第一篇：廚師長與老板溝通的案例分析

廚師長與老板溝通的案例分析

今天中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)把在廚師們接管廚房時遇到的六種問題，以案例的形式進行分析并提出對策，與廚師朋友們一起探討與交流，也希望能給年輕的新手廚師長們提個醒。

怕老板是內(nèi)行 工作不好干

現(xiàn)象：廚師都在說老板如果是“內(nèi)行”，或是能掌握廚房各部門工作的，廚師干起活來怎么都撈不著“好”，各方面都比較困難。

案例：2003年，我承包了一家以海鮮菜為主的廚房，剛接手時生意不錯，菜品質(zhì)量也沒有太大的失誤，就在我準備實施新的營銷計劃時，顧客卻連續(xù)反映菜品太單一的問題。在酒店開業(yè)之初，老板對后廚的要求是，只做正宗大連海鮮風味菜。在招聘廚師時也是菜肴專廚制，專門請來擅長做海鮮菜的廚師，其它菜系的菜只是搭配一下，菜品單一導致生意滑坡。雖說我是照老板要求工作，但生意不好心里也難受。老板要求我盡快改進菜品，于是我對附近的旺店進行了考察，分析出顧客喜愛的菜品，對店里的出品進行改革，嘗試增加各種流行菜。過了一段時間，根據(jù)客人的反饋，再添加合適的菜品，最終將酒店的菜品經(jīng)營項目定位在以海鮮為主，東北家常、川、粵、杭幫菜為輔。菜品一改，利潤迅速竄上來。

對策：其實在這種情況下，廚師該感到高興才對。這樣的老板可是難得的明白人，廚師會進步得更快。從人員調(diào)配到成本利潤，存在哪些不足和問題，老板為了酒店經(jīng)濟效益著想，都會馬上指出來。換個角度想，這也提高了廚師的能力，千萬別因此覺得沒有面子。我們要活到老學到老，在生意不好時，這樣的老板不會把責任全部推在廚房上，會在服務素質(zhì)與營銷策劃上，進行詳細分析，這無疑對提高你解決問題的能力，是個極大的幫助。

面對這樣的老板，不要覺得困難重重，沒有出頭之日，還是要努力完成工作，對廚房管理、成本利潤仔細地進行研究。遇到問題時不要慌張，要理性地分析產(chǎn)生問題的原因，發(fā)現(xiàn)實質(zhì)問題后，可與老板詳細討論，提出自己的想法和建議，這樣做多數(shù)老板會理解和支持的，不會故意排擠和挑毛病。

怕老板不守信用 克扣工資

現(xiàn)象：常聽廚師提起不講信用的老板，自己辛苦干了一個月的活卻得不到相應的報酬，面對老板在開工資時提出的各種問題，心里是有苦說不出啊??

案例：我在一家賓館任廚師長的時候，因為初次合作，各崗位工作人員都不熟悉，難免會出現(xiàn)一些失誤，所以經(jīng)常有食客反映菜肴口味、菜量不穩(wěn)定等問題。這樣干了一個月后，雖說在菜品質(zhì)量上下了不少功夫，但是在飯口忙時，廚房還是一片混亂。這時，老板找到我說要扣廚房工資，但在承包廚房時，我們根本沒有談到扣工資的問題。當時真想一走了之，但轉(zhuǎn)念一想自己策劃的酒店剛開業(yè)，心里或多或少有些難舍的感情。我勉強答應老板提出的要求，并保證下個月工作中不會出現(xiàn)這些問題。經(jīng)過幾天的觀察，我推出了“菜品質(zhì)量責任制”，把各崗位分為若干小組，每組安排“頭鍋”為組長，配合相應的炒鍋、砧板和打荷人員，專門負責加工與炒制本組制定的菜品，其中包括進料驗收、切配量化與成菜標準。出現(xiàn)問題時找出失誤的原因，針對相關人員進行處罰并及時改正。自從實施了“菜品質(zhì)量責任制”后，菜品質(zhì)量得到了顧客的認可，老板不但高興地補發(fā)上月扣壓的工資，還在原承包基礎工資上加了獎金。

對策：如何解決這樣的問題呢？最簡單的方法就是充分利用休息時間，在廚房衛(wèi)生清潔、物料管理、邊角余料處理和能源節(jié)約上對員工進行指導。發(fā)現(xiàn)錯誤切勿大喊大罵，而應耐心講解，千萬不要等到快開工資時才臨時抱佛腳，否則員工的心情不自在，老板也會覺得你在應付公事。

干任何工作都要有耐心和毅力，在承包廚房時要與老板談清楚工資問題，如退菜這樣的問題應該怎么辦？不要等到開工資時都算在廚房上。要注意簽訂“勞動合同”，讓自己付出的勞動得到應有的保障。但接手一個新廚房時，也要觀察分析好原廚房班子的實際情況，再對癥下藥。

怕家族式管理 婆婆太兇

現(xiàn)象：很多酒店都存在家族式管理模式，老板從前臺到后廚都要有所謂的“自己人”，才覺得放心。這好像是在員工的工作環(huán)境中安裝了“監(jiān)視器”，員工對此類人不敢有冒犯的行為，生怕一不小心說錯話就被炒魷魚。

案例：我在一家酒店工作時也曾遇到這種情況。那時店里推出的一款招牌菜“生態(tài)美食魚頭王”賣得很火，魚頭成品鮮香滑嫩，顧客反饋不錯，這就要求魚頭必須是新鮮的，再用自制剁椒醬蒸制而成。但有一天，在我抽查物料時，發(fā)現(xiàn)剛采購來的魚頭不新鮮，有一股腥臭味還有脫刺現(xiàn)象。這樣的魚頭不符合菜品原料的選購標準，更不可能用來做菜。于是我詢問廚房物料驗收員，他說是采購員買來的，給了他兩盒煙，讓他收下不要說出去。我了解到采購員是老板的姑父，處理這個問題我先是感覺很為難，如果直接找到老板提出這個問題，肯定會對采購員名聲造成不好影響，在以后工作中也難免有矛盾。再三考慮后，我找到物料采購員，把魚頭存在的問題與烹調(diào)后的效果跟他詳細講了一遍，又把菜品質(zhì)量與酒店利益的長遠發(fā)展等因素都講清楚。采購員保證以后在進料中，不會有類似的事情發(fā)生。我后來抽查原料時，確實沒有發(fā)生這樣的問題。

對策：這種家族式管理是比較普遍的，很多酒店存在用“親信”的人進行工作監(jiān)督。遇到這種情況不要急著去找當事人大吵大鬧。處理問題時要注意說話的語氣與方式，先與其溝通，說明自己是出于對酒店著想的目的，講清原料對菜品質(zhì)量的關鍵，大多數(shù)老板會理解你的良苦用心。其實這種現(xiàn)象也不能完全否定，因為這可以幫我們發(fā)現(xiàn)看似微小的壞習慣，讓員工感到危機，在工作時會更加細心地完成任務。

怕生意虧本 變相營銷

現(xiàn)象：如今餐飲業(yè)競爭激烈，家家都使出渾身解數(shù)，在經(jīng)營特色上大作文章，吸引顧客眼球。但食客刁鉆的口味需求，讓眾多餐館不僅追求菜品的改良與創(chuàng)新，有的靠“超低特價菜”促銷，食客覺得占了便宜，暫時也可能生意興隆。其實這只是一種自殺式的營銷方式，即用短期的虧本換取長久的品牌效益，如果菜品質(zhì)量沒有保證，同樣不會收到預期效果。

案例：在我管理一家剛運轉(zhuǎn)的酒店時，初步的菜品定位是正宗湖南三湘菜，當時湘菜在東北地區(qū)剛剛興起，消費者還不能完全接受。于是我去湖南湘菜名店學習與考察，借鑒結(jié)合本地飲食情況，推出了一系列新概念湘菜。在開業(yè)時，我舉行了“湖南菜品美食展”，對湘菜進行詳細全面地介紹。我的營銷策劃得到了老板的認可，接下來又組織了湖南特色小吃展、民間瓦罐煲湯展、民俗風情表演展等展會，在本店就餐者還可免費品嘗明檔展示菜品，并為客人制定了消費積分卡，客人就餐時還可以欣賞民俗表演，對于都市人來說是件愜意無比的事情。

對策：在殘酷的餐飲競爭中，廚師長不能光在菜品創(chuàng)新和包裝上下功夫，營銷策劃也是必不可少的，獨到的宣傳方式重要性不言而喻，主要是要把酒店的特色與性質(zhì)推銷出去，當然利潤要經(jīng)得住“細水長流”，而不僅僅是一棒槌的死命買賣，不要只在乎眼前的一點利益，要去嘗試挖掘更多的財富。

怕老板固執(zhí)己見 難以溝通

現(xiàn)象：廚師長抱怨最多的應該是老板的越權管理，你制定好的管理標準老板不僅不采納，還要按他的想法去工作。

案例：在我任一家酒店的廚師長時，老板就是個典型的老爺式管理者，每道菜品、菜量與味型全由他說了算。當時我有道“華陽一品霸王筋”的招牌菜，是用蹄筋、筍干、剁椒等原料制成，先在盤子上放好筍干絲，再放九成熟的蹄筋，放入剁椒等調(diào)料蒸制12分鐘，撒上香蔥、香菜，再澆子蘭油即可，老板看到后說需要改進，把蒸的技法改為燒。我給老板講了蒸制這道菜的口味特點，但老板不聽，還是讓我按照他的想法去做。在晚上飯口，點這道菜的客人明顯反映菜變味了，退菜率出奇得高。老板沒轍，要求廚房按原先的方法烹制，這才得到了食客的認可。

對策：在工作中不可避免與固執(zhí)的老板合作，在講解行不通的情況下，不妨按老板的想法執(zhí)行，不要頂撞，不要有抵觸情緒，出現(xiàn)問題時，他自然就會讓步。這種獨攬大權的管理方式，著實讓人難以接受，但在工作中卻是難免的，要學會接受不同的建議，不要固執(zhí)地按照自己的想法去工作。

怕員工跳槽 影響工作

現(xiàn)象：廚房的員工流動性很大，尤其是在一個酒店干久了，很多廚師都想去外面見識見識，學習些技術。有上進心是好的，誰都有對美好生活的向往，但往往出現(xiàn)人手不齊，影響工作的問題。

案例：我在曉湘府時尚大酒店任廚師長時，朋友介紹來了四個學徒工，是那種剛從農(nóng)村出來的孩子，他們干活認真負責，求知欲望很強，不怕臟活、累活。干了幾個月后，我根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給他們相應的提升，安排到砧板的位置，并對他們進行技術指導，把我的一些經(jīng)驗告訴他們，讓他們能更快地學到實用的技術。但過了一段時間，我發(fā)現(xiàn)他們干活不再那么努力了，在與他們聊天時，他們透露想出去學習新技術，但礙于熟人介紹與我對他們的照顧，不好意思提出來。我表示會為他們聯(lián)系好的酒店，讓他們再去學習些新的烹飪技術，我會時常與他們聯(lián)系?，F(xiàn)在他們有的已經(jīng)是飯店的炒鍋主管了，空閑時也會常來看我。

對策：每個人都想讓自己的事業(yè)輝煌，“人往高處走”是能夠理解的。遇到這種情況，我不會阻止或不滿意，反而會為他們聯(lián)系能學到好技術的酒店，畢竟自己也是從廚工走到現(xiàn)在的，在學徒時也有過這樣的想法。對于廚房人員的管理，我采取自由式，想在這里工作的就按標準要求安排任務，不想在這干也不強留，留得住人留不住心。人與人之間需要坦誠交流。廚師長們不要因為某個員工的離開，就懷著仇恨心情特意排斥，應該為他們的離開感到欣慰。小廚工在發(fā)展初期是需要幫助的，多關心一些，他們會感激不盡的。

另外我們在談下廚房管理和廚師長的重要性

過去，人們在談到廚房管理尤其是對廚房人員進行管理的時候，過多強調(diào)的是對人的“約束”和“壓制”。如今隨著時代的發(fā)展和餐飲業(yè)競爭的激烈，以及中國加入ＷＴＯ以后與世界經(jīng)濟的接軌，大家都對廚房管理提出了更高的要求。而作為廚房“首席執(zhí)行官”的廚師長來說，又應該怎樣去進行管理呢？

首先要弄清楚什么是管理？管理的作用是什么？然后才談得上怎樣去進行管理。筆者認為，管理就是進行組織、指揮和控制（如下所示）。

組織：確定目標，提出要求，決定誰該做什么。

指揮：發(fā)出指示，進行協(xié)調(diào)和領導。

控制：關注事情的進程，并防止下屬做出愚蠢和危險的事情。

而管理的作用，就是全面激活廚房所擁有的全部生產(chǎn)要素，充分調(diào)動廚房的人、財、物等各方面資源，并以最小的成本和最少的投入，來最大限度地實現(xiàn)廚房的既定目標。

有人說：“新的管理時代就是自我革新的時代?！贝嗽捯稽c不假。如果你今天還墨守成規(guī)，不能接受新生事物，不懂得進行自我變革，那你一定會被這個“能者上，無能者下”、“適者生存，不適者淘汰”的時代所拋棄。

那么，廚師長在進行管理時應當注意哪些問題呢？

一、尊重人，關心人，以情動人

人都有自尊心，都希望得到別人的尊重。馬克思說：“希望得到尊重是人類更高層次的需要?！币虼耍趶N房的日常工作中，廚師長處處尊敬和關心下面的員工，動之以情，曉之以理，不僅可以避免發(fā)生不必要的沖突，而且自己工作起來也會得心應手。更重要的是，它將使你的廚師班子成為一支有凝聚力、有戰(zhàn)斗力的隊伍。下面，筆者就以正反兩方面的例子來說明這個問題。

錢某，生性粗魯，不懂得尊重人。在任某酒店廚師長期間，采用命令式的管理手段，經(jīng)常喝三吆四，令大家十分反感。一天，平時一貫表現(xiàn)良好的頭爐王某，不知何故把“水煮牛肉”做咸了，客人要求退菜。為此錢某在廚房大發(fā)雷霆，還當眾要王某把菜全部吃下去。王某羞憤難忍，當即辭職而去，錢某也因此失去了一員虎將，其他廚師則因此而與錢某離心離德。

陳某，私營餐飲業(yè)主。陳深知尊重人、關心人的重要性。平時對員工關愛有加，與員工關系十分融洽。其手下的馬某，冷菜做得相當有特色，某次別店以高薪聘請，馬某未免心動。在馬某打報告辭職時，陳某很動情地說：“我們一直處得跟親兄弟一樣。現(xiàn)在你要走，不知是我哪些方面對你關心不夠？”一席話令馬某大為感動，遂最終放棄了跳槽的念頭。陳某的做法值得所有廚師長借鑒。

對員工來說，金錢固然重要，但是工作環(huán)境也同樣重要。人們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的事情：有人會放棄Ａ處月薪５０００元的工作，而甘愿干Ｂ處月薪４０００元的工作。為什么？這恐怕就是工作環(huán)境好壞的緣故吧。在日常的管理中，如果你能處處尊重員工、關心員工，那么員工也會賣命地工作。古人所說的“士為知己者死”，就是這個道理。

二、杜絕家長式管理

對手下有一班人馬的廚師長來說，你要更好地了解你下面的員工，弄清楚他們的性格、能力及思想狀況，進而有效地進行管理，這無疑是你“調(diào)兵遣將”的法寶。而絕不能搞個人主義，唯我獨尊，盛氣凌人，下面的員工稍有不從，張口便罵，抬手便打，以此來樹立自己的所謂“威信”。這樣的話，不僅會極大地挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，而且也證明你不是缺乏修養(yǎng)，就是平庸無能。

陸某，某飯店廚師長。此人有句口頭禪：三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的廚師多的是。在這種思想指導下，陸某和手下員工時不時發(fā)生沖突并產(chǎn)生嚴重后果便是必然的了。

一天，點心間有人請假，恰好那天生意又忙，陸某便隨意指派了一名打荷工去做點心。打荷工解釋道：“我可不會做點心呀。”陸某吼道：“不會做也要做！”打荷工剛要申辯，陸某上去就是兩耳光，嘴里還罵道：“叫你做什么，你就得做什么！”在眾人的極力勸阻下，陸某方才罷休。第二天，廚房里的員工大部分都向陸某遞交了辭呈，陸某的廚師班子頓時處于解體狀態(tài)。

二戰(zhàn)名將艾森豪威爾將軍曾經(jīng)說過：“領導部下，你不能光靠Ｋ人。因為這是傷害，而不是領導?！?/p>

另外，你還應當根據(jù)廚房的實際情況制定一套科學的、行之有效的規(guī)章制度，使廚房的各項工作規(guī)范化、標準化。絕不能憑個人的好惡任意行事，那樣就是沒有一個章法了。對于手下的員工，該獎的要獎，該罰的要罰，而且該揮淚斬馬謖的時候也不可手軟。

三、物盡其用，降低成本

廚師長應積極配合餐廳其它部門搞好廚房的成本核算。在采購時，要貨比三家，并且要發(fā)動手下員工集思廣益，堵住廚房的一切漏洞。中國有句俗話，叫做“良匠無棄材”，意思是說，本事高強的工匠什么樣的材料都能夠充分加以利用。

我有一位表弟，他自己開有一家酒店。酒店的生意很好，但是利潤卻總上不去。我過去看了一下，結(jié)果才發(fā)現(xiàn)他的酒店平時浪費太大，廚房里的邊角余料幾乎全部倒掉了。我當場就給他提出了物盡其用的建議：對邊角余料，可改刀做輔料的就改刀做輔料，可改刀成小料的就改刀成小料，可以剁成茸泥的則剁成茸泥，可用來吊湯的則用來吊湯??沒過多久，表弟竟打來電話說，他的酒店利潤突然上去了。

據(jù)我統(tǒng)計，一家日營業(yè)額２萬元的酒店，光邊角余料每天就有８００～１０００元之多，這樣一年下來就是近３０萬元。如果再按餐飲行業(yè)的最低平均利潤率為４０％計算，那這些邊角余料的成本加利潤一年就是約５０萬，而這５０萬有人竟把它白白浪費掉了！真是可惜呀！另外，酒店的油、氣、水等燃料和原料都應當合理使用，堅決杜絕浪費，以增強酒店的市場競爭力。

四、統(tǒng)籌安排，完善管理

如何增強廚房里的員工為前堂服務、為顧客服務的意識，如何使廚房里的員工和前堂的服務員更好地配合，的確不是一件容易事。由于廚房和前堂是兩個完全不同的工種，彼此對問題的看法和處理方式必然有所不同。而作為廚房管理者的廚師長來說，自己首先應當以大局為重，以整個餐廳的利益為重，隨時注意廚房和前堂的配合，并隨時對你手下的員工強調(diào)這一點。

廚師長應經(jīng)常向前堂經(jīng)理和服務員了解前堂的情況和顧客對菜品的反應，并且把信息匯總起來，進行綜合分析后再反饋給你手下的員工，然后集思廣益，找出解決問題和改進工作的辦法，使廚房的工作不斷完善。此外，廚師長自己平時也應多看一些經(jīng)營管理方面的書刊，并隨時留意烹飪技術方面的信息和餐飲市場的動態(tài)，當然還要注意隨時和餐飲界的同行進行交流，以不斷地充實和提高自己，使自己不會落后于時代的潮流。

當然，哲學家告訴我們，凡事不可絕對化，世界上也沒有放之四海而皆準的廚房管理模式。每一位廚師長完全可以根據(jù)自己所處的實際情況，因地制宜，審時度勢，找出一套行得通的管理辦法，并且在此基礎上不斷改進，不斷創(chuàng)新，最終把自己負責的廚房管理好。

第二篇：溝通案例分析

財務部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個月部門的招待費，發(fā)現(xiàn)有1000多元沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，陳經(jīng)理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩個人在里面?！斑?，”小李對小馬說，“你們部陳經(jīng)理對你們很關心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費請你們吃飯?！薄暗昧税?，”小馬不屑的說，“他就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的是來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但是陳經(jīng)理卻一點都沒有察覺到，也沒有積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真的關心我們?！?/p>

從這個案例中我們可以看出這是很明顯的上級和下級溝通出現(xiàn)了問題。

首先是上級和下屬溝通不充分。與下屬溝通要尊重下屬，讓下屬感到自身工作的重要性。調(diào)動他們工作的積極性，也要表明你溝通的誠意。要讓下屬感到雙方都是為了把工作做得更好。雙方有共同的利益與追求。我們看到了小馬在抱怨陳經(jīng)理沒有給他們爭取去培訓的機會。這也是陳經(jīng)理沒有跟自己的下屬很好的溝通。他應該盡量多的聆聽下屬的觀點和意見，以便了解自己的下屬需要什么，要求什么。專心聆聽是雙方溝通的關鍵，不停下屬的發(fā)言就妄下結(jié)論往往給下屬留下不負責任、敷衍的形象。要耐心傾聽問題所在，并說明自己不這樣辦的理由。蔥案例中看來，陳經(jīng)理應該在公司辦培訓班時征求一下自己下屬的意見，問問他們有多少人想去，雖然不保證每個人都可以去，但是回味自己的下屬努力爭取機會，這樣自己的員工也不會抱怨了。

其次，這個案例中一樣存在著下屬和上級之間的溝通問題。與自己的上級很好的溝通可以讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，贏得更快的發(fā)展速度和更大的發(fā)展空間?？梢韵辖謱δ愕恼`解，以免給自己和他人帶來不必要的麻煩，還可以增加下屬對上級的理解，時尚機能夠更愉快和更順利的開展工作。小馬只會抱怨，當時的他也沒有和自己的經(jīng)理很好的溝通呀！如果他和上級很明確的說了，部門中有很多人想去參加這次培訓，希望經(jīng)理給很好的爭取一下，也許他們現(xiàn)在已經(jīng)在培訓人員的行列了。自己沒有很好的溝通不說，還跟別的部門的員工抱怨，這更是以大錯誤！上級永遠是上級，上級可能還有他的上級，絕大多數(shù)的上級在乎其權威和地位，需要別人的承認，需要他人維護自己的尊嚴，而小馬卻在私下和別人損壞自己領導的形象，這是特別不好的地方。對領導的做法不認同的時候，應該和自己的領導溝通，說出自己的建議和想法。很好的溝通就是解決問題的關鍵。自己沒有和上級說明自己的想法還怪領導沒有給他機會。在組織中，下級需要理解上級的做法，也許他一樣有自己的不得已。如果雙方只會抱怨，只會把自己的想法埋在心里，以后的工作怎么開展呢？

所以，雙方都是有錯誤的，在組織中，上下級的及時溝通是特別必要的。上街需要夏季的理解、支持和尊重。同時也要盡自己最大努力為自己的下屬辦好事情，盡量聆聽下屬的意見和建議。下級要知己知彼理解自己的上級，并及時反饋自己的想法，很好的和上級領導溝通，這樣才能很好的開展以后的工作。

第三篇：商務溝通與談判案例分析

1案例分析。運用所學的商務溝通知識來分析。（40分）

（1）在上述事情的溝通上到底是誰的錯？為什么？（20分）

對于這個案例，很明顯的上級和下級溝通出現(xiàn)了問題。

首先是上級和下級溝通不充分。與下屬溝通要尊重下屬，讓下屬感到自身工作的重要性。調(diào)動他們工作的積極性，也表面你溝通的誠意，要讓下屬感到雙方都是為了把工作做的更好，雙方有共同利益與追求。我們看到了小馬在抱怨陳經(jīng)理沒有爭取培訓班的機會。這也是陳經(jīng)理沒有很好的和下屬溝通。對于員工來說，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。作為上級，他們應該盡量多的聆聽下屬的觀點和意見，以便了解自己的下屬需要什么，要求什么。從案例中看來，陳經(jīng)理應該在公司班培訓時征求一下自己下屬的意見，問問他們多少人想去，雖然不保證每個人都能去，但是為下屬努力爭取機會，這樣自己的員工就不會抱怨了。

其次，這個案例中一樣存在上級與下級之間的溝通問題。

與自己的上級很好的溝通可以讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，贏得更快的發(fā)展速度和更大的發(fā)展空間。在本案例中，小馬只會抱怨，當時的他也沒和自己的經(jīng)理很好的溝通。如果他和上級很明確的說了，部門中很多人想去參加培訓，希望經(jīng)理努力的爭取一下，也許他們現(xiàn)在很可能在培訓人員的行列了。自己沒有很好的溝通不說，還和別的部門的員工抱怨，這是更大的錯誤。上級永遠是上級，絕大多數(shù)上級在乎其權威和地位，需要別人的承認，需要他人維護自己的尊嚴。而小馬卻在私下和別人損毀自己領導的形象，這是非常不好的，對領導的做法不認同的時候，應該和自己的領導溝通，說出自己的建議和想法。

（2）假如你是陳經(jīng)理，你會怎么做？（20分）

首先，作為陳經(jīng)理以前沒有為手下爭取培訓的機會，這已經(jīng)是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。其次，面對下屬的誤解也不要逃避，“滿腹委屈”地回到辦公室不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現(xiàn)在有空嗎？我有事情找你。”我們回到辦公室，最好不要直接談去哪里吃飯，我可以說：“最近工作怎么樣？有沒有什么事需要我?guī)兔?？過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”（雖然陳經(jīng)理也不確定，但三個月之內(nèi)都沒有培訓也太說不過去了。陳經(jīng)理也可以單獨申請培訓機會）。小馬一想可能會說“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人參加，我們還后悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀”

這樣的話我就可以順勢說“上次的培訓我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那么多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取?！比绱嗽捳Z，化解了上下級之間的信息溝通障礙，也促進了二人之間的關系。

最后，作為經(jīng)理，既然已經(jīng)說了要請客吃飯，那么可以這樣說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎么樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪?！?名醫(yī)勸治的失敗

案例思考題

(1)蔡桓公貴為國君，又有名醫(yī)扁鵲在側(cè)，卻因為小病送掉了性命，原因是什么？(20分)情還誣賴醫(yī)生喜歡把沒病的人說成是有病，說明其十分自負且不知道尊重人；地位障礙。扁鵲是名醫(yī)，假設齊桓公是一介草民的話，那么考慮到扁鵲的德高望重齊桓公也會考慮扁鵲的判斷的；危機意識不強。扁鵲是名醫(yī)，就算一次無中生有也不會一而再再而三地告訴齊桓公身體有問題，畢竟欺君在古代是冒著生命危險的，但是齊桓公卻一直沒有考慮扁鵲說的話的真實度，沒有采取任何防患或治療措施，說明其危機意識不強。

扁鵲的失誤在于：說話不注意溝通技巧，在說明病情的時候太簡單又太直接。應該耐心跟齊桓公解釋他的病情，據(jù)實告訴齊桓公他的判斷依據(jù)，并且盡量注意語氣委婉，容易讓齊桓公接受；溝通病情的時候沒有挑場合。應該挑齊桓公心情比較好的時候告訴他他的病情，或者是在屏退眾人的情況下單獨告訴齊桓公，語氣誠懇自信，有理有據(jù)，讓齊桓公認識到自己的病情。溝通病情的時候不知道靈活轉(zhuǎn)變形式。應該可以嘗試一下書面進諫，這樣可以保證條理清楚用詞得體。

(2)如果你是扁鵲你會如何溝通？(40分)1）怎樣讓他聽得進去（時機合適嗎？場合合適嗎？氣氛合適嗎？）

三次溝通的時機、場合、氣氛都不和諧，主要是病人蔡桓公惟疾忌醫(yī)，其次對于專家學者扁鵲不信服。說明扁鵲的知名度并沒有在其心中建立起迷信崇拜的程度。與這樣內(nèi)心充滿自負、拒絕、抵抗的管理者溝通，要先破冰，首先建立信任，然后再以私下交流的方式與之溝通； 2）怎樣讓對方聽得高興（怎么說他才高興聽？怎么說他的情緒會放松？哪些比較容易接受？）首先要講自身經(jīng)歷與成功案例，然后再進行診斷，以客戶可接受的程序循序漸進的開展工作。扁鵲直接將結(jié)果告訴了病人蔡桓公，令其產(chǎn)生誤解，因為沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權。表面的功夫要做足，所謂障眼法還是要施展的，以順應病人的心性，使之樂意溝通、產(chǎn)生信賴，才可以一陣見血地出手治療。

3）怎樣讓對方信服（是否應該先說好聽的，再指出彼此互惠的，最后順帶提出一些小要求？）

醫(yī)者父母心，要將誠意展現(xiàn)出來，以誠相待，必然會取得良好的溝通。作為一國之君蔡桓公是自傲的，針對這種類型的管理者，勸誡方法需要改善，應該在第一次見面的時候告訴他只是一個小問題，吃幾副藥就沒事了（但是又不能讓他輕視到不去重視治療的程度）。針對好大喜功的管理者（蔡桓公）必須要先取之以信，然后當頭棒喝，指點迷津。篇二：商務溝通案例以及分析

題目 商務溝通案例及分析

院系 理學院

專業(yè) 光信息科學與技術

學號 1302090117 姓名 黃家友

商務溝通案例及分析

如何進行有效商務溝通呢？我們來研究中國的一句古話：對牛彈琴。也是我們管理者經(jīng)常掛在嘴上的一句話，意思是譏笑接受訊息的人弄不懂發(fā)送信息的人說的是什么意思。認為這個人太笨了，與他說這些是白費口舌。顯然能夠明白：問題不在牛，而在彈琴的人。如果你對著牛來彈琴，牛能明白嗎？當然不能明白。那誰之錯？顯然是彈琴之人。若想實現(xiàn)對牛彈琴，首先要會講“牛語”。這說明在執(zhí)行當中，面對聽不懂的下屬，我們也要學會“?！闭Z了。否則你的下屬怎能執(zhí)行好呢？甚至被我們稱之為“不拔不動”。有一個寓言故事：一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙走來了，他用瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解他的心?！彼?，不要對牛彈琴，而要對牛講“牛語”！溝通要從對方的角度出發(fā)才有效。

我們看第一個案例：一位下屬興高采烈地帶著他的“杰作”向上級匯報，心里面應該是等著“領賞”?？墒牵桥龅揭晃徊粫贤ǖ纳纤?，就麻煩了。你準會聽到：這么垃圾的東西也拿過來！好一點的回答：不行，我還是不滿意。請問，這個時候這個屬下是什么感覺？是不是打擊、自卑、反抗、不滿?都出來了。也許你還會理直氣壯地要求其重新做，請問：你能收到他真正全力以赴所做出來的最佳作品嗎？答案是不會的。面對這種情況，即使屬下的作品有些缺失，這時如果我們還說：ok，不錯，如果能夠在某一方面加以改進，就更加不錯了，請問xx同事，你是否愿意把你最好的作品交給我呢?

第二個案例：有一天，公司突然宣傳今天晚上要加班，作為管理者通常會把這一信息直接傳給下屬，照搬公司的原話：今天公司宣布要求晚上每個人要加班。如果是這樣，部門成員會亂成一鍋粥。有的人堅決反對，有的人心不甘情不愿，只有少數(shù)人才會用心去工作。那怎么辦呢？可是優(yōu)秀的經(jīng)理人會說，如果我們公司大客戶不給我們下訂單會怎么樣？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又會怎么樣呢？（得到的回答：我們大家就倒霉了，要下崗了）那如果客戶就是因為我們某個訂單不能如期完成而拒絕與我們合作，我們能不能答應？（得到的回答：我們決不能不完成）我們的團隊伙伴都非常的棒，公司也認為決不能因為不能完成這個訂單而讓大家下崗，所以我們要堅決完成這個訂單?，F(xiàn)在，我宣布今天晚上我們就開始努力干，決不拖延交貨。

第三個案例：下屬由于有事情想請上級指示，他如果說：我們現(xiàn)在有一件事情想請您定奪。然后把相關情況說一下，這個時候上級就說，這種事情也來麻煩我，你們是干什么的，要你們有什么用呢？這時候，這個下屬就委屈的下去了，自己去安排了事情，下一次有事情的時候，他就不去請上級指示了，直接自己決定了，可是后來上級發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒有向他匯報，于是把下屬叫來，他說：這么重要的事情都不讓我知道，那我是干什么的？你們當我是空氣嗎？這樣，不管你是請求指示還是不請求指示都是不對的，你就沒有絲毫辦法了?？墒侨绻阌惺虑榈臅r候，你換用這樣的方法，你這樣說：老總，現(xiàn)在我感到很為難，到底這樣的事情應不應該跟您說，如果跟您說，就打擾了您，您會怪罪我，不說的話，這事情關系重大，萬一出了什么事情，您又會怪罪我。那老總就說：你說來聽聽。你就說：還是算了，下次再說吧。這時候老板坐立不安了，到底什么事情？于是就說：你說，我保證不怪罪你?

像類似的現(xiàn)象還很多，有的時候，溝通是一個起著關鍵性作用的技巧。對于任何事情，我們都需要進行有效的溝通，從上面案例我們知道，溝通與不溝通完全是兩種截然不同的效果。分析

從對牛彈琴來講，我們說的話，如果讓牛聽，那肯定牛沒有任何反應，因為它聽不懂我們所說的話，同樣，我們知道，就算是人與人之間的溝通，如果讓對方聽不懂我們所說的話，那么我們所說的話就是沒有效果的，等于沒有說一樣。所以在溝通之中，都盡量讓對方能聽得懂的話與他講。

人的心就像一扇門一樣，有的時候會敞開，有的時候卻會關閉甚至鎖起來，如果我們的行為和言語能夠順著他人的心理，那么我們就能獲得打開他們心扉的鑰匙。就像前面講過的一個寓言故事一樣，你用一根鐵棒子去敲他人心門上的鎖時，只會讓他們的心門對你關的越緊，但是如果你懂得他們的心理時，這個時候他們的心門會自動為你打開。溝通就是一種奇妙的技巧，我們?nèi)绻\用的好，就可以起到意想不到的效果。

再說第一個案例，這個是一個很常見的現(xiàn)象，一個下屬很高興地把自認為是杰作的作品匯報給上級，心里在等著獎賞，可是可能還會遭到上級毫不留情的批評。但是即使是作品的確很差，會溝通的領導也絕對不會打擊下屬的心，我們最終的目的不是為了訓斥下屬，而是要下屬能夠全身心的投入工作的狀態(tài)之中。所以我們就要懂得方法，懂得溝通，換一種委婉的方式，在肯定的基礎上進行否定，這樣他們的心門才不會對我們緊閉，不僅不會沾沾自喜，而且會投入更多的精力到工作之中，因為他們的工作得到了肯定，但同時又還有不足的地方。

下面我們分析第二個案例，公司加班是一種很常見的現(xiàn)象，但是很多的人都不愿意加班，就算明知道加工錢也不愿意，因為這耽誤了他們的休息時間，而且

本來就比較累了，還要加班，壓力比較大。所以如果直接照公司的原話來宣布加班的事情，明顯不是很好的方法，不僅會讓大家的積極性降低，而且可能還會引起大家的反感。所以從情理入手，所謂情理，情大于理，首先說其實我也不想要大家加班的（順著大家的心理走），但是如果不加班的話，公司的大客戶給我們下訂單完不成的話，那么公司的大客戶就會終止和我們的合作，這樣直接影響我們公司的效益，公司的效益不好會出現(xiàn)什么情況，當然就是可能會裁員，那么從職員的切身利益去考慮，會讓他們覺得非這樣做不可，不是公司非要加班，而是如果沒有班加的話暗示著公司的情況不好，這樣，如果以后加班少的話還會讓他們感覺到危機，這樣他們就會非常樂意加班了，只要能夠在他們能夠承受的范圍里。

上面的案例好像都是領導要善于與員工溝通，其實作為員工，我們同樣需要鍛煉好溝通技巧，這樣才能讓領導舒心，從而使得自己的工作更加順利。

我們再來看一下第三個案例，下屬要向上級請示的時候，往往會遇到這樣的問題，你直接跟他說你有事情請他請示，這樣他會說那要你們何用。如果你不請示他的話，那他就會說要我有什么用，你們重要的事情都不告訴我。這個時候，無論他怎么說，無論你怎么做，都是錯的，你陷入了一個矛盾的環(huán)境之中。但是當你換一種方式，從對方的立場去考慮，說：我本來不想來麻煩您，只是這件事情確實很重要，我們做不了主，只有您才決定得了。這個時候既肯定了老總的作用，也說了我本來不想麻煩您，如果不是非不得已我也不會來找您，從理解老總的方位去考慮。

溝通是最佳的解決問題的方式，像矛盾糾紛都是要先通過雙方協(xié)調(diào)之后，實在不能協(xié)調(diào)的時候才走入司法階段的。所以，在生活中我們無論我們作為領導，不被下屬所喜歡，還是作為下屬，不被領導所認可，都是我們自己的溝通不利造成的。說對話才能做對事，無論是在戰(zhàn)略執(zhí)行中，還是在商務談判中，甚至同事關系的處理方面，良好的溝通都是前提和關鍵因素。我們本身就是生活在一個社會之中，而社會是由人的關系構(gòu)成，充斥著各種各樣的關系，特別還是生活在一個非?？粗仃P系的國度，我們國家?guī)浊甑膫鹘y(tǒng)下來，我們家族之間的關系以及和社會上的人脈圈組成我們 的大圈子。在這個圈子中，溝通無疑就是最重要的，只有良好的溝通才能夠長久維持關系，所謂遠親不如近鄰，遠親都不能夠時常溝通，而鄰居之間卻是幾乎低頭不見抬頭見，幾乎天天在溝通。人與人如果很長時間都不聯(lián)系，那肯定疏遠了關系，而如果走得太近，稍微發(fā)生了一點口角，因為一件很小的事情都有可能徹底脫離關系。這就是溝通的適度，要維持一定的距離。篇三：國際商務溝通案例分析 諾倫達

國際商務溝通案例分析

班級:國 貿(mào) q0841班 姓名:俞躍飛(081201004)楊 根(080201014)二〇一一年六月二十六日

目 錄

一、案例簡介：...............................................................................................................................3

二、案情發(fā)展：...............................................................................................................................3(一)最初的沖突：.................................................3(二)矛盾的加?。?................................................3(三)項目的放棄：.................................................3

三、公司本身問題：......................................................................................................................4(一)內(nèi)部溝通不充分：.............................................4(二)外部溝通不積極...............................................4

四、應對措施：...............................................................................................................................4(一)選好時機和地點：.............................................4(二)爭取主動權與發(fā)言權...........................................5(三)加強與合伙人的溝通協(xié)作.......................................5(四)把握國家和地區(qū)的關系.........................................5

一、案例簡介：

諾倫達是一家全國最大的多元化經(jīng)營的自然資源公司之一。該公司因業(yè)務擴展需要希望與澳洲北布魯肯山公司在韋斯利河谷建立一座先進的紙漿加工廠，然而當時環(huán)保問題不斷受到關注，各種環(huán)保組織也紛紛成立，在環(huán)保組織的壓力之下，民眾、媒體等相關群體的各種反對呼聲不斷出現(xiàn)。然而，諾倫達公司事前因缺乏必要的溝通準備，沒有及時的處理好與當?shù)卣⒚癖?、媒體和環(huán)保組織之間的矛盾，最后不得不宣布該項目被迫放棄。

二、案情發(fā)展：

(一)最初的沖突：

在1988年1 0月，諾倫達和北布魯肯山宣布其合作計劃時，加拿大廣播公司的一條報道“韋斯利河谷紙漿加工廠的年木材加工能力為44萬噸”引發(fā)了環(huán)保主義者的強烈關注，形成了最初的外部沖突。此外，另一位當?shù)毓賳T在華盛頓的講話，使得公司在當?shù)孛媾R的外部溝通環(huán)境復雜化了。(二)矛盾的加?。?/p>

在媒體不斷刊登出反對行報道和環(huán)保組織的不斷干預的壓力下，政府為了支持該項目的建立，仍然繼續(xù)對“北部紙漿廠協(xié)議”的法案修正并通過。盡管諾倫達公司取得了法律上的勝利，但這也引起了公眾更強烈的反對。因而，在那樣的輿論環(huán)境下，已使得該項目的實施舉步維艱。

(三)項目的放棄：

由于媒體的導向，以及受此影響的環(huán)保組織的反對和民眾的干預，和公司在處理這些外部溝通問題時的被動等因素的作用，該公司最后不得不放棄在當?shù)氐捻椖俊?/p>

案例關系示意圖： 媒體（加媒體和澳媒體）：媒體充當了事件“放大鏡”的角色，使事件更加的錯綜復雜。民眾（環(huán)保者，科學家等）：事件重要參與者，成為事件的起源和走向的決定力量之一。政府（聯(lián)邦政府與州政府）：政府是此次事件的利益相關方。聯(lián)邦政府將事件的發(fā)展作為其

政治工具，而州政府則是該項目的支持者。

三、公司本身問題：(一)內(nèi)部溝通不充分：

1.缺乏必要的外部溝通應對機制。公司在面臨一系列的媒體攻擊和環(huán)保組織的反對時，都缺乏有效的應對措施。公司也曾實施過針對性的外部溝通培訓計劃，能力不足。

2.員工沒有完全進入角色，也沒有重視對自己環(huán)保理念的宣傳。況的了解，也喪失了自己的判斷力。3.高層管理者之間的溝通不充分，高層之間，最終錯失了改進的最好時機。他們溝通，像銀行、股東、供貨商以及零售商，讓他們在自己周圍施加影響力。(二)外部溝通不積極

1.對外部溝通的準備不充分。對事態(tài)作出反應，卻從未對預期發(fā)生的事情做出計劃。因。公司成立對外溝通部門本身就是為了解決外部溝通事件，問題重要。作為一個大公司，在有前車之鑒情況下，投資辦廠本身就處在風口浪尖上，部門沒有提醒公司未來可能會遇到的麻煩。2.應對媒體的能力弱。但公司沒有遏制這個輿論，使得問題在公眾、環(huán)保、媒體相互影響和反饋之下越來越嚴重。公司所做的只是簡單的對公眾重復本公司所處的立場，的反駁都被視為“詭辯”，所以公司陷入了越辯越黑的局面。3.對政治法律環(huán)境的評估不充分。州政府修改了環(huán)境破壞法規(guī)，但民眾認為“不合法”，則該法案不會長久存在。同時在那種輿論氛圍下，該投資項目也必然無法實行。更況且，那時處于大選時期，想取得政權的黨派必然會迎合公眾，公司也就因而淪為了替罪羊。4.沒有與合伙人很好的溝通。人秀”，合伙人也并未同科學界對話。像這樣從事資源開發(fā)的公司，本身就是很敏感的，只有他們才能取得社區(qū)人民信任，而合伙人未做任何事。這些也反映出諾倫達公司在之前長達十八個月的調(diào)查中，雖然但在此次事件中暴露出了應對外部溝通問題的在加拿大當?shù)毓締T工民眾很容易被媒體牽著走，而失去對實際情有見解的人沒有反映到 科爾的總結(jié)，公司在事情發(fā)生之后才這也是造成事件發(fā)展中步步被動的原但是解決問題遠沒有提前發(fā)現(xiàn)溝通使輿論始終對公司不利，而且公眾毫無理性，在那種全民一致的輿論環(huán)境下，任何

政府本身就是為民眾服務的，縱然在法律的框架下該項目是合法的，只是諾論達的“單

基本上忽視了除經(jīng)濟環(huán)境外的

反應出公司內(nèi)部缺乏必要或健全的溝通部門或公關人員。大眾對他們的環(huán)境計劃一無所知，這樣的話，沒有協(xié)同了解問題的所在，不光只是高層之間整個產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關方也需與正如總經(jīng)理戴維·

媒體的推波助瀾，在民主體制下，使得產(chǎn)業(yè)開發(fā)有了法律依據(jù)，此次事件中合伙人沒有很好的配合，其他重要的外部溝通制約因素，造成了最終的損失。

四、應對措施：(一)選好時機和地點：

首先，公司應根據(jù)其自身特點，選擇候選地為在未來一段時期內(nèi)該地環(huán)境矛盾并不突出，且選址應處于相對封閉的環(huán)境下，而不是過于曝光在公眾的視野下；然后，檢驗投資時機是否碰在政客們的敏感期；最后，通過問卷調(diào)查檢測候選地人民的反應，為最后地點的選定提供依據(jù)。

(二)爭取主動權與發(fā)言權

首先，通過公益環(huán)保廣告，樹立企業(yè)在當?shù)氐木G色形象，廣泛宣傳公司的環(huán)境理念，呼吁大眾保護環(huán)境珍惜資源。

然后，與科學界和權威專家等公眾信任的人士多做互動，開一些環(huán)境問題研討會，并通過他們讓公眾知道公司所從事的資源開發(fā)活動不會污染環(huán)境。公司員工應在自己居住地周圍宣傳本公司的環(huán)保理念和項目計劃，幫助公司樹立良好的形象。

若遇到媒體的負面報道，可以開一些與公司環(huán)境控制有關的記者招待會，強調(diào)公司的專業(yè)技術和長遠規(guī)劃，消弱公眾對經(jīng)濟利益的印像。在正確處理與媒體關系的基礎上，多用實際行動來說服媒體，形成對公司有利的媒體輿論環(huán)境。(三)加強與合伙人的溝通協(xié)作

在選擇合伙人方面，最好選擇那些除了擁有專業(yè)的技術，同時在環(huán)境問題上一貫保持良好形象和正向的環(huán)境理念的合伙人。然后，公司需要定期與合伙人溝通項目運作中的問題，不要完全放手不管，及時的溝通也有利于應對突發(fā)事件，調(diào)整戰(zhàn)略。

此外，加強與產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴的溝通，像上游的供應商，以及下游的造紙廠等，讓他們了解如果諾倫達公司沒有良好形象，則他們利益也會受損，使他們動用自己的力量維護公司綠色、環(huán)保的形象。(四)把握國家和地區(qū)的關系

首先，一個國家或地區(qū)的環(huán)境資源政策和政治風險等都是制約一個公司實施其全球計劃的重要因素。根據(jù)國際商務理論，一個企業(yè)在實施全球化運營的過程中，應盡量的將企業(yè)“本土化”。應適應當?shù)氐恼?、?jīng)濟、文化、法律環(huán)境，與當?shù)氐纳鐣l(fā)展利益相聯(lián)系。如，致力于當?shù)氐木蜆I(yè)，環(huán)保，教育等問題的改善。

其次，國家和地區(qū)之間的關系也值得關注。如，澳大利亞的聯(lián)邦政府和州政府的不同利益需求等。應關注政府間的利益需求差異，權力的制約程度等。

總之，對于諾論達這樣有實力的公司來說，做好一個項目并不困難。主要是要明確問題所在：管理企業(yè)發(fā)展的前提，溝通是實現(xiàn)管理的主要方式和方法。

第四篇：管理溝通案例分析

老板與秘書之間溝通案例及其啟示

案例簡介：

九十年代初，中國開始大量吸收外資，大力發(fā)展中外合資、中外合營、中外合作等三資企業(yè)，各種各樣的三資企業(yè)一時間在國內(nèi)得出迅速發(fā)展。BWW公司就是九十年代初進入中國國內(nèi)的第一家大型臺灣米果類食品企業(yè)，經(jīng)過公司上上下下多年的努力與拼博發(fā)展，BWW公司已經(jīng)逐漸在中國國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，經(jīng)營業(yè)務也逐漸由剛開始的磕磕絆絆，發(fā)展到逐漸有了起色，后來逐漸蓬勃發(fā)展起來。經(jīng)過近十年的發(fā)展，到了二十一世紀初，BWW公司已經(jīng)在中國國內(nèi)多地建立起子公司，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，BWW公司已經(jīng)在中國國內(nèi)的米果類食品行業(yè)中居于行業(yè)領頭羊地位，市場份額占到65%左右。

DX公司也是一家大型臺灣米果類食品企業(yè)，DX公司在臺灣市場上一直發(fā)展的非常順利，在臺灣市場上也頗有建樹。DX公司與BWW公司在臺灣市場上一直是激烈的競爭對手，DX公司占有較大競爭優(yōu)勢，DX公司相較BWW公司在競爭市場上更加主動。由于DX公司比BWW公司占有較大競爭優(yōu)勢，所以，在臺灣本土市場上，DX公司一直忽視BWW公司，也一直沒有好好認真研究BWW公司這個競爭對手。

到臨近二十一世紀時，DX公司才猛然發(fā)覺BWW公司在中國國內(nèi)的米果類食品行業(yè)中已經(jīng)有了驚人的成就，而此時，DX公司還沒有進入中國大陸市場，還沒有在中國國內(nèi)成立一家企業(yè)。于是，2000年，DX公司經(jīng)過一番調(diào)研與認真研究討論，作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，決定快速進入中國國內(nèi)的米果類食品市場。隨著DX公司在中國國內(nèi)第一家企業(yè)的成立，DX公司投入大量人員資金，優(yōu)先發(fā)展，重拳出擊，一時間在中國國內(nèi)的各種平面和立體媒體上的宣傳廣告鋪天蓋地。而BWW公司也注意到了DX公司的行動，也采取了一些市場措施，只是市場力度稍弱。

隨著時間的延續(xù)，到2005，DX公司在中國國內(nèi)的米果類食品市場上已經(jīng)取得一定成績。據(jù)統(tǒng)計，此時，在中國國內(nèi)的米果類食品市場上，BWW公司的市場份額已經(jīng)由高峰時的65%下降到48%左右，而DX公司的市場份額卻已經(jīng)上升到39%左右。此時，BWW公司才感覺到了DX公司的威脅，與此同時，DX公司也志在超越BWW公司，于是，BWW公司與DX公司在中國國內(nèi)的米果市場上展開了殘酷的市場爭奪，特別是在BWW公司的主要市場華中與華南市場上，BWW公司與DX公司的各種宣傳廣告，幾乎天天同時出現(xiàn)在每一個平面和立體媒體上。

一天，剛從武漢市場上幾乎沒有休息打拼一周的BWW公司的劉總，一身疲憊地回到公司，一回到公司，劉總就召集公司中層以上干部，劉總向大家說了一下自己在華中市場上一周的調(diào)研與感想，會后焦頭爛額的劉總，便將公司的所有事情全權委托給秘書文益擔任，他自己準備獨自休養(yǎng)一段時間，在他離開公司的時候，他特別囑附文益：“沒有特別的事情不要打擾我?！?交待完后，劉總便一頭扎進家里休息。文益已經(jīng)在劉總的手下做了三年的秘書，對他的習性早已熟悉，他也是公司的一名得力干將。

當時，針對市場份額在逐漸下降的華南市場，面對不斷被DX公司蠶食的市場份額，BWW公司正準備采取“雷霆”行動，以提升BWW公司的市場影響與市場份額，“雷霆”行動方案已經(jīng)擬定，在公司中層以上干部中已經(jīng)經(jīng)過前期預熱，新的網(wǎng)點已經(jīng)確定，只是人員還沒有馬上配備，必須馬上進行招聘。由于近期BWW公司的市場宣傳行動較大，BWW公司的資金投入較大。文益也知道公司可能這會兒在財務上不是非常樂觀，劉總不在公司的這幾天，“雷霆”行動相關人員天天催促文益要人員，而文益也不知道此事是否要通告劉總，文益一時也拿不定主意。但是劉總說了沒什么特別的事情不要打擾他，文益自己尋思，招聘人員這事應該不算是什么大事吧，盡快招聘進人員，這也符合公司總體利益。于是，文益便自作主張代劉總批了字，授權營銷部的有關人員，招聘16名銷售人員，派駐到各個新網(wǎng)點

開展“雷霆”營銷活動。

營銷部只花了一天的時間就將招聘的事落實了下來。等到三天后劉總回到公司時，所有新招來的銷售人員都已經(jīng)上崗。

三天后，劉總剛進到公司，便看到許多新面孔，一打聽，劉總便知道了個大概。隨后，劉總將文益叫到自己辦公室。文益當時也沒注意到氣氛有些不對，他還在一旁一個勁地問劉總休息好沒有緩過來了沒有。

突然，劉總把一摞文件狠狠地拿起又甩在辦公桌上，“怎么回事？你說找人就找人？你看到公司的財務狀況了嗎？為什么不和我商量？”

猛不丁地，文益被這突然的動作嚇了一跳，他這才驚覺劉總臉色的變化，他這才想到劉總是在質(zhì)問他有關營銷部招聘員工的事，心想你這是在責怪我沒提前告訴你嗎？于是，他略微思考了一下，便答道：“你說沒什么特別的事就不要打擾你，何況公司遲早都是要招人的啊?！薄?/p>

“現(xiàn)在公司是收縮階段，我的計劃是要裁員，那些新招來的人怎么辦？難不成你來開工資？還是把你的工資分給他們？”

劉總非常生氣，一氣之下還暫停了文益手頭上所有的工作，并且以“沒有及時與公司協(xié)商”的理由給予文益警告處分，劉總還讓文益自個找個地方好好反省一下。

回到自己辦公室后，文益越想越覺得不對勁，也越想越覺得非常懊惱，他也不知道自己究竟錯在哪里，心想自己這不是為公司著想嗎，也是為公司好啊，公司近段時間的銷售業(yè)績一直在持續(xù)下滑，劉總心里有些著急，自己心里也非常清楚非常著急的，自己做為已經(jīng)在公司工作3年的一員，做為劉總的秘書，多年來與劉總的日常聯(lián)系非常密切，關系也一直不錯，文益也自認為通過3年的交往，自己已經(jīng)非常了解劉總了，可是萬萬沒有想到，這次會出現(xiàn)這么個結(jié)果。你不是說沒什么特別的事就不要打擾你嗎？文益非常不理解，也非常想不通，沒料到劉總會發(fā)這么大的脾氣，更沒料到劉總會這樣對待自己，文益心里感到非常委屈，卻百思不得其解。

問題：作為秘書的文益與劉總已經(jīng)共事多年，面對DX公司的激烈市場競爭，焦頭爛額的劉總，本準備通過招募人員通過“雷霆”行動，在自己的主要市場華中與華南市場中，重新奪回被DX公司蠶食的市場份額，劉總為什么會責怪秘書文益？劉總為什么要說他的計劃是要裁員？他倆之間有哪些誤解？

案例分析：

很多情況下，誤解的產(chǎn)生來自于失敗的溝通。文益自以為營銷部招聘的事不足以成為劉總口中的“特別”之事，但是他這只是憑借自己的經(jīng)驗來作出的一種推斷，這是他個人的一種假設，就是這個推斷，使得他沒有及時地與領導進行溝通，從而使得他做出錯誤的判斷，從而使得他做出錯誤的行動，所以，劉總會責怪秘書文益。而在盛怒之下的劉總，責怪文益事前沒有通告自己，這是對自己領導權威的一種挑戰(zhàn)，這時他會為自己的說辭尋找各種借口，有可能還會說出一些違背初衷的話來，以此來捍衛(wèi)自己領導的威嚴，所以，劉總要說他的計劃是要裁員。其實，整個事情的根源在于他們之間缺乏溝通，產(chǎn)生了一些誤解，一個自以為非常了解對方，便自作主張，另一個則認為對方是在挑戰(zhàn)自己領導的威嚴，其實，一個簡單的溝通就能化解他們之間的誤解。

細細分析，整個事情的發(fā)生，對于劉總來說也是一種失誤。作為公司的領導、管理人、決策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市場、宏觀政策、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)等，這些信息能夠幫助他做出正確的決策和進行有效的管理。獲得這些信息的渠道無非就是溝通。

有統(tǒng)計表明，在職場中，有三分之一左右的員工與老板關系很好，比較容易溝通，有一半左右的員工與老板關系不好，經(jīng)常處在背后抱怨，更有2%左右的員工經(jīng)常與老板發(fā)生沖突。所以顯而易見，大部分員工在與老板處理關系時都缺乏溝通，并由此帶來各種不良的反應，如自我情緒不佳或者工作完成滯后等。老板是企業(yè)中的核心人物，除了自己要禮賢下士，員工也要主動與老板進行協(xié)商與溝通，和諧健康的關系才能促進事業(yè)的發(fā)展。

美國民意調(diào)查公司從1950年開始對200家企業(yè)的雇員調(diào)查關于溝通方面的意見，1983年的調(diào)查結(jié)果表明，有23%-43%的員工希望企業(yè)能夠傾聽他們的意見，即希望加強企業(yè)的向上的溝通，多數(shù)員工對所在企業(yè)的雙向溝通評價比較低，調(diào)查者總結(jié)說，“最高管理者在員工需要他們的時候，反而離他們越來越遠。”有些員工還反映說，他們所得到的有關企業(yè)的大部分信息幾乎都來自“小道消息”，但他們更希望從管理層、管理機構(gòu)中得到這些有用的信息。

在職場中，如果都像文益這樣，不注重溝通，也許很多事情就無法運轉(zhuǎn)，類似于這種計劃趕不上變化的事既使不是在工作中，就是在生活里，也經(jīng)常能看見。所以作為一個老練的工作者應該能看清這些事情，好好面對，與領導正確地溝通，畢竟事情在形成定局之后，溝通還能獲得一些心靈的安慰。

同時，與人溝通要注重技巧，把握時機。尤其是對待職位比你高的領導而言，更需要注意，要避免采用過分膽小，拘謹，服從的態(tài)度。應該尊重、慎重，但不能一味附和，在與上司意見有分歧時千萬不要爭執(zhí)，更不要動怒或很不情愿地服從，而應該以積極的態(tài)度，依靠有說服力的事實或數(shù)據(jù)誠懇地進行解釋，當然，在必要的場合，也不必害怕表示自己的不同觀點。只要從工作出發(fā)，擺事實，講道理，領導都是會考慮的。

溝通是職場中應具備的能力之一，有許多過失都是源于對溝通技巧的掌握程度，比如，由于對上司指令沒有及時反應，或不能迅速領悟他的意圖，從而會影響到你在他心目中的形象。而一個領導如果因為沒有及時與下屬進行溝通，從而使得一些事情并沒有按照領導自己所原定的計劃和步驟進行，這也是一件很遺憾的事情。經(jīng)驗告訴我們，良好的溝通秘訣是仔細地思考，計劃和定期檢討，以期能建立良好的習慣，而良好的習慣是一個優(yōu)秀的管理者的必須具備的素質(zhì)之一。

生活和工作中，溝通的雙方都需要一些溝通技能，溝通的雙方都需要采用更主動的方式，而不是被動接受。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團結(jié)和諧的組織氛圍等。而對于領導來說，良好的溝通則可以幫助他更好地實現(xiàn)自己的宏偉計劃。所以，溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣，而聽話的人也要及時地作出反饋，鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。

第五篇：職場溝通案例分析

精選溝通案例分析

案例一：不會溝通，從同事到冤家

小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。

起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。

案例點評：

小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應該是讓小賈有所警覺的，應該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應該是多溝通。

小賈應該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。

我們每一個人都應該學會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。

案例二：同樣的事物，不同的理解

前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。

晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？

晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預防針??

同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應卻是關心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。

案例點評：

看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當中也是同樣的。

當你說出一句話來，你自己認為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。案例三：張丹峰的苦惱

張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。

每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.案例點評：

張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱?，F(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調(diào)、開會，效果是不明顯的。

站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關系。

后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認真填寫報表。在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！

案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理

研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。

部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進行溝通。

李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復工作進度及提出問題。很少找他當面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。

但是，最近大家似乎開始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。

李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。

這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務范圍有關。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。

陳經(jīng)理笑答，這個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。

了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。

案例點評：

很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調(diào)工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。

溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。

結(jié)束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實的業(yè)務技能和專業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與內(nèi)部人員溝通，與建設單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關系等，都離不開良好的溝通技巧。希望大家通過以上的小故事，有所思考和感悟，在實際工作中有目的的加以運用，提高溝通的能力。

企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例二

案例涉及人員： 主管：營銷部主管馬林 下屬：營銷員小劉 案例情景：

小劉剛辦完一個業(yè)務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼?，今天業(yè)務辦得順利嗎？”

“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”

“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”

“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀！”

“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關心才多問幾句的。” “關心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！” 案例分析：

1、誰的錯誤？

很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業(yè)務，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務能力，而業(yè)務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。

對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。

對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。

對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。

對于低能力而高意愿的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導。

很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

對于小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什么意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。

2、上司的做法：

從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王?！白罱腋械胶芸鄲?，我知道我得罪馬林了。”小劉說。

“哦，怎么會呢？你們相處沒有多長時間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。

小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了?！?/p>

“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。

小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時我就生氣了?！?/p>

“那么你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說?！叭绻磸土司鸵欢〞绊懯繗猓鋵嵥f的都沒錯，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：

老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你？你憑什么被別人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想？” 小劉在低著頭沈思，老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大？這個問題你想過沒有？” 小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責?！?/p>

“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢？我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎么做？我現(xiàn)在一點頭緒都沒有，頭發(fā)蒙?！?/p>

老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈?！?/p>

小劉不要意思地說：“今天是簡單了點，下個月發(fā)工資，我請個大的?！?/p>

“我的經(jīng)驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎？其實他沒有太多的時間關注細節(jié)，那個時候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”