第一篇：國內六大商業模式總結

國內六大商業模式總結

1.萬達模式第1代萬達

位于城市核心商圈；面積約為5萬平方米；

發展思路：通過低租金吸引沃爾瑪等品牌成為主力店，形成商業號召力，然后將黃金鋪位高價分零出售第2代萬達 位于城市核心商圈； 面積為15~20萬平方米 ； 發展思路： 拿大地塊，出售其他功能，保留商業，只租不售第3代萬達

位于城市副中心或新區； 面積為40~80萬平方米 ； 發展思路： 開發城市綜合體，“租售并舉”演進動因：-第1代萬達的失敗之處

任何商業都需要兩至三年的市場培育期。將商鋪分零出售的結果是，購買了高價商鋪的業主為了回籠資金，必然提出高額的租金，而次一級租戶被高額的租金壓倒，紛紛倒閉關門，從而引發業主與開發商形成糾紛，不利于商業品牌建立與長久發展。因此，分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。-第2代萬達的發展思路

平衡租、售之間的關系。從第1代到第2代，項目區位沒有改變，仍處核心商圈，但項目面積由原來5萬方增長到20萬左右，這一轉變背后的動因是：拿大地塊，出售如住宅、辦公、酒店、公寓等內容以平衡資金，從而做到保證商業只租不售。同時，公寓、寫字樓、酒店等功能也有利于提升商業人流與檔次，反過來對商業也有積極的促進作用。三種平衡資金的方法：

1.在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。售住宅，租商業； 2.如上位規劃無住宅，則可在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，將其部分賣出；

3.如不能做寫字樓及公寓，則將租金回報率低的大店賣掉，仍保留小店鋪。（小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金非常穩定，幾乎很少增長）-第2代模式的成功，使萬達開始思考將自己的定位由原來單純的“商業地產開發商 ”轉變為“城市綜合開發商 ”。其實，從第2代萬達開始，就已經有了城市綜合體的雛形。-第3代萬達的重要轉變

項目區位從城市的核心轉移到周邊，項目面積增長到40~80萬方。以“城市副中心+都市綜合體”的開發模式可以帶活一個商圈，由此帶來的整體物業的升值會比在城市中心區域高出幾倍甚至更多。與此同時，萬達3.0在業態上也比上一代更加混合與多元，開始擁有自己的全產業鏈：百貨（萬千百貨）、超市（緊密合作伙伴—沃爾瑪、家樂福）、娛樂（萬達影院）以及餐飲等。從萬達2.0到3.0，這一個重要的轉折出現在寧波鄞州萬達。

07年前寧波只有一個天一商圈，離開了它，商家很難經營。此時的萬達廣場地塊位于鄞州新區，周邊荒涼，無任何商業配套。為了盤活整個區域經濟，政府找到萬達，在地價方面提供大量優惠，以至于“怎么做都不虧錢”。于是，項目就這樣起來了，雖然開始人流不多，但低租金留住了租戶，最后隨著住宅和各種業態帶來的人流，終于一炮走紅。該案例為萬達提供了一種新思路：不在城市核心商圈也可以做商業，只是需要大量的人口導入與一定的商業培育期。Tips：-萬達的成功在于模式化，一切為更快速的“攻城略地”服務-模式的核心競爭力是在單個項目產品開發中實現資金鏈的平衡-購物中心不是賣出來的，是吃出來的。所以堅持在每個萬達廣場餐飲至少占 25%-綜合體多業態中的低租金包括：電影院、溜冰場、電玩、健身中心、酒樓-主力店及次主力店占租賃面積70%，其余30%為招商2.大悅城模式一種模式能否順利復制，除了擁有好的品牌、選擇清晰有針對性的定位外，還需要有一套有效的管理方法體系。

以大悅城購物中心為核心的城市綜合體，并將其進行全國復制。理念：

-主題化、體驗性消費

-讓來的人不單要購物，更要喜歡這里的感覺-定位于時尚、青年、潮流、享樂

-留出面積，營造舒適的城市公共空間西單大悅城的不同之處 更像是一個覆蓋了大屋頂的廣場或者公園，你可以購物、娛樂、剪發、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步閑逛。它利用一系列暗示讓消費者不斷移動：透明的欄桿使視線不受妨礙，人造樹木創造的垂直感覺誘使你乘著電動扶梯來到另一層，明亮的燈光讓你感覺一直停留在午后三點，忘記時間的流逝。甚至它還使內部氣候整年如春。如此精心營造，凸顯了購物中心與超級賣場運營哲學的根本不同：后者追求效率，所以希望消費者速戰速決；購物中心則希望消費者在這里呆得越久越好。也許下一秒鐘，消費者就會沖動地打開荷包，決定購買。Tips：-打造“兩鏈”：“全產業鏈的食品企業”和“全服務鏈的城市綜合體”，-夸張的公共空間比例 大悅城將可出租面積控制在40%，預留了55%左右的公共空間。這符合國外大型購物中心的標準，但遠超國內標準。-品牌類型多樣性

大悅城一開始就放棄了引入主力店的做法，而是依靠多個面積在 800-1000平方米的中型店來替代主力店（如 H&M，阿迪達斯等），更多的店面則是面積在 100平方米左右的小型店。-功能混合布局

樓層分布突破品類限制，每一層都有餐飲休閑類商鋪，如星巴克、漢堡王、味千拉面、小吃等，也有供消費者隨時休息的場所。-餐飲的作用

一方面，餐飲品牌能夠在開業早期帶來客流，另一方面因為餐飲業態暗含著消費者的社交需要，成為消費者購物之后的精神和體力的緩沖，增加其逗留時間。-大數據支撐 大悅城有專業儀器對人流情況進行監測，通過人流測算進行科學的品牌分析、區域劃分、活動效果等評估。同時，對商家的產品線、服務質量等及時做出分析，與商家進行有效溝通，促使后者進行及時改善，以提升營業表現。3.華潤模式華潤模式是打造一條貫通商業、地產、融資與各種零售業態的全產業鏈的綜合體之路。

集團擁有超市、百貨、美容健康、咖啡店、酒窖等多個零售業態，豐富的零售經驗和零售資源，可以保證開業率及開業速度，成為快速擴張的重要基礎。設置以萬象城為首的高、中、低三條不同檔次的產品線，其著眼點都是后期的商業運營，而不是地產開發（這一點大大區別于潘石屹SOHO中國以散售店鋪為主的開發模式）。這樣的好處在于，可以通過零售業對其商業地產產生增值作用。除華潤置地與華潤萬家旗下的多條產品線外，印象城系列將被打造為區域購物中心，重點布局 二三線城市、經濟發達的省會城市和沿海地區的經濟發達城市。新一城系列則更為大眾化，便于在三四線城市進行復制。原則上不做10萬平方米以上的購物中心，理想經營面積在5~8萬平方米。4.SOHO中國定位 只做超大城市（北京上海）的核心地段，沒有百貨商場、電影院和大型超市的組合，將寫字樓和商業空間打散銷售，加快資金周轉率，快速回籠資金。SOHO概念

突出小而靈活，以創意和設計而出名。更為重要的是，中國的中產階級群體已經被這些設計所吸引，SOHO中國的品牌形象開始被更多人認同。因此，創意設計成了企業的核心競爭力之一，給后續的銷售帶來了諸多有利影響。堅持散售的原因：1.早期的SOHO中國由于規模尚小，并無強大資金實力來支撐持有，采取不整售的方式有利于加快資金回籠，最大程度提升資金使用效率。

2.整售模式談判時間長，附帶條件多，面對財大氣粗的大機構，SOHO中國缺乏定價權，而化整為零恰恰化解了這一矛盾。

3.分散出售的方式滿足了富裕人群的投資性需求，SOHO中國旗下物業的升值潛力也成了小業主們頗為看重的因素。與商業地產傳統的開發模式相比，這種通過銷售來實現資金快速回籠的做法在業內人士看來，更像是住宅的開發思路，并不是真正意義的商業地產開發。商業地產追求的是長期、穩定的固定收益，如果像做住宅那樣賣完就沒事了，那勢必對后續項目的運營造成難以調和的矛盾，最終損失投資者的長遠利潤。事實上，因商業散售造成項目難以為繼的案例不在少數，各種物業糾紛、小業主抗議的事件屢見報端。銷售之后的物業好壞與否，與小業主、租戶有切身利害關系，卻不會影響開發商的利益空間。散售做法使得開發商透支了商家和投資客的利益，同時也導致無法統一運營管理。因此，對于銷售物業和投資物業比重之間的拿捏，潘石屹希望循序漸進的改變，預計三年之內物業持有能夠占到20%的比例。SOHO中國“開發+銷售”商業模式的背后，是SOHO中國、小業主和租戶的三級利益鏈條，其中，小業主的存在構成了這一商業模式的重要環節。SOHO的客戶主要瞄準那些煤老板，基本上是那些從傳統產業中輕松賺到錢，但又想另尋更快的投資出口的一群人，被SOHO中國所塑造的品牌形象所吸引。每當SOHO新項目開盤，潘石屹都要在太原機場附近租下多個大型廣告牌，并親自到山西招待客戶，進行項目推廣。潘石屹的足跡幾乎遍及山西的各個城鎮，甚至一些人口只有幾十萬的小縣城。5.魯商的“地產商業”其發展模式在中國相當典型——從零售業反攻商業地產，在自有強大商業品牌的支持與推動下，致力城市綜合體開發與大規模復制。魯商如此，茂業百貨、金鷹商城、大商股份、華聯地產……都是如此。該模式的核心是依托零售業優勢，發揮自有零售品牌和零售商業的帶動作用。以自有品牌作為綜合體的主力店，聚集人氣，帶動地產升值。以開發高端住宅、寫字樓等高附加值地產項目為主流，兼顧商業步行街、商鋪、商務酒店等綜合體多業態建設，占領城市核心地段，實現利潤最大化。與其他地產轉型商業的開發商相比，魯商的優勢是有著豐富的商業運營經驗；同樣，一個龐大的零售集團，能給商業地產的開發提供強大的現金流支持。也就是說，不僅得有能力拿地造房子，還能往里填功能。現代零售業的核心競爭力來自規模和連鎖，只有迅速做大才能生存。在擴張方式上，為獲取最佳點位，同時也為降低成本，銀座每新開一家店，首先考慮兼并聯合，其次是租賃，最后才是自建。6.凱德置業以凱德廣場、凱德MALL、來福士三強并行的清晰產品脈絡，并以標準化的設計產品進行快速復制。核心競爭力：金融能力，對于資本市場的嫻熟運作，私募基金、保險與養老基金等。

發展模式：兼并收購，在商業物業總資產中，幾乎超過七成以上是通過并購增加的。捆綁中國發展 凱德之所如此大規模地擴張，正是考慮到中國市場城市化進程加速和消費力不斷提升而帶動個人消費能力的持續增長，這符合當前國內的實際情況。中國的區域經濟在過去5年，已經從單一的特區建設走向城市群戰略。第一代

與深國投、沃爾瑪合作，收購其他購物中心，超市占很大比例，專賣店形式等能租到較高租金的店鋪面積就不多。第二代

擴展到一、二線甚至三線城市的不同合作伙伴。第三代

在城市郊外、有大量人口居住的地方進行標準化設計的產品。第三代購物中心層高通常在三四層之間，擁有開放式概念中庭及充裕的停車位，既能為社區人口提供活動空間，同時也便于企業今后的擴張。

第二篇：眾籌將來帶六大商業模式

眾籌將來帶六大商業模式！

2015年火熱的互聯網金融商業大潮中P2P吸引了眾多眼球，但作為互聯網金融的另外一個主要商業模式眾籌卻顯得相對冷清。2013年全球眾籌總募集資金已達51億美元，其中90%集中在歐美市場。世界銀行報告更預測2025年總金額將突破960億美元，亞洲占比將大幅增長。

中國的眾籌市場必將被逐步引爆，掀起另一個互聯網金融的熱潮。眾籌平臺的想象空間巨大，可以演變出各種商業模式，具有巨大的商業價值。無論對投資人和創業者，眾籌都是未來的潛力股，在所有互聯網金融的商業模式中，我個人認為眾籌對中國社會的經濟發展正面意義最大。眾籌帶來的不僅僅是投資收益，更重要的是其可以為創業者提供支持，發揮創業者優勢，支持新興創業勢力，推動社會經濟發展。

P2P和眾籌將共同承擔中國互聯網金融打破金融資源配置不均衡狀況的使命，降低中國民間融資的利率，增加直接融資的比例。

眾籌的種類很多，從產品的收益角度可以分為產品眾籌、服務眾籌、股權眾籌、公益眾籌等。我們拋開產品收益，從社會積極意義的角度出發，介紹一下眾籌可能出現的商業模式。

一、產品重生的舞臺

有了眾籌平臺，創作者可以向投資者和消費者展現他的才華和產品，優秀產品不會被輕易拋棄。設計師可以將自己的設計放到眾籌平臺上接受消費者的檢驗，如果其作品真的得到大家的好評，具有市場，設計師可以通過眾籌平臺輕易匯集資金，找到廠家來生產。生產者和消費都可以來源于眾籌評臺，這個眾籌項目不僅可以為投資者和生產者帶來收益，同時還可以實現設計師的自我價值。

二、高科技產品推廣的平臺

人類社會即將進入場景時代，借助于移動設備，傳感器，大數據，社交媒體，定位系統的五大原力，人類的生活軌跡和社會行為都將數據化?？纱┐髟O備、各種類型傳感器的出現必將帶來一次產品革命，由于其市場巨大，很多廠家都在投入資金來進行開發。可穿戴設備需要大量用戶進行測試，進行產品功能和外形的改進。

借助于垂直的眾籌平臺，可穿戴設備可以快速吸引用戶參與測試，提供反饋報告，并且通過眾籌平臺吸引更多的客戶注意，為自己的產品進行免費宣傳。具有創意產品同樣可以為眾籌平臺帶來客戶，增加客戶的粘稠度，提高眾籌平臺的商業價值。眾籌平臺也可以吸引專業風險投資機構來加入，為這些高科技產品提供資金支持?？纱┐髟O備的投資較大，不太適合債權眾籌和股權眾籌。但產品眾籌可以幫助這些高科技產品找到目標客戶，同時利用平臺的反饋來升級產品，眾籌平臺網站具有客戶來源廣泛，客戶文化程度較高，客戶較為專業的特點。

三、藝術家的大眾經紀人

藝術家成長的道路艱辛苦澀，面臨著內部和外部的壓力，如果沒有用戶的支持，很多藝術家就會半途而廢。有的人可能會屈于某種壓力，放棄了自己的個性，喪失了藝術家的獨立性，成為模子化的庸才。

借助于眾籌平臺，藝術家完全可以向社會展示其藝術作品，無論是雕塑也好、油畫也好、工藝品也好。獨立的藝術家可以通過眾籌平臺募集資金來辦展覽或生產，借助于眾籌平臺，藝術家不但可以來展示自己的才華，得到用戶的認可，還可以通過平臺聽取廣大用戶的建議，對自己的藝術作品進行再次創作，尋找新的靈感，升華自己的作品。眾籌平臺帶給藝術家的不僅僅是資金的支持，同時帶給藝術家的是更多用戶的支持和鼓勵。用戶完全可以通過眾籌平臺來幫助藝術家成長，成為藝術家的大眾經濟人，同時獲得資本收益。

四、軟件開發者的天使投資

我們正在進入軟件定義的世界，我們使用的很多智能產品，其實質就是軟件功能。無論是手機應用，智能家電，智能醫療產品，大數據商業應用其后面都是傳感器加軟件應用。

借助于眾籌平臺，這些可能沒有畢業的軟件天才或者是在大公司工作的螺絲釘都能通過眾籌平臺展現他們的創意，在得到資金支持后加速器產品的開發。眾籌平臺帶給他們的不僅是資金還有對他們未來的支持和鼓勵，同時也可以幫助他們找到志同道合的伙伴，收集大量的用戶反饋。眾籌平臺可以成為軟件開發天才的天使投資人，其沒有其他天使投資人強勢文化的缺點，尊重軟件開發人才的自由成長，成為軟件開發天才的忠實支持者和用戶。

五、社會企業和慈善事業的新平臺

過去幾年，中國的慈善行業從社會捐款、政府統籌的形式正在走向社會企業和個人獨立發起慈善活動的形式，出現了各式各樣的慈善平臺和方式，眾籌平臺依據其自身特點，很適合發布慈善活動，實現我為人人，人人為我的目標。公益慈善事業可以幫助更多需要幫助的人，實現社會的和諧平等。

借助于眾籌平臺，可以發起多種形式的慈善活動，包括錢款捐助、衣物捐贈，義務支教，技能培訓，產品銷售，公益培訓等。眾籌平臺的透明性較強，專款專用，有利于提高慈善活動的透明度，同時也有利于大眾進行監督，平臺可以收集慈善獲益方的反饋，推動慈善事業的擴大發展。眾籌平臺也可以作社會企業產品和服務的展現平臺，幫助社會企業進行產品推廣，增加人們對于社會企業的關注，支持社會企業的發展，同時眾籌平臺也可以提供資源整合，為社會企業發展提供良好的環境。

六、社交活動另一個平臺

名人講座、主題講演、產品發布會、讀書會都可以形成社交圈，這些線下的實體活動將可以通過眾籌平臺來組織，通過眾籌平臺建立一個成熟的社交圈子，聚集各式人才。眾籌平臺利用其平臺優勢，使人人參與產品設計，人人都是設計師，人人都是用戶，人人都是消費者。眾籌平臺利用其平臺優勢，將創業人才和資金用戶連接起來，有利于創業者自身事業的發展和產品的完善，同時也有利于社會資源的整合，為投資者提供投資平臺，為愿意幫助別人的人提供舞臺。

眾籌平臺通過以上的商業模式，將產生巨大的商業價值，同時對社會資源合理配置起到積極的作用。眾籌這種商業模式的主要積極意義在于：

· 為個人創業者提供另一個人生舞臺，為其提供資金和用戶。

· 為具有市場的產品提供重生舞臺，避免資源浪費。

· 幫助投資者實現個人夢想，同時也幫助他人，實現資本增值?！?打造專業的社會圈子，利用認知盈余，開啟人人時代。

· 為社會企業和慈善事業提供舞臺，實現人人互助，推動社會公益發展。借助于眾籌平臺，每個人都可可以發揮自己的才能，實現個人夢想，眾籌平臺將會成為每個人的第二人生舞臺，利用認知盈余開創人人時代。

第三篇：國內早教【絕密】市場企業商業模式

國內早教市場細分當中升級 企業商業模式各具特色

雖然主流早教機構的門店數量眾多，但是彼此之間卻極少“打架和搶飯碗”，這是因為各家尋找不同的市場，早教市場在不斷細分中升級，新愛嬰、金寶貝等綜合型早教機構領軍行業揮旗馳騁，瑞思、創藝寶貝則異軍突起，或攻英語，或主藝術。以東方愛嬰等為代表的本土品牌和以金寶貝、神奇英語等為代表的知名外國品牌紛紛加大市場開拓力度。這些早教機構的商業模式各有特點。

一體化教育：親子園+幼兒園

企業：紅黃藍

1998年，史燕來帶領團隊創辦中國第一家0～6歲親子園———紅黃藍親子園。經過10多年的發展，至今紅黃藍開設了200家親子園以及16家幼兒園，每周上課的寶寶超過5萬人?！斑@得益于紅黃藍的親子教育與幼兒教育互動發展的商業模式?！笔费鄟碚f。

史燕來認為，孩子0～6歲的一體化教育非常重要?！?-6歲的兒童教育是不可割裂的，不同的階段提供有針對性的教育，一脈相承，紅黃藍立體教育方案就為0～6歲的兒童提供了全程教育解決方案。比如0～3歲主要訓練孩子的聽覺、視覺、味覺、嗅覺、觸覺，并且開展音樂課程、幼兒園入園過渡課程等教育方案。而3～6歲則更加注重對孩子們語言、數學、科學等方面的能力和知識的引導和教授，幫助和培養寶寶提高思維和其他能力。在同一個早教機構就能完成0～6歲的教育對孩子的身心發展有一定的幫助?！?/p>

“上完親子園再上幼兒園，孩子更容易適應幼兒園的集體生活，從而提高了紅黃藍的綜合效益，與其它經營單一教育項目的機構相比，紅黃藍更能夠有效縮短成本回收期。”史燕來表示。

史燕來告訴記者，最初的3年，紅黃藍只在北京開辦了3家親子園，廣泛調研和探索早教市場的需求?！?001年，在我們的現金流和營業模式良好的基礎上，我們認為紅黃藍親子園是一個可復制的模式，便以直營加特許的方式開始向全國拓展。”迄今為止，在全國紅黃藍親子園中，加盟園所占較大的比例。為了保證加盟親子園的管理和教育質量，紅黃藍設立了督導體系，通過督導師、督導園長等崗位設置幫助和扶持加盟商的管理，提高教育品質。另外，紅黃藍還建立了一套標準化服務管理體系，在全國范圍內進行園所評級。

清華大學早教教授研究組提供

2008年9月，紅黃藍宣布獲得美國Hagerty公司首期戰略投資，雖然雙方均沒有透露具體投資數額，但確認這是早教行業獲得的最大一筆投資。借著這筆投入，紅黃藍計劃在省會和一線城市以直營發展為主體，二、三線城市有選擇性地開辦加盟園，加大親子園和幼兒園的互動發展，重新建構紅黃藍發展格局。

模式點評：擁有親子園和幼兒園兩條產品線的紅黃藍形成師資、教材、客戶等資源互動的模式，是早教市場上為數不多的全價值鏈擁有者。紅黃藍對0～6歲的嬰幼兒教育形成了自主知識體系，成為其核心競爭力。但它面臨擴張的壓力，從直營到特許，大量加盟商的進入，會對紅黃藍的品牌形象造成潛在的威脅。

家長也是市場開發對象

企業：新愛嬰、東方愛嬰

新愛嬰中國總經理周漢民認為，一個系統性的早教，包括“早教中心、家庭、社會”三個層面。因此在新愛嬰的孩子除了參與專業課程外，還可免費參加早教中心的各種活動，比如混齡社交活動、奧爾夫親子音樂游戲活動、每月的主題親子活動等。同時，新愛嬰還開創了家庭教具體系，把專業的早教延伸到家庭。

由于早教課程一周才上1～2節課，家長仍承擔著主要的啟蒙任務。因此新愛嬰針對家長市場，推出了“家庭服務指導計劃”，由早教中心的老師根據寶寶的月齡定制相匹配的服務，比如根據嬰幼兒發展敏感期制定應該注重鍛煉的內容，并同時銷售圖書、音像、教具等一系列早教工具。

“僅憑每周一節的早教課很難讓寶寶獲得良好的早期開發，通過家庭服務指導計劃可以讓父母獲得早教知識，在家里隨時隨地幫助寶寶的發展?！敝軡h民說。記者了解到新愛嬰一個相對長期的家庭指導計劃的花費在1000～2000元之間。目前，新愛嬰已開發了蒙臺梭利、福祿貝爾、感覺統合、奧爾夫音樂游戲等家庭教具與教材，并開發了對應的家長培訓課程，讓家長與寶寶可以在家里享受專業的早教。

而東方愛嬰董事長賈軍也表示，80后家長在育兒上有很多疑問，針對不同家庭的定制化指導服務勢必將更符合早教的特性，也更受家長的歡迎。東方愛嬰把輔助以家庭為中心的自主教育作為今后發展的另一翼，家長在這部分的花銷將比目前通行的到早教中心上課減少很多。

東方愛嬰選擇加盟商有很多硬的指標，能通過其考驗的，往往不是精明的生意人，而是孩子的母新。因為女性喜歡孩子，能把早教作為終身事業，現在東方愛嬰的用人原則中特別強調“母親優先”，加盟商絕大部分是孩子的母親。

清華大學早教教授研究組提供

同時，除了早教中心，東方愛嬰還開展起母嬰用品代理，圖書、VCD銷售等自營業務。而東方愛嬰在全國跑馬圈地的速度在早教行業中居首位。賈軍表示，東方愛嬰今后將一直保持平均3.5天開一家店的擴張速度，其目前已經成為全國連鎖網點數量最多的早教機構。而數目眾多的加盟商也是其銷售各類母嬰用品和圖書等物品的渠道。

模式點評：據北京教育科學研究所研究表明，80％的中國家長承認自己不懂家教，早教中心招收的學員是以家庭為單位，教育的對象不僅僅是孩子，更重要的是孩子的爸爸媽媽。針對年輕父母的早教，永遠有市場。

美式教育的本土化

企業：金寶貝、天才寶貝

金寶貝和天才寶貝早教機構都起源于美國，引入中國并逐漸本土化。登陸中國后，在定位上，金寶貝處在行業最高端，每節課平均150～250元，吸引的是5%的早教人群，主要針對企業經理、高級白領、外籍人士。天才寶貝的定價略低于金寶貝，在一線城市，天才寶貝每月收費1000元，二線城市800元，也是每周一節課。

而在選址上，不同于其他早教機構坐落在住宅社區，金寶貝和天才寶貝比較偏好繁華商業地帶。

除了外部條件外，課程不同于其他早教機構也是其價格高端的原因。金寶貝堅持雙語美式教學，寶寶年齡在0～6歲間。金寶貝人士表示，45分鐘的課堂上，老師用中英文授課，老師在說英文的同時，會伴以形象語言，比如，apple是蘋果，老師會拿著蘋果跟寶寶說apple.家長也與寶寶一起上課，互動游戲。金寶貝會員還可把上課視頻上傳到YouTube，展現寶寶們和家長一起度過的歡樂時光。同時，其課程與世界同步，以滿足內地白領家庭越來越高的國際化要求。課程體系由美國總部開發，再引進到國內，教育方式全是美式的。

而天才寶貝則將3～6歲的學齡前兒童作為主要的目標群體，借鑒了商學院對成人學員六大核心能力培養的模式，因此它也有個名號叫EMBA.根據這六大核心能力的培養目標，精心開創了由生物學、數概念、自然常識、溝通學、創造力、天文學、經濟學等12門課程。

在引進課程時，睿稚集團針對中美文化差異，對天才寶貝課程設置作了適度的調整。由于美國幼兒階段的教育較為注重兒童獨立性、溝通能力等方面的培養，相比之下中國幼兒階段的教育則更側重于知識的傳輸。根據這一現狀，“天才寶貝”項目移植到中國后，調整了教學時間內的項目配比：對中國兒童已經在幼兒園里接觸過的動手操作、知識學習等內容做了一定刪減；而對培養演講、溝通能力的部分則大大增加。

清華大學早教教授研究組提供

模式點評：教學方法和課程采用是美式，很多希望孩子盡早國際化的家長愿意把孩子送到這類早教中心，盡管其價格不菲。

用藝術啟發孩子思維

企業：創藝寶貝

新興的早教多注重孩子思維能力的培養，而通過何種方式達到思維的開創不盡相同，創藝寶貝引入韓國美術式思維教育，用畫畫來對孩子進行啟蒙。

眾所周知，畫畫需要畫筆、顏料和白紙。然而在創藝寶貝開設的寶寶美術館里，畫畫材料卻是以咖啡、番茄醬、蔬菜、面粉、吸管、輪胎，還有生活常見的東西作為美術工具。用海綿、噴壺、刷子和自己的小手小腳當畫筆，改變了平面作畫的限制，把墻面、地板當作畫紙，為孩子提供一個更廣闊的立體創意空間。豐富的繪畫材料擴大了孩子們的想象空間。事物通過五感進入大腦，同樣，小朋友通過五感體驗進行學習。比如用番茄醬涂花朵，他們一邊涂，一邊舔舔小手指，紅色的花瓣就這樣誕生了，還散發著番茄醬的味道。

模式點評：創藝寶貝館獲得“2003年韓國教育產業大獎”。創藝寶貝打入全球市場的主要原因，就在于其全新的“美術式思維”，主張“在美術和游戲中通過多感體驗達到學習目的”。

主攻少兒英語教育

企業：瑞思

瑞思把目標鎖定在擁有300億元規模的中國少兒英語教育培訓市場，事實上少兒英語也是整個英語教育市場中利潤最高的部分。其推出產品主要有服務5-12歲兒童的“瑞思學科英語”和針對于3～5歲幼兒的“瑞思瑪特”。

瑞思吸引風投的理由主要有三個，首先英語教育采用“浸入式”環境教學，培養純正英語思維，不強調應試概念。在中國，瑞思是第一家采用“浸入式”教育的機構。孩子們浸入在全英文的環境中，最終不得不用英語去聽，去想，去表達。除了“浸入式”的英文環境，少兒英語教育還建立在學習語文、數學、科學等學科知識的基礎上，以學科知識為載體進行學習，聯系運用，最后讓孩子養成用英語去思考和表達的習慣。

其次教學美式。瑞思嚴格按照美國基礎教育的教學目標進行。據公司人士介紹，在瑞思，孩子們6人一桌，形成一個團隊，很多作業是以團隊為單位來完成，鍛煉他們的團隊協作能力；每個孩子都有機會成為小“Leader”，鍛煉其管理設計、分工以及協調等能力，也就是

清華大學早教教授研究組提供 瑞思所定位的項目管理能力；作業完成后，小“Leader”上臺用英文進行演講，鍛煉其演講演示能力。這樣，小學員不僅學會了分享，并且敢于表現自我。

第三是借鑒麥當勞式的連鎖做法。在瑞思的體系中，老師只是一個引導者的角色，標準化的課件使用率達到70%～80%.瑞思教育的“產品化”、“服務化”、“標準化”能夠提供可規?；纳虡I模式，支撐其實現快速的復制。

模式點評：英語教育確實是中國最賺錢的領域，而少兒英語更是最高利潤。瑞思的定位讓它站在了一個制高點。瑞思的目標是：通過3年時間，獲得50%的中國少兒英語教育的市場份額。然而，這種快速擴張中，如何做到復制不走樣，是一個難點。

附文1 國內早教：仍處于“幼兒期”

盡管這是一個以驚人速度在擴張的行業，但是一些早教企業在急速擴張后漏洞百出，并非每個玩家都能修成正果。

早教在國內發展至今已有十多年的歷史，業內專家對它的評價是：仍然一片混亂，行業規范、監管和規劃發展尚未建立起來。早教企業仍在摸索運營中接受市場的優勝劣汰。

不受教育部門監管

盡管早教行業正處于蒸蒸日上之時，但細心人會發現那些正從事早教的公司的名字無一有“早教”的名號，比如東方愛嬰、新愛嬰、天才寶貝、金寶貝、紅黃藍等大眾熟知的早教品牌，均未冠有早教的頭銜，而是以教育咨詢、咨詢公司、教育培訓中心的名稱出現。

記者了解到，目前早教尚未納入國民教育體系。教育部門對學前教育這塊只負責幼兒園的準入和管理。國家教育部門不負責早教機構的審批和登記，也沒有監管責任。

華南師范大學教育科學院教授袁愛玲表示，目前早教企業以商業機構的名義在工商局注冊登記，因此市場上究竟有多少早教機構也難以統計。

名不正則言不順，沒有“正式身份”帶來的直接問題是：一邊行業長期發展規劃缺位，另一邊監管空白。幼兒園和學前班（3～6歲）的管理是有詳細法規的，辦園條件、衛生保健、教育教學、師資力量都有著明確的規定。但早教卻沒有這些規定，由于準入門檻過低，一個敗類就會拖累整個行業。

清華大學早教教授研究組提供

“開辦早教的經營者有些是教育專業人士，有些則是為了賺錢的商人，因此這個行業目前良莠不齊，早教的質量沒有人監督，只能靠早教機構的自覺自律。家長即使發現孩子上過早教后效果不好，也無法向工商部門舉報，不能向教育機構投訴?！痹瑦哿嵴f。

早教質量難以監控

由于早教不姓“教”，因此其生死存廢只能由市場決定?！霸诟偁幖ち业牡胤剑挥凶龅煤玫?，有口碑的早教機構才能長期發展。但有些地方早教機構較少，而市場需求大，即使其質量一般也有生源。這一切都得靠市場的調節來起作用，”袁愛玲說，“早教機構中已經有風險投資進來了。總體上，這個行業還處在幼兒期，在發展的過程中，市場會自發地優勝劣汰。”

此外，由于早教不受物價局教育收費的監管，因此早教機構的定價完全是參照行業標準自行定價。早教機構根據自己的盈利空間，把所有的成本計入課程價格，然后推向市場。家長購買課程后所收取的發票也是商業營運發票。

但高消費未必帶來高質量。沒有監管的行業，只能靠各家經營者對教育事業的投入和愛心?！艾F在，業內還沒有建立針對早教質量的評價體系，家長看早教也是朦朦朧朧，到底好不好心里也沒準?！痹瑦哿嵴f。

人才資源成瓶頸

教育行業的共性是：人是主要的資源。周漢民說，公司常年在網上打招聘廣告，常常是一個月的廣告也換不來一個應聘者，大專院校都沒有針對0～3歲早教的專業。早教機構的老師主要是幼師畢業的學生或者有幼兒園經驗的工作者，經公司培訓后上崗。這部分人才的短缺也令早教機構擴張速度受阻，同時難以保證早教機構的教育質量。

據記者了解，目前教育部門也沒有對早教人才進行資格認證。現在市場唯一有資格認證的是育嬰師，但證書也是由勞保部門頒發，教育部門沒有參與。早教人才大多數來自于早教機構自身的內部培訓。

對于這行來說，早教人才專業水平參差不齊是不爭的事實。規模很小的一些早教機構，出于節省成本的考慮，有的老師不具備任何教師資質。據業內透露，在國內培訓蒙氏課程只需半個月就可獲發證書，而在美國學完蒙氏課程，需要2～3年的時間。

附文2 海外早教：成王敗寇

清華大學早教教授研究組提供 成

美國早教機構：家長才是服務對象

美國金寶貝在中國價格不菲，目前發展主要是寶寶早教項目，它的課程和服務國內外基本沒有差別。但在美國，金寶貝已經把早教延伸到了整個母嬰產業中。登錄金寶貝的美國網站可以看到，金寶貝的早教產品已經只是其產品線中的一個部分，在首頁上更多看到的是與嬰幼兒相關的各種服飾消費品。對金寶貝而言，那個牙牙學語的小寶貝的父母才是他們的主要市場群體。把早教的平臺搭建好之后，與母嬰有關的網絡服務、信息服務、出版物、產業培訓等延伸服務都可以介入。1994年，金寶貝在美國納斯達克創業板成功上市。而國內，金寶貝在早教玩具、書籍、音像等產品仍處于萌芽狀態。

另一個早教機構LAMAZE國際組織，在寶寶出生前就開始對媽媽進行培訓教育。LAMAZE匯集了嬰兒父母、分娩教育家、衛生保健學者和其它健康專家，向全世界推廣拉瑪澤分娩法，同時建立拉瑪澤分娩教育家的標準。LAMAZE也是美國頂級嬰幼兒早期智力玩具的知名品牌。

而美國PAT（ParentsasTeachers）早教機構主要從事幫助父母成為孩子合格的啟蒙老師的家庭支持項目。成立至今，PAT項目已經擴展到了全美的50個州和加拿大、澳大利亞、新西蘭等七個國家，遍布全球3000多個站點。

敗

澳洲ABC：教育質量跟不上終被規模拖垮

澳大利亞最大的早教機構ABC學習中心，在各地擁有1040間托兒中心，共有12萬名兒童入托，雇員1.6萬人，而且獲得政府補貼，但在去年底傳出消息，ABC負債10億元接受倒閉清盤。

專家和政府將其面臨關閉的命運歸咎為其“野心勃勃”的商業模式。比如在悉尼西部的一個遠郊，包括5所ABC托兒中心在內，這里一共有14所日間托兒中心，遠遠超過了需求。

ABC學習托兒中心的倒閉遠不止是受金融危機影響。十多年來，澳洲政府都疏忽了一個健康經濟的基本需求：托兒中心應該是孩子獲得高質量早教服務的途徑。其實教育研究與經濟學的證據一直在提醒他們，早就該在這一領域的投資上持續重拳出擊的。

清華大學早教教授研究組提供

以社區為基礎極力發展托兒中心并不是解決之道。ABC的1040家托兒中心中，有40%被證實無法盈利。但ABC心安理得地接受政府的補貼，并沒有考慮規模擴大后是否有后勁支持。這其實是業內一直擔憂的問題。

這個后勁應該是高質量的早教服務。但新州政府僅經營著100家學前教育機構以配合公立小學的教育，而其中大多數僅提供一年的早教課程。

CharlesSturt大學師范學院高級講師FranPress指出，現在是時候改革了。早教領域的發展需要來自各級政府有計劃有意識的協作。

附文3 嚴冬里紅火的早教金礦：

加盟門檻雖低，但科研+服務+產業延伸三招并舉才是致勝關鍵

個案

廣州，珠江新城，新愛嬰的一家加盟店。幾個不到一歲的寶寶在媽媽的陪同下坐在墊子上，屋里放著舒緩的音樂，一個老師在指導媽媽讓寶寶抓玩具杠鈴。

這家早教中心的創辦人蔡澤麗，曾是一位幼兒園老師，為實現創業夢想，2007年9月，她和朋友加盟新愛嬰早教機構，在廣州的高檔社區里開辦了這家早教中心。

對于有幼教經驗的蔡澤麗或許多年輕媽媽來說，這是一個不錯的創業平臺。蔡澤麗給記者算了一筆賬：前期投入資金80多萬元，其中包括一次性加盟費10萬。原目前店里的收入主要來自于家長購買課程費———每周一節45-60分鐘課程，家長花費60-300元不等。蔡澤麗說，開業一年多，現在的收入已能夠支撐這家早教中心的運作，估計開業3年內可收回前期投入的成本。

只開發了10%的早教市場

2005年，中國開始進入第四波嬰兒潮的時代，接著2007年“金豬寶寶”、2008年“奧運寶寶”，到今年實施更為寬松的新計生條例，為嬰兒潮一再推波助瀾。第四波嬰兒潮讓早教市場風生水起。

那么，早期教育的市場究竟有多大？據第五次人口普查發布的統計公告，中國大陸0～3歲的嬰幼兒共計7000萬，其中城市0～3歲的嬰幼兒數量為1090萬。

清華大學早教教授研究組提供

以廣州市為例，在06～08年，廣州嬰兒出生率已持續直線上升。09年隨著新計生條例的實施，廣東未來三年可能出現出生擁擠，估計每年出生人數增加3萬～5萬。

而在教育花費上，一項城市兒童消費調查顯示，廣州月收入在1500元以上的家庭，孩子月消費額為552元；月收入達到5000元以上的家庭，孩子月消費額為1165元。如果每個孩子月消費額的30%用于教育消費，最低的消費則為每月150元。以此推算，國內早教市場潛力就有100多億元的規模。東方愛嬰創始人賈軍認為，目前早教機構開發的市場只占城市人口的10%.“誰也不想讓自己的孩子輸在起跑線上”是這代年輕父母的共同愿望，這也正是近年早教市場持續升溫的內在動因。

成功關鍵：科研+服務+延伸產業

中國早教機構正在從“迅速擴張期”過渡到“提升品牌、擴大規模階段”。未來10年，碎片狀的早教市場將逐漸聚合為少數巨頭，隨著早教理念的深入，早教市場在未來幾年內將獲得快速發展。而大城市早教市場規模會迅速擴大，許多中小城市將重復以往早教在大城市中的發展歷程，不過速度將會更快。

對早教行業跟蹤研究多年的華南師范大學教授袁愛玲說，如今早教要用人類學、醫學、教育學、心理學、腦科學、行為學等分析孩子各個年齡階段的特點，然后采取科學而系統的早教方式。如果沒有先進的教育理念和優秀的專家隊伍，就很難維持一個早教品牌的生命力。

現在國內有名的早教機構每年都會拿出5%～10%的利潤投入科研，同時積極跟國內外知名教育機構合作，不斷引進新的項目。

事實上，不管早教機構主攻哪個市場，早教主要還是借助理念和服務塑造品牌。父母間的口碑傳播對于早教機構的信息傳播、聲譽影響以及品牌建設都起到重要的作用。因此早教機構要取得成功，首先要用系統而科學的理念去打動孩子父母，然后再用誠心的服務去感動家長。

同時，早教品牌必須延伸到能夠與培養孩子智商、情商、德商等綜合素質相關的教具、玩具、圖書、食品、飲品、服飾、體育、旅游等數十項產業。早教市場延伸產業滯后是目前國內行業現狀，目前很少有早教機構能夠將產業延伸，形成完整的產業鏈。如果沒有過硬的延伸產品和服務，早教機構很難在這個行業內長期立足。

清華大學早教教授研究組提供

早教發展初級階段主要是開展培訓課程，接下來行業發展將是對早教玩具和教具的開發、圖書和光盤出版、早教師資培訓服務、家庭教育指導服務等。比如，在美國有30年歷史的金寶貝就已經成功地把早教涉及的行業串聯成完整產業鏈。

事實上，要把一個品牌做大做強，如果沒有上千萬資本的投入將難以持續運作。即使是現在漸成規模的早教品牌，資本不夠雄厚仍然是困擾他們發展的瓶頸。

加盟門檻低

品牌的建設雖然需要雄厚的資本，但這并不意味著中小創業者在這行沒有機會。相反，目前國內早教品牌的加盟門檻都比較低。

據記者了解，目前國內知名的早教機構，如東方愛嬰、新愛嬰、金寶貝等無不通過加盟招商來完成擴張，實現規模品牌效應。在無需科研投入，推廣費用也適當減省的情況下，一般中小城市的創業者要進入早教市場，有20萬-30萬元的啟動資金就已足夠。比較而言，大城市的早教啟動資金就要高得多了，除了加盟費比中小城市高（約在10萬-15萬左右）外，場地租賃和裝修費用等支出也較高，所需前期資金在50萬-100萬元。

新愛嬰的加盟者蔡澤麗介紹，總部每年給加盟者提供管理系統、培訓系統、信息系統等服務支持，并進行考察測評。借助品牌早教機構，加盟者除了可以開辦總部所有的早教項目外，還可選擇附屬業務，如開辦早教系列講座、開展教師培訓，以及出售早教產品、育兒書籍等配套商品。

據了解，目前早教機構的收費大致是每周70-150元。一個中等規模的早教中心有2-3個教室，孩子每周上一節課。如果按周末上午下午各兩班，每班5人上課計算的話，一個中心每周能接納80-120人次。按照70元每節課計算，早教中心如能滿負荷運營，月入20萬，這還不包括出售早教產品的收入。

清華大學早教教授研究組提供

第四篇：國內化肥銷售出現六大變化

國內化肥銷售出現六大變化

民以食為天，糧食一旦短缺，所有人都會陷入恐慌之中。08年國際糧價上漲引發的糧食戰爭，其激烈程度、引發的社會動蕩堪比石油戰爭。中國糧食自給率 10年一直穩定保持在95%以上，由于 “手中有糧，心中不慌”，國內市場糧價持續穩定，避免了全球糧食危機的強烈沖擊。談到糧食的自給自足，不能忘記化肥這位功臣?；首鳛榧Z食的“糧食”，對農業增產起著至關重要的作用。

應該說，我國糧食自給自足的過程也是化肥從依賴進口到基本自給的過程，沒有化肥的完全自給，就很難實現糧食的自給自足。我國的化肥市場經過了八九十年代的飛速發展后，進入了一個資源整合、產業結構調整階段。近幾年來，化肥市場發生了一些積極的變化，很多的企業在關注產品質量的同時，在產品結構的完善、服務方向的調整、渠道扁平化的設計方面做出了積極的探索。結合自身在銷售方面的工作，總結農資市場的變化，農資市場經歷了或正在經歷以下幾個方向性轉變：

銷售模式由營銷向服務轉變

上個世紀的八九十年代，改革開放的春風吹遍了神州大地，計劃經濟體制的計劃調控職能逐步衰退，市場由買方市場逐步過渡到賣方市場。在我國的職業規劃設計中出現了業務員這個職業。隨著西方先進的營銷思想的進入，引發中國銷售市場由推銷向營銷的變革。

化肥行業在消化吸收了營銷的管理思想后，部分企業認識到了服務的重要性，將服務概念引入營銷，徹底的顛覆了原本我們關于銷售的認識。服務營銷的精髓是讓產品通過一系列的服務，從單純的產品轉化為“以服務為核心的產

品”，從而大大提升產品附加值和消費者的忠誠度。服務營銷的核心不是產品，而是售前、售中、售后服務，這就要求我們必須把這些服務形成一個配合嚴密的鏈條，才能達到從產品營銷到服務營銷的升級

現階段，化肥行業的服務營銷雖然邁出了探索性的實驗，各個廠家的農化服務工作已經成銷售的主要組成部門，雖然對銷售的提升還沒有形成拉動力，但是卻在產品的宣傳、售后服務方面具備了一定的影響力。服務的售前、售中工作，附加值的提升等工作還需要我們進行深層次的探索。

服務經銷商為重點向服務農民為重點轉變

經銷商一直是化肥企業的重要分銷渠道和支撐力量。經銷商是關鍵按鈕的說法，也正是看到了經銷商在區域分銷方面的重要推廣力量。以服務經銷商為重點的銷售模式，在市場開放初期為企業開疆裂土做出了突出貢獻。

隨著網絡布局的完善，各企業銷售渠道扁平化的規劃設計，銷售的下移以及終端客戶的直接對接，以服務終端客戶為工作方向的轉變，也是以需求為導向的工作方向的調整。

產品由質量過硬到品種齊全轉變

由產品質量過硬到產品結構線完善的轉變，是復合肥市場逐步走向城市的標志，是企業發展的標志，更彰顯著中國農民科學施肥意識的成熟。

在復合肥市場發展初期，過硬的產品質量和突出的效果是農民朋友選擇的主要標準。視質量為生命也是企業的共同想法。隨著市場的發展、技術的成熟，農民關于科學施肥的意識逐步成熟，產品結構的調整，多樣化的產品，成為了企業競爭的主要依據，也在附和著消費者的需求。

只有能夠滿足市場多樣化需求、差異化需求的企業才能更好的生存、發展。主要的銷售點從鄉鎮到村莊

鄉鎮曾經是中國最基礎的經濟載體，也是農村積極最為活躍的地方。各企業在布局銷售網絡的同時，都以鄉鎮為基點，向周邊村莊輻射。隨著市場競爭的加劇，各企業銷售終端的下移，終端購買需求的截獲成為了各個廠家競爭的焦點。只有短渠道，才有高效率，貼近終端了終端，也就貼近了用戶，挑高了渠道流通速度，才能實實在在的將利益讓渡給客戶。

經銷商的數量從多到少

經銷商數量由多到少的轉變，說明我們的經銷商也在尋求著與市場同步的發展。優勝劣汰的法則同樣適應于農資行業。由于農資行業的特殊性，我們經銷商對整個農資行業發展態勢和遠景的缺乏科學理性的認識，在今天這個“思路決定出路，眼界決定境界”的時代，作為處于激烈變革時代的經銷商，面對著市場動蕩以及隨時可能迎面而來的市場擠壓，缺乏危機意識、主動蛻變的眼光與勇氣的經銷商必將被市場和廠家淘汰。而通過學習、進步實現“鳳凰涅磐”，自我蛻變，自我升華的經銷商必將繼續領導經銷商的發展。

其實，經銷商的學習力，基本上代表了他的競爭力。他有什么樣的學習意念，就決定了他有什么樣的競爭力。

終端網點經營項目從單一性到多元化轉變

城市中人口流動最快的有地方：一個是車站，一個是大賣場。為什么現在大賣場流行因為那里的商品多，選擇余地大，充分實現消費者的一站式購物需求，這也是化肥終端銷售網點的發展方向。

中國農資市場的成熟，需要企業、經銷商的共同推進。中國依靠全世界7%的耕地養活了世界上22%的人口，這是中國農資人的驕傲。隨著耕地面積的減少，自然災害的侵襲，我們要以我們的驕傲為起點，更加關注復合肥產品結構調整，減少化肥資源流失，為土地的高產高效做出更大的貢獻。

第五篇：介紹國內六大通訊網絡運營商及其業務

介紹國內六大通訊網絡運營商及其業務

我們平時看到新聞所說的國內六大運營商指的是中國移動，中國聯通，中國電信，中國網通，中國鐵通和中國衛通，不管是從通訊或者是地面網絡角度去看這六家都是規模最大實力最雄厚的，當然他們彼此的側重點不同，例如：·中國移動主要運營GSM網絡； ·中國聯通是唯一的全業務運營商，同時運營GSM、CDMA、固網；

·中國電信和網通運營固定網絡，以及無線本地接入PHS小靈通,電信和網通是由原電信拆分的，南北分家，常被稱為南電信，北網通； ·鐵通主要運營全國鐵路網沿線的通信；

·衛通主要經營通信、廣播及其他領域的衛星空間段業務；

在IDC領域，中國電信無疑是業務規模最大網絡資源最多的，華東沿海、華南沿海以及西南地區都是電信的主要覆蓋范圍；中國網通名列第二，網通的機房網絡與電信“隔長江而治”，主要分布于華北以及周邊地區；中國鐵通位則列第三，主要資源集中在華北、東北；移動、聯通這些也有少部分機房資源，不過一般是合作方式，機房規模也不大，拿電信少量的帶寬。

另外，上面沒有提到的長寬其實是有自己的線路，但是卻缺少機房資源，只是在一些多線機房有長寬的線路接入；而號稱要做國內第七大網絡運營商的中電華通，有各地的不少機房資源，不過也是合作形式，主要用的是電信帶寬，也有自己的雙線機房。中國電信 http://www.tmdps.cn/

中國電信集團公司是按國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業，于2002年5月重組掛牌成立。原中國電信劃分南、北兩個部分后，中國電信下轄21個省級電信公司，擁有全國長途傳輸電信網70%的資產，允許在北方十省區域內建設本地電話網和經營本地固定電話等業務。重組后的中國電信集團公司由中央管理，是經國務院授權投資的機構和國家控股的試點。資產和財務關系在財政部實行單列。中國電信集團公司注冊資本1580億元人民幣。目前主要經營國內、國際各類固定電信網絡設施，包括本地無線環路；基于電信網絡的語音、數據、圖象及多媒體通信與信息服務；進行國際電信業務對外結算，開拓海外通訊市場；經營與通訊及信息業務相關的系統集成、技術開發、技術服務、信息咨詢、廣告、出版、設備生產銷售和進出口、設計施工等業務；并根據市場發展需要，經營國家批準或允許的其他業務。中國電信集團公司繼續擁有“中國電信”的商譽和無形資產。

中國電信集團公司下設21個省級企業。集團公司與21個省級企業是既以資本為紐帶、又以網絡和業務為紐帶的母子公司關系。中國電信集團公司的成立，標志著中國電信業進入了健康發展的新階段。

中國移動 http://www.tmdps.cn/

中國網絡通信集團公司是由中央管理的特大型國有通信運營企業集團，是經國務院同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司的試點單位，由北京、天津、河北、山西、內蒙古、遼寧、吉林、黑龍江、河南、山東10個省、自治區、直轄市通信公司，江蘇、浙江、廣東、廣西、海南、西南、四川、西北通信股份有限公司，中國網絡通信(控股)有限公司，吉通通信有限責任公司及其他控股，參股公司組成

中國網通集團現有固定資產2200多億元，員工23萬多人，集團員工平均年齡為34歲。

中國網通集團主要經營國內、國際各類固定電信網絡與設施，包含本地無線環路；基于電信網絡的語音、數據、圖像及多媒體通信與信息服務，相關的系統集成、技術開發等業務；國內外投融資業務；經營國家批準的其它業務。

中國網絡通信集團公司與各省級企業、控股企業和參股企業既以資本為紐帶、又以網絡和業務為紐帶的母子公司關系。中國網絡通信集團公司在國家財政及相關計劃中實行單列。中國聯通 http://www.tmdps.cn

中國聯合通信有限公司成立于1994年7月19日。中國聯通的成立在我國基礎電信業務領域引入競爭，對我國電信業的改革和發展起到了積極的促進作用。

中國聯通在全國30個省、自治區、直轄市設立了300多個分公司和子公司。中國聯通是國內唯一一家同時在紐約、香港、上海三地上市的電信運營企業。2000年6月，公司在香港、紐約成功上市，籌資56.5億美圓，進入全球首次股票公開發行史上的前十名。2002年10月，公司又在上海成功完成A股上市，成為國內資本市場流通股最大的上市公司。

中國聯通堅持以市場為導向，以效益為中心，統一規劃網絡建設，合理利用網絡資源，注重利用社會力量，保持持續、健康、快速發展，努力為社會提供綜合、便利、有特色的電信服務。

成立以來，中國聯通的整體實力不斷增強。經營的電信業務由成立之初的移動電話(G***)和無線尋呼發展到目前的移動電話(包括G***和CDMA)、長途電話、本地電話、數據通信(包括因特網業務和IP電話)、電信增值業務、無線尋呼以及與主營業務有關的其他業務。

展望未來，中國聯通將結合“移動為主、綜合發展；兩網協調、差異經營；效益領先、做大做強”的戰略發展思路，繼續推進人力資源各項管理制度的創新和深入發展，把公司建設成為我國通信市場上“旗鼓相當，各具特色”的市場競爭主體、躋身國際一流電信運營企業行列！(資料來自中國聯通網站)中國鐵通 http://www.tmdps.cn

按照國務院電信體制改革的總體部署，2001年12月19日中國衛星通信集團公司(簡稱“中國衛通”)正式掛牌成立。中國衛通的成立是我國電信行業深化改革的重大戰略部署，是衛星通信領域內的重大舉措，也是進一步開拓衛星通信事業的新起點。中國衛通是中央管理的六大基礎電信運營企業之一，下設31個省級分公司，主要企業包括中國通信廣播衛星公司、中國東方衛星通信有限責任公司、中國四維測繪技術總公司、中國衛星通信(香港)有限公司、中宇衛星移動通信有限責任公司、中國郵電翻譯服務公司。中國衛通主要經營通信、廣播及其他領域的衛星空間段業務；衛星移動通信業務；互聯網業務；VSAT通信業務；基于衛星傳輸技術的話音、數據、多媒體通信業務；地面網絡通信業務；3.5G固定無線接入業務；800兆數字集群通信業務；以GPS為主的綜合信息業務；與上述衛星通信業務相關的技術服務和進出口等業務；以及國家批準或允許的其他業務。

中國衛通的發展戰略是：以加快企業發展為中心；突出經濟效益和做精、做強兩大目標；依托機制創新、技術創新、管理創新三個創新；狠抓強化團隊建設、創造用戶需求、提供精細服務、擴大開放聯合四個重點；建設以衛星固定通信、地面網絡通信、衛星移動通信、衛星廣播電視業務及綜合信息服務為主體的五大業務體系，形成天地一體化的無縫隙寬帶信息服務網絡。通過走特性化的、跨越式的發展道路，把中國衛通建設成具有衛星通信特色的亞太地區一流的綜合電信運營集團公司。

未來任重而道遠，中國衛通將進一步解放思想、轉變觀念，堅持“高起點、高定位”，“機制新、經營新、產品新、管理新”的“兩高、四新”原則，推進“四個轉變”，實施“六個突破”，發揚拼搏奮進、艱苦創業的精神，一如既往地與各界朋友開展廣泛、真誠的合作，共創美好的未來。