第一篇：項目管理中的難點及對策

內容摘要：

難點分析

難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位（業主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點分析

難點之二：勞動力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業快速發展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過正規教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。

難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規模的施工企業，應制訂一套內部統一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業還缺少統一規范的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務工資由包工頭發放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將加大日后補簽手續的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程。現在項目管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對于具有長期一線施工經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環節，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現在一些施工企業未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出項目部在組織協調上的低能，由于施工生產的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優秀的項目經理、高效的調度機構，并配備稱職的人員、建立動態的控制體系。

對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發生經濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經濟實力的工程項目，施工企業可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創造施工利潤，還可以創造資金利潤。

施工企業可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發與零售之間的差價，減少中間環節，節約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統一采購及認價部門，收集一段時間內各個項目的材料需求量，統一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優質的服務。

對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規模

總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優質高價，劣質低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續工程而承接的無利潤工程）則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發勞務工人的主人翁精神。

為公司發展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務人員優勝劣汰。

第二篇：項目管理中的難點及對策

項目管理中的難點及對策 核心提示：工程項目是建筑施工企業成本管理的重點，也是建筑施工企業經濟效益的主要來源。隨著施工企業不斷做大做強，與之相適應的項目管理制度必須修訂出臺，提高項目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項目管理的實際來看，還有不少難點，必須采取相應的對策。項目管理者聯盟，項目管理問題。

難點分析

難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位（業主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業快速發展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過正規教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。項目管理者聯盟，項目管理問題。

難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規模的施工企業，應制訂一套內部統一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業還缺少統一規范的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務工資由包工頭發放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將加大日后補簽手續的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F在項目管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對于具有長期一線施工經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環節，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點?，F在一些施工企業未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出項目部在組織協調上的低能，由于施工生產的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優秀的項目經理、高效的調度機構，并配備稱職的人員、建立動態的控制體系。

對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發生經濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經濟實力的工程項目，施工企業可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創造施工利潤，還可以創造資金利潤。本文轉自項目管理者聯盟

項目管理者聯盟，項目管理問題。

施工企業可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發與零售之間的差價，減少中間環節，節約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統一采購及認價部門，收集一段時間內各個項目的材料需求量，統一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優質的服務。

對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規模

總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優質高價，劣質低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續工程而承接的無利潤工程）則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發勞務工人的主人翁精神。

為公司發展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務人員優勝劣汰。

對策之三：加強班子建設，培養復合人才隊伍

建立考評制度，實現績效掛鉤。項目經理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節支獎勵。由項目經理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協議，項目班子的收入與所負責的項目工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，項目向公司預付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現節支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現經濟業務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養年輕人才。年輕員工是企業的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程項目上跟班作業，注重現場管理，使之熟練掌握實際施工經驗，培養其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。如此培養出的項目經理，將會是高素質的項目管理人才，這對于施工企業今后的持續快速發展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經驗估算、憑關系結算等管理弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。項目管理者聯盟，項目管理問題。

施工過程控制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。本文轉自項目管理者聯盟

加強合同管理。合同管理是企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結算。結算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關。項目工程的結算，要由項目經理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經發生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實調整結算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業。項目管理者聯盟文章，深入探討。

要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值

公司按照優化和動態的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經理領導的同時，還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。本文轉自項目管理者聯盟 項目管理者聯盟文章，深入探討。

加強和完善內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優化組合。

結語：工程項目管理的重點在以往就只是按質保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。項目管理者聯盟文章，深入探討。

第三篇：項目管理中的難點和對策

項目管理中的難點及對策

核心提示：工程項目是建筑施工企業成本管理的重點，也是建筑施工企業經濟效益的主要來源。隨著施工企業不斷做大做強，與之相適應的項目管理制度必須修訂出臺，提高項目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項目管理的實際來看，還有不少難點，必須采取相應的 的對策。

難點分析

難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位（業主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業快速發展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過正規教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。

難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規模的施工企業，應制訂一套內部統一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業還缺少統一規范的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務工資由包工頭發放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將加大日后補簽手續的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程。現在項目管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對于具有長期一線施工經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環節，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現在一些施工企業未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出項目部在組織協調上的低能，由于施工生產的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優秀的項目經理、高效的調度機構，并配備稱職的人員、建立動態的控制體系。

對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發生經濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經濟實力的工程項目，施工企業可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創造施工利潤，還可以創造資金利潤。

施工企業可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發與零售之間的差價，減少中間環節，節約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統一采購及認價部門，收集一段時間內各個項目的材料需求量，統一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優質的服務。

對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規模

總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同類型、不同取費標準、不同質量標

準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優質高價，劣質低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續工程而承接的無利潤工程）則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發勞務工人的主人翁精神。

為公司發展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務人員優勝劣汰。

對策之三：加強班子建設，培養復合人才隊伍

建立考評制度，實現績效掛鉤。項目經理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節支獎勵。由項目經理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協議，項目班子的收入與所負責的項目工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，項目向公司預付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現節支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現經濟業務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養年輕人才。年輕員工是企業的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程項目上跟班作業，注重現場管理，使之熟練掌握實際施工經驗，培養其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。如此培養出的項目經理，將會是高素質的項目管理人才，這對于施工企業今后的持續快速發展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經驗估算、憑關系結算等管理弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。

施工過程控制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。

加強合同管理。合同管理是企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手

續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結算。結算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關。項目工程的結算，要由項目經理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經發生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實調整結算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業。

要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤 和價值。

公司按照優化和動態的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經理領導的同時，還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。

加強和完善內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優化組合。

結語：工程項目管理的重點在以往就只是按質保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。

第四篇：項目管理難點分析

難點分析

難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位（業主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業快速發展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過正規教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規模的施工企業，應制訂一套內部統一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業還缺少統一規范的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務工資由包工頭發放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將加大日后補簽手續的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程。現在項目管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對于具有長期一線施工經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環節，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現在一些施工企業未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出項目部在組織協調上的低能，由于施工生產的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優秀的項目經理、高效的調度機構，并配備稱職的人員、建立動態的控制體系。對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發生經濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經濟實力的工程項目，施工企業可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創造施工利潤，還可以創造資金利潤。

施工企業可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發與零售之間的差價，減少中間環節，節約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統一采購及認價部門，收集一段時間內各個項目的材料需求量，統一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優質的服務。

對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規模

總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優質高價，劣質低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續工程而承接的無利潤工程）則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發勞務工人的主人翁精神。

為公司發展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務人員優勝劣汰。

對策之三：加強班子建設，培養復合人才隊伍

建立考評制度，實現績效掛鉤。項目經理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節支獎勵。由項目經理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協議，項目班子的收入與所負責的項

目工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，項目向公司預付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現節支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現經濟業務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養年輕人才。年輕員工是企業的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程項目上跟班作業，注重現場管理，使之熟練掌握實際施工經驗，培養其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。如此培養出的項目經理，將會是高素質的項目管理人才，這對于施工企業今后的持續快速發展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經驗估算、憑關系結算等管理弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。

施工過程控制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。

加強合同管理。合同管理是企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結算。結算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關。項目工程的結算，要由項目經理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經發生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實調整結算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業。

要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優化和動態的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經理領導的同時，還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。

加強和完善內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人

才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優化組合。

結語：

工程項目管理的重點在以往就只是按質保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。

第五篇：教學管理中的幾個難點及對策

教學管理中的幾個難點及對策

面對新的形勢，一面是要教學成績出高質量的壓力，一面是教師待遇銳減，出工不出力，疏于各種活動的參與，更別說是觀念的更新了。教導處是學校教育教學工作的總負責人，如果不因時而變，不動腦筋，憑著經驗死干硬干，到頭來同樣也是費力不討好，不僅質量起不來，人也會得罪不少。到底怎樣才能提高學校教學質量？到底該如何調動教師的積極性？到底該如何規范教學管理工作？回顧幾年的教學管理工作，曾在迷惑中彷徨，思前顧后，有一些體會，特提出來與同行共討：

●難點之一：

班科教師沒有班級質量整體意識，單打獨斗。要么不管課堂如何、教學質量如何，得過且過；要么拼命擠占時間，害得其他學科作業也完不成，自己一科成績起來了，其他學科成績一塌糊涂。結果就是全校教學質量整體提不高。

☆對策：

實行的“班級整體考核制”：即以班級教學質量整體考核為核心，以班級建設為龍頭，實行教師利益捆綁，加強班級整體責任感，學校將目標分解到班級，責任落實到班級，考核落實到班級，重視學科教學的協調發展，重視學生德、智、體、美、勞等素質全面提高。一是抓好聘任工作，尤其是班主任聘任科任教師；二是班級整體教學質量考核，學校不再單獨評價某個教師教學成績的高低，而是所在班級的各科總成績，將統考學科按比例全部納入考核范圍之中。畢業班按基本目標和獎勵目標，主要為國重人數、省重人數、普通高中、升學比例、一次性合格率?？亓鞴ぷ骷{入教育教學質量經費中考核。最后經費發放給班主任，由班主任進行分配。

◎效果：

1、調動全員管理積極性：教師利益捆綁后，每位教師認識到所教班級的好壞不只是班主任的事，它與科任教師的利益息息相關。這樣，極大地增強了教師對班級的使命感和危機感，積極地投入班級管理，自覺地進行班科教師聯系、想辦法、出對策、個別談話、整體教育等，教師樹立了“班級的事就是大家的事，科任教師都是副班主任”的觀念。

2、促進學科均衡性發展：班級整體考核，面向的是所有統考學科，只要其中一科或兩科教學質量較差，全班的教學質量就上不來。由于各科任教師利益捆綁，一是教師生怕拉后腿，影響其他教師的利益，受到指責，消除了拖拉疲塌、不負責任的現象；二是班科教師之間思想更為統一、步調更為一致、行動更為協調，再無爭搶時間、蠻干死整的現象。學生頭腦中也沒有主科、副科之分，沒有輕重主次之分，凡是學校開設的科目都是重要的，每門課程必須學好。這一經驗，在大林中學效果明顯，近幾年來，除中考成績較為突出外，地理、生物、政治、歷史科目的成績，也是在全縣處于前幾名。

●難點之二：

教師疏于參與教研組、備課組活動，教研活動形同虛設：要么根本不參加；要么參加不發言；要么發言就敷衍，說一些無關痛癢的話。教師對這樣的教研活動根本沒有興趣，更談不上學到什么了。

☆對策：

隨著學校教學常規工作的規范，要想在教育教學質量上取勝，關鍵在于加強教師課改理念的領悟和落實工作，強化教師研究、交流力度。為此我們制定了詳盡的《教研組考核細則》和《備課組考核細則》，給予一定經費，對整個教研組、備課組進行整體考核。如教研組考核內容包括：

（一）教研數量：每周一次（若時間或地點有變，以小黑板形式書寫通知），行政抽查，少一次扣5分；人人參加，缺一人次扣0.2分。

（二）教研質量：規范教研組活動程序；教師人人發言，發言遵循“1+2”模式，即必須至少談兩個缺點和一個亮點，少一人發言扣0.2分，教師發言不具備“1+2”，少一個扣0.1分；做好詳細記錄，填寫規范，沒交記錄考核為第三等級，未按時上交的扣0.5分，記錄填寫不完整的扣0.2分，記錄不真實的扣0.5分。

（三）教師聽課：堅持行政人員簽字制度，保證聽課次數，沒有做到每次簽名的扣0.1分；新教師每周兩次，教師每周一次，少一次扣0.1分；填寫不完整，如無時間、意見反饋，一次扣0.1分?？己藭r累計扣分，評出一二三等級，按等級發放教研組長和教研組整體經費。

備課組考核和教研組考核基本相同，同時參照制定了《班主任班科教師聯系會考核細則》?！蛐Ч?/p>

教師在教研組活動、備課組活動、班科教師聯系會中的表現，以及聽課的質量不僅關系到教師個人，而且會對整個小集體的考核結果產生影響，牽扯到大家的利益。活動的數量和質量明顯保證，不過關鍵還是教導處在檢查時一定要逗硬，起到正確的導向作用。

●難點之三：

教師對“七認真”工作敷衍，尤其是備課、聽課、作業批改：備課時要么照抄教案，要么環節不落實，要么干脆不備課；聽課記錄要么照抄，甚至連借來抄都懶得，干脆用自己的教案炮制，更別說記錄規范的填寫和意見的反饋了；作業布置次數不夠，沒有做到全批全改，或者大筆一揮，不管對錯，或者干脆不批。試想，如此這般如何能提高學校質量啊。當然出現此類情況，與教導處的常規管理有很大關系。

☆對策：

1、制定《常規管理要點》，將“七認真”各項工作做精細要求，結合要求制定出詳盡的《“七認真”檢查細則》。

2、嚴格學月檢查，每月以簡報形式將檢查結果進行通報，檢查結果作為教師平時工作，直接納入教師考核。

3、聽課情況的檢查，作為教研組考核的重要內容?！蛐Ч?/p>

通過明確要求、嚴格檢查、考核逗硬，教師的常規工作逐步規范，這是提高學校教育教學質量的前提。