第一篇：論風電掌控下的項目經理負責制

論風電掌控下的項目經理負責制

1.前言：

世界各經濟體越來越重視清潔能源的發展，其中風力發電以其經濟性和技術的成熟性獲得跨越式發展。我國風電裝機容量年年翻翻，風電場項目的建設規模以日新月異的速度增長。風電行業的技術、管理水平短短數年間快速提升，以順應風電飛速發展的趨勢。在風電投資企業紛紛在資本市場掛牌，實現市場價值的背景下，風電企業以打造精品項目，創優質工程為措施，希望實現提升企業形象、保持市場穩定、降低運營風險、保障長期經營效益的戰略意圖，贏得資本市場關注和支持。項目管理研究現狀與建設項目管理的三大目標 2.1 項目管理研究現狀

現代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理，是一套具有完整理論和方法基 礎 的 學 科 體 系。項 目 管 理 知 識 體 系（ProjectManagement Body of Knowledge，簡稱 PMBOK）的概念是在項目管理學科和專業發展進程中由美國項目管理學會（Project Management Institute，簡稱為PMI）首先提出來的，這一專門術語是指項目管理專業領域中知識的總和。PMRC 于 2001 年在其成立10 周年之際也正式推出了《中國項目管理知識體系》。1984 年，我國首次采用國際招標建設魯布革電站，取得良好經濟效益，此后，建設部、電力部、化工部等相繼開展了承包商項目經理制度。但現在，項目管理早已走出了工程建造業。IT、醫藥、金融、服務等行業都成為項目管理的發展領域。現代項目管理按照其特征，可將其歸納為三個層次：技術方法層主要是一些相對獨立的技術和方法；系統方法層強調的是一種綜合集成型的方法和技術的有機集合；哲理層強調的是一種思想、一種理念。三個層次上不同知識的關系是相互包含的，即技術方法是系統方法的基礎，而哲理又是系統方法的靈魂。項目管理是企業對項目具體建設施工進行計劃、組織和控制的全過程的管理，是一項十分復雜的工作，是現代企業管理系統中的一個子系統，項目管理作為一種適合于社會主義市場經濟的新型管理模式，它實現了企業生產要素的優化配置。項目管理只有實行全過程、全環節、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企業潛力，提高企業的整體管理水平，從而推動企業的深化改革，提高了社會效益和經濟效益。

2.2 建設項目研究的三大目標

建筑施工項目的管理通常設計三個主要目標：質量、成本和進度。即以低的費用、短的工期完成高質量的項目。2.2.1質量

質量是項目的生命。項目的質量管理必須貫穿于全方位、全過程和全體人員中。全方位是指工程的每一部分，每個子項目、子活動。每一件具體的工作，都保證質量，才能確保整個工程的質量。全過程是指從提出項目工程實施的整個過程，都要保證質量。全員指的是參加項目建設的每一個人，從項目經理到施工人員，都要對本崗位的工作質量負責。2.2.2成本

建設成本包括實施該項目所有的直接成本和間接成本的總和。項目經理的工作就是通過合理組織項目的施工，控制各項費用支出，使之不要超出項目的預算。值得指出的是，要注意控制項目的各個時期的費用，它包括施工準備、組織施工、交工驗收，不能單純追求建設成本的最低，忽視了工程質量。2.2.3進度

項目的進度管理。項目的完工期限一旦確定下來，項目經理的任務就是以次為目標，通過控制各項活動的進度，確保整個工程按期完成。按程序、分階段實施是大型建筑工程項目管理的特點。任何大型建筑工程項目的實施都有客觀的階段性和科學的程序，在項目的整個施工中，嚴格按照科學程序辦事，實現分階段目標，逐步逼進總體目標。

質量、成本、進度是衡量建設項目管理水平的三個綜合性指標。大型的工程項目都有多目標結構，在不同階段、不同層次、不同子項目中，都有相應的目標體系。但其中最重要的目標是質量、進度和成本。需要指出的是，項目的質量、進度與成本有時也是矛盾的。在處理三者關系時，要以質量為中心，通過計劃統籌，實現三者的優化組合。

3．風電工程概述

風力發電機的設計原理是利用空氣動力學，使得由風能轉化為機械能，機械能再轉化為電能。通常一風電廠由若干期分期建設而成，每期一般建設并安裝33 臺風機，每臺風機由風機基礎、風機安裝、風機智能監控系統、塔架、電纜、箱式變壓器、防雷接地系統等組成。由于風電工程在我國發展較晚，因而風電工程項目的施工與管理還是一個比較新的課題，主要體現在風電工程施工技術的運用及現場工程施工及管理人員的綜合素質、協調藝術、施工過程控制、項目目標管理等方面。3.1風電工程對人員的素質要求

風電工程的施工環境比較惡劣，一般在山頂或山坡上，而且具有“點多、線長、面廣”的特點，因而要求現場施工人員具有相應的素質：一是有充沛旺盛的精力、健康的體魄和良好的心理素質，能夠適應施工現場的艱苦的環境；二是要求施工及管理人員具備綜合的專業技術知識，不僅要明晰風電工程的發電原理，而且要知曉風電工程所涉及的建筑、結構、施工、電力、交通、機械設備、行業法律法規等多方面的知識；三是要有良好的職業道德；四是具備風電工程項目管理經驗，以及準確的判斷能力、創新能力及風險防范及預控能力。這就要求風電工程現場施工與管理人員不斷地學習掌握風電工程施工技術并不斷提高現場組織管理能力，采用多種措施及手段保障項目的建設目標。在風電工程的施工與管理過程中，項目總工程師及各專業技術工程師專業水平的高低、現場工作協調溝通能力成為風電工程管理的關鍵因素。風電工程涉及多個建設主體，主要涉及建設、監理、設計、制造廠家、供貨、調試運行等。現場管理人員針對施工特點對施工技術、的科學性與規范性。3.2 風電工程施工和管理的要點及技術要求

能源是經濟發展的物資基礎、人類生存的基本要素，現在主要依靠化石燃料如石油、天然氣和煤炭等，但是這些資源燃燒產生的大量二氧化硫、二氧化碳導致全球環境惡化，并且不具有可再生性。目前世界對于新能源的開發提出了政策性的指導，太陽能、風能、潮汐能、水能等作為可再生綠色能源深受青睞，我國已經確立了以可再生能源替代化石能源的思路，并將逐步提高替代能源在能源結構中的比重，風能作為技術最成熟和經濟可行的清潔能源，也已經成為人們在尋求替代能源過程中的焦點。本文從不同角度，結合風電項目特點，對如何加強風電項目工程建設過程控制提出了相應的建議。4.項目管理在風電行業的實施

根據世界風力能源協會的研究報告，2008年全世界新增風力發電規模約2700萬千瓦，其中美國居首位占31%，中國占23%，位居第二位，而在全球已有的風力發電裝機容量中，美國居第一，德國居第二，中國僅僅是風力發電規模增幅較大，因此在技術、建設等方面要借鑒經驗，做好項目建設的前期計劃、預算和中期的建設過程控制，這利于風電企業節省成本，使得項目實施建設的高效性。4.1過程控制的涵義

過程控制又稱程序控制（process control）或同期控制，一般而言，管理中采取的控制可以根據行動的前、中、后分類為前饋控制、過程控制和反饋控制。過程被看作一種程序，既是一種計劃，要求對項目過程中包含的工作及涉及的部門、人員及其責任、項目進度、所需的校核、審批、記錄、存貯、報告等進行分析、研究和計劃；一種控制標準，特別是在工程施工方面，對于采購設備的技術指標及施工流程圖等要規定的明白準確，從整體上要有一種系統意識，用系統觀點和分析方法來分析和設計程序。總體來講，在工程建設方面，過程控制要求按照牽制的原則進行程序設置，所有的業務活動及施工活動都要建立切實可行的辦理程序，按施工流程，每道工序的最終點為程序控制點，要進行質量監督，對不符合技術標準或者不達標的工程環節提出修正方案，直至項目結束。4.2完善風電項目工程建設過程控制的對策

風力發電項目施工的特點是：施工環境比較惡劣，相鄰風機間距較大，作業范圍廣，隱蔽工程較多。本文結合風電項目工程建設的特點，全面分析了風電項目建設過程中應注意的問題，進一步提出完善風電項目工程建設過程控制的對策，主要包括以下幾個方面。

4.3樹立項目工程建設過程控制應堅持的原則

對正在建設的項目工程進行過程控制很重要的一個環節就是成本控制，這也是企業決定項目投資收益高低的關鍵，因此應樹立相應的基本原則，確保整個項目工程建設的過程控制在此原則的指導下進行。首先要堅持全面成本控制原則，全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，實行成本最低化原則，但應注意降低成本與項目工程質量的適應、協調，不能片面追求低成本從而降低施工現場的設施和工程質量標準；其次要堅持動態控制原則，控制應強調項目的中間控制，在項目建設過程中的各個環節，設立相應的目標并進行管理和控制，其內容應包括：目標的設定和分解、目標責任到位與執行、目標執行結果檢查、目標評價與修正，也稱PDCA循環；最后要堅持權責結合的原則，項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使得項目建設成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，降低成本，提高效率，建設過程少出現紕漏。4.4建立健全質量安全控制體系

目前我國采用的機組系統穩定性欠缺，普遍采用690伏電壓，每臺機組帶一套變流器，后面再掛一個箱式變壓器。當發電功率很小或不發電時，變流器、變壓器常年掛網運行，使整個風電場需要實時補償大量無功能量，導致了系統穩定性欠缺，風電項目的建設過程還存著風電傳輸困難等等的問題，因此應建立和健全質量控制體系，加強質量管理，在施工過程中，要嚴把工程質量關，解決存在的技術難題，把各項技術指標的最優化配置確定好，如對設計圖紙進行重新審核，電氣施工中的電纜問題，接地降阻問題等，可以控制返工率，保證項目工程的質量和安全。其次還要對職工進行安全教育，設立安全規程，以風機安裝手冊為依據，從風機安裝的整個流程詳細的說明了每項工作的安全要求及注意事項。4.5做好風機選型，建立一套科學的設備采購管理制度

選擇合適的風機選型可以保證風力發電的高效能，減少后期的維護和風機檢修費用。選擇合適的風機機型應合理選擇風力發電機額定風速，為合理利用風力資源，使風力發電機處在工況最佳狀態，應合理選擇起動風速、額定風速和最大允許工作風速，并采取有效措施降低風力發電機的起動風速，提高最大允許工作風速，使風力發電機能工作在一個較寬的工作風速范圍內；風力發電機輸入、輸出特性要相適應，風力發電機的轉速隨著輸入風能的不同而發生變化，但當輸入風能一定時，風力發電機轉速可在一定范圍內變化，為使系統獲得盡可能多的年發電量，風力發電機的輸入、輸出特性要相適應，理想的情況是在工作風速范圍內，發電機箱輸入特性曲線全部在風力發電機穩定工作區內并靠近其上限；最大化風力發電系統的效率，選擇適應風速的合理機型和風力發電機參數，盡量采用直接驅動，采用升速箱時應選擇傳動效率高的裝置，并有合理的升速比，應選擇永磁發電機，在可能的條件下應采用較高的電壓等級，這樣可以減少線路損耗等。選擇風機機型既要遵守普遍使用的原理，還要結合實際情況，要滿足當地風力條件需要，選擇的風機機型要能夠最大量發揮風電機組的使用效率，如金風公司當初選擇的850kw機組在國內運行時間并不長，后續的運行維護費用也難以估計，此外，同等技術水平的風機設備，應選擇在國內有配套良好的輔助配件的風機設備，只有風機零部件具有易接近性、易裝拆性、易檢查性、零部件達到標準化，才能更好保證設備的長期穩定運行。

做好風機的選型工作后，還要采取有效措施以采購到質優價美的設備，因此應建立一套科學的設備采購管理制度，這也是對采購成本控制的最有效手段。建立科學的設備采購管理制度首先要建立完善的設備基礎資料數據庫制度，包括采購物資的分類、分等與建立數據庫和合格供應商評價標準的確定、等級的劃分與建立數據庫，其次采購大型風電機組等大宗設備要建立招、投標制度，對風電機組的成本進行預測，確定合理的價格范圍，據此確定合格廠家范圍并進行報價洽談，對于風電機組、塔筒等較貴重設備，國內的生產技術不是十分成熟，也可生產廠家洽談，采取招、投標結合的方式，最后對箱式變電站等零散輔助設備的采購，也應設立采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱等信息要進行登記備查，防止采購主管收受賄賂，增加采購成本并相應增加建設成本。

4.6建立完善的成本管理體系

風電場的施工建設是一個復雜的工程項目，要做好前期成本預測、風電機組的成本控制，更好建立一套完善的項目成本管理體系，通過更加科學的方法，編制合理的成本計劃，可以提高資金使用效率，保證工程質量和工期。4.6.1做好前期成本預測

風電項目的建設投資成本主要包括風電場建設前期和建設期的資金投入，風電機組設備及輔助配件費用，前期勘測設計費用、土地使用費、工程施工費、輸變電工程費等，其中機組占極大的比例，如果可以降低機組的成本，就能大幅度減少工程造價。借鑒西方風力發電建設的經驗，風力發電建設投資成本構成一般比例為：機組61.1%，風場配套設施24.0%，塔架6.4%，輸電工程3.2%，土地3.0%，勘測設計1.8%，我國國內企業進行風電項目工程建設時應根據實際地理位置、自然條件等因素做好市場預測和估算，即建立完善的成本管理體系要做好前期成本預算，編制成本計劃，將各項建設投資成本的比例進行確定并通過較精確度計算設定相應的目標成本。具體步驟為：把整個工程項目逐級分解為內容單一，便于進行單位工料成本估算的小項，然后按小項自下而上估算、匯總，從而得到整個工程項目的估算，此外，估算匯總后還要考慮物價指數、風險系數，并對估算結果加以修正。4.6.2做好建設期間成本計劃

做好建設期間的成本計劃可以根據工作分解法進行編制，工作分解法又稱工程分解結，國外被簡稱為WBS，它是以施工圖設計為基礎，以企業做出的項目施工組織設計及技術方案為依據，以實際價格和計劃的物資、人工、機械等消耗量為基準，估算工程項目的實際成本費用。一般來講，風電項目可分為的風電送出工程及風電機組安裝兩大部分，具體細分到不能再分的工程環節包括廠房建設、設備基礎建設、設備安裝、設備調試、輸電線路、配電線路、水泥灌裝、預制件安裝、塔筒組立、機組安裝和調試，按照環節將成本細分預算和控制，對各個環節設置目標成本，在施工環節中以目標成本為準則，根據各階段、各條線上成本信息的反饋的實際情況具體調整成本預算，對成本形成的整個過程進行控制。除了要做好固定成本計劃，還要對材料成本費用進行控制，在保證質量的前提下，控制輔助工程材料價格和工資水平，應根據工期及準備投入的人員數量進行成本核算，根據當時物價水平，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的購買價、運輸方式及裝卸費用。

4.7風機基礎混凝土的質量控制

風機基礎質量控制主要在于風機基礎定位、基礎混凝土的現場控制。該工程為寧夏麻黃山風電廠工程，風機基礎承臺設計基坑深度 3m，直徑 16m，鋼筋用量28.7t，混凝土 334m3，C35屬大體積混凝土。大體積混凝土施工的特點是：基礎混凝土一次澆筑數量較大，持續混凝土強度等級較高，由于水時間較長（一般 8-12h），化熱作用，大體積混凝土澆筑后經升溫、降溫、穩定期三個階段。經現場每臺基礎的實際測量，混凝土內部溫度最高可達 65℃，在這個過程中，混凝土體積變化產生的溫度應力較大，如果混凝土內外溫差大于25℃，就會產風生裂縫，甚至出現貫通縫，嚴重影響工程質量。因此，機基礎混凝土澆筑工藝及溫度控制成為該部位的關鍵控制點。

4.7.1基礎大體積混凝土配合比設計

由于水泥品種及用量直接影響著混凝土水化熱的多少和混凝土的溫度升高速度，故選用合適品種的水泥、混凝土配合比就非常重要。該項目根據設計及施工要求，均采用集中攪拌、罐車運輸、泵車入模的混凝土施工工藝，基礎采用 P O42.5R 低水化熱礦渣硅酸鹽水泥，· 骨料級配良好。

4.7.2“三摻”技術及測溫工作要點

為了改善風機基礎混凝土的性能，在攪拌過程中摻加粉煤灰、泵送劑和引氣劑，以保證混凝土的和易性和降低混凝土的水化熱，有效地防止風機基礎混凝土的應力裂縫。在施工過程中，從混凝土的拌合、運輸、澆筑、振搗、養護、保溫等整個過程進行有效的過程監控，并且根據規范及設計要求建立大體積混凝土測溫制度和應急處理方案，并安排專人進行測溫，隨時掌握風機基礎混凝土溫度的變化并形成測溫記錄，以保證出現異常情況及時、準確地處理。4.7.3 混凝土的養護及保溫

風電工程的施工地點大都處于干旱丘陵、多風炎熱地區，晝夜溫差較大，風機基礎混凝土表面受風吹日曬。所以，在澆筑前應制定合理可行的的影響，水分蒸發快。澆筑與養護方案，并在澆筑過程中及時測定混凝土塌落度和入模溫度，保證過程控制嚴格，澆筑完成后，混凝土表面采用初凝壓面和終凝前二次壓面的方法以確保外觀質量，然后采用土工布及草簾子覆蓋，并及時澆水，專人負責養護，“潮濕保溫”做到養護。一方面，保證混凝土強度的正常增長；另一方面，降低混凝土表面的干縮應力，且在拆模后及時進行回填，防止混凝土表面裂縫的產生。4.8 風機基礎環安裝工藝控制

風機基礎環承載整個風機基礎上部結構的重量，同時承受風機運行過（普通風機機體均在 180t 左右），程中的動荷載，所以，基礎環安裝的工藝精細確定風機機體安裝及運行的整體質量。安裝前，通過監理方組織建設方、設計方、監理方、承包方進行設備驗收和技術交底，然后工程項目部組織技術、安全、質量、測量、施工等各班組進行安裝前的現場技術交底，并且對照設計圖紙對各部件進行數量和外觀檢查，并檢查部件第三方提供的檢驗報告及資料，查看法蘭盤是否變形、底腳螺栓是否損傷，然后進行除銹。安裝過程中，要注意核對法蘭中心距、基礎環的整體垂直度、法蘭盤的整體表面水平度，并進行二次交叉檢驗測量，最后配合監理單位進行驗收。

4.9風機箱式變壓器基礎位置確定及控制措施

箱式變壓器位置是風機基礎工程中一個相對較難控制的部位，因為現場地理環境及施工交叉等問題，其位置確定是否合理直接影響到風機塔架安裝、送電線路終端桿位置的確定及電纜等材料長度的預留尺寸。一般確定箱式變壓器位置的原則是：采用 50cm 鋼卷尺，以風機基礎中心點為原點，以風機基礎半徑 R+10m 為半徑，沿風機塔門方向（主導風向）60°范圍內，盡量定位到地貌較高的位置，防止雨水的滲入。箱變位置確定后，沿該位置中心 5-8m 為風機送電線路終端桿位置。

4.10 風機工程的施工工序

根據風機工程的特點，主要施工及管理所要控制的工序有：風機基礎定位，基礎土石方開挖，混凝土墊層澆筑，風機基礎環安裝，風機基礎鋼筋綁扎，預埋管、件安裝，定型模板支設，基礎混凝土澆筑，土石方回填，風機塔筒吊裝，風機機艙吊裝，風輪現場組裝，風輪吊裝及就位，箱變吊裝，電氣安裝，機組調試，機組試運行等。

5.風電工程項目的施工組織與管理

“細節決定成敗，過程控制影響一切”工程項目的，施工組織與管理十分重要。特別是項目的施工階段，直接影響到工程實體的質量。在項目施工中，堅持項目經理負責制度，并責任到人，保證每個工程節

點，每個工序都有專人負責、專人監督指導。從原材料的采購到檢驗，實行一票否決制，嚴禁不合格產品用到工程中，從源頭上控制產品的質量，并建立跟蹤臺賬。制定科學合理的施工方案，并設計基礎工程專項施工方案，在方案中制定必要的組織與管理措施。嚴格按照方案進行施工，做到可調可控，認真按照項目 PDCA管理模式進行項目管理。具體步驟如下：（計劃）。每P道工序提前指定切實可行的方案，做好充分準備。（實D施）。施工過程嚴格監督、認真執行。（檢查）。C項目部專人負責檢查實施情況，進行階段統計、分析原因、總結經驗。A（糾偏）“對癥下藥”。往返循環，直到工程竣工。安全工作遵循“安全第一，預防為主”的方針，項目開始就設置安全機構，建立安全管理體系，配備專職安全人員，制定防火、防毒、防洪、救護、消防等安全措施，并由專人監督執行，以保障安全目標得以實現。嚴格的組織與管理，使各項制度不斷優化和更新，項目總體運行情況良好，實現經濟化、合理化、科學化的管理目標。

結尾：

風電工程是一項與新能源的開發利用密切相關的工程，得到了國家的大力扶持。風電工程項目具有規模投資多、建設周期長、建設條件艱苦、建設主體多及大、關系復雜等特點，所以必須加強施工過程的組織與管理，以提高工程建設的質量，實現經濟化、合理化、科學化的建設目標。

第二篇：淺談項目經理負責制

淺談項目經理負責制

來源:本站原創 作者:王建紅 彭海鷹 時間:2009-10-26 當前，項目經理負責制已成為激烈的建筑市場競爭中的一種主要管理模式。所謂項目經理負責制，就是指企業內部按照經濟責任制的原則，以項目合同書的形式確定項目經理與企業的責、權、利關系，項目經理按照企業規章制度在施工生產中履行其權利和義務，最大限度地優化配置各道工序，優質高效圓滿完成生產任務。實施項目經理負責制主要在于明確了責任主體，縮短了項目管理上的指揮層次和空間，對工程的安全、質量、進度、費用等關鍵部位控制更為具體，有助于各種關系的整合、協調。那么，項目經理又該如何去開展工作呢？筆者以為，應該從以下幾方面入手：

一、項目經理要看重責任，保持良好的心態。

現在，按照我國建筑法的規定，擔任項目經理一職的人必須具備一定的任職資格，項目經理必須是懂得施工技術、熟悉驗工計價、物資采購、財務管理等業務流程的綜合型人才，才能適應市場的變化與需要。企業的工程任務都是通過投標艱苦競爭到手的，施工機會來之不易，企業都想借助某一施工任務的完成實現任務再承攬，進一步提升企業的行業競爭實力，這就迫使企業為確保各項經濟技術指標的完成對項目進行責任承包，確定合適的項目經理人。因此，項目經理必須對企業所交付的工程項目負責。一旦有了責任心，項目經理才會把工作當成自己的份內事，全身心地投入到工作當中去。其次，按照項目承包機制的落腳點，項目經理雖然是企業指定的第一責任人，對項目管理有一定的權限，卻不是說項目經理在管理上可以一意孤行，為所欲為，他必須自覺遵守國家的法律法規和企業的規章制度與管理辦法，自覺接受監理、業主等部門的評價和監督。因此，項目經理必須具備一種平和的心態，盡職盡責，扎實工作，充分調動項目部全體人員的工作積極性，充分發揮團隊力量，才能推進項目有序運行。

二、項目經理要起好管理作用。

古語云：“其身正，不令則從，其身不正，雖令不從。”項目經理負責制的重點在于管理，由于項目經理的特殊地位，決定了項目經理在管理中的導向作用與輻射作用。項目經理的行為直接影響整個項目部的風氣，如果項目經理不帶頭遵守各種規章制度，必然形成上梁不正下梁歪的嚴重后果。因此，在項目管理中，項目經理必須以身作則，自己帶頭作起。具體來說，管理就是兩大方面：一是管理人，二是管理事。

1、管理人。一切經濟活動都是人創造的，一個項目部的管理人員一般都有二三十人，加上現場施工人員，至少都在三、四百人左右，有些大項目可能人數更多。這么多人，每個人的性格脾氣都不同，學識也不一樣，因此，項目經理在用人上要把握四個原則：一是堅持知人善用、把人才放在合適位置上的原則。人才是企業最重要的資本，任何一個人，都有他的缺點，也會有他的優點。項目管理中，只有人盡其才，項目建設才能快速發展。因此，項目經理要堅決摒棄這個人不行，那個人不行的思維誤導，要去正確剖析一個人，正確評價“這個人所擁有的長處是什么？這些長處是否適合這項工作？”從而把他安排在合適的崗位上發揮作用。二是要堅持對員工進行培訓。隨著生產任務的擴張，企業的人力資源明顯不足，有經驗有能力的管理人才已遠遠不能滿足各項目的需求。因此，項目經理應該重視對項目人才的培養儲備。應該根據生產實際大力開展導師帶徒、舉辦培訓班等活動，要讓每年新分到項目上的新學員快速成長起來，成為骨干力量，讓新老員工在工作中相互學習，共同提高。

三、學會放手，讓自己工作變得簡單化。一個人能處理的工作量總是有限的，項目經理作為一個管理者，手中的事情總是很多，要想在有限的時間內成功做完更多的事其實很簡單，那就是學會正確授權，向各業務部門明確提出工作目標和要求，放心地把事情交給他們去做。這樣一來，即使你不在的時候，工作也能順利進行。放心授權，不僅能培養員工的責任感，更重要的是自己可以空出大把的時間來處理其他的緊急事情。當然，項目經理把事情交給各部門處理，并不表示責任沒了，他還是要時常注意工作進度。四是堅持激勵機制和獎懲原則。激勵是發掘員工潛能的最佳方法，是管理中的一劑良藥，工作中，人人都有不甘人后的心理，沒有一個人肯總是跟在別人背后。因此，項目經理如果采取適當的激勵措施，優化獎懲制度，就可激發員工的競爭天性，激發潛力，形成你追我趕的局面，提升全體員工的自信心和工作干勁。

2、管理事。主要分為兩方面：一是日常行政事務管理。首先，項目部從一成立起，就應該按照企業的規章制度，建立健全項目部的各項規定，明確各部門職責，制度一順暢，項目管理就清晰明了，項目經理只要督促各部門按照預定的發展軌道良性運行即可。第二、項目經理必須把好成本控制關，知道每一筆資金流向，在物資采購、辦公用品購買、項目招待上嚴格按照項目資金管理規定執行，不浪費每一分錢，才能保證項目完工時能夠盈利。第三，項目經理要關心、愛護職工。在驗工計價、重大隊伍安排、人事變動等敏感性較強的問題上要堅持公開、公平、公正的原則，確保職工的知情權，參與權，保證職工隊伍穩定。

二是施工現場管理。干項目應該像人們下棋一樣，走第一步棋的時候，應該考慮到下一步甚至幾步后的棋的走勢，只有做到胸中有數，才不至于慌亂無策。項目經理最忌諱的就是工作沒有頭緒，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，從項目一上手，項目經理就得深入了解工程的特點、施工重、難點、業主、監理的管理方式，工程當地的風俗民情，把握工作重、難點、組織制定項目總體規劃和施工組織設計，有效安排各道工序銜接，預先想像各種風險與問題，抓好各部門負責人、各施工隊隊長以及各關鍵工序部位人才的管理，工作才能有序開展。其二，項目經理必須抓好工程的安全、質量工作，有效把握工期，這是項目能否盈利和取得社會信譽的關鍵。所以，生產過程中，項目經理必須確保安全防范措施和質量監保責任制度到位，嚴格過程控制和技術交底制度，杜絕安全、質量隱患和返工現象的發生。其三，項目經理在業主信譽評價、施工生產評比中要有爭奪第一的勇氣和信心。只有根據既定目標合理安排工序，大力開展勞動競賽活動，全面調動項目人員的工作熱情，不斷改進自身不足，才能取得理想的成績。其四，項目經理不能將工作僅僅停留在各種統計數據和報表上，要有不怕吃苦的精神，必須親自上工地深入現場，及時解決問題，及時掌控工程的安全、質量、工期、材料供應、機具、人員配置是否合理等情況，才能有效組織施工生產。其五，項目經理要重視做好工程的變更索賠工作。

三、項目經理要起好協調作用。

俗話說，眾人拾柴火焰高。項目部是一個不可分割的整體，項目管理中僅靠項目經理一個人的智慧指揮一切是行不通的。只有項目部全體成員凝心聚力，勁往一處使，心往一處想，項目部才能有戰斗力。因此，優秀的項目經理并不需要大包大攬，事必躬親，關鍵在于統籌協調好各方關系：

1、項目團隊建設。

（1）、與其他班子成員之間的協調。項目班子之間必須明確分工，相互配合支持，才能帶動全項目部各項工作的開展。比如，項目部的黨群工作對職工的凝心聚力、企業的形象宣傳就很重要，但很多項目一心只抓生產，對黨群工作不太重視，對項目部開展各項活動也不太熱心，而這些工作是項目書記的職責所在，如果協調不好，主管二人之間可能累積矛盾；又比如，在與現場副經理的溝通配合上，有時，副經理認為某道工序應該怎么開展，但項目經理從全項目的發展上考慮認為此舉不太妥當，如果不好好協調，項目副經理也會認為項目經理不支持他的工作而產生不良情緒。綜上種種，項目經理與班子其他成員之間的溝通應該把握一個原則：一切以工作為中心，充分尊重、信任、支持副職的工作，不持偏見，不存有私心，平時多交流多溝通，有問題要及時解決，重、大問題堅持會議決定，絕不個人說了算，堅持民主決策。

（2）、與外施隊伍之間的協調。施工隊的施工能力強弱、管理水平如何直接影響項目整體水平。因此，項目部與施工隊不是對立的，兩者的最終目標都是如何把活干走。但現在有些施工隊不服管理，項目部想管卻管不了，讓項目部在管理施工隊上進入了一個怪圈。所以，項目經理一定要先了解外施隊的資質與信譽，一定要先簽好勞務合同和管理承諾書才能讓他們進場，不能讓施工隊牽著鼻子走。隊伍進場后，就要本著嚴管善待的原則幫助施工隊伍更好更快地完成施工生產任務。

2、與業主、監理、設計單位、當地政府、群眾關系之間的協調。

加強與業主、監理、設計單位之間的協調、有利于項目的信譽評價，有利于項目做好變更索賠工作，以提升項目盈利空間，促進項目滾動發展。與當地政府、群眾關系的協調。有利于營造一個良好的外部施工環境，不被擋工，不會耽誤工期。因此，項目經理在全面履行業主合同要求，按質、按量按期完成施工任務的同時，應該要求各業務部門與業主、監理、設計單位、當地政府、當地群眾之間多走訪多交流，必要時他親自登門拜訪，以尋求最佳的工作氛圍。

3、與公司機關的協調。項目部是企業的組成部分，它應該接受企業的領導與控制，執行企業下達的各種指令，完成企業的目標分解任務。因此，項目經理應該帶頭遵守企業的各項規章制度，及時向企業主管、機關各業務部門匯報工作，讓企業管理層能夠及時了解項目建設動態，指導項目部有效決策。

4、與所在項目其他標段之間的協調。項目經理應該主動關注其他標段的施工進度、施工生產中的優秀做法和先進經驗，來適時彌補自身的不足。

四、項目經理要具備處理壓力和解決問題的能力。

干施工項目，總存在著各種突發事件的風險，項目經理在確保安全生產的同時，也要有效積累這些風險解決的能力。這些能力的不斷加強，有助于項目經理更好地完成對項目的管理與控制

五、項目經理要樹立終身學習的理念,以“高人一籌”的標準要求自己

市場競爭越來越激烈，一個企業不可能總是墨守成規，肯定是在不斷的進步。作為項目經理，要勝任管理人的角色，必須要完善自我素質，制定自己應當達到“高人一等”的標準，具備應有的知識、技能，掌握新的市場經驗才能運籌帷幄，決勝千里。總之，項目部內定外安，個人擁有健康的體魄，縝密的思維，清晰的頭腦，有遠見的目光和團隊合作精神都是項目經理必須具備的優秀品質，項目經理只有嚴格要求自己，超前謀劃，制定合理的目標，一切堅持以施工生產為中心，全心全意抓項目管理建設，就一定能夠干出成績干出效益，有效完成企業的既定經濟目標。

第三篇：項目經理負責制與項目管理實施辦法

項目經理負責制與項目管理辦法

1.目的

為規范項目管理活動，加強與政府部門、業主單位、項目公司的協調能力，推行以既有項目為根據地拓展周邊地區及領域的經營模式，打造公司品牌形象，制定本辦法。2.范圍

本辦法適用于集團投資的由公司承接總包，或由公司承接的外部工程總包、設備總包類的工程項目，設備銷售類和技術服務類項目不適用本辦法。3.項目管理的總體原則

3.1 項目管理是以所簽合同的工程項目為對象，特許經營協議（或BOT協議）、工程承包合同為依據，優良工程為目標，《項目經營責任書》為紐帶，經濟效益為目的，提供優質服務、獲得社會效益為理念，樹立公司品牌形象為宗旨，實行工程項目從簽約到竣工的全過程的經營管理方式。

3.2 項目經濟管理實行“成本包干、回款及時、預算管理、風險抵押”的原則，每個項目都要做好《項目經營責任書》的過程承包及綜合考核，確保項目管理的連續性和項目的最終經濟效益。

3.3 項目管理實行“誰簽約、誰負責”的項目經理負責制。項目經理利用企業所賦予的考核權、審批權、管理權等將項目部的生產要素有機地組織起來，力求優質、高效，最終實現項目良好的社會效益和經濟效益的目的。4.項目的組織機構及人員組成 4.1 組織機構

項目的組織機構為項目部。

項目部是完成某一確定工程項目的從事施工管理的臨時性機構。項目部的組建應根據項目性質、規模，按照“精簡適用、高效節約”的原則，合理設置崗位。總包合同額在5000

萬元（含）以下的，項目部設置項目經理一名（可兼任其他項目項目經理），項目生產經理一名（不可兼任其他項目）；總包合同在5000萬元以上的，項目部設置項目經理一名（可兼任其他項目項目經理），項目生產經理一名（不可兼任其他項目），專職資料員一名，安全員和專業工程師崗位可根據項目需要，由項目經理任命。4.2 人員組成 4.2.1 項目經理

a)項目經理由該項目的BOT協議或總包合同的第一簽約人擔任，是公司在工程項目上的委托代理人，直接對公司負責，與公司簽訂《項目經營責任書》，確定雙方的責、權、利，對所簽的項目全面管理，并接受公司市場開發部、技術研發部、工程管理部及各職能部門的業務指導和監督、檢查。無嚴重過錯和其他特殊原因，項目實施期間一般不更換項目經理。項目建設成本和質量與該項目的市場經營提成掛鉤，以該項目市場經營提成的30%做為抵押擔保。4.2.2 項目生產經理

項目生產經理由工程管理部派遣，項目經理任命，對項目經理負責。在項目經理的領導下負責項目建設手續、工程質量、安全、進度、成本的管理和控制，接受技術研發部、工程管理部及各職能部門的業務指導和監督、檢查，按工程管理規定定期向工程管理部提交工程建設過程文件及報驗資料。4.2.3 專職資料員

總包合同額超過5000萬元的項目，項目部要設置專職資料員，對項目經理和生產經理負責，接受工程管理部的業務指導和監督、檢查，按項目業主、監理及工程管理部的要求提交工程建設過程文件及報驗資料。4.2.4 其他崗位人員

項目部安全員、專業工程師、概預算員等崗位，項目經理根據項目的規模和管理需要，向公司人力資源部申請，由工程管理部或技術研發部委派、項目經理任命，對該項目經理和生產經理負責。5.項目承包

5.1 承包原則：成本包干、回款及時、預算管理、風險抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根據工程項目一次性、全過程管理的特點，項目承包實行“過程考核、移交清算”，即：跨項目實行考核，項目交工時全部結算；不跨的項目交工時一次結清。5.2.2 承包基數及其確定方法

項目承包基數原則上由以下三項組成： ——工程費用（一類費）； ——工程建設其他費用（二類費）； ——項目建設管理費。

a)工程費用（一類費）：根據集團審批的“投資分解表”中工程費用的金額下浮（下浮比例根據項目的規模、設計質量標準和施工難度協商確定），做為項目一類費成本控制價。項目竣工結算價如果低于一類費成本控制價，則將結余金額的2%做為項目部的一類費獎勵；如果高于控制價，則用二類費結余或建設管理費結余補足；如果二類費、建設管理費無結余或不足一類費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。

b)工程建設其他費用（二類費）：根據集團審批的“投資分解表”中工程建設其他費下浮比例（下浮比例根據項目的規模、設計質量標準和施工難度協商確定），做為二類費控制價（項目建設管理費、工程監理費、聯合試運轉費、辦公及生活家具購置費、生產人員培訓費、勞動安全衛生評審費不在考核范圍內）。項目竣工結算價如果二類費低于控制價，則將結余金額的5%做為項目部的二類費獎勵；如果高于控制價，則用一類費或建設

管理費結余補足；如果一類費和建設管理費無結余或不足二類費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。

c)項目建設管理費：根據集團審批的“投資分解表”中項目建設管理費的金額和項目建設的難度，由項目經理與公司相關部門協商確定項目建設管理費控制價。項目竣工結算時建設管理部低于控制價，則結余部分做為項目部的建設管理費的結余獎勵；如果高于控制價，則用一類費和二類費結余獎勵補足；如果一類費和二類費無結余獎勵，或不足建設管理費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。6.項目經理的責、權、利 6.1 項目經理的職責

6.1.1 項目經理作為公司的委托代理人，代表公司執行工程項目的合同責任，必須嚴格按合同的要求實施項目管理，同時，項目經理作為自然人以“項目經營責任書”與公司形成承包經營的經濟合同關系，必須嚴格執行“項目承包合同”中所規定的各項技術經濟指標、管理責任和其它義務。

6.1.2 項目經理應嚴格執行國家的有關法律、法規以及公司及各職能部門頒布的各項規章制度、管理辦法（程序），自覺維護企業形象、利益，保護職工的合法權益。

6.1.3 審核工程項目的施工組織設計，包括工程進度計劃和技術方案，安全生產和質量保證措施，并組織實施。

6.1.4 審核并執行由市場開發部、工程管理部、技術研發部等職能部門簽訂的所有與本項目有關的內、外部合同，享有合同規定的權利的同時承擔相應的責任。

6.1.5 組織制定項目部各項規章制度和各類管理人員的職責權限，制定項目部與公司各職能部門機關的業務聯系辦法并按規定報送報表，定期向總經理報告工作。

6.1.6 嚴格財經制度，加強財務管理、預算管理，正確處理企業與個人之間的利益關系。6.2 項目經理的權利

6.2.1在公司授權范圍內與建設單位洽談業務，簽署施工現場的業務文件。

6.2.2對所負責的項目有經營決策權、生產指揮權和“項目承包合同”中所核定各項費用的合理使用分配權。

6.2.3有對分包合同、采購合同的審核權和質疑權，有對技術研發部、工程管理部提出的技術方案、建設方案的審核權和復議權。

6.2.4有對項目產生的設計變更、工程簽證的審批權。

6.2.5有依據規定對進入現場的人、財、物有統一調配使用權。有對項目部人員的考核權、選聘權、任命權和薪資待遇的建議權，項目經理有權對項目部工作不力的人員退回，被退回的人員由公司人力資源部和職能部門安排崗位。

6.2.6有對項目部結余獎勵的分配權，并將分配方案報送公司審批。7.項目部的對內對外關系

7.1 項目部與發包單位（項目公司或政府部門）的關系

項目部是企業法人的代表機構，項目經理作為企業法定代表人的委托代理人履行項目的合同責任，與發包單位是市場主體間的契約關系。7.2 項目部與設計院、監理單位的關系

項目部與設計院為同一工程項目的平等的合作關系，合作內容與職責由發包單位與雙方的合同約定。監理單位是建設單位在工程項目的代表，依照工程合同行使管理監督權。7.3 項目部與分供方的關系

工程項目的分供方包括工程分包方、勞務分包方、材料設備供應商、租賃商，項目部與這些分供方是經濟合同關系，有依據合同管理權。7.4 項目部與公司各職能部門的關系

在業務上受公司各職能部門的指導、管理和監督，各種統計報表都要按要求及時、準確保送主管部門。

7.5 公共關系

項目部應充分重視公共關系，在工程建設過程中，應積極主動地和建設單位、監理單位、設計單位、分供方及當地政府主管部門建立良好的關系，爭取他們對項目部工作的理解、支持與幫助。8.項目部的解體

8.1 工程項目在竣工驗收、并移交項目公司（或發包方），工程資料按要求移交至公司工程管理部、技術研發部，簽字之日起15天內，項目部要根據工作需要向公司寫出項目部解體申請報告。公司根據施工現場情況，認為該項目部已完成其規定的各項工作，應該解體的，總經理審批后，由人力資源部通知項目部進行項目部解體的各項工作。除項目經理以外的其他人員由人力資源部調配到其他項目或職能部門。

8.2 工程管理部負責項目部解體后工程項目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項目經理協調完成。

8.3 項目部解體后，原項目經理代表公司繼續處理項目的善后事務。主要負責剩余材料、債權債務的處理，工程結算款的回收，財務賬目的結算移交，以及解決與建設單位的有關遺留事務。

8.4 項目經理效益審計評估和債權處理

8.4.1 由于現場管理工作需要，項目部自購的小型工具、通訊器材（對講機、電話機、移動電話等）、辦公用品用具等小型固定資產，必須如實建立臺帳，公司財務部進行審計核查。

8.4.2 項目部的工程成本盈虧審計以該項目實際發生成本與工程款回收額為依據，由工程管理部頭，市場開發部、人力行政部、技術研發部、財務管理部參加。5000萬元以上的項目于項目部解體后兩個月內寫出審計評價報告，5000萬元（含）以下的項目于項目部解體后一個月內寫出審計評價報告，交總經理審批核準，并作為企管部對項目部考核、獎懲的 依據。9.附則

9.1 本辦法自批準發布之日起施行。9.2 本辦法解釋權歸公司企業發展部。10.附件

《項目經營責任書》

第四篇：物業管理公司小區項目經理負責制經驗材料

物業公司成立于1996年12月，現有職工374人，下設四個物業站、一個物業管理處以及五支專業化隊伍，主要擔負著15個小區9027戶居民的物業管理工作。近年來，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實際狀況，面對新形勢下物業管理逐步走向市場化所出現的新問題和新情況，結合公司實際，以提高經營管理水平為目標，以雅苑小區為試點

探索試行了項目經理負責制，在一定程度上實現了從管理物業到經營物業的轉變，有效地培養和提高了隊伍的經營管理水平，初步總結積累了一些管理經驗，取得了比較好的效果。

一、試行項目經理負責制的背景近年來，隨著管理局對社區物業系統補貼費用的進一步壓縮，使社區物業管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴峻的現實，作為微利行業的物業公司今后如何提高經營管理水平，實現市場化運作，已成為物業公司尋求生存與發展的嶄新課題。從目前油田社區物業公司的整體發展現狀看，物業公司在管理和服務職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認識到，當前物業公司的經營管理還只處于“計劃指標”的狀態，我們還沒有真正樹立起市場化的經營管理意識，在以往物業站與專業隊的管理環節中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經常出現責任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導致管理成本過高、服務質量提升較慢。基于這種現狀，物業公司要想生存與發展，就必須在企業的經營管理上有所創新，通過項目經理負責制的探索試行，逐步理順各種經濟利益關系，降低管理成本，提高經營管理水平，為真正參與市場競爭創造先機。

二、項目經理負責制的內涵在雅苑小區試行項目經理負責制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區內產生的水、電、衛生以及辦公等費用分解到物業站，物業站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現不明顯，職工工作上沒有壓力，物業站普遍存在“節大放小”等思想，經營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業的經營管理工作中，誰的經營觀念轉變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導向的嶄新的管理手段，才能夠使物業公司在創新中得以生存與發展。為此，我們借鑒國內外施工企業普遍使用的項目管理經驗，結合物業管理的特點，將小區作為一個市場項目進行準市場化的管理，以經濟合同的形式，按中心對雅苑小區各項費用的切算標準，將發生在小區的維修、治安以及環衛綠化的人工、材料等原本屬于各專業隊的全部費用下切到物業站，由物業站統籌控制和使用，并明確總費用節獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業站和專業隊的甲乙方委托合同關系。公司作為市場化的業主，按合同約定，對物業站只進行管理質量考核和獎懲，而不干預其管理運作過程或對物業站所屬的乙方直接管理控制。項目經理負責制的建立和實施，首先打破了原有按專業對小區進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現象；其次體現了新的責權利關系，明確了物業站與專業隊的甲乙方關系。三是實現了用人機制上的創新，物業站可以通過適時挑選或退回專業隊提供的服務人員，來確保小區服務質量的持續提高；四是通過對成本費用的統籌管理和全過程控制，有效地降低了小區運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

三、試行小區項目經理負責制的具體做法在油田物業管理系統逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區項目經理負責制是由計劃行政模式向市場經營模式轉變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經理負責制的實施，進一步明確了甲乙方的責、權、利關系，使職工自發的進入“市場狀態”,將經營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準確的做好費用指標的分解測算。在費用分解的運作過程中，我們主要做好了三個方面的分析，一是考慮市場指導價格以及雅苑小區的配套建設和管理標準、居民的服務需求檔次等因素，估測物業收費價格為0.8元/平方米?月，預計總收費230萬元；二是根據近幾年雅苑小區管理運行實際發生的費用，我們將發生在物業管理和服務上的人工費、材料費、公共水電費、辦公費、設備折舊費，以及社區未下切的排污費、垃圾清運費等直接費用進行了預算和分析，預算總費用為192萬元，按市場規律，模擬增加10的管理費和8的稅金，總費用為228萬元；三是我們按照中心實際成本費用指標分解給雅苑物業站162萬元，模擬增加10的管理費和8的稅金為192.5萬元，折合0.67元/平方米?月，這里包括了發生在雅苑小區的維修工、

第五篇：物業管理公司小區項目經理負責制經驗材料

物業公司成立于1996年12月，現有職工374人，下設四個物業站、一個物業管理處以及五支專業化隊伍，主要擔負著15個小區9027戶居民的物業管理工作。近年來，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實際狀況，面對新形勢下物業管理逐步走向市場化所出現的新問題和新情況，結合公司實際，以提高經營管理水平為目標，以雅苑小區為試點探索試行了項目經理負責制，在一定程度上實現了從管理物業到經營物業的轉變，有效地培養和提高了隊伍的經營管理水平，初步總結積累了一些管理經驗，取得了比較好的效果。

一、試行項目經理負責制的背景近年來，隨著管理局對社區物業系統補貼費用的進一步壓縮，使社區物業管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴峻的現實，作為微利行業的物業公司今后如何提高經營管理水平，實現市場化運作，已成為物業公司尋求生存與發展的嶄新課題。從目前油田社區物業公司的整體發展現狀看，物業公司在管理和服務職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認識到，當前物業公司的經營管理還只處于“計劃指標”的狀態，我們還沒有真正樹立起市場化的經營管理意識，在以往物業站與專業隊的管理環節中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經常出現責任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導致管理成本過高、服務質量提升較慢。基于這種現狀，物業公司要想生存與發展，就必須在企業的經營管理上有所創新，通過項目經理負責制的探索試行，逐步理順各種經濟利益關系，降低管理成本，提高經營管理水平，為真正參與市場競爭創造先機。

二、項目經理負責制的內涵在雅苑小區試行項目經理負責制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區內產生的水、電、衛生以及辦公等費用分解到物業站，物業站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現不明顯，職工工作上沒有壓力，物業站普遍存在“節大放小”等思想，經營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業的經營管理工作中，誰的經營觀念轉變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導向的嶄新的管理手段，才能夠使物業公司在創新中得以生存與發展。為此，我們借鑒國內外施工企業普遍使用的項目管理經驗，結合物業管理的特點，將小區作為一個市場項目進行準市場化的管理，以經濟合同的形式，按中心對雅苑小區各項費用的切算標準，將發生在小區的維修、治安以及環衛綠化的人工、材料等原本屬于各專業隊的全部費用下切到物業站，由物業站統籌控制和使用，并明確總費用節獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業站和專業隊的甲乙方委托合同關系。公司作為市場化的業主，按合同約定，對物業站只進行管理質量考核和獎懲，而不干預其管理運作過程或對物業站所屬的乙方直接管理控制。項目經理負責制的建立和實施，首先打破了原有按專業對小區進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現象；其次體現了新的責權利關系，明確了物業站與專業隊的甲乙方關系。三是實現了用人機制上的創新，物業站可以通過適時挑選或退回專業隊提供的服務人員，來確保小區服務質量的持續提高；四是通過對成本費用的統籌管理和全過程控制，有效地降低了小區運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

三、試行小區項目經理負責制的具體做法在油田物業管理系統逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區項目經理負責制是由計劃行政模式向市場經營模式轉變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經理負責制的實施，進一步明確了甲乙方的責、權、利關系，使職工自發的進入“市場狀態”,將經營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準確的做好費用指標的分解測算。