營處商財務處、人事行政處確定，且原則上不得突破工程結算價的2%。5.3..項目承包的具體要求見《工程項目承包實施暫行辦法》。6......項目經理的責、權、利 6.1..項目經理的職責

6.1.1 項目經理作為總經理的委托代理人，代表公司執行工程項目的合同責任，必須嚴格按工程承包合同的要求實施項目管理，同時，項目經理作為自然人以“項目經營責任書（或項目承包合同）”與公司形成承包經營的經濟合同關系，必須嚴格執行“項目承包合同”中所規定的各項技術經濟指標、管理責任和其它義務。

6.1.2 項目經理應嚴格執行國家的有關法律、法規以及公司頒布的各項規章制度、管理辦法（程序），自覺維護企業形象、利益，保護職工的合法權益。

6.1.3 組織編制工程項目的施工組織設計，包括工程進度計劃和技術方案，制定安全生產和質量保證措施，并組織實施。重要工程或合同有要求的工程，還需要編制質量手冊和相應的管理程序。

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6.1.4 組織制定項目部各項規章制度和各類管理人員的職責權限，制定項目部與公司各職能處室的業務聯系辦法并按規定報送報表，定期向總承包部總經理報告工作。

6.1.5 嚴格財經制度，加強財務管理、預算管理，正確處理企業與個人之間的利益關系。6.2..項目經理的權利

6.2.1在法定代表人授權范圍內與建設單位洽談業務，簽署施工現場的業務文件。6.2.2對所負責的項目有經營決策權、生產指揮權和“項目承包合同”中所核定各項費用的合理使用分配權。

6.2.3有權依法招聘、辭退業務管理人員，有權依法決定項目的勞務用工。對進入現場的人、財、物有統一調配使用權。

6.2.4項目部的核定承包費如有節余，節余部分的50%歸項目部，項目經理具有對這些節余留成的分配權（由項目經理自行決定，原則上滿足項目管理便利，公司長期穩定發展，公司基層與主要管理人員培養和儲備），但其個人所得原則上不得超過節余留成部分的50%，且必須將分配情況報人事行政處備案。7......項目部的對內對外關系

7.1..項目部與建設單位（發包方）的關系

項目部是企業法人的代表機構，項目經理作為企業法定代表人的委托代理人履行項目的合同責任，與發包方（業主）是市場主體間的契約關系。7.2..項目部與設計院、監理單位的關系

項目部與設計院為同一工程項目的平等的合作關系，合作內容與職責由建設單位與雙方的合同約定。監理單位是建設單位在工程項目的代表，依照工程合同行使管理監督權。7.3..項目部與分供方的關系

工程項目的分供方包括工程分包方、勞務分包方、材料設備供應商、租賃商，項目部與這些分供方是經濟合同關系。7.4..項目部與總承包部機關的關系

7.4.1 項目部作為公司的工程項目派出管理機構，在業務上受機關職能處室的指導、管理和監督，各種統計報表都要按要求及時、準確保送主管部門。

7.4.2 根據公司與項目經理簽訂的“項目承包經營合同”，項目經理與總承包部是經濟合同關系。

7.5..項目部應充分重視公共關系，在工程建設過程中，應積極主動地和建設單位、監理單位、設計單位、分供方及當地政府主管部門建立良好的關系，爭取他們對項目部工作的理解、支持與幫助。

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第5頁 項目部的解體

8.1 工程項目在竣工驗收交付使用（竣工結算）簽字之日起15天內，項目部要根據工作需要向公司寫出項目部解體申請報告。公司根據施工現場情況，認為該項目部已完成其規定的各項工作，應該解體的，由公司通知項目部進行項目部解體的各項工作，由項目經理決定項目部聘用人員去留，公司聘用的主要管理人員由公司安排。

項目部解體時留出工程總價的5%作為工程保修款，上解財務處。

8.2 公司計劃經營處負責項目部解體的組織工作和項目部解體后工程項目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項目經理負責完成。

8.3 項目部解體后，原項目經理代表公司繼續處理項目的善后事務。主要負責剩余材料、債權債務的處理，工程結算款的回收，財務賬目的結算移交，以及解決與建設單位的有關遺留事務。善后工作根據項目規模一般不超過3個月（從批準項目部解體之日起計算）。如3個月內未能完成工程款或債權債務回收工作又未辦理合法手續時，之后所發生的涉及該項目費用作為項目部成本虧損額計算。8.4 項目經理效益審計評估和債權處理

8.4.1 項目部剩余材料原則上應讓售處理給本企業其他項目部，價格按材料新舊情況按質論價，由雙方商定。如雙方發生爭議時可由計劃經營處協調。對外讓售必須報經公司主管領導批準。

8.4.2 由于現場管理工作需要，項目部自購的小型工具、通訊器材（對講機、電話機、移動電話等）、辦公用品用具等小型固定資產，必須如實建立臺帳，按質論價（以加速折舊凈值作為參考）移交公司，未移交的視為個人私自占有，由公司予以追繳或處罰。8.4.3 項目部的工程成本盈虧審計以該項目實際發生成本與工程款回收額為依據，由審計牽頭，計劃經營處、財務處、人事行政處參加。5000萬元以上的項目于項目部解體后兩個月內寫出審計評價報告，5000萬元以下的項目于項目部解體后一個月內寫出審計評價報告，交總經理辦公會審批核準。9 附則

9.1 本辦法自批準發布之日起施行。

9.2 本辦法由總承包部計劃經營處負責解釋。