第一篇：關于我國在工程建設中開展工程總承包和項目管理的調研報告

（建設項目管理和工程總承包經驗交流暨表彰大會專題報告之一）

關于我國在工程建設中開展工程總承包和項目管理的調研報告 ——中國勘察設計協會建設項目管理和工程總承包工作委員會 2002年6月20日 北京

資料來源：中國石油和化工勘察設計協會網

為了深化我國建設項目管理體制改革，努力提高工程項目投資效益和質量水平，加速培養和建立我國的項目管理人才隊伍，盡快培育和發展一批具有與國際競爭實力的工程公司和項目管理公司，適應加入WTO和參與國際競爭的需要。受建設部的委托，在中國勘察設計協會的領導下、中國石油和化工勘察設計協會和各行業勘察設計協會支持下，建設項目管理和工程總承包工作委員會，先后召開了工業和民用21個行業協會秘書長會議，進行了調查研究，現將調研情況分析報告如下： 

一、我國建設項目管理體制的發展歷程

建國以來，我國建設項目管理體制實行過多種方式，大體上可分為四個階段。

第一階段是建國初期，以建設單位自營方式為主。這一階段，設計、施工力量十分薄弱和分散，所謂自營方式就是建設單位自己組織設計人員、施工人員，自己招募工人和購置施工機械、采購材料，自行組織工程項目建設。

第二階段，從1953年至1965年，學習蘇聯模式，實行以建設單位為主的甲、乙、丙三方制，甲方（建設單位）由政府主管部門負責組建，乙方（設計單位）和丙方（施工單位）分別由各自的主管部門進行管理。建設單位自行負責建設項目全過程的具體管理。設計、制造、施工任務分別由各自的政府主管部門下達，項目實施過程中的許多技術、經濟問題，由政府有關部門直接協調和負責解決。

第三階段，從1965年至1984年，大都以工程指揮部方式為主。許多大、中型項目的建設，采用建設指揮部的方式，把管理建設的職能與管理生產的職能分開，建設指揮部負責建設期間設計、采購、施工的管理。項目建成后移交給生產管理機構負責運營，建設指揮部即完成歷史使命。我們國家有很大一批建設項目是在以上幾種管理模式下建成的。

第四階段，是學習國際通行工程項目管理方式階段。

黨的十一屆三中全會提出“改革開放”方針以后，隨著大量引進國外成套設備、國外資金和國外承包商進入我國建設市場，相繼帶來了國際通行的項目管理和工程承包方式，建設管理體制進入了新的發展階段。80年代初，工程建設領域開始推行工程總承包和項目管理工作，先后經歷了探索、試點、推廣三個階段。近二十年來，國家建設部、國家計委和財政部等國務院有關部門，先后對勘察設計和施工等單位開展工程總承包工作頒發了一系列的指導文件、規定和辦法，指導和推動了這項工作的發展。

1984年9月，國務院印發了《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發[1984]123號），明確指出“各部門、各地區都要組建若干個具有法人地位、獨立經營、自負盈虧的工程承包公司，并使之逐步成為組織項目建設的主要形式”?！肮こ坛邪緦椖拷ㄔO的可行性研究、勘察設計、設備選購、材料定貨、工程施工、生產準備直到竣工投產實行全過程的總承包或部分承包”。

1984年11月，國務院又批轉了國家計委《關于工程設計改革的幾點意見》（國發[1984]157號），指出“承包公司可以從項目的可行性研究開始直到建成試車投產的建設全過程實行總承包，也可以實行單項承包”。

1984年12月，國家計委、建設部聯合發出關于印發《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設[1984]2301號），指出工程承包公司的主要任務是：“在國家計劃的指導下，接受建設項目主管部門或建設單位的委托，對建設項目的可行性研究、勘察設計、設備詢價與選購、材料定貨、工程施工和竣工投產，實行全過程的承包或部分承包。并負責對各項分包任務進行綜合協調管理和監督工作”。

1987年4月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發出了《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》（計設[1987]619號），批準了廣東建設承包公司（廣東省建筑設計院）、中國武漢化工工程公司等12家設計單位被列為總承包試點單位。

1989年4月，建設部、國家計委、財政部、中國人民建設銀行、物資部聯合發出了《關于擴大設計單位進行工程總承包試點及有關問題的補充通知》（89建設字第122號），批準了北京鋼鐵設計研究總院等31家工程建設總承包試點單位。

1992年11月，建設部頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》（建設[1992]805號），先后有560家設計單位領取了甲級工程總承包資格證書，2000余家設計單位領取了乙級工程總承包資格證書。

1999年8月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》（建設[1999]218號）。同年，國務院以（國辦發[1999]101號文）批轉了建設部等六部委聯合制定的《關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見》，明確了建立與市場經濟體制相適應、為固定資產投資全過程提供技術性、管理性工程咨詢設計服務體系的總體改革目標，提出了勘察設計單位改企建制并向國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司轉化的指導意見。

2000年5月，國務院又轉發了外經貿部、外交部、國家計委、國家經貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發展對外承包工程的意見》（國辦發[2000]32號），明確要求國內承包公司要開發占領國際工程市場，要站在全局的、政治的高度，要作為貫徹落實中央“走出去”的開放戰略的重要措施切實抓出成效。

國務院及有關部委制定頒發的上述指導文件、規定和辦法，對深化我國建設項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進我國工程總承包和項目管理的發展，起了重要作用。

二、我國開展工程總承包工作取得了顯著的成績

在國務院及有關部委發布的關于開展工程總承包工作一系列文件精神指導下，某些工程公司和具有工程總承包能力的設計院，已經初步建立了適應于工程總承包（EPC／Turn

Key）的組織機構、項目管理體系、培養了項目管理人才，提高了項目管理技術水平。在近二十年的工程總承包的實踐中，根據建設市場的需要，采用不同的工程總承包的方式，開展工程項目管理和工程承包工作，取得了顯著的成績。

（一）工程總承包業績顯著 1.國內工程總承包取得的業績

經對全國機械、冶金、煤炭、化工、石化、石油天然氣、輕工、紡織、水利、電力、公路、鐵路等22個行業236家工程公司和設計院調查，根據236家報告和不完全統計，自1993年－2001年，完成國內工程總承包3409項，合同金額2550多億元，年平均完成合同額320億元。2.國外工程總承包取得的業績

據對全國機械、煤炭、化工、冶金等22行業236家工程公司和設計院調查，據不完全統計，自1993~2001年，我國有37家工程公司和設計院已打入東南亞、美洲、歐洲、非洲共34個國家，按照國際通行的EPC模式，完成國外工程總承包123項，合同金額近25億美元，年平均完成合同額3.125億美元。

（二）目前我國設計單位已經采用了多種工程承包方式

自開展工程總承包以來，工程公司和具有工程承包能力的設計院已經采用的工程總承包方式如下： 1.交鑰匙工程總承包方式（EPC／Turn Key）

交鑰匙工程總承包：總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業主移交。這種承包方式在我國有兩種發展趨勢：一是少數大型綜合實力比較強的工程公司，在承包工藝技術比較復雜的連續化生產項目中采用較多，如化工行業的中國寰球化學工程公司、中國成達化學工程公司、中國石化工程建設公司，中國石油天然氣管道工程公司在承包的部分工程中采用這種方式。

采用這種方式時，按國際通行方式，施工采用分包的方式，他們只作施工管理。亦有在采用EPC／Turn Key承包方式前，先簽訂工程立項階段的工程咨詢合同，包括工程預可行性研究、可行性研究，待工程立項批準后，再簽訂工程總承包合同。二是比較簡單的工程，如一條機械生產線，或者專業化的公司，如建筑裝飾專業公司也有采用這種承包方式。

2.設計、采購、施工總承包方式（EPC）

總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業設計單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調查統計數據分析，這種承包方式約占總合同數量的50％。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象EPC／Turn Key那樣對試運行承擔全部責任。3.設計加采購承包方式（EP）

在EP的承包方式中承包商只負責設計和設備采購。調查數據分析顯示，這種方式只占總承包合同數量的6％左右，分布的行業無規律，主要取決于業主自身的項目管理能力。4.設計加施工承包方式（EC）

調查中還有設計為主體并施工（EC）一體化承包方式，這種方式與EPC方式相比，是承包商不承擔設備材料采購，它約占總承包合同總量的10％左右。這種方式的出現是由于業主采購能力比較強或者不愿意把采購交給承包商。

5.設計加建造承包方式（DB）

根據調查，部分民用建筑設計院采用設計并建造的DB承包方式。據不完全統計，全國部屬和省、自治區、直轄市52家甲級建筑設計院和工程公司創造的近50億經濟效益中，一部分是采用這種工程承包方式取得的。

6.還有BOT、BOOT等多種項目建設和承包方式。

（三）初步建立了與工程總承包功能相適應的組織機構

當前，我國各行業設計單位和工程公司開展工程總承包工作的組織機構有如下兩種類型。一種類型是真正組建了適應于EPC／Turn

Key全功能需要的組織機構。如：設計體制改革比較早的化工、石化、石油天然氣等行業的一些工程公司：中國寰球化學工程公司、中國成達化學工程公司、中國石化工程建設公司、中國石油天然氣管道工程公司等。

這些單位的工程總承包組織機構完善，公司的全部組織機構圍繞項目設置，一般設有三個方面的管理： 公司管理包括：銷售、報價、技術、質量保證、項目管理、企業發展、信息、財務、人事等。項目管理包括：項目控制、設計、采購、施工、開車（試運行）等。

設計管理包括：工藝、系統、管道、設備、電控、土建、公用工程、環保、概預算等。

各行業、各企業有些機構名稱叫法也不盡一致，但其功能作用大致相似，如施工部有的單位叫工程部。設計專業室的設置，由于各行業生產工藝的不同，專業室設置的數量及名稱也有所不同。

第二種類型是在設計院下設二級機構（工程承包部）。當前，這種組織形式，在我國各行業設計院中普遍存在，約占被調查單位的67％。

一般實力比較強的設計院的工程承包部，設有采購和施工管理人員，其余設計院的工程承包部也只有部分管理人員。這種組織形式與國際型工程公司的組織形式是不接軌的，雖然也能開展工程總承包工作，但是，由于設計院整體組織機構還是以設計為主線建立的，亦缺少項目管理層的專門機構，如項目管理部、項目控制部、采購部、施工部、試運行(開車)部等職能部門，影響了工程總承包項目的高效高質量運行。

（四）初步建立了工程總承包的項目管理體系

工程總承包的項目管理體系應包括為總承包全功能服務的項目組織系統的管理；人力、物力、財力、技術、信息、基礎工作的資源管理；合同管理；程序文件、作業指導文件的管理；標準、定額、定型表格、WBS、OBS等基礎工作管理和工程項目運作過程中每個崗位作業指導文件--工作手冊的管理。

當前，我國部分工程公司和部分綜合實力強的設計院，已建立了工程項目管理體系，約占被調查單位的15％左右，其余被調查單位項目管理體系正在建立之中。

（五）部分單位擁有先進的項目管理技術

先進的工程項目管理技術是指以贏得值原理為基礎，用計算機開放式的集成系統進行項目管理。將工程項目的設計、采購、施工，試運行(開車)全部功能子系統進行分解編碼，建立數據庫，組建編碼輔助生成系統和報表生成系統，應用計算機集成系統進行管理。這種工程項目管理技術具有數據集中、保證統計資料的準確性和實效性、可編制靈活多樣的報表、能動態模擬、能實現遠程通信等特點，達到優化控制運行的最佳目標。

當前，我國只有少部分工程公司應用這種項目管理技術，如中國石化工程建設公司、中國寰球化學工程公司、中國成達化學工程公司應用的是PMIS系統，東華工程公司應用的是IPMS系統，有一大部分單位應用的是P3系統和P3相結合的系統。

（六）培養了一批工程項目管理的專業人才。

受建設部的委托，在原化工部領導下，1997年中國化工勘察設計協會組織七個單位十多名具有豐富工程經驗，熟悉國外項目管理技術、程序和方法，在引進國外技術的大型工程項目中擔任過總負責人的專家、教授，編寫完成了10冊近200萬字的項目經理培訓教材。所編教材匯集了當前國際上通行的項目實施全過程的工程項目管理理論、技術、程序和方法、FIDIC條款以及國際工程公司的組織結構、項目組織形式等方面的專業知識。在授課的四年中，編委會又根據國際項目管理理論的發展和全國各行業的需要進行了兩次修改和完善，受到了廣大學員的好評。

在建設部原勘察設計司和人事教育司的領導下，中國化工勘察設計協會和中國勘察設計協會建設項目管理和工程總承包工作委員會，先后舉辦了62期項目經理學習班，為化工、石化、石油天然氣、冶金、機械、電力、鐵道等31個行業408個單位培訓了近6000名項目管理人員。這些項目管理人員，有的已經擔任了國內、外總承包工程的項目經理，組織了項目實施，保證了工程質量，提高了項目管理水平和投資效益。

為了與國際項目管理技術、程序和方法接軌，有的單位與外國工程公司簽訂定期培養工程項目管理人員合同。如中國寰球化學工程公司連續十年向意大利的TPL公司和日本東洋工程公司派出工程技術人員，培養學習兩年，已累計培養128名工程項目管理人員。

由美國PMI學會與我國外交部外國專家局等單位聯合舉辦的PMP項目管理人員學習班，我國已有近500人拿到了PMP項目管理人員證書。

經過近十八年采用多種方式培訓學習和總承包工程實踐鍛煉，我國已經培養出一支與國際工程公司的管理技術、程序和方法接軌的并有工程實踐經驗的項目管理人員隊伍。

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三、具有設計功能的工程公司和項目管理能力的設計單位開展工程總承包的優勢

在調研中，大家的共同看法是：“對于從事工業項目設計的設計院和工程公司開展工程總承包具有較多的優勢”。

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（一）開展工程總承包能發揮工程設計的主導作用

一般情況下工程總承包由具有設計功能的承包商承擔。因為設計對工程的要求，對設備材料規格數量和質量的要求，對施工的要求，以及對試驗、考核、驗收和運營的要求都比較了解，有利于主導協調業主、設備制造商、施工分包商之間的關系，發揮其主導作用，從而有利于項目建設的優化和順利進行。

（二）開展工程總承包能有效地控制工期

具有設計功能的單位開展工程總承包有利于設計、采購、施工進度上合理交叉。通過綜合進度計劃的控制和協調，采購納入設計程序，關鍵長周期設備可以先期采購，先地下后地上，急需施工的圖紙可以提前交付等措施，可以有效地控制工期。這些措施，既能縮短總工期，又保證各階段的合理周期。

（三）開展工程總承包有利于保證工程質量

設計單位具有較強的人才、技術和先進計算機集成項目管理以及現代化的信息技術等優勢，有利于保證工程質量。除在設計時能采用最優化的設計方案外，在工程實施過程中，可及時了解設計中存在的問題，不斷修改優化設計，始終保證設計最佳化。設計單位進行設備和主要材料采購以及參與設備檢驗，最易貫徹設計意圖。設計單位參與施工管理，除承擔控制工期外，也承擔施工質量監督工作，確保施工質量。所以設計單位開展工程總承包，有利于控制和保證工程質量。

（四）開展工程總承包能有效地控制投資

工程最大的節約是優化設計方案。設計單位在總承包后為了控制投資，精心設計，進行多個設計方案比較優化，經比較后采用先進而適用的設計方案，不僅可節約投資，而且可確保工程投產后經濟、社會和環境效益。

設計單位對設備材料的規格、數量、質量要求比較清楚，在設備材料采購時，能嚴把設備檢驗關和主要材料數量控制關，可以避免積壓和浪費，還可以根據施工單位的技術水平和裝備條件調整施工方案，達到既滿足技術要求又能節省投資的目的，最大限度地控制投資。

四、開展工程總承包取得了很好的效果

開展工程總承包18年來，由于已建立了適應于工程總承包功能需要的組織機構、項目管理體系，提高了項目管理技術水平，培養了一批項目管理人才隊伍，推動了工程總承包項目的順利實施，取得了較大的成績。

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（一）工業設計院和工程公司開展工程總承包取得的成績

由中國石化工程建設公司承接的長嶺、福建、武漢、九江、大連、荊門六套聚丙烯工程總承包項目，將設計、采購、施工三個方面緊密地融為一體，大大縮短了這六套聚丙烯裝置建設周期。國內前幾套同規模的聚丙烯裝置的建設周期大都在40個月左右，而長嶺、福建、武漢和九江等項目的建設周期在24－26月之間。大連聚丙烯項目的建設周期創紀錄縮短為17個月，并且工程竣工后，施工現場的材料設備基本上實現零庫存。長嶺等聚丙烯裝置建設投資平均小于0.7億元／萬噸。而前幾年相繼建成的天津、中原、廣州、獨山子聚丙烯引進裝置按相同匯率、稅費折算，一般為0.95~1.2億元／萬噸，平均每套裝置節省投資在2億元以上，占投資的30％，工程質量達到設計要求，受到業主的一致好評。長嶺煉油廠廠長，在聚丙烯裝置建成投產總結表彰大會上講話說：“7萬噸／年聚丙烯裝置的建成投產，是我廠二十多年歷史上裝置建成和投產的典范?！?由中國五環化學工程公司實行固定價總承包的秦皇島華瀛磷酸有限公司日產275噸磷酸工程，該工程于1997年初開始預招標，7月開始正式國際招標，邀請了國際上業內著名的法國TECHNIP公司和日本三井造船公司參加競標，五環公司一舉中標。秦皇島華瀛磷酸有限公司是中日合資企業，項目總投資約3600萬美元。主體裝置有：磷酸裝置、水泥緩凝劑裝置、氟硅酸鈉裝置和污水處理站。該項目內容包括專有技術、基礎工程設計、詳細工程設計、采購、施工、開車等工作。在業主和全體分供商、分包商的通力合作下，嚴格履行合同，在22個月的合同工期內按期建成投產，受到業主好評。

由鐵道部第二勘測設計院總承包的達成鐵路西段，全長204公里。其中有全長4738米被譽為西南鐵路第一長橋的涪江特大橋，有全長3078米以非含煤層瓦斯隧道著稱的炮臺山隧道，全段地質復雜，工程艱巨。對達成鐵路西段實行全面總承包，這在我國鐵路建設中還是第一次，同時也是對鐵路建設管理模式的一次探索。達成鐵路西段于1993年二季度全面開工，1997年底交由達成鐵路有限責任公司正式運營。達成鐵路通車以來，路基、橋隧、線路、信號等工程狀況良好，各項設備性能穩定，經受了1998年雨季和特大洪水的考驗，全線運輸安全暢通。經國家驗收委員會對設計和施工質量總評為優良，同意正式驗收。達成鐵路每公里造價約1200萬元，這在國內同時期修建的同類型鐵路中是較低的，在質量、工期、投資“三大控制”中取得了顯著效果，受到了鐵道部和四川省的高度評價。

遼河石油工程有限公司承包的遼河油田冷－原油集中處理站，庫容52000m3，該工程包括15個子項，工程總投資9500萬元，由于工期短，任務急，質量要求高，業主要求遼河石油工程有限公司按EPC方式進行工程總承包。在工程實施過程中，開展了嚴格的進度，費用、質量控制，只用150天就完成該工程的建設任務，控制投資在概算范圍內，工程質量經評定全部為優，重大安全事故為零。

江西省電力設計院按照EPC方式承包的南昌盤龍山220KV變電所，總投資1183萬元，由于設計時經過多方案對比，進行設計方案優化，在建設過程中嚴格進行進度、費用、質量三大控制，不但按期、優質完成建設任務，還節省投資500萬元。

國家電力公司昆明勘測設計研究院，采用EPC方式承包的邱北格雷二級水電站，工程規模2×8000KW，批準投資7993萬元，工程決算為7830萬元，節約163萬元，縮短工期6個月，經評定工程質量全優，已安全運行3年。

機械工業第九設計研究院開展的江蘇揚州客車總廠等13個工程總承包項目，投資總額15510萬元，經過機械九院在項目實施過程中，采用嚴格的進度、質量、費用控制，13個項目均保證了工期，并累計節省1130萬元，工程質量均評為優良。

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（二）民用建筑設計院開展工程總承包取得的成績

云南省建筑設計院承包的玉溪卷煙廠江川打葉復烤生產線工程，建筑面積11.62萬平方米，工程投資3.6億元，定額工期為930天，業主要求357天完成，提前或拖延一天獎罰5000元。在時間緊、任務重、要求高的情況下，他們與業主密切配合，將工程的勘察、設計、采購、施工合理交叉，從共同選擇好施工隊伍入手，狠抓進度、加強管理，最后主廠房比定額工期提前600天建成，投資得到了很好的控制，工程質量評為優良。在該工程竣工驗收時，建設指揮部贈送給云南省院一面錦旗，上書“工程建設總承包，高速優質見成效”，這是對建筑設計院開展工程總承包的充分肯定。又如該院承包的昆明拓東體育場大修改造工程是建國以來云南省最大的體育工程項目，新增建筑面積32350平方米，觀眾總容量4.24萬人。云南省建筑設計院在總承包后，為了節約投資，不斷地優化設計。在施工過程中，根據工程情況的變化，主動及時修改設計。該工程基礎原初步設計為筏基，土方量大、砼用量大，基礎費用很高，經過多次到現場勘察對地質情況認真分析后，決定修改為挖孔灌注樁，大大減少了土方開挖量和砼、鋼筋用量，僅此一項，就節約了投資100萬元。由于設計人員的精心設計及嚴格的工程管理，該工程以投資省、工期短、質量好受到了業主的好評，并被質監部門評為優良工程。

廣西綜合設計院總承包的廣西羅秀糖廠工程總建筑面積25232平方米，建筑物43幢、構筑物11座，原概算投資1080萬元，廣西院通過不斷地優化設計降低工程造價，通過合理的交叉作業縮短工期，該工程總施工周期為230天，總投資控制在1080萬元以下，與同類項目相比節省了150萬元，并且以高質量、高速度、低造價贏得了各方面的好評，被自治區命名為“羅秀速度”。

上海現代建筑設計集團建設工程有限公司（原華東建筑設計研究院總承包公司）自取得工程總承包資質以來，承接了近30項工程總承包業務，其中有被譽為“福州第一樓”的福州國貿中心，有法國著名的CHANEL公司的辦公樓裝修，飛利浦電子有限公司的廠房及辦公樓裝修，以及羅達萊克斯、特呂茨施勒等外資的廠房工程。通過精心設計，優化設計方案，并將設計、采購、施工等各項工作進行合理交叉，控制工期，承包的工程都按期或提前完成，工程質量達到設計標準，工程投資也控制在合同總價內，業主對該公司的評價很高。

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（三）開拓國外工程總承包市場取得的成績

一些設計單位在功能性方面不斷改革，向工程公司體制轉化進程中開展國內工程總承包工作的同時，也開拓和占領了國外工程總承包市場，并帶動了技術、裝備和勞務出口，給國家贏得了榮譽，創造了經濟效益。

中國石油天然氣行業的管道工程有限公司等三家設計院，承接的孟加拉、突尼斯、蘇丹、科威特等國的五項石油天然氣工程總承包項目，合同金額達7億多美元，均順利建成投產。

中國石油工程建設公司與中國石化工程建設公司合作投標，經過多方努力，擊敗了參加競爭的其他10家公司，取得了科威特阿哈邁迪煉油廠修復工程項目合同。合同于1992年12月20日正式生效。該項目以中國石油工程建設公司名義對外簽約，由中國石化工程建設公司負責總承包，全面組織合同實施并承擔風險。該項目共修復及全面檢修12套裝置，其中包括9套工藝生產裝置、2臺鍋爐、一個原油碼頭和一個成品油碼頭。總計工時315萬，最終合同總價為7750萬美元。在該項目執行過程中，我方承擔工程任務的員工共1492人，其中除我國派出的管理人員和工程技術人員330人、工人881人外，還雇用了包括美國、英國等13個國家的管理人員26人和外籍工人255人，1993年全年平均人數937人，高峰人數1322人。由于全體員工在阿哈邁迪煉油廠項目實施過程中進行了卓有成效的工作，圓滿地完成了任務，取得了良好的經濟效益，并通過對該項目的嘗試和實踐，熟悉掌握了國際承包工作的工作程序、管理方法，培養了干部，鍛煉了隊伍。中國成達化學工程公司，先后與印尼、美、英、日、意、法、香港、臺灣、越南、巴基斯坦等國家和地區簽訂了40余項承包工程合同。近幾年來在該公司總收入中，國外收入已超過50％。

冶金行業北京鋼鐵設計研究總院等四個設計單位，他們先后為美國、意大利、伊朗、印尼、菲律賓、泰國、越南等國家，完成15項煉鐵工程、煉鋼工程、鐵合金工程、軋鋼工程、加熱爐等工程總承包項目，合同額達7135萬美元。

中國石化工程建設公司的北京設計院等三家設計單位，承接的美國、法國、伊朗、孟加拉等四個國家的石油化工工程總承包項目，合同金額為1.8億美元，均順利建成投產。

中國寰球化學工程公司，自1996年~2001年，承接的孟加拉、斯里蘭卡、南斯拉夫、泰國等國家14項工程總承包項目，合同總額為33675萬美元，已有11項工程建成投產。

（四）一批國內工程公司進入了國際設計咨詢公司200強的行列。

2001年美國工程新聞記錄雜志公布的全球200家國際設計咨詢公司的國際收入最新排名中，中國公司有7家榜上有名，他們是：中鼎工程股份有限公司（臺灣，第119名）、中國石化集團工程建設公司（第125名）、中國國際水電公司（第136名）、中國寰球化學工程公司（第142名）、中國化學工程公司（第144名）、中國冶金建設（集團）公司（第161名）、上?，F代建筑設計（集團）有限公司（第155名）。其中前六家公司國際上認為同時具有設計和工程總承包的能力，只有上?，F代建筑設計（集團）有限公司被劃分到建筑師－工程師類中，事實上，上海現代建筑設計（集團）有限公司是國內建筑行業開展工程總承包成績最為突出的一家公司。國內工程公司能夠獲此榮譽，重要的是在項目管理和工程總承包模式上實現了與國際接軌。

從1993年開展工程總承包和項目管理工作以來，在國內、外市場上均取得了顯著的業績和突出的成效，控制了工期，控制了工程質量，控制和節省了投資，提高了投資效益和工程質量水平。更可喜的是，開拓和占領了除大洋洲以外的五大洲34個國家的工程總承包市場，這里除發展中國家外，也有美國、法國和德國等西方發達國家，為我國樹立了信譽，贏得了聲譽，取得了較好的經濟效益。

五、我國在工程建設過程中開展工程項目管理工作的現狀

在我國工程建設過程中，伴隨著工程總承包工作的推進，工程項目管理工作也有了一定的發展，取得了一定的成績，積累了經驗。



（一）在工程建設市場中工程項目管理占的份額

在工程建設市場中，近十年來，業主選用工程總承包方式多于工程項目管理方式。據不完全統計，項目管理合同數量約占總合同數量的20%左右，工程總承包合同數量約占總合同數量的80%左右。

（二）工程項目管理取得的成績

據對全國機械、冶金、煤炭、化工、石化、石油天然氣、輕工、紡織、水利、電力、公路、鐵路等22個行業236家工程公司和設計院調查，據不完全統計，自1993年－2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億元，年平均完成合同額60億元?，F舉例如下：

中國石化工程建設公司先后承接了11項工程項目管理服務項目，其中包括中海殼牌南海石化項目、揚子江乙酰化工有限公司醋酸裝置、廣州麥氏咖啡生產裝置工程、廣州保潔公司洗衣粉廠和紙廠擴建工程等中外合資大中型項目。中海殼牌南海石化項目是目前為止我國最大的石化項目，工程總投資達45億美元，包括80萬噸／年乙烯等11套主裝置及相應的輔助工程，由BECHETEL、SEI和FW聯合進行工程項目管理（PMC），負責工藝設計、基礎設計、詳細設計、設備材料采購、施工及試運行等全過程的項目管理，該工程正在實施中。在廣州麥氏咖啡生產裝置工程、廣州保潔公司洗衣粉廠和紙廠擴建工程中，受業主委托全面負責工程實施全過程的項目管理，業主只派出1－3人進行協調管理，整個項目的組織管理由北京石化工程公司承擔。在揚子江乙酰化工有限公司醋酸項目中，由業主和北京石化工程公司組成聯合項目管理部，對項目進行管理。項目的日常管理工作大部分由北京石化工程公司完成，包括進度控制、費用控制、質量控制、合同管理、組織調度、材料管理、設計管理等，業主代表則主要負責對重大問題的決策。中國電子工程設計院先后承接了大連華錄錄像機工程和香港MAC公司彩色顯像管工程等11項工程項目管理服務項目，投資總額近80億元。在已完成的8項工程中，實際工程決算與批準的工程概算相比，共節省31060萬元，工期均提前或按時完成，工程質量等均得到了業主的好評。

（三）工程項目管理的實施方式

在我國現在工程建設市場中，工程公司和具有工程總承包能力的設計院工程項目管理主要采用全功能工程項目管理（PMC）方式和項目管理服務（PM）方式，其服務內容是： 1.工程項目管理服務（PM）方式

工程項目管理服務（PM）方式，是按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，代表業主對工程項目進行安全、質量、進度、費用、合同、信息管理和控制。2.工程項目管理（PMC）方式

工程項目管理（PMC）方式，除可完成項目管理服務（PM）的服務內容外，還可以以合同責任方負責完成初步設計（基礎工程設計），并對項目的進度、質量、費用承擔的管理風險和經濟責任。

（四）工程項目管理組織機構

國際上工程項目管理一般是由工程公司和項目管理公司（工程咨詢公司）承擔，由于我國目前專業化的工程項目管理公司還沒有發展起來，當前在工程建設中，業主一般均委托工程公司和具有總承包能力的設計院承接工程項目管理任務，項目管理公司與工程公司在功能和組織機構等方面有很多不同點，主要是項目管理公司只承擔項目咨詢管理服務，而工程公司既可作承包商又可作工程項目管理，因此機構設置亦相應不同，項目管理公司只設公司管理層和項目管理層。



（五）工程項目管理體系、管理技術、管理人才的要求，基本上與工程總承包項目管理要求相同。

六、當前工程總承包和項目管理工作存在的主要問題

根據調研，當前推進工程總承包和項目管理工作，在設計和咨詢企業內部和外部環境上都存在一些影響其正常發展的問題。



（一）在企業內部存在的主要問題

與國際型工程公司相比，企業內部存在如下問題： 1.設計單位的體制尚未徹底轉變

國辦發[1999]101號文指出“設計單位要參照國際通行的工程公司、咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等模式進行改造”。從被調查的設計單位來看，其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構四個方面，真正按國際型工程公司模式進行運作的單位，約占被調查單位的15％左右。2.組織體系不健全

與國際型工程公司相比，我國一些設計單位開展工程總承包和項目管理的組織體系不健全。約有67％被調查的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部，只是設立了一個二級機構工程總承包部。3.項目管理體系不完善

工程公司和項目管理公司均以工程項目管理為中心，必須建立完善的項目管理體系，包括資源的支持體系、程序文件、作業指導文件、工作手冊等。約有50％被調查單位沒有建立完善的項目管理體系。4.缺少高素質的項目管理人才

從已調查的22個行業236家設計單位人才構成狀況分析，均缺少高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。5.工程項目管理技術落后

與國際型工程公司接軌，一是與國際型工程公司的模式、程序、方法接軌，二是與其先進管理技術接軌。調查中發現，真正應用項目管理計算機集成系統進行項目管理的單位較少。按照EPC模式建立起操作手冊、數據庫、輸入輸出文本的單位更少。有部分單位也只是應用P3軟件編制施工管理計劃。因此，我國大部分設計單位項目管理技術落后。

（二）企業外部環境存在的主要問題 1.各級政府管理部門認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發的工程總承包資格證書。

2.工程總承包和施工總承包概念不清，叫法混亂。有的將工程總承包與施工總承包混為一談等。3.規范管理建設市場的政策法規不健全。關于總承包的管理法規，除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外，十多年來，再沒有制定規范工程總承包和項目管理市場的規章和規定，幾年來，也沒有認真總結經驗，修改和制定相應的政策。4.缺少配套政策

推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策，如：工程項目融資、財務擔保和稅收政策尚未頒布，缺少配套的支持政策。

5.市場準入缺少規范化管理

已頒發的甲、乙級總承包資格證書2560余家，但是從未頒發總承包資質標準。資格證書頒發九年來未進行資質年檢。外資公司在我國總承包的市場準入不受限制，而國內工程公司在市場準入時受到諸多限制。

6.項目管理人才隊伍缺乏規范化管理

已取得工程總承包資格證書的大部分設計單位，均采用不同的形式開展工程總承包和項目管理，這些工作均由項目經理主持完成的。盡管主管部門頒發了施工總承包項目經理證書，但是，由于主管部門從未頒發工程項目經理考核認證的管理規定，他們一直沒有項目經理崗位證書。在建設部有關司局領導下已培養的6000余名項目經理，由于未頒發項目經理考核認證管理規定，至今工程總承包的項目經理崗位證書無法考核、認證和頒發。

由于存在上述諸多困難和問題，阻礙了工程總承包和項目管理工作的發展。

七、如何全面提高我國工程總承包和項目管理水平的建議 

（一）加強企業內部自身建設

當前，我國絕大部分工程公司和具有工程總承包能力的設計院與國際型工程公司相比，在企業的體制、組織機構、項目管理體系、項目管理人員素質、項目管理技術等方面，都存在有一定的差距，必須制訂計劃，急起直追，與國際型工程公司的通行管理模式、程序和方法接軌，徹底改變落后的、舊式的、習慣的項目管理方法，否則將無法與國際工程公司競爭。

（二）加強企業外部“環境”建設

1.加快立法，為進一步推進工程總承包和項目管理工作提供法律依據

(1)修訂1984年國家計委、建設部頒布的《工程承包公司暫行辦法》，修訂時納入工程項目管理的有關規定。

(2)聯合有關部委向國務院報告，制訂工程項目融資、財務擔保以及相關的稅收政策。2.加強工程總承包市場的規范管理，制訂工程總承包市場的準入制度 (1)研討、修改、頒布《工程總承包資質標準》；

(2)研討、修改、頒布《工程總承包項目經理持證上崗管理規定》； (3)研究制定工程項目管理市場準入辦法；

(4)研究制定國外工程公司進入我國工程總承包和項目管理市場的準入辦法。3.加強高級項目管理人才培養和規范管理

(1)制訂鼓勵措施，鼓勵各設計單位采取多種培養方式提高項目管理人員水平。如送到外國工程公司進行定期培訓；參加建設部組織的項目經理學習班；參加國際上知名的項目管理學會，承包商協會舉辦的項目管理人員培訓考試等等。

(2)對由建設部原勘察設計司和人事教育司領導舉辦的項目經理培訓班已培訓的6000余名項目管理人員，應盡快進行考核認證，對考核合格者盡快頒發項目經理崗位證書。4.加強工程總承包市場管理

(1)針對當前我國國家和政府投資項目存在有非專業人員和機構進行項目管理的現象，對國家和政府投資項目應強制推行工程項目管理，對非國家和政府投資項目進行市場優選。

(2)落實國辦發[1999]101精神，對于綜合實力較強的設計院，采用扶優扶強的政策，培育改造一批設計單位成為工程公司。

(3)盡快制訂工程項目管理收費指導價格。該指導價應根據工程項目服務范圍和工作量大小，由政府組織有關行業協會進行編制和發布，并進行動態管理。

(4)工業項目的實施，可以采用項目管理或工程總承包方式，民用項目的實施，可以根據項目的復雜程度，適時采用項目管理或者工程總承包方式。

由于時間短，任務急，各行業協會調查的范圍和深度不盡一致，所以此報告只能反映設計行業在開展工程總承包和項目管理工作中的部分情況。但是，從局部看全局，從全局來看，一是在艱難的環境條件下取得的成績突出；二是當前推進工程總承包和項目管理工作存在的困難和問題突出。如果國家有關部委能統一認識，團結一致，制定和頒布相應的政策，規范我國工程總承包和項目管理市場，解決當前存在的困難和問題，必將推進我國工程總承包和項目管理事業突飛猛進地發展。

第二篇：關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告

關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告

一、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的歷史回顧

我國工程總承包和項目管理的提出，起源于上世紀80年代初“魯布革沖擊”。當時，為適應市場經濟體制改革的要求，國家開始在建設工程項目上引入了招標投標、工程監理、工程總承包等新的管理模式。國務院以及建設部、原國家計委等先后出臺了一系列深化建筑業和基本建設管理體制改革的政策措施。

二、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的現狀與主要經驗

(一)建筑業企業開展工程總承包和項目管理的基本概況

在政府主管部門的強有力政策推動下，我國建筑業企業在工程總承包和項目管理方面進行了不同程度的積極探索和實踐?，F在，越來越多的建設項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設組織實施方式的深層次改革。我國工程總承包和工程項目管理有了很大發展。主要體現在以下幾個方面。

1.工程總承包市場擴大，行業推廣面不斷增加

自上世紀80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業企業開展了工程總承包業務。建筑業企業從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發展到采購—施工總承包、設計—施工總承包和設計—采購—施工一體化總承包。20世紀80年代末，我國石化行業就充分認識到工程建設與國際接軌的必要性，強制推行工程總承包，使許多項目節省了投資，工期大大縮短，工程一次投料試車成功。隨著我國加入WTO和經濟建設的快速發展，工程總承包和項目管理從技術性較強、工藝要求較高的石化、化工行業項目逐步推廣到冶金、紡織、電力、鐵道、機械、電子等各個行業和專業的工程。

房屋建筑工程總承包開展得雖不夠普遍，但近年來項目總數在不斷增加。據不完全統計，以建筑業企業的工程承包合同額為例，每年約30%的合同額具備采購(或部分采購)—施工總承包模式；工程總承包額也在不斷增大。從初期承包額僅上千萬元，發展到目前不少企業已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。

2.大型建筑業企業進入國際建筑市場有較大長進，境外工程總承包項目營業額大幅度增長

近年來，我國對外建筑業企業工程總承包業務取得了突破性進展。據《美國工程新聞紀錄》，2010年我國有47家建筑業企業入圍全球最大225家國際承包商。已有多家企業進入美國本土和中東等國家市場，業務由1979年的3000萬美元的勞務分包發展到2010年工程承包業務額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業國家承包出口服務前5強之列。目前，我國不但在國外承擔了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長，最大的已超過10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。

3.工程項目管理得到飛速發展，大批項目管理公司應運而生

自1986年國務院提出學習借鑒魯布革工程管理經驗進行建筑業施工企業管理體制改革以來，工程項目管理在我國建筑業得到了廣泛應用。大量企業積極吸收借鑒國際上先進經驗和通用的現代項目管理方法，并不斷總結深化，使工程項目管理理論研究在我國建設行業日漸成熟，項目成果累累可見。特別是2002年1月，建設部委托中建協工程項目管理委員會組織編制的《建設工程項目管理規范》開始在全國頒布實施。該《規范》是實踐經驗的高度總結和理論研究的進一步提升，也是我國建筑業企業首部專業內容全面、適用性強、具有重要指導性的管理規范。它標志著中國工程項目管理走上了規范化、科學化、國際化的道路，開創了國際通用、先進的項目管理方法在中國實踐和理論研究創新發展的里程碑。

我國建筑業企業項目管理體制改革取得顯著成效，項目經理部和項目經理作為新型生產組織形式和責任制度已被普遍接受，普及面在建筑業企業工程承包施工組織中達到90%以上。不少項目在管理方法應用上有所創新，充分體現了項目管理目標要求所達到的“低成本競爭、高品質管理”的最佳效應。可以毫不夸張地講，中國工程項目管理在建筑業企業中的應用，僅用不到20年就走過了日本及歐美發達國家近40年的路程，而且無論在理論研究的深度，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進步和發展，并形成了中國工程項目管理的基本框架體系。即：主要特征是“動態管理，優化配置，目標控制，節點考核”；運行機制是

“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”；組織結構是“兩層分離，三層關系”，即管理層與作業層分離，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法定代表人的關系，項目經理部與勞務作業層的關系；推行主體是“兩制建設，三個升級”即：項目經理責任制和項目成本責任制；技術進步、科學管理升級，總承包管理能力升級，智力結構和資本運營升級；基本內容是“四控制，三管理，一協調”即：進度、質量、成本、安全控制，現場(要素)、信息、合同管理和組織協調；管理目標是“四個一”，即形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、較系統的工程項目管理理論和方法；培養和造就一支具有一定專業知識、懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬的工程項目管理人才隊伍；開發應用一代能較快促進建筑生產力水平，提高企業有機構成和經濟含量的新材料、新工藝和新技術；建設和總結推廣一批高質量、高速度、高效益，充分展示建筑行業科技水平和管理實力，具有國際水準的代表工程。

4.工程總承包項目管理試點和人才培養進程加快

為推動建筑業企業開展工程總承包和項目管理的進程，中建協于2003年8月組織召開了工程總承包項目管理研討會，制定和頒發了《工程總承包項目管理試點方案》，成立工程總承包試點領導小組，并確定廣東東莞康華醫院(中建八局)、浙江省黃巖經濟開發區西工業園區(浙江建工項目管理有限公司)、北京LG大廈(中建一局建設發展公司)等6家企業和工程項目為新世紀首批工程總承包項目管理試點項目。兩年來，工程總承包試點領導小組多次深入各試點工程項目指導調研，有力地推動了工程總承包業務在全國行業的推廣和發展。

工程總承包的推進對企業項目管理人才提出了新的、更高的要求。為了盡快各類人才，加快工程項目管理應用范圍和推進力度，中建協工程項目管理委員會經過10多年的努力，組織全國各培訓單位先后培養近50萬名具有三級以上資質的項目經理。從2004年開始，他們又與清華大學、天津大學等單位聯合，兩年來舉辦30多期高級培訓班，培養工程總承包項目經理近萬人，在工程總承包項目管理中發揮了重要作用。

(二)建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗

綜觀建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗，主要有以下幾個方

面。

1.工程總承包規模大型化、形式多樣化，促使產業結構發生了重要變化

隨著經濟全球化進程的加快，高新技術日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業主對建設承包商的要求和期望越來越高。國際上這種工程建設承發包模式的演變，為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了一定基礎。

一是采購—施工總承包(P-C)。如北京建工集團承建的的北京東方廣場，中建八局承建的大連文化廣場、南寧會展中心，陜西建工集團承建的北京長安飯店等項目就采用了這種模式。當然，目前國內工程總承包業務多數還局限于部分采購—施工總承包。

二是設計—施工總承包(D-B)。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務區等項目都采取了以施工單位作為總承包與業主簽訂合同，對項目負全責，然后再進行設計施工分包。還有一種是施工總承包方根據業主合同要求進行施工圖深化設計。如金茂大廈就是這種情況，在美國SOM設計事務所建筑設計的基礎上，總承包商上海建工(集團)總公司通過與上海建工設計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設計。

三是設計—采購—施工(EPC)交鑰匙工程總承包。目前進行的EPC模式，雖然在我國建筑業企業中推廣的還較少，但作為工程總承包的發展方向已越來越被承包商所重視，并在實際中得到長足的發展。如中冶建設集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設發展公司完成的北京樂喜金星大廈(LG)工程實行以擴大初步設計為基礎的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達到和實現了“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。

四是工程專業總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術方案、施工圖設計、采購、施工及協調運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專業進行總包的管理模式，并在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業工程延伸。

五是實行資源開發和融資承包模式。一些有實力的大型企業結合自身優勢，通過集團內部資源整合和結構調整，進一步構筑國際化發展戰略，尋找新的切入點和突破點，不同程度加強對房地產與高科技領域及中介機構的資產投入，探索

一條有利于拓寬工程總承包業務的有效途徑。中冶建設集團、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目采用了資源開發和BOT(建設—運營—移交)、PPP(公共部門與私人企業合作)等模式進行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設集團、山東建工集團也開始采用BT、BOT的模式融資數十億元到本土以及西部等邊遠地區進行房地產和制造業以及文化教育產業的投資開發，產生了良好的社會和經濟效益。浙江建設投資集團于2003年10月率先成立了省內首家專業化、職業化的項目管理公司——浙江省建工項目管理有限公司，進一步拓寬工程承包業務，開展了PM(項目管理服務)、PMC(項目管理承包)等工程項目管理業務。

2.工程總承包創建了“高品質管理，低成本競爭”的市場占領品牌形象，打造和提升了企業核心競爭力

工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，把資源最佳配置地結合在工程項目上，減少了管理鏈和管理環節，集中優秀的、專業的管理人才，采用先進的項目管理方法，真正體現了風險與效益、責任與權利、過程與結果的統一，從而必然帶動和促進企業的高端管理，形成企業的核心競爭力和品牌戰略。中冶建設集團上世紀80年代初主要以工程分包和勞務出口為主，經過10多年的發展壯大，通過工程總承包的推進，不但提高了企業管理水平，更重要的是打造了企業的核心競爭力，形成了以中冶集團整體運行的總承包管理全球經營戰略和品牌形象。目前他們的EPC工程總承包業務成為集團公司第一大主業。2004年，集團公司完成經營收入521億元，其中EPC工程總承包業務占80%。多年來，該公司以中冶集團品牌，先后承建完成了巴基斯坦達克銅項目，美國熱、冷軋鋼板項目，首鋼冷軋項目等眾多總承包工程任務，而且全部采用EPC交鑰匙總承包。在搞好EPC總承包的同時，近年來，中冶集團進一步瞄準高端市場，積極投資國際資源開發，已經成功建設并租賃經營巴基斯坦達克銅項目、投資巴基斯坦杜達潛鋅項目、緬甸紙漿項目以及目前正在實施的中國公司在國外最大的金屬礦產資源投資項目——投資6.5億美元的巴新端末項目。在國內，2005年5月，他們以BT模式簽約的唐山港陸1250熱軋薄板，合同額達到10.6億元。

中建總公司通過整合內部資源，組建成立了國內外經營一體化的“中建國際建設公司”。擁有施工總承包特級和多項甲級設計、監理資質的跨國公司把服務

高端市場作為企業的發展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系。該公司幾年來先后進入包括美國在內的世界上10多個國家承包工程。特別是在阿爾及利亞，贏得了該國80%的對外工程承包業務，其中喜來登飯店榮獲國際工程項目管理大獎。

中國機械工業建設總公司作為我國最早成立的大型專業施工企業之一，曾經承擔過我國機械汽車行業60%以上建設項目。然而上世紀90年代走向市場以來，中機建設的優勢地位受到從未有過的挑戰。中機建設在關鍵時刻提出了“兩個轉變”的發展戰略，即從行政管理型向經營生產型轉變，從專業承包向工程總承包轉變。公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機場、廣州地鐵、澳門政權回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。其經營觸角不僅伸向機械行業之外，還伸向中東、南亞和歐洲等地區，并在國外進行了二手設備拆卸安裝總承包業務的嘗試，取得可喜業績。

3.加大科技投入和技術創新，充分利用企業擁有的自主知識產權和領先技術的競爭優勢，拓展工程總承包業務

應該說，在技術設備方面，我國不少企業擁有大量的先進實用技術和現代化設備，有些技術被納入國家工法，達到了世界一流水平。如上海建工集團每年投入數億元進行科研工作，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區，攻克了超高層施工、超大型構件吊裝的不少難關，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜敷設等特種施工技術方面，都取得長足的進步，從而為企業獲得了更多的市場份額，承攬了大量的重點工程和總承包項目。目前，年總承包產值已超過20多億元，占集團公司總產值的10%以上。

4.工程總承包有利于承包商優化設計方案，對于縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮了重要作用

工程總承包實行設計、采購、施工一體化，不僅是一個體制問題，在其背后有著十分巨大的經濟效益和社會價值。特別是對我們這樣一個資源并不豐富的大國來說，其意義更為重大和深遠。

施工總包單位在擴初設計階段，參加項目論證，介入施工圖設計。施工方有效地利用地基承載力，實際使用混凝土與原方案相比，節省了50%的混凝土用

量。中建一局建設發展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術創新和優化施工組織設計這個關鍵環節，堅持每個施工技術方案的優化不少于三個，地下連續墻施工節約投資900萬元；鋼結構主體施工減少用鋼量900噸，節約投資360萬元；玻璃鋁板幕墻施工節約投資610萬元?？梢栽O想，如果在更大范圍內更多的工程項目上都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設計方案的優化和采用先進的施工技術，建設行業為國家節約資源的潛力將是多么巨大。

5.強強聯手，建立企業聯盟，最大限度地整合社會資源

工程總承包更為重視的是總包協調和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業核心競爭能力的體現。強強聯合，優勢互補，建立長期的戰略合作伙伴關系，并廣泛利用社會資源，成為近年來建筑業開展工程總承包的一大特點。

在建立企業聯盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目作出了成功的探索。中建一局建設有限公司與韓國創造方案設計所和國內具有實力的設計院建立了長期的合作伙伴關系。他們還廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務及采購合同近400份，實現了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專業管理和勞務班組分包制。

6.不少企業通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系

工程總承包不僅要求承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統、完善、科學的總承包組織管理體系。從企業的經營戰略、項目管理的理念、現代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過程都要發生根本性的變化。特別是其目標管理必須體現工程項目全生命期的、集成化的、符合環境和歷史的要求。

三、我國建筑業企業在開展工程總承包和項目管理中存在的問題(一)建筑業企業普遍缺乏設計功能

通過調研發現，凡是開展工程總承包較好的建筑業企業多數兼具施工和設計功能。特別是隨著CM方式，即“邊設計、邊施工”模式越來越多地被業主采用，建筑業企業單純的“按圖施工”已遠遠滿足不了建設市場的要求。因此，缺乏設計功能是制約建筑業企業開展工程總承包的關鍵因素。但是，由于國內市場發育以及資質壁壘等原因，以施工為主體的建筑業企業在國內開展工程總承包業務一般都局限于深化圖設計—施工總承包和采購—施工總承包，真正涵蓋設計、采購、施工全過程的相對較少。而在國外建筑市場，我國以施工為主體的大型建筑業企業在工程總承包方面卻又能取得較好的成績。如中國海外工程總公司承攬的大量國外工程總承包項目，其設計主要依靠聘用當地設計所人員和進行設計分包。中國石化集團第十建設公司在國內承建的項目大多只能采用施工總承包的模式，而在國際市場，不但承擔采購施工總承包，還采用EPC總承包交鑰匙模式承攬了約旦復合肥項目和敘利亞麥哈德電廠項目。其中，約旦復合肥項目的設計工作在國外可以采用借調、聘用國內設計人員完成，敘利亞麥哈德電廠項目選擇了哈爾濱電站設備成套設計研究所進行設計分包。從這個意義上講，市場準入、資質壁壘制約工程總承包業務開展的障礙也不可忽視。

(二)融資能力不足是建筑業企業開展總承包業務的一大難題

外資項目的投入和國家固定資產投資體制的變化使項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術突出但融資能力較差的建筑業企業只能擔當施工分包的角色。因此，開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要總承包企業具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規模，審核時間長、審批程序復雜。解決這一問題需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

(三)不少企業缺乏與工程總承包相適應的組織管理體制與項目管理目標體系

雖然部分大型建筑業企業(集團)成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業在組織機構、服務功能等方面不能滿足工程總承包的要求，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。因而，標準化程度和管理水平都較低，技術開

發與應用能力不足，與國際型工程公司相差甚遠。

(四)人才結構不能適應工程總承包項目管理的需要，尤其是缺乏精通國際工程承包的復合型管理人才

工程總承包企業最需要的是善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經驗豐富的復合型項目管理人才，而建筑業企業在這方面人才匱乏，尤其是在設計和專業采購方面。人才缺乏成為制約建筑業企業開展工程總承包的瓶頸。

(五)法律法規體系不完善、不健全，影響了工程總承包的規范化開展

在工程總承包和項目管理工作中，立法在引導市場進步上還存在一定的缺陷，特別是當前關于工程總承包的招投標法及其符合國際慣例的工程總承包合同文本仍是空白。

(六)建筑業全方位綜合改革政策不明確，現有企業資質不適應工程總承包和項目管理的實際要求

我國目前形成的資質就位與實際需求差距甚大，工程監理、咨詢、設計、施工條塊分割，三權鼎立，而且專業類別劃分過細，非常不利于培育和發展工程總承包企業和項目管理公司。即便從施工階段來看，企業資質雖設置了總承包、專業承包、勞務分包三個層次，但總包不強、分包不專、勞務市場滯后混亂的現象依然存在。

(七)業主認可程度低，市場發育不完善

上述原因導致了工程總承包業主認可度低，市場發育不健全的尷尬狀況。目前雖然一些外資項目和民營項目的業主開始認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業主并沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所能發揮的顯著效益。大多數項目業主還缺乏培育和形成工程總承包招投標市場的意識，某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項目市場準入相關的手續不完善，使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

四、對建筑業企業開展工程總承包和項目管理的意見與建議(一)建立和完善政策法規，創造良好市場環境

為了給工程總承包提供法律依據，規范市場行為，首先要修訂充實完善現行的法律法規，增加有關工程總承包條款。盡快出臺嚴密的、符合國際慣例的工程總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標等規章制度。用法規形式明確工程總承包模式，特別要加強對業主肢解建設工程進行明確的規范。凡符合工程總承包標準與規模的建設項目，要求業主一般不得平行發包或化整為零，否則視為違規。

其次，切實解決工程總承包和工程項目管理企業的市場準入問題。要結合貫徹實施《行政許可法》，修訂和完善現有企業資質管理等有關規定。特別要圍繞工程總承包企業的資質轉換這個核心，著重研究解決好“三個”調整：一是通過改造和重組調整勘察、設計、施工、監理企業組織結構，建立以核心層為主的集團型企業的方式和途徑；二是通過資質轉換，充實專業科技人員，調整企業智力結構，增強科研、設計、施工、采購一體化能力的方式和途徑；三是通過增設相應資質，調整企業經營結構，實現多元化經營和跨國經營的方式和途徑。從而建立起企業集團化、管理集約化、經營綜合化、產業國際化的體制。

其三，政府部門要積極為培育工程總承包招投標市場，創造良好的市場環境。從法律上允許承包商融資、投資承包工程，對于墊資帶資工程，應以法律形式明確最低利息和償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環境，降低承包商的資金風險。

其四，制定相應的取費標準。隨著工程總承包與項目管理公司發展，建設主管部門應制定與工程總承包項目管理相適應的取費方式與標準。同時應推行履約保函與工程保險制度，使工程總承包管理的建設方式從起步就與國際接軌。

(二)改革招投標程序，盡快推進施工圖與方案設計相分離，使施工圖設計進入市場競爭領域

建筑業企業推行工程總承包和項目管理的經驗表明，改革現有的招投標程序，實行以擴初設計和技術規范、標準為基礎的招投標機制，把施工圖設計推向市場競爭領域；促使企業加強自身的先進施工技術方案進入競爭，為總承包商優

化施工技術方案提供空間，這既是與國際慣例接軌的必然要求，也是適應建筑市場運行機制和培育建筑業企業開展工程總承包的客觀需要。

(三)重點培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業

《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》強調：“大型設計、施工企業要通過兼并重組等多種形式，拓展企業功能，完善項目管理體制，發展成為具有設計、采購、施工管理、試車考核等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司”。主管部門應抓住這一機遇，盡快制定切實可行的方案，從現有條件較好、實力較強的建筑業企業中，重點確定扶持一批資本雄厚、人才聚集、科技領先、管理過硬的企業，躋身國內外工程總承包市場競爭。同時，有條件的大型建筑業企業要拓展自身功能，不斷開拓服務領域，超越承擔施工階段的任務，向工程總承包管理全過程一體化服務方式發展，開展工程總承包管理，成為具有工程總承包全過程服務能力的工程總承包企業和項目管理企業。

要組織專門研究、制定支持建筑業企業“走出去”的政策意見。隨著經濟全球化的迅速發展以及加入WTO過渡期的結束，建筑業企業正面臨前所未有的激烈國際化競爭。目前對我國建筑業企業影響最大的有兩個方面，一是我國市場運行規則正受到來自國際高端市場(即“大市場、大業主、大項目”)的影響，另一個是帶資承包成為國際工程承包市場發展的重要趨勢。我們必須在信貸、保函等方面對“走出去”的建筑業企業給予扶持，幫助其在國際競爭中按照國際通行工程公司的模式，制定創建國際型工程公司的實施計劃，推動其率先建設成為具有國際競爭實力的工程總承包公司和項目管理企業。

(四)加大工程總承包和項目管理人才的培養力度，積極提倡和大力推進項目經理專業化、職業化和社會化管理

培育發展工程總承包和項目管理企業，關鍵是要盡快培養一批工程總承包項目管理所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、財務經理，以及合同管理方面的復合型項目管理人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要。

項目經理責任制是我國建設工程管理體制改革的重要成果，政府應繼續加大這方面的政策指導，特別是在推行注冊建造師這一新制度時應注意確保這一改革

成果的時效性和政策的連續性。當前要結合注冊建造師制度的推行，盡快制定和出臺有關加快項目經理專業化、職業化和社會化管理的措施，通過社會培訓、行業評價、企業考核聘用、市場認可，真正培養和打造工程總承包項目經理品牌。

(五)適應高端市場的發展，積極探索鼓勵企業間工程總承包的聯合經營

日、美等國的建筑企業為了應對規模浩大、技術復雜、競爭殘酷的工程項目，往往結成企業聯合體聯手投標、聯合經營，國內目前少數項目也出現了這種企業間的聯合，還有些大型企業與分包企業組合成了穩定的連結。面對目前國內市場風險愈來愈大的實際，建設主管部門有必要從政策上明確允許推進聯營承包的方式。企業間的這種聯合，前提是完善的法律和市場環境以及較高的企業市場信用度。

(六)同心協力，齊抓共促，充分發揮行業協會和高等院校在推進工程總承包與項目管理進程中的重要作用

培育和發展工程總承包和項目管理企業，積極推行工程總承包項目管理，必須堅持政府主管部門推動、企業積極響應、科研院校支撐(理論研究與軟件開發)、行業協會指導(自律建設與規范化管理)，同心協力，齊抓共促。

首先，要加強工程總承包和項目管理的試點指導與合作交流。行業協會應不斷加大對推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度，進一步做好工程總承包和項目管理的試點工作，不斷總結經驗，指導建筑業企業逐步建立和完善與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系，促進項目管理整體水平的提高。同時，通過舉辦各種研討會、專題出國考察等，促進國內外大型企業、大型工程總承包項目之間的交流與合作。

其次，要協同大專院校和科研單位共同組織抓好工程總承包項目管理軟件的開發與應用，不斷完善項目管理信息系統，并做好工程總承包項目經理的知識更新和培訓工作。工程總承包要求企業對信息的收集、處理、應用的速度和精度加快，同時對項目經理的管理水平和素質提出了更高的要求。行業協會抓好這兩項工作，對培育具備國際競爭實力的工程總承包企業、實現與國際管理模式接軌具

有重要的促進作用。

第三篇：工程總承包項目HSE管理

工程總承包項目HSE管理

工程總承包項目中健康、安全與環保(Health Safety and Environment，簡稱HSE)管理的核心理論是，將HSE的理念完全貫徹到整個項目的實施中。工程總承包項目HSE管理是通過建立、實施HSE管理體系，對健康、安全、環保進行全方位的管理，從而使對項目建設中的危險、對社會的危害、對環境的破壞降低到最低點。從國際工程發展的趨勢來看，HSE管理必然會成為項目管理的重要組成部分。

14．1工程總承包項目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務(1)HSE管理的目的

>減少由項目建設引起的人員傷害、財產損失和環境污染。>降低項目的風險。

>促進項目的可持續發展。(2)HSE管理的主要任務

>建立完善HSE管理體系，并保持其持續有效。

>按照HSE管理體系要求對項目進行持續的HSE管理。>加強對HSE管理必需的資源進行管理。

14．1．2 HSE管理職責分工EPC總承包商對HSE的管理主要是由HSE部來負責，由其他相關部門協助來實施的。典型的HSE部崗位設置如圖14．1所示。EPC總承包商應依據分包合同規定，要求各分包商對所承包項目進行HSE管理。

(1)EPC總承包商項目經理

>貫徹執行國家HSE相關的法律、法規。>負責HSE方針和目標的全面建立和實施。

>負責建立、完善、實施HSE管理體系，并組織評審體系的有效性，保證其得到持續改進。

>建立完善的組織機構，對HSE進行有效的管理。>對HSE管理進行承諾，保證提供必要的資源。(2)HSE部

1)項目HSE經理

>協助項目經理建立、完善、實施HSE管理體系。>負責HSE管理體系文件的編制、修訂、審核工作。>組織其他相關部門對與項目相關的HSE因素進行評價。>監督HSE文件的執行情況，并協調HSE工作。

>負責制定應急計劃，審定應急預案，會同其他部門組織實施，并檢查、監督應急措施的落實情況，確保在發生事故后能適用、有效。>負責處理健康、安全、環保事故，審查事故報告。>負責HSE記錄的規范化及統一協調工作。2)安全管理工程師

>協助項目HSE經理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監督執行。>負責對參與項目人員進行安全能力評價工作，并對相關人員進行安全知識的培訓。

>定期對安全設施進行檢查，保證安全設施的完整性、有效性并符合EPC總承包商項目經理部規定的標準以及集團公司的要求。

>協助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮安全因素。>負責項目所需的安全防護用品策劃、檢驗工作。>參與對各分包商HSE的評價與管理。

>協助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。>協助項目HSE經理對安全事故進行調查，編寫事故報告，提出糾正和預防的措施，督促有關部門執行，防止事故的再發生。3)健康管理工程師

>協助項目HSE經理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監督執行。>貫徹實施總承包項目所在地有關勞工保護的法律、政策與規定。>協助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮健康因素。>建立項目參與人員的健康檔案。

>對從事特殊工作人員定期組織體檢，確保其在工作期間處于良好身體狀態。

>按照總承包項目的需要，制定保護物品、保健用品的配備和使用方案。>協助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。

>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調查、分析與評價

4)環保管理工程師

>協助項目HSE經理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監督執行。>貫徹實施項目所在地與環境有關的法律，法規和規定以及集團公司HSE政策。

>協助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮環保因素。>組織對項目參與人員的各項培訓活動，提高他們的環境意識。>確保在環境影響評價報告中所提出的環保方案得到有效的實施。>協助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。

>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調查、分析與評價在筮寸0(3)行政辦公室

>負責HSE各級組織機構的設置和職責的制定，并負責監督檢查其執行情況。

>負責監督實施和考核HSE方針和目標。

>宣傳項目的HSE方針和目標，建立和維護HSE團隊文化。

>做好各級HSE管理機構和HSE崗位人員的調配，明確各崗位的HSE職責。>為EPC總承包商項目經理部員工HSE能力的評價制定標準，并負責人員能力評價的管理工作，負責把HSE培訓內容納入員工培訓計劃中并組織實施，負責對各部門培訓情況進行檢查指導和考核。>參與HSE的事故調查和審核工作。

>負責提出資源配置計劃，并監督實施。>負責地方關系的協調。4)環保管理工程師

>協助項目HSE經理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監督執行。>貫徹實施項目所在地與環境有關的法律，法規和規定以及集團公司HSE政策。

>協助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮環保因素。>組織對項目參與人員的各項培訓活動，提高他們的環境意識。>確保在環境影響評價報告中所提出的環保方案得到有效的實施。>協助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。

>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調查、分析與評價等(3)行政辦公室

>負責HSE各級組織機構的設置和職責的制定，并負責監督檢查其執行情況。

>負責監督實施和考核HSE方針和目標。

>宣傳項目的HSE方針和目標，建立和維護HSE團隊文化。

>做好各級HSE管理機構和HSE崗位人員的調配，明確各崗位的HSE職責。>為EPC總承包商項目經理部員工HSE能力的評價制定標準，并負責人員能力評價的管理工作，負責把HSE培訓內容納入員工培訓計劃中并組織實施，負責對各部門培訓情況進行檢查指導和考核。>參與HSE的事故調查和審核工作。

>負責提出資源配置計劃，并監督實施。

>負責地方關系的協調。(4)財務部

>審查項目健康、安全、環境保護項目資金落實情況。

>負責HSE管理、培訓、監測和有關項目的資金籌措和審批。>負責編制HSE有關的費用計劃和資金預算計劃。>參與工程招標，對各分包商的HSE審查、評價。>負責建立業務范圍內的工作程序，并監督實施。>負責應急資金的落實。

>按記錄的規范化要求，對本部門HSE記錄的使用、收集、保管及 HSE記錄的準確性、真實性、連貫性、完整性負責。

>參與事故的處理，負責與保險公司聯系，并辦理索賠事宜。

>參與HSE管理體系的審核。(5)信息文控中心 ．

>負責HSE信息的收集、傳遞、整理、歸檔工作。

>負責監督檢查文件、記錄的收發、登記、傳遞、利用情況。>負責本部門人員的能力評價和培訓工作。

>負責HSE信息網絡的軟、硬件建設，提供網上技術服務與信息管理，促進HSE信息管理現代化。

>負責HSE管理體系文件和資料的控制管理，并對執行情況進行監督檢查。(6)其他部門

其他部門包括設計部、采購部、施工部、控制部、試運行部。

>采購部負責HSE管理、監測等工作中所需要的設備、材料、儀器、藥品等物資供應工作；保證供應商和相關部門有良好的HSE管理體系；負責應急狀態下所需物資保障等。

>施工部參與安全、環保“三同時”(同時設計、同時施工、同時投入使用)檢查和安全、環保設施竣工驗收；負責組織應急調度、應急通訊演習；應急通訊設備、器材的儲備和維護；應急狀態下完成通訊設施故障的處理等。

>控制部負責編制、評審各個分包合同、提出有關HSE要求；監督檢查與各分包商合同中有關HSE條款的落實情況；負責對各分包商提供的資源進行審查驗收。

>各部門參與危險源辯識和環境因素的識別，編制管理方案，監督實施。>各部門嚴格按照項目HSE的要求編制工作方案，在工作中應盡量避免或減少對安全、健康和環境的影響。

>各部門編制本部門相關資源配置計劃，分別報主管部門審批。>各部門對本部門人員進行技術指導、培訓。

>各部門負責建立本部門的工作程序以滿足HSE管理的要求，并監督實施。>各部門對于變更，進行專業的指導和監督。

>各部門負責本部門有關的HSE糾正與預防措施的制定與實施。

>各部門按記錄的規范化要求，對本部門HSE記錄的使用、收集、保管及HSE記錄的準確性、真實性、連貫性、完整性負責。

>各部門參與工程招標，對各分包商的HSE進行審查、評價。

>各部門參與事故的調查。>各部門參與HSE管理體系的審核工作。>各部門負責應急的宣傳教育，建立本部門的應急管理措施，并負責 14．2工程總承包項目HSE管理體系 14．2．1 HSE管理體系概述

進行HSE管理，首先應當建立一個組織嚴密、目標和職責明確能夠持續得到改進的HSE管理體系。HSE管理體系由以下7個要素組成：領導和承諾；方針和目標；組織機構，資源和文件；評價和風險管理；規劃；實施和檢測；評審。將在本章14．2．3中詳細介紹HSE管理體系的七個要素。HSE管理體系文件中應包括HSE管理手冊、程序文件、作業文件以及HSE“兩書一表”(HSE作業指導書、HSE作業計劃書、HSE現場檢查表)等，如圖14-2所示描述了HSE管理體系文件框架。

>HSE管理手冊為綱領性文件，描述健康、安全與環保的承諾、方針和目標，HSE體系的要素、主要控制環節、控制程序及相關程序。

>程序文件是項目內部對健康、安全與環保的具體管理程序和控制要求。>作業文件是程序文件的進一步細化，是指導基層現場作業的工作指南性文件，規定現場作業的具體工作辦法，是企業行為的指南。各種文件的編制能夠使HSE管理規范化，并具有很強的可操作性。

14．2．2 HSE管理體系建立的步驟

總承包企業應當建立符合其企業特點的HSE管理體系，各個總承包項目可以根據總承包企業的HSE管理體系，并針對項目的特殊性，進行一定的修改、評審，運用到總承包項目中。把項目中的經驗再反饋回企業，使企業的HSE管理體系更趨完善。企業建立HSE管理體系的主要步驟包括：領導決策、成立工作組、人員培訓、初始狀態評審、體系策劃與設計、HSE管理體系文件編制、體系試運行、內部審核和管理評審。

14．2．3 HSE管理體系要素(1)領導和承諾

集團公司所屬企業的高層管理者應對HSE管理提出明確的承諾，努力創造和維護良好的企業文化，以支持集團公司的HSE。總承包項目經理應根據項目的特點提出項目的HSE承諾。1)職責

>項目經理和各分包商的最高領導者應對HSE管理提出明確的承諾，為HSE管理體系的建立、實施和維持提供強有力的領導，努力創造和培育良好的團隊文化。

>HSE部負責HSE承諾的征集與推薦工作。

>HSE部組織EPC總承包商項目經理部各部門對承諾是否符合法律、法規、規范、資源、保證條件等進行評價、審核，并提出意見，上報EPC總承包商項目經理。

>EPC總承包商項目經理部各部門及分包商負責對HSE承諾的具體貫徹實施。

2)承諾的原則

EPC總承包商項目經理部向社會及員工做出承諾。承諾應依據項目所在國家的法律、法規、標準及項目的特點和資源條件，按照科學、合法和可行的原則就健康、安全與環保向社會和員工提供公開的、明確的承諾。3)承諾的內容

>承諾遵守法律法規。>承諾污染和事故的預防。

>承諾為HSE管理提供必要的資源。>承諾持續改進。(2)方針和目標

集團公司HSE方針是：以人為本，預防為主，領導承包，全員參與，體系管理，持續改進。．

集團公司HSE戰略目標是：追求零事故，無傷害，無損失，努力向國際HSE管理的先進水平邁進。(3)組織機構，資源和文件 1)組織機構

參見本手冊第6章相關內容，各部門職責參見本章14．1相關內容。2)資源

為了對HSE進行有效的管理，必須提供有效的資金、物質資源、人力資源和技術資源等，以不斷提高HSE表現水平，更加有效的保護員工生命和財產安全，保護生態環境，總承包項目應保證提供并優化配置用于HSE管理體系實施的各類資源。

資源配置的依據：

>國家政策、法律法規、標準及業主有關規定。>總承包項目的建設規劃和發展戰略。>總承包項目的HSE管理體系方針、目標。

>總承包項目建設活動中風險削減及應急需要等。

資源配置的原則：

>最大限度地滿足項目建設質量及健康、安全與環境目標的實現。>依靠技術，人盡其才，物盡其用，最大限度地挖掘各種資源的潛力。>合理開發，優化組合，最大限度地發揮各種資源的綜合效益。>節約資源。．

資源配置的程序：

>資源配置計劃的編制和審批。>資源配置計劃的實施與監督。

>根據具體情況對資源配置計劃進行變更。3)文件

為了對HSE管理體系運行有關的文件和資料實施有效的控制，確保在總承包項目HSE體系運行的所有場合得到適用的有效文件和資料，應該加強對HSE有關的文件進行管理。

HSE文件管理的對象包括： >HSE管理手冊。

>技術性文件，包括內部文件(與HSE相關技術文件)和外部文件(國家頒發的有關的技術文件和標準)。

>管理性文件，包括內部文件(HSE計劃、與管理手冊等文件相關的管理制度)和外部文件(國家、地方、行業、上級主管部門、業主、PMC／監理有關HSE管理方面的文件)。

HSE文件管理的內容包括：

>各種文件和資料的編制(包括管理手冊、各種程序文件、作業手冊等相關文件)。

>文件和資料的編號。

>文件和資料的批準和發布。>文件和資料的發放和保管。>文件和資料的更改與換版。

>文件和資料的歸檔。(4)評價和風險管理

為了對HSE進行有效、有針對性的管理，必須對項目運行過程中可能存在的風險進行識別、評價、監控，并采取有效的預防措施。風險管理具體內容參見本手冊第15章相關內容。(5)規劃

為了保證HSE管理的順利進行，必須要對HSE管理進行規劃，這包括HSE設施完整性管理、程序和工作指南管理、變更管理和應急管理等。1)HSE設施完整性管理

目的是保證HSE管理的設施、設備符合規定要求，并得到維護，使之處于完好狀態，從而使HSE管理體系有效。HSE設施包括：特種設備，報警裝置，防護裝置，控制裝置，環保設施，健康設施，應急救生設施，各種勞保用品，消防設施，各種用于HSE的檢驗、監測和實驗設施等。HSE設施管理的主要內容：

>加強設計控制，使HSE設施的設計符合有關規定。

>加強采購質量控制，使所有的HSE設備性能符合規定標準。

>加強檢驗、檢測控制，對設施設備進行能力評價，使設施、設備保持規定的技術指標和性能，及時了解其偏差并進行糾正。>施工過程中應首先考慮設施完整性方案的要求。>施工現場應按標準配備各種HSE警示、標志，并保證警示、標志齊全完好。>特種設備(設施)按國家有關規定期限，送交指定部門檢驗。>HSE設施的建造和購置應符合國家、地方、行業相關標準規定。2)程序和工作指南管理

目的是避免由于缺乏工作程序而導致違反HSE方針或法規要求活動的出現，對所有活動應制定程序和準則，指導所有參與項目人員開展HSE活動。程序和工作指南的描述應簡單、明確、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活動包括：

>各種控制危害和消減風險的措施。>特殊、危險作業操作程序。3)變更管理

目的是控制和減少由于人員、機構、設備、項目設計、工藝流程、施工方案、操作規程等的變更對HSE的有害影響。4)應急管理

目的是提高對自然災害和突發事件的整體應急能力，確保緊急情況下能夠及時有序地采取應急措施，有效保護人員生命和財產安全，把事故損失降低到最小程度。項目應建立書面形式的應急反應計劃。這些計劃是可操作的和經過測試的，所有項目參與人員均應熟悉它們并參與其演練。應急管理包括：

>建立應急指揮系統： >收集與傳遞應急信息； >編制應急反應計劃； >建立應急保障系統； >應急培訓與演練； >應急善后處理。(6)實施和檢測

在總承包項目運行的過程中，應該對HSE運行狀況進行時刻監測，以利于HSE運行狀況的評審。一般實施和監測管理包括：監測管理、HSE記錄管理、糾正和預防措施管理、事故報告和調查處理。1)監測管理

>監測管理的程序：監測計劃的編制與審批、監測工作的組織和實施、編寫監測報告。

>監測管理的內容：環境監測、技術安全監測、健康監測、安全檢查、體系運行監測。2)HSE記錄管理

通過對HSE記錄的有效控制，做到規范化管理，保證HSE管理體系的有效性并實現可追溯性，為制定糾正和預防措施提供依據。HSE記錄管理的范圍包括HSE記錄、HSE報告、HSE報表以及與HSE體系運行有關的各種受控記錄和資料。HSE記錄管理的內容包括記錄的收集、記錄的編目、HSE記錄的查閱、記錄的歸檔、HSE記錄的貯存與保管。3)糾正和預防措施管理

對事故、不符合進行管理，采取糾正與預防措施，以糾正HSE管理體系運行中出現的偏差，包括體系文件與法律、標準、其他要求的不符合、項目運行與體系文件的不符合等。

糾正和預防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的確認；

>不符合的分級與確認；

>不符合項的處置及糾正、預防措施。4)事故報告和調查管理

應編制相應的事故處理程序和應急程序，規范事故管理，及時準確地報告、統計、調查、處理事故，對事故進行有效地監控、分析和預測，吸取教訓和預防類似事故發生。

事故報告和調查管理程序： >事故的分類和分級；

>事故報告編制和報送管理； >事故的調查； >事故的處理： >事故的建檔。(7)評審

通過評審，驗證體系是否符合HSE工作的計劃安排和標準要求，發現HSE管理體系中需要改進的領域，以便對HSE管理體系各要素進行有效控制，并確定體系的有效運行和持續改進。評審的程序：

>編制評審計劃；

>評審前準備，包括受評審方的準備； >評審具體實施； >對不符合進行糾正； >糾正措施的跟蹤和驗證：

>編寫評審報告體系的總體分析和報告。14．3工程總承包項目HSE管理內容 14．3．1健康管理(1)總則

工程總承包項目應確立“以人為本，健康至上”的理念，本著“安全第 一，預防為主"的原則，恪守“保護公眾和員工安全和健康，堅持預防為主，追求無事故、無傷害、無損失的目標”的承諾，為員工提供必須和必要的勞動防護用品，保障員工在生產工作中的安全與健康，努力為全體員工營造一個健康、人性化的工作氛圍及生活環境。(2)健康管理內容 1)職業衛生管理

>采取相應的措施，使工作場所職業危害因素降到最小。>所有防護設施、設備應定期維修，保持運轉性能良好。>所有在危害場所作業的員工，佩戴相應的防護用品。>要定期對職業病防治工作進行監督、檢查、評價、考核。2)健康監測

>所有參與項目人員都必須是體檢合格人員，并定期對員工，特別是有毒有害工作環境中的人員進行健康檢查，并記錄。

>對項目所在地的地方病、傳染病進行調查，并向員工介紹預防知識，采取預防措施。

>對群發性疾病要及時報告并采取措施密切監護控制病情，經診斷確認為傳染病應立即報告，采取隔離措施限制感染者。

>按照“HSE能力評價管理與培訓”的規定，制定項目參與人員職業健康教育與培訓計劃并組織實施。3)勞動防護用品管理

>制定勞動防護用品的管理制度，滿足項目人員的使用。>所有的勞動防護用品必須符合國家及行業標準中的規定。

>根據安全生產和防止職業病危害的需要，按照不同工種、不同勞動環境配備不同防護作用、不同防護能力的勞動防護用品。

>須對勞動防護設備、設施、機具進行定期的檢查和維護，不合格的禁止使用。

>對員工上崗使用勞動防護用品情況要經常檢查，制定必要的管理制度。4)營地建設管理

>營地規劃時應充分考慮營地周圍環境、自然條件、交通等具體情況統籌合理布置，營地的位置、布置、設施應合理。

>建立營地管理規定，并體現“以人為本”的方針，為員工提供安全、衛生的生活場所。

>營地內應配備良好的生活設施以及防護設施，包括潔凈的宿舍、廚房、餐具、食堂、廁所，消防滅火設施等。5)醫療措施與急救

>應為員工提供良好的醫療保障措施和醫療急救設備。

>必須設立一定裝備、藥品、有資質的醫護人員的醫療站，方便員工就診。>應調查項目所在地周邊的醫療衛生機構，了解其所在位置、醫療、救護設施、能力，交通、通訊情況并登記建立檔案。確定適合的、可提供良好醫療保障、醫療急救的醫療單位，與之取得聯系，建立醫療保障、急救關系。

>現場配備相應的急救設施包括車輛，保證在出現意外時能夠緊急救援。14．3．2安全管理(1)總則

安全管理的目的是為了加強總承包項目的安全管理工作，最大限度地保障員工在生產作業過程中的人身安全、健康和企業財產不受損失。(2)安全管理內容 1)安全生產責任制

以制度的形式明確各個領導、各個部門、各類人員在項目中應負的責任。嚴格執行安全生產責任制，使所有參與項目人員負起責任，建立健全安全專職機構，加強安全部門的領導，嚴格執行安全檢查制度。

>EPC總承包商、各分包商要加強生產安全管理，貫徹“安全第一，預防為主”的方針，認真落實安全生產責任制。

>所有項目參與人員應自覺遵守安全生產規章制度、清楚和熟悉自己崗位的職責和安全程序，不違章作業、不違章指揮，遵守工作紀律和職業道德，主動做好事故預防工作。2)安全生產管理

>對所有員工定期進行安全培訓。

>各有關部門必須制定并嚴格執行安全檢查制度。>項目的勞動安全衛生設施必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用，即“三同時”。

>對危險性較大的作業，在作業前應編制和審批安全預案和安全應急計劃，在作業過程中，應隨情況變化及時對安全應急計劃進行修改和充。>對關鍵生產設備、安全防護設施和裝備應進行嚴格管理。>對危害應進行識別并對事故隱患進行管理。>對勞動保護用品管理，保證其合格和適用。>對重點要害部位進行安全管理。

>消防安全工作和交通安全工作應納入整個安全生產的工作部署。3)安全生產獎懲

>應設立項目安全生產獎勵資金，在預算中應核定。

>運用行政、經濟等措施對違反安全生產法規、制度的行為實行重罰；對認真履行安全生產責任，及時發現重大事故隱患，避免重、特大事故的員工要實行重獎。

>對各類事故要按照“四不放過”原則(事故原因沒有查清不放過；事故責任者沒有嚴肅處理不放過；廣大員工沒有受到教育不放過；防范措施沒有落實不放過)嚴肅處理，追究有關責任人的行政和經濟乃至法律責任。14．3．3環境保護管理(1)總則

在總承包項目執行過程中，應采取措施合理利用自然，防止對自然資源、生態資源等造成污染，保護人類的生態環境，并促進項目可持續發展，創一流HSE業績。

(2)環境保護管理內容 在工程總承包項目的環境保護管理中應實行環境影響評價制度和“三同時”制度。環境影響評價制度是指對可能影響環境的項目，預先進行調查、預測和評價，提出環境影響及防治方案的報告，經主管部門批準才能進行建設。1)設計階段

在初步設計時，按照行業環境保護設計規范及其他有關技術規范的要求，編制環境保護篇章，并依據經批準的建設項目環境影響報告書或者環境影響報告表，在環境保護篇章中落實防治環境污染和生態破壞的措施以及環境工程投資概算。在施工圖設計階段，根據初步設計審查的審批意見，EPC總承包商、設計分包商，在施工圖中落實有關環保工程的設計及其環保投資。2)采購階段

所購物資、設備必須符合國家或行業有關的環保標準要求。對易污染環境的物資，供應商應提供有關運輸、儲存、使用和處置的詳細說明；設備供應商應提供設備使用中控制污染的技術要求，并為設備的使用和維護保養提供技術服務支持。

3)施工階段

施工過程中會產生施工垃圾、污水、噪聲等環境污染，所以施工階段環境保護工作的主要內容應該涉及到以下方面： >廢棄物、垃圾的處理； >危險物溢出的預防與控制；

>粉塵、煙塵、污水、放射性物質和噪音的管理； >文物、古跡的管理； ‘

>人工林、天然林和自然保護區的管理； >水源、濕地、河流保護的管理； >河道、路面影響控制； >水土保持的控制； >地貌恢復。4)試運行階段

環保工程要和主體工程同時投入試運行，并做好試運行記錄。環境監測部門應對試運行過程進行監測。

14．4工程總承包項目HSE管理與可持續發展

可持續發展要求項目既滿足當前的需要又滿足未來需要。項目可持續性是指項目既能滿足現在需要、亦能適應未來發展的能力，是與當前的可持續發展主題相一致的。

14．4．1項目可持續發展的影響因素(1)項目的經濟效益

在進行可持續性評價時項目的經濟效益評價是指項目生命周期的經濟效益和項目的間接經濟效益評價。項目全生命周期的經濟效益是指整個生命周期內項目的投入與產出狀況。項目可持續發展追求達到最佳的全生命周期經濟效益?？偝邪椖坎豢杀苊獾貙χ苓吔洕a生影響，產生間接的經濟效益。間接經濟效益的好壞關系到外界對項目的支持力度，影響到項目以后運營、發展的外界環境條件，這些都直接影響項目的發展前景。(2)項目資源利用情況

資源的持續性和資源利用的合理性直接關系到項目能否持續發展。建設期資源利用主要是對建筑材料的選擇、評價、選用，并通過它來評價項目的可持續性，運營期所需資源供應的連續性和項目運營產生的廢棄物處理的合理性直接影響項目的持續發展能力，項目報廢后資源的回收再利用，可以減少其對環境的影響并節約社會資源。(3)項目的可改造性

項目的改造再應用可以延長項目生命周期、提高項目資源利用率、降低項目生命周期成本。但是進行項目的改造要考慮改造的經濟可能性和改造的技術可能性。即在項目建設時應考慮到降低改造成本和項目采用的技術要適合以后的改造。

(4)項目環境影響

任何項目都處于一定的自然環境和社會環境中，對環境不可避免地產生影響，對環境的影響是決定項目能否持續發展乃至能否存在的主要因素之一。項目對環境的影響包括自然環境、社會環境、生態環境等幾方面。1)對自然環境的影響

對自然環境影響是指項目是否造成環境污染如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等，表明項目與周圍自然環境是否具有相容性、協調性，即項目是否破壞了周圍自然環境，是否與周圍自然景觀相協調。2)對社會環境的影響

對社會環境的影響包括對周圍居民生活的影響，對社會文化的影響，對社會經濟環境的影響等，表明了項目是否與社會文化相容，是否與人們的生活習慣相協調。

3)對生態環境的影響

項目處在一定的環境中，都或多或少地對生態環境產生影響，對生態環境影響的評價主要通過比較項目存在前后生態環境的變化。必須考慮其對生態環境的影響，將對生態壞境影響的評價作為可持續評價的一個主要方面。(5)項目科技進步性

項目只有具有先進的技術才能避免被淘汰的命運或延長其淘汰時限，從而延長生命周期。項目的設計要具有科學性、超前性，并有發展余地。項目的實施技術和運營技術也要具有先進性，并具有可持續發展的前景。(6)項目的可維護性

項目的可維護性是指項目運營期間維修、維護的難易程度。只有項目維護簡單、費用低，項目才具有生命力，才有發展前景。項目的可維護性是項目可持續發展的前提，并為可持續發展提供保障。14．4．2項目可持續發展的內容

在總承包項目設計、采購、施工過程中，應該采取一定的措施，來滿足可持續發展的要求。實現可持續發展的活動包括以下內容。(1)培訓和教育

教育、培訓和技能的提高是項目可持續發展的眾多目標的重要元素之一。必須有一個綜合的計劃，論述如何實行培訓和教育。應包括以下幾項： >員工的能力和技術特征； >監督和管理能力； >崗位和崗外培訓； >特殊環境下的行為；

>增加當地居民利益和機會而制定的培訓計劃。

(2)有效地利用自然資源項目應考慮以下事項來減少自然資源和不可再生資源的消耗。

>徹底評價消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及減少使用的可能性。>循環使用建筑材料，諸如木材、土等。

>替換、不使用或減少使用給料，或者使用環境成本少的給料。

(3)給社區帶來效益

EPC總承包商應考慮以下事項從而采取可以最大化當地社區效益的措施。>建造那些完工后可以供當地社區利用的設施工程，以提高或增加社區使用的可能性。

>實施可以增加當地居民利益和機會的培訓計劃和采購政策。>最大限度的增加當地勞動力的雇傭比率。>購買當地物資。

>循環使用材料并購買可再利用的材料。

(4)尊重和保護人

應考慮當地居民和員工文化方面、社會方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．

>采取措施保障所有員工的社會、文化、健康需求。>盡可能少的打擾當地居民。

>為駕駛員提供培訓計劃保證他們遵守當地駕駛規章。

>將當地居民的文化融入到所有的培訓計劃中，使項目參與人員能夠融入當地生活，建立良好的項目文化。(5)減少環境影響

應考慮可以減少對自然環境和生態環境破壞的措施。包括以下事項： >在項目運行中有效地管理廢物和污染物。

>實施污染控制和廢物監督計劃，減少對項目周邊環境的影響。

>保證在項目完成時沒有垃圾或污染物遺留現場。

(6)考慮實施的可行性

在考慮采取措施來保證項目的可持續發展時，應考慮這些措施的以下方面來決定是否采用： >成本； >復雜性；

>技術可靠度； >對進度的影響； >需要培訓的程度。

第四篇：關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告（xiexiebang推薦）

關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告

中建協項目管理委員會調研組

為認真貫徹建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，推動建筑業企業工程總承包和項目管理的發展，2003年10月，中國建筑業協會工程項目管理委員會成立了以會長張青林為組長的工程總承包調研和試點工作指導小組，先后深入到中建總公司、中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國石化集團第十建設公司、北京建工集團、蘇中建設集團等十多家企業進行調研和現場蹲點指導。最近，試點工作指導小組又陪同建設部建筑市場管理司對北京地區建筑業企業開展工程總承包的情況進行調研，并以書面形式調查了上海建工集團、中材國際工程股份有限公司等數十家企業。在此基礎上總結了建筑業企業開展工程總承包項目管理取得的成效、經驗以及其存在的問題，提出了進一步推進工程總承包和項目管理的建議。

一、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的歷史回顧

我國工程總承包和項目管理的提出，起源于上世紀80年代初“魯布革沖擊”。當時，為適應市場經濟體制改革的要求，國家開始在建設工程項目上引入了招標投標、工程監理、工程總承包等新的管理模式。國務院以及建設部、原國家計委等先后出臺了一系列深化建筑業和基本建設管理體制改革的政策措施。

早在1984年國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》就提出建立工程總承包企業的設想。指出工程承包公司受建設項目主管部門(或建設單位)委托，或投標中標，對項目建設的可行性研究、勘察設計、設備選購、材料定貨、工程施工、生產準備直到竣工投產實行全過程的總承包或部分承包。1987年國家計委等五部委聯合頒發《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》，確立了施工管理體制改革的總目標，即有步驟地調整改組施工企業，逐步建立以智力密集型的工程總承包公司(集團)為“龍頭”，以專業施工企業和農村建筑隊為依托，全民與集體、總包與分包、前方與后方分工協作，互為補充，具有中國特色的工程建設企業組織結構。該《通知》批準了第一批18家試點企業。1990年10月將工程總承包試點企業擴大到50家。

為加快工程總承包企業發展，實現企業組織結構調整，建設部于1992年4月頒發了《工程總承包企業資質管理暫行規定(試行)》；1993年6月，建設部頒發了《關于開展工程總承包資質就位工作的通知》；1995年6月，建設部頒發了《工程總承包企業資質等級標準》。

1994至2000年的《建筑事業體制改革總體規劃》中提出：“繼續推進產業組織結構的調整。逐步形成以工程總承包企業為龍頭，以施工承包為主體，以專業分包和勞務企業為依托的三個層次互助結合、協調發展的產業組織結構?！?/p>

1996年5月，建設部頒發了《關于進一步推行建筑業企業工程建設項目管理的指導意見》，進一步明確了推行項目管理的指導思想、意義、目的及運作方式，并提出了推行工程項目管理要實現的“四個一”目標。

1997年頒布的《中華人民共和國建筑法》第24條提出：“提倡對建筑工程進行總承包”，確立了工程總承包的法律地位。

為了應對加入WTO以后國際工程承包的需要，2003年3月，建設部印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，規定凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業均可在企業等級許可范圍內開展工程總承包業務。2004年11月，印發了《建設工程項目管理試行辦法》。這兩個文件的頒發，標志著我國工程總承包和項目管理從此進入了一個新的歷史發展階段。

二、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的現狀與主要經驗

(一)建筑業企業開展工程總承包和項目管理的基本概況

在政府主管部門的強有力政策推動下，我國建筑業企業在工程總承包和項目管理方面進行了不同程度的積極探索和實踐。現在，越來越多的建設項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設組織實施方式的深層次改革。20年來，我國工程總承包和工程項目管理有了很大發展。主要體現在以下幾個方面。

1.工程總承包市場擴大，行業推廣面不斷增加

自上世紀80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業企業開展了工程總承包業務。建筑業企業從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發展到采購—施工總承包、設計—施工總承包和設計—采購—施工一體化總承包。20世紀80年代末，我國石化行業就充分認識到工程建設與國際接軌的必要性，強制推行工程總承包，使許多項目節省了投資，工期大大縮短，工程一次投料試車成功。隨著我國加入WTO和經濟建設的快速發展，工程總承包和項目管理從技術性較強、工藝要求較高的石化、化工行業項目逐步推廣到冶金、紡織、電力、鐵道、機械、電子等各個行業和專業的工程。

房屋建筑工程總承包開展得雖不夠普遍，但近年來項目總數在不斷增加。據不完全統計，以建筑業企業的工程承包合同額為例，每年約30%的合同額具備采購(或部分采購)—施工總承包模式；工程總承包額也在不斷增大。從初期承包額僅上千萬元，發展到目前不少企業已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。

2.大型建筑業企業進入國際建筑市場有較大長進，境外工程總承包項目營業額大幅度增長

近年來，我國對外建筑業企業工程總承包業務取得了突破性進展。據《美國工程新聞紀錄》，2004年我國有47家建筑業企業入圍全球最大225家國際承包商。已有多家企業進入美國本土和中東等國家市場，業務由1979年的3000萬美元的勞務分包發展到2004年工程承包業務額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業國家承包出口服務前5強之列。目前，我國不但在國外承擔了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長，最大的已超過10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。

3.工程項目管理得到飛速發展，大批項目管理公司應運而生

自1986年國務院提出學習借鑒魯布革工程管理經驗進行建筑業施工企業管理體制改革以來，工程項目管理在我國建筑業得到了廣泛應用。大量企業積極吸收借鑒國際上先進經驗和通用的現代項目管理方法，并不斷總結深化，使工程項目管理理論研究在我國建設行業日漸成熟，項目成果累累可見。特別是2002年1月，建設部委托中建協工程項目管理委員會組織編制的《建設工程項目管理規范》開始在全國頒布實施。該《規范》是實踐經驗的高度總結和理論研究的進一步提升，也是我國建筑業企業首部專業內容全面、適用性強、具有重要指導性的管理規范。它標志著中國工程項目管理走上了規范化、科學化、國際化的道路，開創了國際通用、先進的項目管理方法在中國實踐和理論研究創新發展的里程碑。

20年來，我國建筑業企業項目管理體制改革取得顯著成效，項目經理部和項目經理作為新型生產組織形式和責任制度已被普遍接受，普及面在建筑業企業工程承包施工組織中達到90%以上。不少項目在管理方法應用上有所創新，充分體現了項目管理目標要求所達到的“低成本競爭、高品質管理”的最佳效應?？梢院敛豢鋸埖刂v，中國工程項目管理在建筑業企業中的應用，僅用不到20年就走過了日本及歐美發達國家近40年的路程，而且無論在理論研究的深度，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進步和發展，并形成了中國工程項目管理的基本框架體系。即：主要特征是“動態管理，優化配置，目標控制，節點考核”；運行機制是“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”；組織結構是“兩層分離，三層關系”，即管理層與作業層分離，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法定代表人的關系，項目經理部與勞務作業層的關系；推行主體是“兩制建設，三個升級”即：項目經理責任制和項目成本責任制；技術進步、科學管理升級，總承包管理能力升級，智力結構和資本運營升級；基本內容是“四控制，三管理，一協調”即：進度、質量、成本、安全控制，現場(要素)、信息、合同管理和組織協調；管理目標是“四個一”，即形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、較系統的工程項目管理理論和方法；培養和造就一支具有一定專業知識、懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬的工程項目管理人才隊伍；開發應用一代能較快促進建筑生產力水平，提高企業有機構成和經濟含量的新材料、新工藝和新技術；建設和總結推廣一批高質量、高速度、高效益，充分展示建筑行業科技水平和管理實力，具有國際水準的代表工程。

隨著建設部《建設工程項目管理試行辦法》的出臺，標志著建筑業的生產方式和組織結構將再次發生更加深刻的變化，工程項目管理的理論研究和實踐應用的范圍和深度將得到進一步拓展。一大批專門從事建設工程項目管理的工程項目管理公司在我國各地應運而生。

4.工程總承包項目管理試點和人才培養進程加快

為推動建筑業企業開展工程總承包和項目管理的進程，中建協于2003年8月組織召開了工程總承包項目管理研討會，制定和頒發了《工程總承包項目管理試點方案》，成立工程總承包試點領導小組，并確定廣東東莞康華醫院(中建八局)、浙江省黃巖經濟開發區西工業園區(浙江建工項目管理有限公司)、北京LG大廈(中建一局建設發展公司)等6家企業和工程項目為新世紀首批工程總承包項目管理試點項目。兩年來，工程總承包試點領導小組多次深入各試點工程項目指導調研，有力地推動了工程總承包業務在全國行業的推廣和發展。

工程總承包的推進對企業項目管理人才提出了新的、更高的要求。為了盡快各類人才，加快工程項目管理應用范圍和推進力度，中建協工程項目管理委員會經過10多年的努力，組織全國各培訓單位先后培養近50萬名具有三級以上資質的項目經理。從2004年開始，他們又與清華大學、天津大學等單位聯合，兩年來舉辦30多期高級培訓班，培養工程總承包項目經理近萬人，在工程總承包項目管理中發揮了重要作用。

(二)建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗

20多年的實踐證明，我國建筑業企業開展工程總承包和項目管理是可行的，也是必然的。綜觀建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗，主要有以下幾個方面。

1.工程總承包規模大型化、形式多樣化，促使產業結構發生了重要變化

隨著經濟全球化進程的加快，高新技術日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業主對建設承包商的要求和期望越來越高。國際上這種工程建設承發包模式的演變，為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了一定基礎。

一是采購—施工總承包(P-C)。如北京建工集團承建的的北京東方廣場，中建八局承建的大連文化廣場、南寧會展中心，陜西建工集團承建的北京長安飯店等項目就采用了這種模式。當然，目前國內工程總承包業務多數還局限于部分采購—施工總承包。

二是設計—施工總承包(D-B)。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務區等項目都采取了以施工單位作為總承包與業主簽訂合同，對項目負全責，然后再進行設計施工分包。還有一種是施工總承包方根據業主合同要求進行施工圖深化設計。如金茂大廈就是這種情況，在美國SOM設計事務所建筑設計的基礎上，總承包商上海建工(集團)總公司通過與上海建工設計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設計。

三是設計—采購—施工(EPC)交鑰匙工程總承包。目前進行的EPC模式，雖然在我國建筑業企業中推廣的還較少，但作為工程總承包的發展方向已越來越被承包商所重視，并在實際中得到長足的發展。如中冶建設集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設發展公司完成的北京樂喜金星大廈(LG)工程實行以擴大初步設計為基礎的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達到和實現了“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。

四是工程專業總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術方案、施工圖設計、采購、施工及協調運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專業進行總包的管理模式，并在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業工程延伸。

五是實行資源開發和融資承包模式。一些有實力的大型企業結合自身優勢，通過集團內部資源整合和結構調整，進一步構筑國際化發展戰略，尋找新的切入點和突破點，不同程度加強對房地產與高科技領域及中介機構的資產投入，探索一條有利于拓寬工程總承包業務的有效途徑。中冶建設集團、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目采用了資源開發和BOT(建設—運營—移交)、PPP(公共部門與私人企業合作)等模式進行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設集團、山東建工集團也開始采用BT、BOT的模式融資數十億元到本土以及西部等邊遠地區進行房地產和制造業以及文化教育產業的投資開發，產生了良好的社會和經濟效益。浙江建設投資集團于2003年10月率先成立了省內首家專業化、職業化的項目管理公司——浙江省建工項目管理有限公司，進一步拓寬工程承包業務，開展了PM(項目管理服務)、PMC(項目管理承包)等工程項目管理業務。

2.工程總承包創建了“高品質管理，低成本競爭”的市場占領品牌形象，打造和提升了企業核心競爭力

工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，把資源最佳配置地結合在工程項目上，減少了管理鏈和管理環節，集中優秀的、專業的管理人才，采用先進的項目管理方法，真正體現了風險與效益、責任與權利、過程與結果的統一，從而必然帶動和促進企業的高端管理，形成企業的核心競爭力和品牌戰略。中冶建設集團上世紀80年代初主要以工程分包和勞務出口為主，經過10多年的發展壯大，通過工程總承包的推進，不但提高了企業管理水平，更重要的是打造了企業的核心競爭力，形成了以中冶集團整體運行的總承包管理全球經營戰略和品牌形象。目前他們的EPC工程總承包業務成為集團公司第一大主業。2004年，集團公司完成經營收入521億元，其中EPC工程總承包業務占80%。多年來，該公司以中冶集團品牌，先后承建完成了巴基斯坦達克銅項目，美國熱、冷軋鋼板項目，首鋼冷軋項目等眾多總承包工程任務，而且全部采用EPC交鑰匙總承包。在搞好EPC總承包的同時，近年來，中冶集團進一步瞄準高端市場，積極投資國際資源開發，已經成功建設并租賃經營巴基斯坦達克銅項目、投資巴基斯坦杜達潛鋅項目、緬甸紙漿項目以及目前正在實施的中國公司在國外最大的金屬礦產資源投資項目——投資6.5億美元的巴新端末項目。在國內，2005年5月，他們以BT模式簽約的唐山港陸1250熱軋薄板，合同額達到10.6億元。

中建總公司通過整合內部資源，組建成立了國內外經營一體化的“中建國際建設公司”。擁有施工總承包特級和多項甲級設計、監理資質的跨國公司把服務高端市場作為企業的發展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系。該公司幾年來先后進入包括美國在內的世界上10多個國家承包工程。特別是在阿爾及利亞，贏得了該國80%的對外工程承包業務，其中喜來登飯店榮獲國際工程項目管理大獎。

中國機械工業建設總公司作為我國最早成立的大型專業施工企業之一，曾經承擔過我國機械汽車行業60%以上建設項目。然而上世紀90年代走向市場以來，中機建設的優勢地位受到從未有過的挑戰。中機建設在關鍵時刻提出了“兩個轉變”的發展戰略，即從行政管理型向經營生產型轉變，從專業承包向工程總承包轉變。公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機場、廣州地鐵、澳門政權回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。其經營觸角不僅伸向機械行業之外，還伸向中東、南亞和歐洲等地區，并在國外進行了二手設備拆卸安裝總承包業務的嘗試，取得可喜業績。

3.加大科技投入和技術創新，充分利用企業擁有的自主知識產權和領先技術的競爭優勢，拓展工程總承包業務

應該說，在技術設備方面，我國不少企業擁有大量的先進實用技術和現代化設備，有些技術被納入國家工法，達到了世界一流水平。如上海建工集團每年投入數億元進行科研工作，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區，攻克了超高層施工、超大型構件吊裝的不少難關，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜敷設等特種施工技術方面，都取得長足的進步，從而為企業獲得了更多的市場份額，承攬了大量的重點工程和總承包項目。目前，年總承包產值已超過20多億元，占集團公司總產值的10%以上。

4.工程總承包有利于承包商優化設計方案，對于縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮了重要作用

工程總承包實行設計、采購、施工一體化，不僅是一個體制問題，在其背后有著十分巨大的經濟效益和社會價值。特別是對我們這樣一個資源并不豐富的大國來說，其意義更為重大和深遠。

湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機組工程，由于充分利用有限資源，加強物資采購管理，采取了強有力的技術攻關和組織協調措施，實際工期比合同工期提前8個月，為業主早日投產，降低運行成本創造了利潤空間。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫院——康華醫院，工程總量面積為32.5萬平方米，投資6個多億。業主除了把整個工程包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴初設計階段，參加項目論證，介入施工圖設計。施工方有效地利用地基承載力，實際使用混凝土與原方案相比，節省了50%的混凝土用量。中建一局建設發展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術創新和優化施工組織設計這個關鍵環節，堅持每個施工技術方案的優化不少于三個，地下連續墻施工節約投資900萬元；鋼結構主體施工減少用鋼量900噸，節約投資360萬元；玻璃鋁板幕墻施工節約投資610萬元?？梢栽O想，如果在更大范圍內更多的工程項目上都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設計方案的優化和采用先進的施工技術，建設行業為國家節約資源的潛力將是多么巨大。5.強強聯手，建立企業聯盟，最大限度地整合社會資源

工程總承包更為重視的是總包協調和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業核心競爭能力的體現。強強聯合，優勢互補，建立長期的戰略合作伙伴關系，并廣泛利用社會資源，成為近年來建筑業開展工程總承包的一大特點。

天津建工集團總承包公司從1988年開始就與新加坡勝科集團合作，先后承建了當時天津最高的天津國貿大廈(52000平方米，造價4500萬美元)總承包項目，以后又以代業主等項目管理方式建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。國家大劇院工程是由北京城建集團、香港建設(控股)有限公司和上海建工集團三家組建的聯合體進行總承包。特別令人振奮的是，2004年11月由中建總公司和上海建工集團組成的聯合體拿下了“世界第一高樓”——上海環球金融中心主體工程的總承包權，合同額高達39億元。

在建立企業聯盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目作出了成功的探索。中建一局建設有限公司與韓國創造方案設計所和國內具有實力的設計院建立了長期的合作伙伴關系。他們還廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務及采購合同近400份，實現了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專業管理和勞務班組分包制。

6.不少企業通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系

工程總承包不僅要求承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統、完善、科學的總承包組織管理體系。從企業的經營戰略、項目管理的理念、現代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過程都要發生根本性的變化。特別是其目標管理必須體現工程項目全生命期的、集成化的、符合環境和歷史的要求。

1988年，水電十四局在總結魯布革項目施工管理經驗的基礎上建立和完善以適應總承包管理為總攬，精干管理機構，組織高效率施工；以目標管理為紅線，優化要素配置，提高整體水平；以成本控制為中心，強化財務管理，注重投入產出；以現代管理為標準，力求均衡生產，科學持續發展的企業經營戰略。先后中標承建了當時世界上同類型最大、裝機容量為240萬千瓦的廣州抽水蓄能電站和小浪底水利樞紐工程。由于工程總承包經營機制完善，管理體制改革深化，取得顯著成效。魯布革電站裝機60萬千瓦，8000人干了10年；廣蓄一期120萬千瓦，2500人僅4年建成，二期工程減到1500人，工期更短。全員勞動生產率，魯布革最高年份為0.9萬元，廣蓄一期達4.9萬元，二期又躍升到10.5萬元。

北京東方廣場工程總投資19.6億美元，是京港合作在京投資建設的最大項目，也是亞洲最大的民用建設工程，由北京建工集團進行工程總承包。該集團調集了所屬7個土建公司和3個專業公司的16000多名建設者，經過日夜奮戰，全面完成了東方廣場94萬平方米建筑的結構、外檐裝修、現場市政及庭院鋪石、綠化等施工采購總承包的全部任務，基本實現了工程預定的目標，做到了業主、承包商以及北京市領導三個滿意。

三、我國建筑業企業在開展工程總承包和項目管理中存在的問題

(一)建筑業企業普遍缺乏設計功能

通過調研發現，凡是開展工程總承包較好的建筑業企業多數兼具施工和設計功能，如中冶建設集團、上海建工集團、中建國際建設公司、北京城建總公司等。特別是隨著CM方式，即“邊設計、邊施工”模式越來越多地被業主采用，建筑業企業單純的“按圖施工”已遠遠滿足不了建設市場的要求。因此，缺乏設計功能是制約建筑業企業開展工程總承包的關鍵因素。但是，由于國內市場發育以及資質壁壘等原因，以施工為主體的建筑業企業在國內開展工程總承包業務一般都局限于深化圖設計—施工總承包和采購—施工總承包，真正涵蓋設計、采購、施工全過程的相對較少。而在國外建筑市場，我國以施工為主體的大型建筑業企業在工程總承包方面卻又能取得較好的成績。如中國海外工程總公司承攬的大量國外工程總承包項目，其設計主要依靠聘用當地設計所人員和進行設計分包。中國石化集團第十建設公司在國內承建的項目大多只能采用施工總承包的模式，而在國際市場，不但承擔采購施工總承包，還采用EPC總承包交鑰匙模式承攬了約旦復合肥項目和敘利亞麥哈德電廠項目。其中，約旦復合肥項目的設計工作在國外可以采用借調、聘用國內設計人員完成，敘利亞麥哈德電廠項目選擇了哈爾濱電站設備成套設計研究所進行設計分包。從這個意義上講，市場準入、資質壁壘制約工程總承包業務開展的障礙也不可忽視。

(二)融資能力不足是建筑業企業開展總承包業務的一大難題

外資項目的投入和國家固定資產投資體制的變化使項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術突出但融資能力較差的建筑業企業只能擔當施工分包的角色。因此，開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要總承包企業具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規模，審核時間長、審批程序復雜。解決這一問題需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

(三)不少企業缺乏與工程總承包相適應的組織管理體制與項目管理目標體系

雖然部分大型建筑業企業(集團)成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業在組織機構、服務功能等方面不能滿足工程總承包的要求，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。因而，標準化程度和管理水平都較低，技術開發與應用能力不足，與國際型工程公司相差甚遠。

(四)人才結構不能適應工程總承包項目管理的需要，尤其是缺乏精通國際工程承包的復合型管理人才

工程總承包企業最需要的是善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經驗豐富的復合型項目管理人才，而建筑業企業在這方面人才匱乏，尤其是在設計和專業采購方面。人才缺乏成為制約建筑業企業開展工程總承包的瓶頸。

(五)法律法規體系不完善、不健全，影響了工程總承包的規范化開展

在工程總承包和項目管理工作中，立法在引導市場進步上還存在一定的缺陷，特別是當前關于工程總承包的招投標法及其符合國際慣例的工程總承包合同文本仍是空白。

(六)建筑業全方位綜合改革政策不明確，現有企業資質不適應工程總承包和項目管理的實際要求

我國目前形成的資質就位與實際需求差距甚大，工程監理、咨詢、設計、施工條塊分割，三權鼎立，而且專業類別劃分過細，非常不利于培育和發展工程總承包企業和項目管理公司。即便從施工階段來看，企業資質雖設置了總承包、專業承包、勞務分包三個層次，但總包不強、分包不專、勞務市場滯后混亂的現象依然存在。

(七)業主認可程度低，市場發育不完善

上述原因導致了工程總承包業主認可度低，市場發育不健全的尷尬狀況。目前雖然一些外資項目和民營項目的業主開始認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業主并沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所能發揮的顯著效益。大多數項目業主還缺乏培育和形成工程總承包招投標市場的意識，某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項目市場準入相關的手續不完善，使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

四、對建筑業企業開展工程總承包和項目管理的意見與建議

(一)建立和完善政策法規，創造良好市場環境

為了給工程總承包提供法律依據，規范市場行為，首先要修訂充實完善現行的法律法規，增加有關工程總承包條款。盡快出臺嚴密的、符合國際慣例的工程總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標等規章制度。用法規形式明確工程總承包模式，特別要加強對業主肢解建設工程進行明確的規范。凡符合工程總承包標準與規模的建設項目，要求業主一般不得平行發包或化整為零，否則視為違規。

其次，切實解決工程總承包和工程項目管理企業的市場準入問題。要結合貫徹實施《行政許可法》，修訂和完善現有企業資質管理等有關規定。特別要圍繞工程總承包企業的資質轉換這個核心，著重研究解決好“三個”調整：一是通過改造和重組調整勘察、設計、施工、監理企業組織結構，建立以核心層為主的集團型企業的方式和途徑；二是通過資質轉換，充實專業科技人員，調整企業智力結構，增強科研、設計、施工、采購一體化能力的方式和途徑；三是通過增設相應資質，調整企業經營結構，實現多元化經營和跨國經營的方式和途徑。從而建立起企業集團化、管理集約化、經營綜合化、產業國際化的體制。

其三，政府部門要積極為培育工程總承包招投標市場，創造良好的市場環境。從法律上允許承包商融資、投資承包工程，對于墊資帶資工程，應以法律形式明確最低利息和償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環境，降低承包商的資金風險。

其四，制定相應的取費標準。隨著工程總承包與項目管理公司發展，建設主管部門應制定與工程總承包項目管理相適應的取費方式與標準。同時應推行履約保函與工程保險制度，使工程總承包管理的建設方式從起步就與國際接軌。(二)改革招投標程序，盡快推進施工圖與方案設計相分離，使施工圖設計進入市場競爭領域

建筑業企業推行工程總承包和項目管理的經驗表明，改革現有的招投標程序，實行以擴初設計和技術規范、標準為基礎的招投標機制，把施工圖設計推向市場競爭領域；促使企業加強自身的先進施工技術方案進入競爭，為總承包商優化施工技術方案提供空間，這既是與國際慣例接軌的必然要求，也是適應建筑市場運行機制和培育建筑業企業開展工程總承包的客觀需要。今年7月建設部等六部委聯合頒發的《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》中提出了要“推進施工圖設計與方案設計相分離”，這完全符合市場的需要，也為下一步招投標制度改革提供了重要依據。當前，關鍵是要盡快出臺配套文件。

(三)重點培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業

《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》強調：“大型設計、施工企業要通過兼并重組等多種形式，拓展企業功能，完善項目管理體制，發展成為具有設計、采購、施工管理、試車考核等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司”。主管部門應抓住這一機遇，盡快制定切實可行的方案，從現有條件較好、實力較強的建筑業企業中，重點確定扶持一批資本雄厚、人才聚集、科技領先、管理過硬的企業，躋身國內外工程總承包市場競爭。同時，有條件的大型建筑業企業要拓展自身功能，不斷開拓服務領域，超越承擔施工階段的任務，向工程總承包管理全過程一體化服務方式發展，開展工程總承包管理，成為具有工程總承包全過程服務能力的工程總承包企業和項目管理企業。

要組織專門研究、制定支持建筑業企業“走出去”的政策意見。隨著經濟全球化的迅速發展以及加入WTO過渡期的結束，建筑業企業正面臨前所未有的激烈國際化競爭。目前對我國建筑業企業影響最大的有兩個方面，一是我國市場運行規則正受到來自國際高端市場(即“大市場、大業主、大項目”)的影響，另一個是帶資承包成為國際工程承包市場發展的重要趨勢。我們必須在信貸、保函等方面對“走出去”的建筑業企業給予扶持，幫助其在國際競爭中按照國際通行工程公司的模式，制定創建國際型工程公司的實施計劃，推動其率先建設成為具有國際競爭實力的工程總承包公司和項目管理企業。

(四)加大工程總承包和項目管理人才的培養力度，積極提倡和大力推進項目經理專業化、職業化和社會化管理

培育發展工程總承包和項目管理企業，關鍵是要盡快培養一批工程總承包項目管理所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、財務經理，以及合同管理方面的復合型項目管理人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要。

項目經理責任制是我國建設工程管理體制改革的重要成果，政府應繼續加大這方面的政策指導，特別是在推行注冊建造師這一新制度時應注意確保這一改革成果的時效性和政策的連續性。當前要結合注冊建造師制度的推行，盡快制定和出臺有關加快項目經理專業化、職業化和社會化管理的措施，通過社會培訓、行業評價、企業考核聘用、市場認可，真正培養和打造工程總承包項目經理品牌。

(五)適應高端市場的發展，積極探索鼓勵企業間工程總承包的聯合經營

日、美等國的建筑企業為了應對規模浩大、技術復雜、競爭殘酷的工程項目，往往結成企業聯合體聯手投標、聯合經營，國內目前少數項目也出現了這種企業間的聯合，還有些大型企業與分包企業組合成了穩定的連結。面對目前國內市場風險愈來愈大的實際，建設主管部門有必要從政策上明確允許推進聯營承包的方式。企業間的這種聯合，前提是完善的法律和市場環境以及較高的企業市場信用度。

(六)同心協力，齊抓共促，充分發揮行業協會和高等院校在推進工程總承包與項目管理進程中的重要作用

培育和發展工程總承包和項目管理企業，積極推行工程總承包項目管理，必須堅持政府主管部門推動、企業積極響應、科研院校支撐(理論研究與軟件開發)、行業協會指導(自律建設與規范化管理)，同心協力，齊抓共促。

首先，要加強工程總承包和項目管理的試點指導與合作交流。行業協會應不斷加大對推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度，進一步做好工程總承包和項目管理的試點工作，不斷總結經驗，指導建筑業企業逐步建立和完善與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系，促進項目管理整體水平的提高。同時，通過舉辦各種研討會、專題出國考察等，促進國內外大型企業、大型工程總承包項目之間的交流與合作。

其次，要協同大專院校和科研單位共同組織抓好工程總承包項目管理軟件的開發與應用，不斷完善項目管理信息系統，并做好工程總承包項目經理的知識更新和培訓工作。工程總承包要求企業對信息的收集、處理、應用的速度和精度加快，同時對項目經理的管理水平和素質提出了更高的要求。行業協會抓好這兩項工作，對培育具備國際競爭實力的工程總承包企業、實現與國際管理模式接軌具有重要的促進作用

第五篇：關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告

關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告

[ 2010-8-12 8:30:00 ] 為了認真貫徹建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，推動建筑業企業工程總承包和項目管理的發展，自 2004年初，中國建筑業協會就成立了以張青林副會長為組長的工程總承包試點工作指導小組，先后深入到中建總公司、中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國石化集團第十建設公司、北京建工集團、蘇中建設集團等十多家企業進行現場蹲點指導。最近協會又陪同建設部建筑市場管理司有關領導對北京地區建筑業企業開展工程總承包的情況進行了調研，先后走訪了中建一局建設發展公司、北京城建集團、中國冶金建設集團公司、中國海外工程總公司等企業，并以書面形式調查了上海建工集團、中材國際工程股份有限公司、浙江建工集團、陜西建工集團總公司等數十家企業，查閱了大量資料。在此基礎上總結了建筑業企業開展工程總承包項目管理取得成效和經驗及其存在的問題，提出了進一步推進工程總承包和項目管理的建議。

一、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的歷史回顧

我國工程總承包和項目管理的提出，起源于八十年代初“魯布革沖擊”。當時，為適應市場經濟體制改革的要求，國家開始在建設工程項目上引入了招標投標、工程監理、工程總承包等新的管理模式。國務院以及建設部、原國家計委等政府部門先后出臺了一系列深化建筑業和基本建設管理體制改革的政策措施。

早在1984年國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發[1984]123號）就提出建立工程總承包企業的設想。文件指出工程承包公司受建設項目主管部門（或建設單位）委托，或投標中標，對項目建設的可行性研究、勘察設計、設備選購、材料定貨、工程施工、生產準備直到竣工投產實行全過程的總承包或部分承包。

1987年國家計委等五部委聯合下發了《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》（計施[1987]2002號），文件指出確立了施工管理體制改革的總目標，即有步驟地調整改組施工企業，逐步建立以智力密集型的工程總承包公司（集團）為“龍頭”，以專業施工企業和農村建筑隊為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方，分工協作，互為補充，具有中國特色的工程建設企業組織結構。文件批準了第一批18家試點企業，并指出：“試點企業可對工程項目實行設計、采購、施工全過程的總承包。對于設計能力不適應所承包工程需要的，可采取與設計單位聯合或委托設計的方式，共同完成總承包業務”。1990年10月，國家建設部、國家計委等五部委又下發了《關于進一步做好推廣魯布革工程管理經驗創建工程總承包企業進行綜合改革試點工作的通知》（[90]建施字第511號），將工程總承包試點企業擴大到50家。

為加快工程總承包企業發展，實現企業組織結構調整，建設部于1992年4月頒發了《工程總承包企業資質管理暫行規定（試行）》（[92]建施字第189號）。1993年6月，建設部下發了《關于開展工程總承包資質就位工作的通知》。1995年6月，建設部頒發了《工程總承包企業資質等級標準》。1994至2000年的《建筑事業體制改革總體規劃》中提出：“繼續推進產業組織結構的調整。逐步形成以工程總承包企業為龍頭，以施工承包為主體，以專業分包和勞務企業為依托的三個層次互助結合、協調發展的產業組織結構?！?/p>

1996年5月，建設部頒發了《關于進一步推行建筑業企業工程建設項目管理的指導意見》（[1996]27號文），進一步明確了推行項目管理的指導思想、意義、目的及運作方式，并提出了推行工程項目管理要實現的“四個一”目標。

1997年頒布的《中華人民共和國建筑法》第二十四條提出：“提倡對建筑工程進行總承包”，確立了工程總承包的法律地位。

為了應對加入WTO以后國際工程承包的需要，進一步培育發展工程總承包和項目管理，2003年3月，建設部以建市[2003]30號文印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》規定，凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業都可以在企業等級許可的范圍內開展工程總承包業務。2004年11月，印發了《建設工程項目管理試行辦法》。這兩個文件的頒發，標志著我國工程總承包和項目管理從此進入了一個新的歷史發展階段。

二、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的現狀與主要經驗

（一）建筑業企業開展工程總承包和項目管理的基本概況。

在政府主管部門的強有力政策推動下，我國建筑業企業在工程總承包和項目管理方面進行了不同程度地積極探索和實踐?，F在，越來越多的建設項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設組織實施方式的深層次改革。20年來，我國工程總承包和工程項目管理有了很大發展。主要體現在以下幾個方面。

1、工程總承包市場擴大，行業推廣面不斷增加。

自80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業企業開展了工程總承包業務。建筑業企業從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發展到采購―施工總承包、設計―施工總承包和設計―采購―施工一體化總承包。20世紀80年代末，我國石化行業就充分認識到工程建設與國際接軌的必要性，強制推行工程總承包，使得許多項目節省了投資，工期大大縮短，工程一次投料試車成功。隨著我國加入WTO和經濟建設的快速發展，工程總承包和項目管理從技術性較強、工藝要求較高的石化、化工行業項目逐步推廣到冶金、紡織、電力、鐵道、機械、電子、石油天然氣、建材、市政、兵器、輕工、地鐵、輕軌等行業和裝飾裝修、幕墻、消防等專業的工程。如中材國際工程股份有限公司是我國建材工程建設業提供水泥工業研究開發、設計、裝備制造、建設安裝、工程總承包的系統集成供應商，近年來先后完成了都江堰拉法基水泥項目、沙特一條日產 5000噸水泥生產線等工程總承包項目。2004年公司新簽訂合同額69億，總承包合同額占到了78%.2005年上半年新簽合同60多億元，總承包合同約占85%.房屋建筑工程開展得雖不夠普遍，但近年來工程總承包項目也在不斷增加，取得了明顯的進展。據不完全統計，以建筑業企業的工程承包合同額為例，每年約30%的合同額具備采購（或部分采購）―施工總承包模式。與此同時，工程總承包額也在不斷增大。在開展工程總承包初期，一些企業的承包額只有上千萬元，目前不少企業已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。如天津建工集團完成的天津國際大廈，上海建工總承包完成的上海金茂大廈、浦東國際機場，北京住總完成的航華科貿中心工程，北京城建集團完成的城建大廈，浙江東陽建總完成的陸?？沾髲B，中建一局完成的LG大廈，中建八局完成的東莞醫院，江蘇省蘇中建設集團完成的上海明園住宅小區等項目，總承包額均在數億元以上。

2、大型建筑業企業進入國際建筑市場有較大長進，境外工程總承包項目營業額大幅度增長。

近幾年來，我國對外建筑業企業工程總承包業務取得了突破性進展。據《美國工程新聞紀錄》，2004年我國有47家建筑業企業入圍全球最大225家國際承包商。已有多家企業進入美國本土和中東等國家市場，業務由1979年的3000萬美元的勞務分包發展到2004年工程承包業務額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業國家承包出口服務前5強之列。目前，我們不但在國外承擔了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長，最大的已超過 10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。中國海外工程總公司在保持傳統工程承包主業的同時，積極拓展建筑業市場中產業鏈上游的設計、咨詢和項目開發及投融資業務，先后以EPC、PMC、BT、PPP等經營方式完成了巴布新幾內亞柏馬公路項目、博茨瓦納金融大樓項目、孟加拉西北公路項目等國際工程，實現了自身的跨越式發展。中色建設集團有限公司近幾年來完成了對外工程總承包項目10個，合同額達5億多美元。中國土木工程集團公司，先后完成了尼日利亞鐵路修復改造工程、博茨瓦納鐵路更新改造、澳門蓮花大橋等項目的總承包，10年來對外工程總承包合同額達到 30多億美元。其中，中國水利電力對外公司和中國水利水電建設集團公司承建的蘇丹麥羅維大壩工程項目合同額達到11.07億美元，成為我國迄今為止承攬的對外合同額最大的項目。此外，目前在我國建筑業對外投資的工程中，實行BOT項目的也已有300多個。

3、工程項目管理得到飛速發展，大批項目管理公司應運而生。

自1986年國務院提出學習借鑒魯布革工程管理經驗進行建筑業施工企業管理體制改革以來，工程項目管理在我國建筑業得到了廣泛應用。廣大企業積極吸收借鑒國際上先進經驗和通用的現代項目管理方法，并不斷總結深化，使工程項目管理理論研究在我國建設行業日漸成熟，項目成果累累可見。特別是2002年1月，建設部委托中國建筑業協會工程項目管理委員會組織編制的《建設工程項目管理規范》開始在全國頒布實施。該《規范》是實踐經驗的高度總結和理論研究的進一步提升，也是我國建筑業企業首部專業內容全面、適用性強、具有重要指導性的管理規范。它標志著中國工程項目管理走上了規范化、科學化、國際化的道路，開創了國際通用、先進的項目管理方法在中國實踐和理論研究創新發展的里程碑。

20年來，我國建筑業企業項目管理體制改革取到顯著成效，項目經理部和項目經理作為“一次性的施工生產臨時組織機構、一次性的成本管理中心、企業法人的一次性的授權管理者”的新型生產組織形式和責任制度已被廣大建筑業企業普遍接受，普及面在建筑業企業工程承包施工組織中達到90%以上。在最近中建協即將召開的項目管理成果發布會上，先后有100多家企業上報了優秀成果。這些成果中多數項目規模較大、經營理念超前、管理方法現代、工具使用先進、經濟效益良好。不少項目在管理方法應用上有所創新，充分體現了項目管理目標要求所達到的“低成本競爭、高品質管理”的最佳效應。近日，我們可以毫不夸張地講，中國工程項目管理在建筑業企業中的應用，只用了不到20年的時間就走過了日本及歐美發達國家近40年的路程，且無論在理論研究的深度上，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進步和發展，并形成了中國工程項目管理的基本框架體系。即：主要特征是“動態管理，優化配置，目標控制，節點考核”；運行機制是“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”；組織結構是 “兩層分離，三層關系”，即管理層與作業層分離，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系；推行主體是 “二制建設，三個升級”即：項目經理責任制和項目成本責任制；技術進步、科學管理升級，總承包管理能力升級，智力結構和資本運營升級；基本內容是“四控制，三管理，一協調”即：進度、質量、成本、安全控制，現場（要素）、信息、合同管理和組織協調；管理目標是“四個一”，即形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統的工程項目管理理論和方法；培養和造就一支具有一定專業知識、懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬的工程項目管理人才隊伍；開發應用一代能較快促進建筑生產力水平，提高企業有機構成和經濟含量的新材料、新工藝和新技術；建設和總結推廣一批高質量、高速度、高效益，充分展示建筑行業科技水平和管理實力，具有國際水準的代表工程。

隨著建設部《建設工程項目管理試行辦法》的出臺，標志著建筑業的生產方式和組織結構將再次發生更加深刻的變化，工程項目管理的理論研究和實踐應用的范圍和深度得到了進一步拓展。一大批專門從事建設工程項目管理的工程項目管理公司在我國各地應運而生。這些工程項目管理公司有一大批是從監理公司轉型而來，也有不少是從建筑業企業轉型成立的。

北京市建委從2003年開始，就確定了北京華建項目管理有限公司等五家公司開展建設工程項目管理試點工作。兩年多來的試點工作證明，實行工程項目管理能夠有效控制工程項目的投資、質量和工期進度，提高工程建設管理水平。如作為第一批政府投資工程代建制項目之一的天安門觀禮臺翻修工程以及航遙大廈項目，在工程投資、工期進度等方面均得到了有效控制，其中，航遙大廈項目主體結構獲得了結構長城杯。為加快培育和發展工程項目管理企業，北京市建委2005年4月決定增加 38家實力強、業績突出、信譽好、多資質的企業為工程項目管理試點單位，對這43家試點單位開展試點工作的情況進行追蹤調研，及時總結經驗。同時，也鼓勵其他企業在本企業資質等級范圍內積極開展工程項目管理工作。

4、工程總承包項目管理試點和人才培養進程加快。

為推動建筑業企業開展工程總承包和項目管理的進程，中國建筑業協會在建設主管部門的領導下，于2003年8月組織召開了工程總承包項目管理研討會，制定和頒發了《工程總承包項目管理試點方案》，成立工程總承包試點領導小組。經各地協會及國資委管理的中央企業推薦，還確定廣東東莞康華醫院（中國建筑第八工程局）、浙江省黃巖經濟開發區西工業園區（浙江建工項目管理有限公司）、北京LG大廈（中建一局建設發展公司）等6家企業和工程項目為新世紀首批工程總承包項目管理試點項目。兩年來，工程總承包試點領導小組在張青林組長地帶領下，多次深入到各試點工程項目指導調研，并結合工程實際情況進行現場咨詢、培訓，使試點工作有條不紊的順利開展，有力地推動了工程總承包業務在全國行業的推廣和發展。

工程總承包的推進對企業項目管理人才提出了新的、更高的要求。為了盡快為企業培養一大批懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才，特別是熟悉設計管理、采購管理、施工管理以及了解和掌握國際工程承包中有關通行法規、FIDIC合同條款應用和現代項目管理技巧的各類人才，加快工程項目管理應用范圍和推進力度，中國建筑業協會工程項目管理委員會經過 10多年的努力，為企業培養近50萬具有三級以上資質的項目經理。從2004年開始，他們又與清華大學、天津大學等單位聯合培養工程總承包項目經理，兩年來先后舉辦30期工程總承包項目經理培訓班，培養學員近萬人，這些人員已經在工程總承包項目管理中發揮了重要作用。

（二）建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗。

20多年的實踐證明，我國建筑業企業開展工程總承包和項目管理，是可行的，也是必然的。因為，工程總承包克服了設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節的矛盾，使這些環節有機地組織在一起，通過企業經營結構調整和整體統籌協調，建設工程項目管理體制改革進一步深化，建設工程項目管理水平大有提高。綜觀建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗，我們認為有以下幾個方面：

1、工程總承包規模大型化、形式多樣化，促使產業結構發生了重要變化。

隨著經濟全球化進程的加快，高新技術日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業主對建設承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能夠提供形成建筑產品全過程更為廣泛的服務功能和實力，甚至包括項目的前期策劃和開發。所以說，國際上這種工程建設承發包模式的演變，為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了一定基礎。

一是采購―施工總承包（P―C）。如北京建工集團承建的的北京東方廣場，中建八局承建的大連文化廣場、南寧會展中心，陜西建工集團承建的北京長安飯店等項目就采用了這種模式。當然，目前國內具有施工總承包一級以上資質的大型建筑業企業開展的工程總承包業務多數還局限于部分采購―施工總承包。

二是設計―施工總承包（D―B）。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務區等項目都采取了以施工單位作為總承包與業主簽訂合同，對項目負全責，然后再進行設計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據業主合同要求進行施工圖深化設計。如金茂大廈就是這種情況，在美國SOM設計事務所建筑設計的基礎上，總承包商上海建工（集團）總公司通過與上海建工設計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設計。

三是設計采購施工（EPC）交鑰匙工程總承包。目前進行的EPC模式，雖然在我國建筑業企業中推廣的還較少，但它作為工程總承包的發展方向已越來越被承包商所重視，并在實際中得到長足的發展。如中國冶金建設集團總公司承建的60億元首鋼冷軋項目、中建一局建設發展公司完成的北京樂喜金星大廈（LG）工程實行以擴大初步設計為基礎的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達到和實現了“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。

四是工程專業總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術方案、施工圖設計、采購、施工及協調運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專業進行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業工程延伸。

五是實行資源開發和融資承包模式。目前，一些有實力的大型企業除了大力開展工程總承包業務，同時還結合自身優勢，通過集團內部資源整合和結構調整，特別注重行業和市場的贏利能力和成長性，在保持主業經營不動的前提下，進一步構筑國際化發展戰略，科學判斷和確立目標市場，尋找新的切入點和突破點。他們不同程度加強對房地產與高科技領域及中介機構的資產投入，進行多元化經營，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業務的有效途徑。中國冶金建設集團公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目上都采用了資源開發和 BOT（建設―運營―移交）、PPP（公共部門與私人企業合作）等模式進行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設集團、山東建工集團也開始采用BT、BOT的模式融資數十億元到本土及其西部等邊遠地區進行房地產和制造業以及文化教育產業的投資開發，產生了良好的社會和經濟效益。浙江建設投資集團2003年10月，率先成立了省內首家專業化、職業化的項目管理公司――浙江省建工項目管理有限公司，進一步拓寬工程承包業務，開展了PM（項目管理服務）、PMC（項目管理承包）等工程項目管理業務。

2、工程總承包創建了“高品質管理，低成本競爭”的市場占領品牌形象，打造和提高了企業核心競爭力。

由于工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，把資源最佳配置的結合在工程項目上，減少了管理鏈和管理環節，集中優秀的、專業的管理人才，采用先進的項目管理方法，真正體現了風險與效益，責任與權利，過程與結果的統一，從而必然帶動和促進了企業的高端管理，形成了企業的核心競爭力和品牌戰略。中國冶金建設集團公司是中央管理的大型企業集團，上世紀80年代初集團主要以工程分包和勞務出口為主，經過10多年的發展壯大，正是通過工程總承包的推進，不但提高了企業管理水平，更重要的是打造了企業的核心競爭力，從形成了以中冶集團整體運行的總承包管理全球經營戰略和品牌形象。目前他們的EPC工程總承包業務成為集團公司第一大主業。2004年，集團公司完成經營收入521億元，其中EPC工程總承包業務占80%.多年來，該公司以中冶集團品牌，先后承建完成了巴吉斯坦達克銅項目、美國熱、冷軋鋼板項目、首鋼冷軋項目等眾多總承包工程任務，而且全部采用EPC交鑰匙總承包。在搞好EPC總承包的同時，近年來，中冶集團進一步瞄準高端市場，積極投資國際資源開發，已經成功建設并租賃經營巴吉斯坦達克銅項目、投資巴基斯坦杜達潛鋅項目、緬甸紙漿項目以及目前正在實施的中國公司在國外最大的金屬礦產資源投資項目―投資6.5億美元的巴新端末項目。在國內，2005年5月，他們已BT模式簽約的唐山港陸1250熱軋薄板，合同額達到10.6億元。

中建總公司通過整合內部資源，組建成立了國內外經營一體化的“中建國際建設公司”。擁有施工總承包特級和多項甲級設計、監理資質的跨國公司把服務高端市場作為企業的發展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業主提供項目融投資、項目開發、規劃設計、項目管理、工程承包、專項技術研發和運營管理等全方位工程服務。該公司幾年里先后進入包括美國在內的世界上10多個國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著“高品質管理，低成本競爭”以及“過程精品，質量重于泰山；中國建筑，服務跨越五洲”的品牌戰略贏得了阿國80%的工程總承包業務。先后承包了阿爾及利亞喜萊登飯店，非洲地區最大的奧蘭醫院、阿沙體育館、5.5萬套住宅、阿爾及爾布邁丁國際機場候機樓等重大工程項目。其中，喜萊登飯店榮獲國際工程項目管理大獎。他們在做好工程總承包業務同時，還注意利用工程承包項目帶動國內建材出口貿易。在軍人俱樂部工程總承包管理中，通過與業主溝通協商，采取價格優勢和優質服務，改變了原設計采用的西歐國家設備和材料的計劃，為中國出口創匯5000多萬元。

中國機械工業建設總公司作為我國最早成立的大型專業施工企業之一。從“一五”期間的156項基礎建設到80年代初一重、二重、一汽、二汽的技術改造項目，承擔過我國機械汽車行業60%以上建設項目。然而90年代走向市場以來，中機建設的優勢地位受到從未有過的挑戰。中機建設在關鍵時刻做出了讓企業在市場中求發展的策略，提出了“兩個轉變”的發展戰略，即從行政管理型向經營生產型轉變，從專業承包向工程總承包轉變。這一階段，公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機場、廣州地鐵、澳門政權回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。特別值得一提的是，為了應對我國加入WTO，建筑市場面臨更加激烈的競爭挑戰，他們又提出了在業務領域方面有所為，有所不為，經營的觸角不僅伸向了機械行業之外，還伸向了中東、南亞和歐洲等地區，并在國外進行了二手設備拆卸安裝總承包業務的嘗試，而且取得了可喜的業績。目前，他們除承擔了馬來西亞MEGA鋼廠和AM鋼廠安裝工程外，還承接了德國蒂森鋼廠、德國凱澤斯圖爾焦化廠、瑞典鋼廠等拆卸安裝工程的總承包業務?；緦崿F了“提升企業形象，營造品牌優勢；實施人才戰略，營造人才優勢；爭創精品工程，營造質量優勢”和“講價值，守信用，重品牌”的新跨越。

3、加大科技投入和技術創新，充分利用企業擁有的自主知識產權和領先技術的競爭優勢，拓展工程總承包業務。

應該說，在技術設備方面，我國不少企業擁有大量的先進實用技術和現代化設備，有些技術甚至已被納入國家立法，達到了世界一流水平，不僅能滿足國內工程需要，即使在發達國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場中占有一定優勢。比如：上海建工集團不但重視總承包管理體系的建立和制度建設，制定了一系列總承包管理制度，如建筑師例會制度、施工技術創新研發制度、施工圖設計優化協調會制度、總分包例會制度等，逐步健全和完善了總承包管理體系，有效地加強了對項目建設全過程的總承包管理和控制。同時，他們更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程的過程中，每年投入數億元，進行科研工作，取得明顯效果。幾年來，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區，攻克了超高層施工、超大型構件吊裝的不少難關，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜敷設等特種施工技術方面，都取得了長足的進步，從而為企業獲得了更多的市場份額，承攬了大量的重點工程和總承包項目。目前，年總承包產值已超過20多億元，占到集團公司總產值的10%以上。

中鐵大橋局股份有限公司重視技術創新。自2001年來，累計投入科研經費3億多元，占主營業務的1.87%.針對橋梁工程科技含量高、專業性強，需要設計、科研、施工及裝備之間的緊密配合，他們充分發揮“科研、設計、施工、制造”四位一體的優勢，在重大橋梁工程總承包中，立足于技術創新，同時技術創新又緊密結合施工事跡和裝備的研制，使創新不僅高效快捷，而且科學合理。在蕪湖長江大橋工程中，他們先后進行了11大項44項科研攻關，研究了大扭矩、全液壓鉆機等一大批新興專用設備，同時進行了施工組織的優化創新，從而確保了大橋快速優質建設，并最終使其成為具有世界先進水平的我國現代強梁標志性工程。

4、工程總承包有利于承包商優化設計方案，對于縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮了重要作用。工程總承包實行設計、采購、施工一體化，不僅僅只是一個體制問題，而在其背后有著十分巨大的經濟效益和社會價值。特別是對我們這樣一個資源并不豐富的大國來說，其意義更為重大和深遠。

湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機組工程，由于充分利用有限資源，加強物資采購管理，采取了強有力的技術攻關和組織協調措施，實際工期比合同工期提前8個月，為業主投產，降低運行成本創造了利潤空間。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫院――康華醫院，工程總量面積為32.5萬平方米，投資6個多億。業主除了把整個工程包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴大初步設計階段，參加項目論證，介入施工圖設計。由于施工方依據以往類似土質的施工經驗，建議對原地質處理施工圖設計方案進行優化，在滿足地基安全的前提下，有效地利用地基承載力，實際使用混凝土與原方案相比，為業主節省了50%的混凝土用量。中建一局建設發展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術創新和優化施工組織設計這個關鍵環節，他們在滿足原設計要求和國內規范的同時，堅持每個施工技術方案的優化不少于三個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優化和科學優化的緊密結合，大膽采用新技新工藝、新方法，以技術創新降低物化勞動，提高工程質量和工作效率。比如他們在地下連續墻施工技術方案中果斷降低連續墻高度，負9米以上改用土釘護坡，為業主節約投資900萬元；在鋼結構主體施工中，通過三維建模、桿件節點優化的方案，減少用鋼量900噸，節約投資 360萬元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統選擇，節點細化，把設計圖紙由原來節點圖206張細化到2763張，通過系統優化將原設計單元式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節約投資610萬元。這在過去一般的施工項目管理中很難做到如此大的優化設計，減少超耗工程量，降低工程成本。可以設想，如果我們在更大范圍內更多的工程項目上都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設計方案的優化和采用先進的施工技術，用科學發展觀統攬項目管理，建設行業為國家節約資源的潛力將是多么的巨大。

5、強強聯手，建立企業聯盟，最大限度的整合社會資源。

工程總承包更為重視的是總包協調和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業的核心競爭能力的體現。特別是當前的建筑業競爭日益激烈，建筑業企業緊緊依靠現有的自身優勢和通過優化內部資源已不能滿足市場的要求，所以強強聯合，優勢互補，建立長期的戰略合作伙伴關系，并廣泛利用社會資源，成為近年來建筑業開展工程總承包的一大特點。

天津建工集團總承包公司是我國建筑企業進行工程總承包較早的企業。他們從1988年開始就與新加坡勝科集團合作，先后承建了當時天津最高的天津國貿大廈（52000平米，造價4500萬美元）總承包項目，以后又以代業主等項目管理方式，包括代業主做好項目前期策劃方案設計，建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團、香港建設（控股）有限公司和上海建工集團三家組建的聯合體進行總承包。還有宜萬鐵路15標段工程則由中鐵隧道集團有限公司和中鐵（洛陽）隧道勘測設計院組建的聯合體進行設計施工總承包。特別令人振奮的是，2004年11月由中建總公司和上海建工集團組成的聯合體拿下了“世界第一高樓”――上海環球金融中心主體工程的總承包權，合同額高達 39億元。在建立企業聯盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目做出了成功的探索。一是加強企業聯盟，中建一局建設有限公司與韓國創造方案設計所和國內具有實力的設計院建立了長期的合作伙伴關系。這種企業聯盟是設計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質的企業為了增強競爭優勢，提高市場占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方共享，通過協議而結成的優勢互補、風險共擔的項目管理共同體。二是廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務及采購合同近400份，實現了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專業管理和勞務班組分包制。

6、不少企業通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系。

工程總承包不僅是要求承包商承擔項目的設計、施工和供應，以及承擔相關的風險責任問題，而且對承包商企業經營理念和管理機制要求有了質的變化。承包商作為總包方其對工程負全責的組織管理地位不斷提升。特別是從項目管理的理念、理論和方法、企業的經營戰略、項目管理模式都發生了根本性的變化，其目標體系必須體現工程項目全生命期的、集成化的、符合環境和歷史的要求。

1988年，水電十四局在總結魯布革項目施工管理經驗的基礎上建立和完善以總承包管理體制要求為總攬，精干管理機構，組織高效率施工；以目標管理為紅線，優化生產要素，提高管理水平；以成本控制為中心，探索科學管理，注意投入產出；以管理科學為標準，力求均衡生產，搞好文明施工。中標承建了當時世界上同類型最大、裝機容量為240萬千瓦的廣州抽水蓄能電站和小浪底水利樞紐工程。由于工程總承包經營機制完善，管理體制改革深化，取得了顯著成效。魯布革電站裝機60萬千瓦，8000人干了10年；廣蓄一期120萬千瓦，2500 人僅4年建成，二期工程減到1500人，工期更短。全員勞動生產率，魯布革最高年份為0.9萬元，廣蓄一期達4.9萬元，二期又躍升到10.5萬元。

小浪底水利樞紐，是國內外水利專家公認為世界上最具挑戰的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于該局審時度勢以市場需要為風向標，不斷調整經營策略，參與了五種不同形式的集約經營聯合體。創造性地探索出一套具有中國特色的適應國際工程承包的“經營戰略國際化，項目管理規范化，勞務供需市場化，設備租賃專營化，物資采購一體化，社會職能事業化”的總承包管理模式。

北京東方廣場工程總投資19.6億美元，是京港合作在京投資建設的最大項目，也是亞洲最大的民用建設工程。由北京建工集團進行工程總承包，該集團調集了所屬的7個土建公司和3個專業公司的16000多名建設者，經過日夜奮戰，全面完成了東方廣場94萬平方米建筑的結構、外檐裝修、現場市政及庭院鋪石、綠化等施工采購總承包的全部任務，基本實現了工程預定的目標，做到了業主、承包商以及北京市領導三個滿意。他們的主要經驗和做法是：

①明確總承包項目管理目標。圍繞東方廣場總承包工作范圍，集團公司從一開始就提出了高起點、高標準的“五創五出”管理目標，即：創工程質量一流；創工期進度一流；創項目管理一流；創文明施工一流；創兩個服務保障一流。出精品；出經驗；出人才；出成果；出效益。

②建立六大保證體系。即：為了確保管理目標全面實現，他們建立了以項目經理責任制為核心的工程總承包全過程管理體系，即：建立項目管理責任體系；建立方案優化和技術創新體系；建立采、供、管一體化體系；建立思想政治工作體系；建立組織協調例會制度體系；建立后勤保障服務體系。

③加強分包管理。總分包之間是對立統一的關系，由于雙方所處的地位和看問題的角度不同，不可避免的會產生矛盾和問題。作為總包方的任務，就是要通過組織協調及時化解矛盾，增強理解，努力建立一種目標一致，優勢互補，利益共享，風險共擔，真誠合作，政通人和的新型的總分包關系。

④重視物資采購、實行采、供、管一條龍。工程采購是做好（P-C）工程總承包的關鍵要素，既關系到工程使用壽命的百年大計，又關系到與業主承包合同的履行和項目經濟效益。東方廣場項目使用材料多為國外和國內合資產品，給采購工作帶來了很多困難。不少材料需上網查詢，向代理商咨詢并組織進行采購。鑒于這種特殊要求，該公司建立了兩級物資采購與管理機構。首先是配備專人。按照不同的標準及要求進行多渠道、多層次物資采購工作。其次是嚴格審批程序統一選廠定價報審，根據合同、技術要求、圖紙公開選出專項材料的若干候選廠家，采用比質、比價擇優進行篩選。加強采、供、管各項制度建設，做到一統，二保，三滿足。即統一采購，逐級管理；保證質量標準和按工程進度需要供應；滿足業主、設計及規范要求。

三、我國建筑業企業在開展工程總承包和項目管理中存在的問題

盡管我國建筑業企業在推行工程總承包方面取得了一些成績，積累了一定經驗，但同時也存在不少問題，主要表現在：

（一）建筑業企業普遍缺乏設計功能。

通過調研我們發現，凡是我國開展工程總承包比較好的建筑業企業多數兼具施工和設計功能，如中國冶金建設集團公司、上海建工集團、中建國際建設公司、北京城建總公司等。因為工程總承包是以設計與施工相結合為特征的，如果沒有相應的設計能力，進行真正意義上的工程總承包是不可能實現的。特別是隨著CM方式，即“邊設計、邊施工”模式基于其能夠縮短建設周期、降低投資風險的原因而越來越多地被業主采用，建筑業企業單純的“按圖施工”已經遠遠滿足不了建設市場的要求。因此，缺乏設計功能是制約建筑業企業開展工程總承包的關鍵因素。但是同時我們也發現，由于國內市場發育以及資質壁壘等原因，以施工為主體的建筑業企業在國內開展的工程總承包業務一般都局限于深化圖設計―施工總承包和采購―施工總承包，真正涵蓋設計、采購、施工全過程的相對較少。而在國外建筑市場，我國以施工為主體的大型建筑業企業在工程總承包方面卻又能取得較好的成績。如中國海外工程總公司是擁有房屋建筑工程和市政公用工程施工總承包一級的對外企業，他們承攬的大量國外工程總承包項目，其設計主要依靠聘用當地設計所人員和進行設計分包。中國石化集團第十建設公司是以石化建設為主的大型綜合性施工企業，他們在國內承建的項目大多只能采用施工總承包的模式。近年來，他們在國際市場，不但可以承擔采購施工總承包，而且還采用EPC總承包交鑰匙模式承攬了約旦復合肥項目和敘利亞麥哈德電廠項目。其中，約旦復合肥項目的設計工作在國外可以采用借調、聘用國內設計人員完成，敘利亞麥哈德電廠項目選擇了哈爾濱電站設備成套設計研究所進行設計分包。從這個意義上講，市場準入、資質壁壘制約工程總承包業務開展的障礙也不可忽視。

（二）融資能力不足是建筑業企業開展總承包業務的一大難題。外資項目的投入和國家固定資產投資體制的變化使得項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術突出但融資能力較差的建筑業企業只能擔當施工分包的角色，處于被動地位，錯失工程總承包的大好機會。因此，開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要總承包企業具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規模，審核時間長、審批程序復雜。解決這一問題需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

（三）不少企業缺乏與工程總承包相適應的組織管理體制與項目管理目標體系。

雖然部分大型建筑業企業成立了工程總承包部和工程總承包公司，但不少建筑企業在組織機構、服務功能等方面不能滿足工程總承包的要求。大多實行“總公司一級法人――二級法人公司-項目部”的管理模式，項目管理組織體系不健全，管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期的集成化的，符合環境和歷史的目標要求。因而，標準化程度和管理水平都比較低，技術開發與應用能力不足，這與國際型工程公司的組織相差甚遠。

（四）人才結構不能適應工程總承包項目管理的需要，尤其是缺乏國際工程承包知識的復合型管理人才。

市場競爭歸根結底是人才的競爭，工程總承包企業最需要的是善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經驗豐富的復合型項目管理人才，而建筑業企業在這方面人才匱乏。尤其是在設計和專業采購方面，這樣的人才缺乏更是成為制約建筑業企業開展工程總承包的瓶頸。中國海外工程公司在承擔博茲瓦那高壓輸電線路建塔工程中，開始將鐵塔設計交有設計資質的設計院，結果由于對國際上的規范了解不清，憑國內經驗辦事，結果方案用鋼比國外公司多出500噸，最終未能成功。這個案例說明了，我們缺乏懂國際工程承包知識的人才。也是大多數建筑業企業目前進入國際市場，開展工程總承包進展緩慢的主要原因。

（五）法律法規體系不完善、不健全，影響了工程總承包的規范化開展。

在工程總承包和項目管理工作中，首先是立法在引導市場進步上存在著一定的缺陷，雖然《建筑法》提及到“提倡對建筑工程實行工程總承包”，但是由于其綱性和可操作性不強，而難以實施。以后建設部出臺的建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和建市 [2004]200號文《建設工程項目管理試行辦法》，對廣大企業推進工程總承包和項目管理起到非常重要的促進作用，但仍然存在法律效力和實際推進力度不夠的問題。特別是當前關于工程總承包的招投標法及其符合國際慣例的工程總承包合同文本仍是空白。比如說在現行的工程招投標辦法中，大都是對設計、施工、監理等分別進行招投標，沒有專門對工程總承包招投標的規定。所以客觀上使得這一當代國際建筑市場上最具競爭力的工程承包形式，由于法律的推動力不足和缺乏相關的配套政策，而難以在我國形成工程承發包的主流模式。

（六）建筑業全方位綜合改革政策不明確，現有企業資質不適應工程總承包和項目管理的實際要求。

我國目前形成的資質就位與實際需求差距甚大，工程監理、咨詢、設計、施工條塊分割，三權鼎立，而且專業類別劃分過細，非常不利于培育和發展工程總承包企業和項目管理公司。最近出臺的《建筑業改革與發展的若干意見》中對如何實行設計、施工一體化以及勘察設計單位改制等問題并沒有具體政策，即便從施工階段來看，企業資質雖歷經兩次改革調整，設置了總承包、專業承包、勞務分包三個層次，但總包不強，分包不專，勞務市場滯后混亂的現象依然存在。一方面，由于工程總承包在新資質序列中的缺位，使其游離于市場大門之外；另一方面新資質把“施工總承包”僅局限在施工范疇，使習慣于傳統模式的中國企業在國際市場承攬的多為技術含量和利潤均較低的一般工程、分包或勞務，而與許多高科技含量和高附加值的工程總承包項目失之交臂，另外值得重視的是，在35種新資質類別中，有 23種是按部門劃分的。這種政出多門的市場準入辦法和相互交叉的管理方式造成的行業壟斷和市場分割，不但成為建筑市場混亂的根源之一，也是部分工程總承包企業原本有條件建立卻陷入難產的重要原因。面對我國“入世”的背景，許多專家認為，新資質對這個問題的把握是值得探討的。

（七）業主認可程度低，市場發育不完善。

由于上述原因導致了工程總承包業主認可度低，市場發育不健全的尷尬狀況。目前雖然一些外資項目和民營項目的業主開始認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業主并沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所能發揮的顯著效益。特別在這些當權并代表業主的負責人只看到實施工程總承包以后，個人利益和權力受到了削弱，不愿采用發包方式組織項目建設，甚至還熱衷于將工程肢解發包。同時，我國大多數項目業主還缺乏培育和形成工程總承包招投標市場的意識，仍然習慣于設計、施工分別招標，某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項目市場準入相關的手續不完善，使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

四、對建筑業企業開展工程總承包和項目管理的意見與建議

（一）建立和完善政策法規，創造良好市場環境。

為了給工程總承包提供法律依據，規范其市場行為，首先要修訂充實完善現行的法律法規，增加有關工程總承包條款，盡快出臺嚴密的、符合國際慣例的工程總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標等規章制度。用法規形式明確工程總承包模式，凡符合工程總承包標準與規模的建設項目，要求業主一般不得平行發包或化整為零，否則視為違規。

其次，在資質管理上，要結合貫徹實施《行政許可法》，修訂和完善現有企業資質管理等有關規定，切實解決工程總承包和工程項目管理企業的市場準入問題。

第三，政府部門要積極為培育工程總承包招投標市場，創造良好的市場環境。目前主要表現在對規范業主行為的法律法規缺乏，對承包商墊資施工也缺乏法律保障，導致承包商因缺乏融資條件而承擔巨大的資金風險。國家也應當加強對業主肢解建設工程進行明確的規范。同時，從法律上允許承包商融資、投資承包工程，從而為實施工程總承包創造條件。對于墊資帶資工程，應該以法律的形式明確最低利息和償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環境，降低承包商的資金風險。

第四，制定相應的取費標準。隨著工程總承包與項目管理公司發展，建設主管部門應制定與工程總承包項目管理相適應的取費方式與標準。同時應推行履約保函與工程保險制度，使工程總承包管理的建設方式從起步就與國際接軌。

（二）改革招投標程序，推進施工圖與方案設計相分離，并使施工圖設計進入市場競爭領域。建筑業企業推行工程總承包和項目管理的經驗表明，改革現有的招投標程序，實行以擴大初步設計和技術規范、標準為基礎的招投標機制，把施工圖設計推向市場競爭領域，使企業自身的先進施工技術方案進入競爭領域，為總承包商優化施工技術方案提供空間，這既是與國際慣例接軌的必然要求，也是適應建筑市場運行機制和培育建筑業企業開展工程總承包的客觀需要。今年7月建設部等六部委聯合頒發的《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》（建質[2005]119號）中提出了要“推進施工圖設計與方案設計相分離”，這完全符合市場的需要，也為下一步招投標制度改革提供了依據。

（三）重點培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業。

《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》強調：“大型設計、施工企業要通過兼并重組等多種形式，拓展企業功能，完善項目管理體制，發展成為具有設計、采購、施工管理、試車考核等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司”。要抓住這一機遇期，切實按照意見的要求，從現有條件較好、實力較強的建筑業企業中，重點確定扶持一批資本雄厚、人才聚集、科技領先、管理過硬的企業，擠身于國內外工程總承包市場競爭中。同時，有條件的大型建筑業企業要拓展自身的功能，不斷開拓服務領域，超越承擔施工階段的任務，向工程總承包管理全過程一體化服務方式發展，開展工程總承包管理，成為具有工程總承包全過程服務能力的工程總承包企業和項目管理企業。

要組織專門研究，制定支持建筑業企業“走出去”的政策意見。經濟全球化的迅速發展以及加入WTO過渡期的結束，建筑業企業正面臨前所未有的激烈國際化競爭。目前對我國建筑業企業影響最大的有兩個方面，一是我國市場運行規則正受到來自國際高端市場的影響（高端市場概括的說就是“大市場、大業主、大項目”），另一個是帶資承包成為國際工程承包市場發展的重要趨勢。我們必須在信貸、保函等方面對 “走出去” 建筑業企業的給予扶持，幫助他們在國際競爭中，按照國際通行工程公司的模式，制定創建國際型工程公司的實施計劃，推動它們率先建設成為具有國際競爭實力的工程總承包公司和項目管理企業。

（四）加大工程總承包和項目管理人才的培養力度，大力積極提倡推行項目經理專業化、職業化和社會化。

發展工程總承包和項目管理，靠人才。中國冶金建設集團等企業工程總承包業務之所以發展迅速，關鍵是因為有一批熟悉工程總承包業務的復合型的項目管理人才。因此，廣大建筑業企業必須加快工程總承包和項目管理人才的培養力度，進一步強化工程項目管理專業化骨干隊伍的培訓，重點是針對有工作經驗的技術和管理人員的培訓和繼續教育，培養一大批企業所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理，以及合同管理方面的人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要。

項目經理責任制是我國建設工程管理體制改革的重要成果，它對提高工程質量，保證安全生產，全面提升項目管理水平，為建筑業形成規范有序的新型管理機制和制度起重要作用。政府應繼續加大這方面的引導，特別是在推行注冊建造師這一新制度時應注意確保這一改革成果的時效性和政策的連續性。當前要結合注冊建造師制度的推行，打造工程總承包項目經理品牌，既不能像過去那樣把項目經理資質看得過重，也不能把項目經理簡單地限定在企業內撒手不管，而應使項目經理真正實現專業化、職業化，納入社會行業規范化管理，以利于建設工程項目管理水平的提高和項目經理廣泛被社會和業主所使用，從而推動工程總承包和項目管理的發展。

（五）適應大市場的發展，積極探索鼓勵企業間工程總承包的聯合經營。

日本、美國等國的建筑企業為了應對規模浩大、技術復雜、競爭殘酷的工程項目，往往結成企業聯合體聯手投標、聯合經營，國內目前在少數項目上也出現了這種企業間的聯合，也有些大型企業與分包企業組合成了市場上穩定的連結。這些聯合體有效的化解和分擔了市場風險，使工程與資金的風險分擔機制逐步形成。面對目前國內市場風險愈來愈大的實際，建設主管部門有必要從政策上明確允許推進聯營承包的方式。這樣，第一可以做到企業間資質互補，優勢互補，增強總體的競爭能力；第二能夠避免承包商之間的過度競爭，提高中標率，降低經營風險和交易成本；第三能夠有效地聚集資金投入，較好地解決普遍存在的資金不足問題；第四項目聯合體能夠按照效益最大化的原則配置資源，從而為各方獲取較大的經濟收益。需要指出的是，企業間的這種聯合，必須要建立在完善的法律和市場環境之下，要建立在企業市場信用度較高的基礎之上。

（六）充分發揮行業協會和高等院校作用，搞好工程總承包和項目管理的宣傳培訓、試點交流和工程總承包項目管理體系建設等工作。

培育和發展工程總承包和項目管理企業，積極推行工程總承包項目管理，必須堅持政府推動、企業響應、院校支撐（理論研究提高）、協會指導（行業規范管理），同心協力，齊抓共促。

首先，要加強工程總承包和項目管理的試點指導與合作交流。行業協會應配合政府主管部門不斷加大對推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度，進一步做好工程總承包和項目管理的試點工作，不斷總結經驗，指導建筑業企業逐步建立與完善與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系，促進項目管理整體水平的提高。同時，通過舉辦各種研討會、專題出國考察等，促進國內外大型企業、大型工程總承包項目之間的交流與合作。

其次，繼續組織抓好工程總承包項目經理的培訓。工程總承包項目管理對項目經理提出了更高的要求，原有的項目經理已不能滿足需要，行業協會和高等院校應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包和工程項目管理的專業人才，以適應國內外工程建設的市場需要。

第三，不斷完善項目管理信息系統，組織抓好工程總承包項目管理軟件的開發與應用工作。工程總承包要求企業對信息的收集、處理、應用的速度和精度加快，水平不斷提高，它是培育具有國際競爭實力的工程總承包企業、實現與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。有關行業協會要組織國內大型建筑業企業和有關專業機構引進、開發國際先進水平的項目管理軟件，并大力推廣應用。在此基礎上，提高項目管理軟件的集成化水平，促進我國工程總承包和工程項目管理水平的提高。