第一篇：建設項目工程總承包管理規范（模版）

建設項目工程總承包管理規范 總 則

1.0.4 工程總承包企業應建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的質量管理體系，職業健康安全管理體系和環境管理體系，保證項目產品和服務的質量、功能和特性，滿足合同及相關方的要求。1.0.5工程總承包企業應建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系，提高項目實施的效率和效益。

1.0.6建設項目工程總承包應實行項目經理負責制和項目成本核算制。1.0.7建設項目工程總承包應采用先進的項目管理技術和項目管理方法。術 語

2.0.2 工程總承包engineering procurement construction(EPC)contracting 工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。

2.0.6 項目經理 project manager 工程總承包企業法定代表人在總承包項目上的委托代理人。2.0.11 項目管理 project management 在項目連續過程中對項目的各方面進行策劃、組織、監測和控制，并把項目管理知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。2.0.14 項目策劃過程 project planning processes 根據項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好方案，以實現項目目標。項目策劃過程的輸出是項目計劃。

2.0.15 項目管理計劃 project management plan 項目管理計劃是一份由項目經理提出，經工程總承包企業管理者批準，獲得企業支持和指導，用于項目組織工作的內部文件。

2.0.35 項目費用管理 project cost management 項目費用管理是保證項目在批準的預算內完成所需的過程，它主要涉及資源計劃、費用估算、費用預算、費用控制等。

2.0.43 項目信息管理project information management

是項目溝通管理的組成部分。它包括對項目信息的收集、分析、整理、處理、儲存、傳遞與應用等進行管理。

2.0.44 項目風險管理 project risk management 是對項目風險進行識別、分析、應對和監控的過程。它包括把正面事件的影響概率擴展到最大，把負面事件的影響概率減少到最小。

2.0.48 項目合同管理 project contract administration

對項目合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。2.0.49 工程總承包合同 EPC contract 工程總承包企業與業主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。

2.0.50 采購合同 procurement contract 工程總承包企業與供貨廠商簽訂的供貨合同。采購合同又可稱為采買訂單。工程總承包管理的內容與程序

3.1.1 工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業職能部門參與的項目管理活動。5 項目策劃

5.1.1 工程總承包項目策劃屬項目初始階段的工作，項目策劃的輸出文件是項目計劃，包括項目管理計劃和項目實施計劃。

5.1.2 項目策劃應針對項目的實際情況，依據合同和總承包企業管理的要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以及采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。項目設計管理

6.1.1 工程總承包項目的設計必須由具備相應設計資質和能力的企業承擔。

6.1.3 設計管理由設計經理負責, 并適時組建項目設計組。在項目實施過程中，設計經理應接受項目經理和企業設計管理部門負責人的雙重領導。項目采購管理

7.1.1 工程總承包項目采購管理由采購經理負責，并適時組建項目采購組。在項目實施過程中，采購經理應接受項目經理和企業采購管理部門負責人的雙重領導。

7.1.2 采購工作應遵循公平、公開、公正的原則，選定供貨廠商。保證按項目的質量、數量和時間要求，以合理的價格和可靠的供貨來源，獲得所需的設備材料及有關服務。項目施工管理

8.1.1 工程總承包項目的施工必須由具備相應施工資質和能力的企業承擔。

8.1.2 施工管理由施工經理負責，并適時組建施工組。在項目實施過程中，施工經理應接受項目經理和工程總承包企業施工管理部門負責人的雙重領導。項目試運行管理

9.1.2 項目試運行管理由試運行經理負責，在試運行服務過程中，接受項目經理和企業試運行管理部門負責人的雙重領導。

9.1.3根據合同約定或業主委托，試運行管理內容可以包括試運行管理計劃編制、試運行準備、人員培訓、試運行過程指導和服務等。

10.項目進度管理

10.1.2 項目部應建立以項目經理為責任主體，由項目控制經理、設計經理、采購經理、施工經理、試運行經理組成及各層次的項目進度控制人員參加的項目進度管理體系。

10.1.3 項目經理應將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。項目質量管理

11.1.2 項目質量管理應貫穿項目管理的全部過程，堅持“計劃、執行、檢查、處理”（PDCA）循環工作方法，持續改進過程的質量控制。項目費用管理

12.1.1 工程總承包企業應建立項目費用管理系統以滿足工程總承包管理的需要。

12.1.3項目經理應及時協調費用控制、進度控制和質量控制的相互關系，實現項目的總體目標。安全、職業健康與環境管理

13.1.3 項目安全管理必須堅持“安全第一，預防為主”的方針。通過系統的危險源辯識和風險分析，制訂安全管理計劃，并進行有效控制。

13.1.5 項目環境保護應貫徹執行環境保護設施工程與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用的“三同時”原則。應根據建設項目環境影響報告和總體環保規劃，制訂環境保護計劃，并進行有效控制。14 項目資源管理

14.1.1 工程總承包企業應建立和完善項目資源管理機制，促進項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，適應工程總承包項目管理需要。

14.1.2 項目資源管理應在滿足工程總承包項目的質量、安全、費用、進度以及其他目標的基礎上，實現項目資源的優化配置和動態平衡。項目溝通與信息管理

15.1.1 工程總承包企業應建立項目溝通與信息管理系統，制定溝通與信息管理程序和制度。

15.1.5 項目信息可以數據、表格、文字、圖紙、音像、電子文件等載體方式表示，保證項目信息能及時地收集、整理、共享，并具有可追溯性。項目合同管理

16.1.1工程總承包企業的合同管理部門應依據《中華人民共和國合同法》及相關法規負責項目合同的訂立和對履行的監督，并負責合同的補充、修改和（或）更改、終止或結束等有關事宜的協調和處理。

16.1.2工程總承包項目合同管理應包括總承包合同管理和分包合同管理

16.1.4項目部應在合同管理過程中應遵守依法履約、誠實信用、全面履行、協調合作、維護權益和動態管理的原則，嚴格執行合同。

16.1.5總承包合同和分包合同，必須以書面形式訂立。實施過程中的合同變更應按程序規定進行書面簽認，并成為合同的組成部分。

16.2 總承包合同管理

16.2.2 總承包合同管理的主要內容宜包括：

1、接收合同文本并檢查、確認其完整性和有效性。

2、熟悉和研究合同文本，全面了解和明確業主的要求。

3、確定項目合同控制目標，制定實施計劃和保證措施。

4、對項目合同變更進行管理。

5、對合同履行中發生的違約、爭議、索賠等事宜進行處理。

6、對合同文件進行管理。

7、進行合同收尾。

16.2.3 項目部合同管理人員應全過程跟蹤檢查合同執行情況，收集、整理合同信息和管理績效，并按規定報告項目經理。

16.2.4 項目部應建立合同變更管理程序。合同變更宜按下列程序進行：

1、提出合同變更申請。

2、報項目經理審查、批準。必要時，經企業合同管理部門負責人簽認，重大的合同變更須報企業負責人簽認。

3、經業主簽認，形成書面文件。

4、組織實施。

16.2.5 項目部應按以下程序進行合同爭議處理：

1、準備并提供合同爭議事件的證據和詳細報告。

2、通過“和解”或“調解”達成協議，解決爭端。

3、當“和解”或“調解”無效時，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理。

4、當事人應接受并執行最終裁定或判決的結果。16.2.6 項目部應按下列規定對合同的違約責任進行處理：

1、當事人應承擔合同約定的責任和義務，并對合同執行效果承擔應負的責任。

2、當發包人或第三方違約并造成當事人損失時，合同管理人員應按規定追究違約方的責任，并獲得損失的補償。

3、項目部應加強對連帶責任引起的風險預測和控制。16.2.7 項目部應按下列規定進行索賠處理：

1、應執行合同約定的索賠程序和規定。

2、在規定時限內向對方發出索賠通知，并提出書面索賠報告和索賠證據。

3、對索賠費用和時間的真實性、合理性及正確性進行核定。

4、按最終商定或裁定的索賠結果進行處理。索賠金額可作為合同總價的增補款或扣減款。16.2.8 項目部合同文件管理應符合下列要求：

1、明確合同管理人員在合同文件管理中的職責，并按合同約定的程序和規定進行合同文件管理。

2、合同管理人員應對合同文件定義范圍內的信息、記錄、函件、證據、報告、圖紙資料、標準規范及相關法規等及時進行收集、整理和歸檔。

3、制定并執行合同文件的管理規定，保證合同文件不丟失、不損壞、不失密，并方便使用。

4、合同管理人員應做好合同文件的整理、分類、收尾、保管或移交工作，以滿足合同相關方的要求，避免或減少風險損失。

16.2.9 項目部進行合同收尾工作應符合下列要求：

1、合同收尾工作應按合同約定的程序、方法和要求進行。

2、合同管理人員應對包括合同產品和服務的所有文件進行整理及核實，完成并提交一套完整、系統、方便查詢的索引目錄。

3、合同管理人員確認合同約定的“缺限通知期限”已滿并完成了缺陷修補工作時，按規定審批后，及時向業主發出書面通知，要求業主組織核定工程最終結算及簽發合同項目履約證書或驗收證書，使合同達到關閉狀態。

4、試運行結束后，項目部應會同工程總承包企業合同管理部門按規定進行總結評價。其內容包括：對合同的訂立及實施效果的評價，對合同履行過程及情況的評價以及對合同管理過程的評價。

第二篇：建設項目工程總承包管理規范

建設項目工程總承包管理規范

第一章 總則

第一條(目的和意義)為促進本市建設工程勘察、設計、施工等各階段的深度融合，有效控制項目投資、提高工程建設效率，進一步推進和規范本市工程總承包的實施和發展，根據有關法律法規，結合本市實際情況，制定本辦法。

第二條(定義)本辦法所稱工程總承包，是指從事工程 總承包的企業(以下簡稱工程總承包企業)按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的勘察、設計、采購、施工等實行全過 程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式。

工程總承包一般采用設計—采購—施工總承包或者設計—施工總承包模式。建設單位也可以根據項目特點和實際需要，按照風險合理分擔原則和承包工作內容采用其他工程總承包模式。

第三條(適用范圍)經市建設行政管理部門或者試點區建設行政管理部門確定的試點項目，采用工程總承包組織建設和監督管理的，適用本辦法。

政府投資項目、采用裝配式或者 BIM 建造技術的項目應當積極采用工程總承包模式。

國家部委對于專業工程的工程總承包另有規定的，從其規定。

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第四條(管理部門)市建設行政管理部門負責本市工程總承包活動的監督管理;區建設行政管理部門按照其職責權限，負責本行政區域內工程總承包活動的監督管理。

第二章 承發包管理

第五條(發包階段)工程總承包發包可以采用以下方式實施：

(一)項目審批、核準或者備案手續完成;其中政府投資項目的工程可行性研究報告已獲得批準，進行工程總承包發包;

(二)初步設計文件獲得批準或者總體設計文件通過審查, 并已完成依法必須進行的勘察和設計招標，進行工程總承包發包。

第六條(發包條件)采用工程總承包方式招標的，應具備下列條件：

(一)按照國家及本市有關規定，已完成項目審批、核準或者備案手續;

(二)建設資金來源已經落實;

(三)有招標所需的基礎資料;

(四)滿足法律、法規及本市其他相關規定。

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采用本辦法第五條第(一)項情形發包的，工程項目的建設規模、設計方案、功能需求、技術標準、工藝路線、投資限額及主要設備規格等均應確定，并滿足下列情形之一：

(一)經核定的重點產業項目;

(二)建設標準明確的一般工業項目;

(三)功能需求可由國家或行業技術標準、規程確定的市政基礎設施及維修項目、園林綠化項目;

(四)受汛期等因素制約的中、小型水利項目;

(五)采用裝配式或者 BIM 建造技術的中、小型房屋建筑項目;

(六)列入市級重大工程且對建設周期有特殊要求的項目;

(七)其他前期條件充分且功能技術符合工程總承包發包的項目。

第七條(承包人資格)工程總承包企業應當具備與發包工程規模相適應的工程設計資質(工程設計專項資質和事務所資質除外)或施工總承包資質，且具有相應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業人員和工程業績。

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第八條(承包禁止條件)工程總承包企業不得是工程總承包項目的代建單位、項目管理單位、監理單位、招標代理單位或者與前述單位有控股或者被控股關系的機構或單位。

采用本辦法第五條第(二)項情形發包的，工程總承包企業還不得是項目的初步設計文件或者總體設計文件的設計單位或者與其有控股或者被控股關系的機構或單位。

第九條(項目負責人資格)工程總承包項目負責人應當具有相應工程建設類注冊執業資格(包括注冊建筑師、勘察設計注冊工程師、注冊建造師、注冊監理工程師)，擁有與工程建設相關的專業技術知識，熟悉工程總承包項目管理知識和相關法律法規，具有工程總承包項目管理經驗，并具備較強的組 織協調能力和良好的職業道德。

第十條(再發包情形)存在以下情形之一的，本辦法稱為工程總承包再發包：

(一)工程總承包企業具備相應的設計和施工資質的，可以自行實施工程的設計和施工業務，也可以將工程的全部設計或者全部施工業務再發包給具備相應資質條件的設計單位、施 工總承包單位;

(二)工程總承包企業僅具備相應的設計或者施工資質的，應當自行實施其資質承攬范圍內的設計或者施工業務，并將其資質承攬范圍外的全河南眾益集團——客觀公正、科學嚴謹、技術可靠、高效服務

部施工或者全部設計業務再發包給具備相應資質條件的施工總承包單位或者設計單位;

(三)工程總承包企業可以將工程的全部勘察業務再發包給具備相應資質條件的勘察單位。

上述工程總承包再發包，可以不再通過招標方式，但應當經建設單位同意，并在工程總承包合同中予以明確。

第十一條(暫估價招標)以暫估價形式包含在工程總承包招標范圍內的，達到國家規定應當招標規模標準的重要設備、材料以及專業工程，應當依法進行招標。

工程總承包暫估價招標應當由建設單位，或者工程總承包單位，或者建設單位和工程總承包單位聯合體作為招標人。

第十二條(禁止轉包和違法分包)工程總承包企業不得將工程總承包項目進行轉包，不得將工程總承包項目中設計和施工全部業務一并或者分別再發包給其他單位。工程總承包企業自行實施設計的，不得將工程總承包項目工程主體部分的設計業務分包給其他單位。工程總承包企業自行實施施工的，不 得將工程總承包項目工程主體結構的施工業務分包給其他單位。

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第十三條(招標文件編制)工程總承包項目招標文件的編制按照國家及本市相關規定執行：

(一)招標文件中應當提供完備、準確的水文、地勘、地形、工程可行性研究報告及其批復材料等基礎資料，以保證投標方案的深度、準確度、針對性以及對工程風險的合理評估;

(二)招標文件中應當明確招標的內容及范圍，主要包括：設計、勘察、設備采購以及施工的內容及范圍、功能、質量、安全、工期、驗收等量化指標;

(三)招標文件中應當明確招標人和中標人的責任和權利，主要包括：工作范圍、風險劃分、項目目標、獎懲條款、計量支付條款、變更程序及變更價款的確定條款、價格調整條款、索賠程序及條款、工程保險、不可抗力處理條款等;

(四)招標文件中應當要求投標人在其投標文件中明確再發包和分包內容;

(五)采用 BIM 技術或者裝配式技術的，招標文件中應當有明確要求;建設單位對承諾采用 BIM 技術或裝配式技術的投標人應當適當設置加分條件;

(六)建設單位應當在招標文件中明確最高投標限價。

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第十四條(評標辦法)工程總承包評標宜采用綜合評估法，綜合評估因素主要包括工程總承包報價、項目管理組織方案、勘察設計技術方案、設備采購方案、施工組織設計或者施工計劃、質量安全保證措施、工程總承包項目業績及信用等。工程總承包評標辦法由市住房和城鄉建設管理委員會另行制 定。

第十五條(評標委員會的組成)評標委員會由招標人代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，總人數為不少于 9 人 的單數。

第十六條(提交投標文件截止時間)建設單位應當合理確定投標文件編制時間，自招標文件開始發售之日起至投標人提交投標文件截止時間止，采用本辦法第五條第(一)項情形發包的，不得少于 45 日;采用本辦法第五條第(二)項情形發包的，不得少于 30 日。

第十七條(專業分包)工程總承包企業和再發包承包單位應當自行完成承包工程范圍內的主體工作，但可根據合同約定依法將其承包工程范圍內的非主體工作分包給具有相應資質的分包單位。

第十八條(分包要求)工程總承包企業對承包工程進行分包的，應當征得建設單位同意;再發包承包單位對承包工程進行分包的，應當征得工程總承包企業同意。分包要求應當在招標文件中明確。

第三章 合同和結算

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第十九條(合同形式)工程總承包項目宜采用總價包干的固定總價合同，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定，除招標文件或者工程總承包合同中約定的調價原則外，工程總承包合同價格一般不予調整。

第二十條(風險分擔原則)建設單位和工程總承包企業應當在招標文件以及工程總承包合同中約定總承包風險的合理分擔。建設單位承擔的風險包括：

(一)建設單位提出的工期或建設標準調整、設計變更、主要工藝標準或者工程規模的調整;

(二)因國家政策、法律法規變化引起的工程費變化;

(三)主要工程材料價格和招標時基價相比，波動幅度超過總承包合同約定幅度的部分;

(四)難以預見的地質自然災害、不可預知的地下溶洞、采空區或障礙物、有毒氣體等重大地質變化，其損失與處置費由建設單位承擔;因總承包單位施工組織、措施不當等造成的上述問題，其損失和處置費由工程總承包企業承擔;

(五)其他不可抗力所造成的工程費的增加。除上述建設單位承擔的風險外，其他風險可以在工程總承包合同中約定由工程總承包企業承擔。

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第二十一條(結算和審計)采用固定總價合同的工程總承包項目在計價結算和審計時，僅對符合工程總承包合同約定的變更調整部分進行審核，對工程總承包合同中的固定總價包干部分不再另行審核，審計部門可以對工程總承包合同中的固定總價的依據進行調查。

第四章 參建單位的責任和義務

第二十二條(建設單位責任)建設單位應當向工程總承包企業、工程監理等單位提供與建設工程有關的原始資料，原始資料應真實、準確、齊全。工程總承包項目正式開工前，建設單位應當做好與工程總承包項目實施相關的動拆遷、管線搬遷、三通一平等準備工作。

第二十三條(工程總承包企業項目組織)工程總承包企業應當具備與工程總承包項目相適應的管理能力，建立與工程總承包項目相適應的項目團隊，實施工程總承包合同范圍內的勘察、設計、采購、施工、性能檢測、試運行、驗收配合和交付等工程內容的總協調、總集成，督促再發包承包單位和分包 單位加強現場管理，全面履行工程總承包項目管理職責。

第二十四條(工程總承包企業、再發包承包單位責任)工程總承包企業應當按照工程總承包合同的約定，對總承包工程范圍內的工程設計、施工質量、施工現場安全生產和工程進度等負總責;再發包承包單位應當按照再發包承包合同的約定對工程總承包企業負責;工程總承包企業和再發包承包單位對 再發包承包工程承擔連帶責任。

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第二十五條(合同信息報送)參建單位應當按照本市有關規定向本市建設行政管理部門報送工程總承包合同、再發包承包合同和分包合同。

第二十六條(總承包項目人員配備)工程總承包企業應當配備項目負責人、項目設計負責人、項目勘察負責人、項目技術負責人、工程質量負責人、施工安全負責人、項目造價負責人等主要項目管理人員;再發包承包單位及分包單位應當按照國家及本市有關規定配備項目管理人員。

第二十七條(項目負責人責任)工程總承包企業項目負責人負責工程總承包項目的勘察、設計、施工等工程內容的總體組織、協調和實施，對工程總承包項目的工程質量、施工安全、工程工期和工程造價等負全面管理責任;再發包承包單位和分包單位的項目負責人，對合同責任范圍內的工程質量和施 工安全承擔連帶管理責任;工程總承包企業和再發包承包單位項目負責人不得同時在兩個或兩個以上的工程項目上擔任項目負責人。

第二十八條(監理單位責任)監理單位應當對工程總承包范圍內的工程質量和施工安全實施監督管理，監理單位應當配備與監理工作相適應的項目監理機構人員，并承擔相應監理責任。項目監理機構在項目實施過程中發現勘察、設計、施工行為違反法律法規、強制性技術標準或者合同約定的，應當要求工程總承包企業予以改正;工程總承包企業拒不改正的，應當及時報告建設單位。

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第五章 監督管理

第二十九條(施工圖審查)工程總承包項目按照相關法規規定應當進行施工圖審查的，建設單位可以根據項目實施情況，將施工圖分階段報工程總承包項目所在地建設行政管理部門審查。

第三十條(施工許可)建設單位可以在符合國家和本市相關規定的前提下，一次性申請領取工程總承包項目的施工許可證，也可以根據施工圖審查進度分標段申請領取施工許可證。

第三十一條(過程資料)工程總承包項目的各類工程管理技術性文件、報驗表格等資料應按工程總承包項目特點和相關規定進行調整;工程資料由建設單位、工程總承包企業、監理單位負責人根據各自職能簽署意見。

第三十二條(竣工驗收和保修)工程總承包企業、監理單位等工程總承包參建單位應參與建設單位組織的工程竣工驗收;工程竣工驗收中總承包范圍內涉及勘察、設計、施工等由工程總承包企業全面負責。

第三十三條(法律責任)工程總承包項目在實施過程中，有違反《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程勘察設計管理條例》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全管理條例》、《上海市建筑市場管理條例》等建筑業相關法律、法規的，按其相應處罰規定追究工程總承包企業和工程總承包項目負責人的法律責任。

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河南眾益經濟咨詢集團有限公司，成立于2003年，是一家集會計審計、資產評估、工程招投標代理、政府采購代理、工程造價編制與審核、工程造價鑒定、工程質量鑒定、房屋安全鑒定、環境損害評估鑒定、項目可行性報告編制、科技成果評價、科技項目代理與評估等于一體的綜合性服務集團公司。

河南眾益集團是中國物管協會房屋安全鑒定委員會單位會員、中國科技咨詢協會單位會員、河南省科技咨詢業協會副理事長單位，河南省注冊造價工程師協會單位會員、河南省建設工程招標協會單位會員、河南省注冊稅務師協會單位會員、河南省司法鑒定人協會單位會員，并具有國家CMA檢驗檢測機構資質、ISO9001：2015質量管理體系認證、中華人民共和國中央投資項目招標代理機構甲級資質、工程造價咨詢企業甲級資質、工程招標代理機構甲級資質、河南省科技咨詢機構甲級資質、稅務師事務所執業證書、司法鑒定許可證書，入選河南省中小企業服務機構庫、多地市中級人民法院司法鑒定機構庫，獲得中國科技咨詢協會推薦證明、河南省科技咨詢業協會推薦證明等資質。

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第三篇：建設項目工程總承包管理規范(GBT50358-2017(2018.1.1執行))

建設項目工程總承包管理規范

編號：GB/T50358-2017

第一章 總則

第一條(目的和意義)為促進本市建設工程勘察、設計、施工等各階段的深度融合，有效控制項目投資、提高工程建設效率，進一步推進和規范本市工程總承包的實施和發展，根據有關法律法規，結合本市實際情況，制定本辦法。

第二條(定義)本辦法所稱工程總承包，是指從事工程總承包的企業(以下簡稱工程總承包企業)按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的勘察、設計、采購、施工等實行全過 程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式。

工程總承包一般采用設計—采購—施工總承包或者設計—施工總承包模式。建設單位也可以根據項目特點和實際需要，按照風險合理分擔原則和承包工作內容采用其他工程總承包模式。

第三條(適用范圍)經市建設行政管理部門或者試點區建設行政管理部門確定的試點項目，采用工程總承包組織建設和監督管理的，適用本辦法。

政府投資項目、采用裝配式或者 BIM 建造技術的項目應當積極采用工程總承包模式。

國家部委對于專業工程的工程總承包另有規定的，從其規定。

第四條(管理部門)市建設行政管理部門負責本市工程總承包活動的監督管理;區建設行政管理部門按照其職責權限，負責本行政區域內工程總承包活動的監督管理。

第二章 承發包管理

第五條(發包階段)工程總承包發包可以采用以下方式實施：

(一)項目審批、核準或者備案手續完成;其中政府投資項目的工程可行性研究報告已獲得批準，進行工程總承包發包;

(二)初步設計文件獲得批準或者總體設計文件通過審查, 并已完成依法必須進行的勘察和設計招標，進行工程總承包發包。

第六條(發包條件)采用工程總承包方式招標的，應具備下列條件：

(一)按照國家及本市有關規定，已完成項目審批、核準或者備案手續;

(二)建設資金來源已經落實;

(三)有招標所需的基礎資料;

(四)滿足法律、法規及本市其他相關規定。

采用本辦法第五條第(一)項情形發包的，工程項目的建 設規模、設計方案、功能需求、技術標準、工藝路線、投資限額及主要設備規格等均應確定，并滿足下列情形之一：

(一)經核定的重點產業項目;

(二)建設標準明確的一般工業項目;

(三)功能需求可由國家或行業技術標準、規程確定的市政基礎設施及維修項目、園林綠化項目;

(四)受汛期等因素制約的中、小型水利項目;

(五)采用裝配式或者 BIM 建造技術的中、小型房屋建筑項目;

(六)列入市級重大工程且對建設周期有特殊要求的項目;

(七)其他前期條件充分且功能技術符合工程總承包發包的項目。

第七條(承包人資格)工程總承包企業應當具備與發包工程規模相適應的工程設計資質(工程設計專項資質和事務所資質除外)或施工總承包資質，且具有相應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業人員和工程業績。

第八條(承包禁止條件)工程總承包企業不得是工程總承包項目的代建單位、項目管理單位、監理單位、招標代理單位或者與前述單位有控股或者被控股關系的機構或單位。

采用本辦法第五條第(二)項情形發包的，工程總承包企業還不得是項目的初步設計文件或者總體設計文件的設計 單位或者與其有控股或者被控股關系的機構或單位。

第九條(項目負責人資格)工程總承包項目負責人應當具有相應工程建設類注冊執業資格(包括注冊建筑師、勘察設計注冊工程師、注冊建造師、注冊監理工程師)，擁有與工程建設相關的專業技術知識，熟悉工程總承包項目管理知識和相關法律法規，具有工程總承包項目管理經驗，并具備較強的組 織協調能力和良好的職業道德。

第十條(再發包情形)存在以下情形之一的，本辦法稱為工程總承包再發包：

(一)工程總承包企業具備相應的設計和施工資質的，可以自行實施工程的設計和施工業務，也可以將工程的全部設計或者全部施工業務再發包給具備相應資質條件的設計單位、施 工總承包單位;

(二)工程總承包企業僅具備相應的設計或者施工資質的，應當自行實施其資質承攬范圍內的設計或者施工業務，并將其資質承攬范圍外的全部施工或者全部設計業務再發包給具備相應資質條件的施工總承包單位或者設計單位;

(三)工程總承包企業可以將工程的全部勘察業務再發包給具備相應資質條件的勘察單位。

上述工程總承包再發包，可以不再通過招標方式，但應當經建設單位同意，并在工程總承包合同中予以明確。

第十一條(暫估價招標)以暫估價形式包含在工程總承 包招標范圍內的，達到國家規定應當招標規模標準的重要設備、材料以及專業工程，應當依法進行招標。

工程總承包暫估價招標應當由建設單位，或者工程總承包單位，或者建設單位和工程總承包單位聯合體作為招標人。

第十二條(禁止轉包和違法分包)工程總承包企業不得將工程總承包項目進行轉包，不得將工程總承包項目中設計和施工全部業務一并或者分別再發包給其他單位。工程總承包企業自行實施設計的，不得將工程總承包項目工程主體部分的設計業務分包給其他單位。工程總承包企業自行實施施工的，不 得將工程總承包項目工程主體結構的施工業務分包給其他單位。

第十三條(招標文件編制)工程總承包項目招標文件的編制按照國家及本市相關規定執行：

(一)招標文件中應當提供完備、準確的水文、地勘、地形、工程可行性研究報告及其批復材料等基礎資料，以保證投標方案的深度、準確度、針對性以及對工程風險的合理評估;

(二)招標文件中應當明確招標的內容及范圍，主要包括：設計、勘察、設備采購以及施工的內容及范圍、功能、質量、安全、工期、驗收等量化指標;

(三)招標文件中應當明確招標人和中標人的責任和權利，主要包括：工作范圍、風險劃分、項目目標、獎懲條款、計量支付條款、變更程序及變更價款的確定條款、價格調整條款、索賠程序及條款、工程保險、不可抗力處理條款等;

(四)招標文件中應當要求投標人在其投標文件中明確再發包和分包內容;

(五)采用 BIM 技術或者裝配式技術的，招標文件中應當有明確要求;建設單位對承諾采用 BIM 技術或裝配式技術的投標人應當適當設置加分條件;

(六)建設單位應當在招標文件中明確最高投標限價。

第十四條(評標辦法)工程總承包評標宜采用綜合評估法，綜合評估因素主要包括工程總承包報價、項目管理組織方案、勘察設計技術方案、設備采購方案、施工組織設計或者施工計劃、質量安全保證措施、工程總承包項目業績及信用等。工程總承包評標辦法由市住房和城鄉建設管理委員會另行制定。

第十五條(評標委員會的組成)評標委員會由招標人代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，總人數為不少于 9 人 的單數。

第十六條(提交投標文件截止時間)建設單位應當合理確定投標文件編制時間，自招標文件開始發售之日起至投標人提交投標文件截止時間止，采用本辦法第五條第(一)項情形發包的，不得少于 45 日;采用本辦法第五條第(二)項情形發包的，不得少于 30 日。

第十七條(專業分包)工程總承包企業和再發包承包單位應當自行完成承包工程范圍內的主體工作，但可根據合同約定依法將其承包工程范圍內的非主體工作分包給具有相應資質的分包單位。

第十八條(分包要求)工程總承包企業對承包工程進行分包的，應當征得建設單位同意;再發包承包單位對承包工程進行分包的，應當征得工程總承包企業同意。分包要求應當在招標文件中明確。

第三章 合同和結算

第十九條(合同形式)工程總承包項目宜采用總價包干的固定總價合同，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定，除招標文件或者工程總承包合同中約定的調價原則外，工程總承包合同價格一般不予調整。

第二十條(風險分擔原則)建設單位和工程總承包企業應當在招標文件以及工程總承包合同中約定總承包風險的合理分擔。建設單位承擔的風險包括：

(一)建設單位提出的工期或建設標準調整、設計變更、主要工藝標準或者工程規模的調整;

(二)因國家政策、法律法規變化引起的工程費變化;

(三)主要工程材料價格和招標時基價相比，波動幅度超過總承包合同約定幅度的部分;

(四)難以預見的地質自然災害、不可預知的地下溶洞、采空區或障礙物、有毒氣體等重大地質變化，其損失與處置費由建設單位承擔;因總承包單位施工組織、措施不當等造成的上述問題，其損失和處置費由工程總承包企業承擔;

(五)其他不可抗力所造成的工程費的增加。除上述建設單位承擔的風險外，其他風險可以在工程總承包合同中約定由工程總承包企業承擔。

第二十一條(結算和審計)采用固定總價合同的工程總承包項目在計價結算和審計時，僅對符合工程總承包合同約定的變更調整部分進行審核，對工程總承包合同中的固定總價包干部分不再另行審核，審計部門可以對工程總承包合同中的固定總價的依據進行調查。

第四章 參建單位的責任和義務

第二十二條(建設單位責任)建設單位應當向工程總承包企業、工程監理等單位提供與建設工程有關的原始資料，原始資料應真實、準確、齊全。工程總承包項目正式開工前，建設單位應當做好與工程總承包項目實施相關的動拆遷、管線搬遷、三通一平等準備工作。

第二十三條(工程總承包企業項目組織)工程總承包企業應當具備與工程總承包項目相適應的管理能力，建立與工程總承包項目相適應的項目團隊，實施工程總承包合同范圍內的勘察、設計、采購、施工、性能檢測、試運行、驗收配合和交付等工程內容的總協調、總集成，督促再發包承包單 位和分包 單位加強現場管理，全面履行工程總承包項目管理職責。

第二十四條(工程總承包企業、再發包承包單位責任)工程總承包企業應當按照工程總承包合同的約定，對總承包工程范圍內的工程設計、施工質量、施工現場安全生產和工程進度等負總責;再發包承包單位應當按照再發包承包合同的約定對工程總承包企業負責;工程總承包企業和再發包承包單位對 再發包承包工程承擔連帶責任。

第二十五條(合同信息報送)參建單位應當按照本市有關規定向本市建設行政管理部門報送工程總承包合同、再發包承包合同和分包合同。

第二十六條(總承包項目人員配備)工程總承包企業應當配備項目負責人、項目設計負責人、項目勘察負責人、項目技術負責人、工程質量負責人、施工安全負責人、項目造價負責人等主要項目管理人員;再發包承包單位及分包單位應當按照國家及本市有關規定配備項目管理人員。

第二十七條(項目負責人責任)工程總承包企業項目負責人負責工程總承包項目的勘察、設計、施工等工程內容的總體組織、協調和實施，對工程總承包項目的工程質量、施工安全、工程工期和工程造價等負全面管理責任;再發包承包單位和分包單位的項目負責人，對合同責任范圍內的工程質量和施 工安全承擔連帶管理責任;工程總承包企業和再 發包承包單位項目負責人不得同時在兩個或兩個以上的工程項目上擔任項目負責人。

第二十八條(監理單位責任)監理單位應當對工程總承包范圍內的工程質量和施工安全實施監督管理，監理單位應當配備與監理工作相適應的項目監理機構人員，并承擔相應監理責任。項目監理機構在項目實施過程中發現勘察、設計、施工行為違反法律法規、強制性技術標準或者合同約定的，應當要求工程總承包企業予以改正;工程總承包企業拒不改正的，應當及時報告建設單位。

第五章 監督管理

第二十九條(施工圖審查)工程總承包項目按照相關法規規定應當進行施工圖審查的，建設單位可以根據項目實施情況，將施工圖分階段報工程總承包項目所在地建設行政管理部門審查。

第三十條(施工許可)建設單位可以在符合國家和本市相關規定的前提下，一次性申請領取工程總承包項目的施工許可證，也可以根據施工圖審查進度分標段申請領取施工許可證。

第三十一條(過程資料)工程總承包項目的各類工程管理技術性文件、報驗表格等資料應按工程總承包項目特點和相關規定進行調整;工程資料由建設單位、工程總承包企業、監理單位負責人根據各自職能簽署意見。

第三十二條(竣工驗收和保修)工程總承包企業、監理單位等工程總承包參建單位應參與建設單位組織的工程竣工驗收;工程竣工驗收中總承包范圍內涉及勘察、設計、施工等由工程總承包企業全面負責。

第三十三條(法律責任)工程總承包項目在實施過程中，有違反《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程勘察設計管理條例》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全管理條例》、《上海市建筑市場管理條例》等建筑業相關法律、法規的，按其相應處罰規定追究工程總承包企業和工程總承包項目負責人的法律責任。

第四篇：建設項目管理和工程總承包軟件供應商調查表

建設項目管理和工程總承包軟件供應商調查表

一、公司基本信息：

1.公司名稱：

2.詳細地址：

3．公司網址：

4.公司經濟類型：

□ 國有企業□ 股份有限□ 外資企業□ 合資企業□ 其他（請注明）

5．聯系人姓名：職務：電話：傳真：電子郵件：

二、公司推出的屬于項目管理和總承包范疇的軟件（包括軟件名稱和當前版本）

1．2．3．4．

三、公司銷售的軟件屬于

A 自主開發B 代理國外產品C 國外軟件本地化開發

D 代理國內軟件開發商產品E軟件集成(如有多個軟件，請分別列出每個軟件的情況)

四、公司銷售的軟件屬于：（可多選）

A工程項目管理系統

D材料控制系統 B 財務管理系統C文檔管理系統 E 人力資源管理系統F施工管理系統 G工程監理管理系統H 工程造價控制系統I協同工作系統J其他（請注明）

五、軟件覆蓋的管理內容：

A：項目招投標管理B：計劃管理C：設計管理D：材料控制E采購管理F: 材料供應鏈管理G:施工管理H: HSE（安全、職業健康和環境）管理 I: 項目進度管理J: 質量管理K: 費用管理L:人力資源管理M: 設備機具管理N:技術管理O：項目文檔管理P：項目合同管理Q：客戶管理R：工程監理管理S：成本控制T：風險管理U：知識管理V：其它（請注明）

六、軟件現有用戶的行業分布（可多選）

□電力□冶金□鐵路□船舶□煤炭□輕工□商業 □水利水電□郵電□機械□水運□醫藥□核工業□兵器□石油化工□石油□化工□公路□建材□建筑□市政 □有色金屬□紡織□電子□林業□航空□其它

七、列出2～3個應用成功的企業名稱

1．2．3．

八、希望與協會的合作方式（可多選）

□ 在中國工程項目管理聯合網上進行鏈接

□ 在中國勘察設計協會項目管理和總承包分會組織的軟件交流會上介紹

□ 和協會合作組織軟件推廣宣傳

□ 和協會合作組織軟件培訓

□ 和協會合作組織行業內軟件銷售

□ 其它（請注明）

第五篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經濟的飛速發展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強，逐漸與世界發達國家接軌。我國采取EPC模式加強自身的經濟實力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強國。

【關鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據與業主之間的合同規定，為業主提供工程的前期設計和最終設計方案，并采購相關的設備器械和建筑材料等，在工程施工中進行施工管理，以及最終進行驗收交給業主的全套服務，并對這個工程的質量、施工安全、按時交工等事項進行負責。當代EPC管理在海外工程中占據了越來越重要的地位，成為越來越多企業的選擇。

一、EPC管理模式相關理論

（一）EPC管理。

1.設計，是指工程總承包上按照業主對安全質量以及操作性和維護性的要求，對工程進行初步設計，并按照合同規定提供相關的計算方法、設計文件和圖紙、數據表、材料請購單等文件，當業主提出自己的要求的時候，需要根據業主要求進行修改并提供詳細設計方案，任何不偏離合同的都需要與業主進行商議，業主批準之后才能執行。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標準和規定，除非業主的標準更加嚴格，如果業主的要求更加嚴格的話，需要得到專利商的批準。

2.采購，采購的工作內容有很多，首先要核對所需的設備材料的數量和種類，向供貨商進行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監督供貨商進行制造與交貨，嚴格控制材料和設備的質量，確保購進合格產品；其次要將材料和設備從交貨地點運送到施工現場，在設備材料出現問題的時候，及時進行溝通和協調進行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據項目的特點制定專門的施工計劃，對

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施工的各個方面進行綱領性的規劃，并按照規劃對工程的設計、質量、進度和費用材料方面進行控制，同時協調各環節的關系，按照業主以及合同的要求，在保證質量的前提下，保證進度的達成以及費用控制在要求范圍之內。

（二）國際EPC管理特點。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經濟上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規以及不公正現象的發生，保證國際工程市場的合理競爭環境。

2.合約完整嚴肅，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內容包括了幾乎工程中所有的主要環節，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴肅，幫助業主和承包商完成項目。

3.人才國際化，對于實現EPC管理，人才是非常重要的，只有培養出高素質的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進一步完善企業的項目以及幫助企業自身更好的發展。

二、海外EPC管理現狀和問題

（一）沒有進一步提升企業品牌。

品牌是提升企業形象的主要標志，對于市場而言，一個企業的品牌就意味著在向消費者提供有價值的服務。如今，隨著市場經濟競爭愈加激烈，在產品和服務方面都對企業提出了新的要求。一般在企業的經營管理中，在質量、價格方面不能依靠制造差異來獲得優勢時，品牌就能夠為企業帶來新的優勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動企業在經濟市場中蓬勃發展。但是，目前很多企業沒有認識到品牌對于企業發展的重要性，只是一味的強調降低成本，把握質量，長此以往，若是企業在質量與價格方面沒有競爭優勢時，那么企業將面臨很大的危機。一個優秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業盡早認識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優秀的企業品牌。

（二）未能完善國際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國際經濟市場中站穩腳步，將公司有效率的運轉起來，那么不僅需要企業對市場經濟變化的準確分析和判斷，還需要企業內部實行合理化、科學化的管理模式。目前有一部分企業

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逐漸擴大了海外業務，跨國經營的活動也逐漸豐富起來，與此同時，面臨的機遇和挑戰也越來越多。在這一階段中，如果不對企業內部管理模式進行適時調整和完善，而是繼續保持著傳統的管理體制和落后的經營觀念，那么將會在一定程度上阻礙了企業的深化發展。只有不斷學習和引入先進的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業在經濟市場競爭中脫穎而出。

（三）未能形成技術創新管理體系。

企業的競爭核心關鍵在于技術創新方面的競爭，只有在管理技術方面不斷進步和提升，才能有效的占領國際市場。只有不斷創新才能實現長久的進步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前，有些企業還沒有充分認識到提高創新技術管理體系的重要性，因此沒有對創新技術制定出有效的實施方案，導致企業沒有條件引進當今建設領域的世界先進核心技術，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進技術經過研究鉆研形成自有技術，在一定程度上將會降低企業的競爭優勢。

（四）未能確立國際化人才培養體系。

與大多數國外企業管理人員相比，一些企業技術人員的跨國經營管理能力和水平還需要進一步提升。目前針對一些不同的跨國業務，如果不培養相應的人才體系，那么將會直接影響到企業的經濟效益。例如應針對性培養一些國際工程項目經理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業跨國項目中，將會在一定程度上提高企業在跨國經濟市場中的競爭優勢，同時也是公司在國際上樹立企業品牌的戰略基礎。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場經濟中存在或多或少的風險和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應的措施來控制盒減少風險等造成的損失。就要從以下幾個方面對EPC模式進行分析和探究。

（一）企業成本管理。

EPC模式主要是充分發揮市場機制的作用，在設計、采購和施工等方面采取最經濟有效的措施，提高自身的市場競爭力。企業在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業，首先要從企業內部管理下手。對成本進行分析和評估，盡量減少企業的損失。根據專業人士的評估和計量對成本進行較為精確的估算，從基本做起。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。

（二）風險管理和收益。

在工程項目的進行過程當中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風險和損失。工程項目中會造成人員傷亡及財產損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應對措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術和效率以及項目管理上都要有條不紊，完善并進行更新維護，加強培養各個領域的人才，從而提高海外項目的管理投資和風險控制能力，增強對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。

（三）設計管理理念。

在EPC項目管理模式中，設計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發展起著舉足輕重的作用。進行一項工程項目之前，要經過一番探究和思考，對市場前景和當前的現狀進行深度分析，設計符合實際發展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時，實行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設計人員給予較大的獎勵和鼓勵。召集高深有經驗的設計人員成立一個設計小組，各抒己見，不要墨守陳規，多提出一些有創新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設計眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項目體制和制度。

由于我國關于工程承包的法律法規不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準入的障礙和困難。因此，國家和政府應該盡快完善中國的合同和成文的法律法規，同時完善工程的投標機制，解決工程的市場準入問題。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發達國家質檢的差距，充分發揮我們的項目優勢，取長補短，從而提高總承包的競爭力度。

四、海外EPC應采取的舉措

（一）優化結構體系，重視計劃管理。

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計劃管理工作所具備的一個重要特性就行權威性，而如何使計劃管理具有權威性呢，這就需要做到一下幾點，首先，企業的高管必須重視計劃實施，有必要親力親為，主抓計劃落實。其次，企業的各部門的組織機構應該重視計劃的實施和管理。企業的各項政策和計劃的制定實施都要經過經理、部門經理、執行評價經理的共同簽字同意，這其中的計劃經理還要負責項目計劃方案的設計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強計劃部門的協調、調度等工作的開展。最后，應將計劃管理納入到企業管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執行下去，需要經過很長一段時期，在企業、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業的可持續發展。

（二）加強人力資源建設，提升管理水平。

首先，管理人員必須對項目各方面建設管理內容了如執掌，管理部門負責計劃管理方案制定實施的管理人員必須應該清楚地了解這是一個什么樣的項目，需要什么樣的施工方案，施工時需要什么樣的條件，項目為公司帶來的利弊。對待上述問題要求計劃人員能夠及時采取必要措施，調整變更計劃來適應項目環境的變化，做到這些就要求計劃人員具備加強、較為全面的知識體系，對海外工程總承包（EPC）管理的各項理論體系熟悉，有較強的思維能力，可以說優秀的計劃工程師是站在項目經理者的角度對問題進行分析思考。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現的問題進行互相協調，廣泛溝通解決。因此可以說項目計劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強溝通與協調能力的團隊完成，因此加強計劃管理人力資源建設很重要。

（三）加強商務管理，有效控制分項目承包商。

在海外工程總承包項目建設管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進行建設，例如電力項目的EPC項目建設，主要的建設方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務上有

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效的控制各個承包商，嚴格按照項目計劃執行。首先，在簽訂合同時要將各種項目建設條例盡量的明晰，將責任劃分清晰，明確違反相關規定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項目的計劃相符合，另外影響施工的外部條件和責任也該明確，簽訂各種項目建設的合同，將項目風險進行層層分解，做到降低或減少項目建設出現的各種風險。其次，在合同執行時期，注意各種數據的收集整理，以免與承包商發生糾紛時能夠有充足的證據，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設管理上，更應該加強合同控制，運用相關條款、工具對項目造成的損失進行索賠。

五、結語

隨著我國經濟的快速發展，綜合國力也在不斷的提高。企業要實施海外EPC項目，不但要具備資金實力和工程管理實力，同時也要具備金融、財務等方面的知識，還要有專業人才隊伍，才能順利的實現海外EPC項目。

參考文獻：

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