第一篇：管理溝通 經典案例分析

2011-2012第一學期 管理溝通期中考試試題： 案例：

韓鵬的競聘

韓鵬，2001年7月，畢業于遼寧工業大學電子工程專業，應聘到了大連MV商業集團公司工作。由于在三個月的試用期內，韓鵬工作富有激情，并且具有較強的交際能力，很快便得到集團領導的賞識。2001年10月，新入職員工的崗位分配時，按照韓鵬個人的第一志愿，他競聘到了集團營銷部工作，負責集團內部報刊和廣告方面的工作。

進入營銷部后，韓鵬一如既往地努力工作，善于鉆研，經常向部門內部的前輩和其他科室的領導請教工作方法以及業務方面的問題，從而使其業務能力不斷提升，工作開展得有聲有色，業績也很突出，受到了營銷部主管領導的好評。

隨著工作時間的延續，韓鵬覺得目前的機關工作不利于自己以后的職業發展，于是他協調各方面關系，終于得到了集團下屬公司領導的認可，也得到了一次工作調動的機會。

2005年2月，韓鵬調至集團下屬最大的分公司營業部大連A區營業部擔任服務經理助理職務。韓鵬在這個職務上如魚得水，很快便成為營業部的骨干。2005年10月，韓鵬被任命為營業部服務經理，全面負責營業部的顧客服務工作。一直積極要求上進的他工作更加努力，希望自己能夠得到更大的提升。

正在韓鵬希望自己能夠有更大的發展空間時，2007年3月，MV集團公司決定拓寬業務領域，成立國際名品經營公司，面向集團內部招聘一名總經理和兩名業務經理。韓鵬認為自己的工作能力和經驗能夠適合國際名品公司業務經理的要求，決定再一次挑戰自己，便報名參加競聘業務經理。

2007年3月20日，MV集團國際名品公司崗位競聘大會在集團總部大樓會議室舉行，集團總裁、總部機關各部門的領導和集團各分公司總經理出席了會議。參加業務經理競聘的除了韓鵬外，還有MV集團大連B營業部的業務經理徐志強和2004年剛剛加入MV集團的國內某名牌大學畢業生王嘉實。由于認真準備了講稿，加之對自己的溝通能力、應變能力以及工作經驗充滿自信，韓鵬認為此次競聘成功的概率很大，至少自己比入職不滿三年的王嘉實的工作經驗豐富很多，勝算也大得多。

由于競聘的順序是按照姓名的拼音排序，所以韓鵬第一個走上了講臺。整個演講過程都很順利，下一個環節是答辯。

為了給自己原來的部下鼓勁，營銷部孟總第一個提問：“韓鵬，你在剛才的演講中提到自己工作能力很強，能講一講你是如何提升自己的工作能力的嗎?”

“作為入職集團近五年的大學生，我對領導安排的每一項工作都仔細思考，認真執行，同時經常到圖書館借閱各種與工作相關的業務書籍，時常向老領導和經驗豐富的員工請教工作方法，從理論和實踐兩個方面不斷提升自己的業務能力，所以即使我不是業務能力最強的一個，但我一定是進步最快的一個!”韓鵬滿懷信心地答道。

“你剛才提到零售企業的顧客服務工作十分重要，甚至對公司的經營業績起到舉足輕重的作用，能深入地說一說服務的主要作用嗎?”為進一步考察韓鵬的工作能力，集團總裁繼續提問。

“我從2005年2月到現在一直從事服務工作，處理的棘手問題很多，我認為服務工作開展的好壞將直接影響公司的經營效益，同時對公司的持續發展起著很重要的作用。就拿我工作的大連A營業部來說吧，兩年內我處理的顧客投訴問題我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作開展也很難，有些顧客如不給予經濟補償就百般糾纏。我們營業部2006年因顧客投訴而給予經濟補償的有28起之多，全年因為顧客投訴造成的經濟損失達238230元!”為了增強說服力，韓鵬在回答過程中還舉出了自己工作中的實例，并采用了精確的數據，希望展現出自己對工作的認真和業績情況的準確把握能力，能得到集團總裁及評委的認可。

“真的有這么多顧客投訴需要經濟補償嗎?每年的損失有這么多?”集團總裁似乎半信半疑，在問韓鵬的同時轉過臉看了一眼大連A營業部的總經理。

“這些數據是我去年工作中總結出的，這些數據足以說明顧客服務工作的重要性。”韓鵬并沒有意識到集團總裁所持疑問的真實意圖，依然按照自己的思路回答問題。其實，集團總裁掌握的顧客服務方面的損失數據與他講的“精確”數據差距很大。

最終，出乎韓鵬意外的是他競聘失敗。

請對此案例進行分析：

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1．韓鵬競聘失敗意味著這次溝通沒有達成其目標，那么韓鵬競聘失敗的原因是什么?

1．韓鵬競聘失敗意味著這次溝通沒有達成其目標，那么韓鵬競聘失敗的原因是什么? 我認為韓鵬競聘失敗主要是溝通上沒有真正領會總裁詢問他“真的有這么多顧客投訴需要經濟補償嗎?每年的損失有這么多?”這句話的含義。總裁在得知營業部2006年因顧客投訴而給予經濟補償的有28起之多，全年因為顧客投訴造成的經濟損失達238230元這一數據時的第一反應該是企業的整體經營水平盈利水平受到了嚴重的影響。而韓鵬一根筋的滿腦子營業部的工作數據意味這是自己認真負責工作得出的準確數據，而忽略了數據背后影藏的嚴重問題。

能夠勝任的優秀卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光短淺，只看得見現在而看不到未來。韓鵬失敗的原因正是這一點。

2．從競聘的角度分析，韓鵬要想獲得成功應從哪些方面進行調整和改進?

2．從競聘的角度分析，韓鵬要想獲得成功應從哪些方面進行調整和改進? 管理者應具備的六大能力 ：

1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、規劃與統整能力統籌。管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術技能

技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物”(過程或有形的物體)的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。

4、設計技能

設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。

3．韓鵬應如何提高自我溝通能力?

3．韓鵬應如何提高自我溝通能力? 溝通也是一個互動的過程，實現有效溝通需要溝通雙方共同努力。基于上述事件的分析，我認為可以在以下幾個方面作出改進。

（1）、在溝通前作好信息準備工作。這些信息包括電話匯報、詳實的書面匯報、經營分析、因素分析、可行性分析、經費分析、總結分析等報告，做到有備而戰；（2）、改進和完善溝通方式。除電話請示匯報外，可以采取面對面或者進一步的書面分析匯報材料，供于決策及反饋；（3）自我認知度的加強。由于公司是一個整體，要及時進行角色的換位思考，及時調整自己的位置作出相應的工作對策，同時由于角色轉換，而不應過分依賴以往成就，而更多的是應該以創新方式從對方的心態去嘗試配合好工作。

（4）培養充分有效的授權藝術。作為總經理，日理萬機，應盡可能的掌握好授權藝術，充分發揮領導班子整體功能，而不應該權力過于集中，明知信息情況下，卻忘記決策指導，使下屬左右難以充分發揮自己的智慧和領導能力。（5）加強對下屬寬容，減少指責的心態培養。作為主管領導，應對事不對人，不能在下屬已經犯錯誤或者失誤的情況下，再去過于指責，導致人心渙散，影響團隊穩定性和團隊效應的發揮。（6）同理心傾聽技巧的培養。作為領導，不能過于看重自己的權力，讓員工在懼怕或者防備的狀態中去工作，而更多的是從對方的心理去分析傾聽來自不同方面的建議，以便更好的改進工作和機制。（7）加強解決問題和決策能力的培養。對于企業內部出現的各種矛盾問題，要通過不同的手段和方式去化解矛盾，同時要學會果斷和科學決策意識，促進企業全面健康發展。

備注：不需要抄原文，只對以上三個問題進行分析，要求用手寫，不收打印件，不參加期中考試期末沒有成績。請于2011年10月29日前交任課老師。

第二篇：管理溝通案例分析

老板與秘書之間溝通案例及其啟示

案例簡介：

九十年代初，中國開始大量吸收外資，大力發展中外合資、中外合營、中外合作等三資企業，各種各樣的三資企業一時間在國內得出迅速發展。BWW公司就是九十年代初進入中國國內的第一家大型臺灣米果類食品企業，經過公司上上下下多年的努力與拼博發展，BWW公司已經逐漸在中國國內站穩腳跟，經營業務也逐漸由剛開始的磕磕絆絆，發展到逐漸有了起色，后來逐漸蓬勃發展起來。經過近十年的發展，到了二十一世紀初，BWW公司已經在中國國內多地建立起子公司，隨著中國經濟的快速發展，BWW公司已經在中國國內的米果類食品行業中居于行業領頭羊地位，市場份額占到65%左右。

DX公司也是一家大型臺灣米果類食品企業，DX公司在臺灣市場上一直發展的非常順利，在臺灣市場上也頗有建樹。DX公司與BWW公司在臺灣市場上一直是激烈的競爭對手，DX公司占有較大競爭優勢，DX公司相較BWW公司在競爭市場上更加主動。由于DX公司比BWW公司占有較大競爭優勢，所以，在臺灣本土市場上，DX公司一直忽視BWW公司，也一直沒有好好認真研究BWW公司這個競爭對手。

到臨近二十一世紀時，DX公司才猛然發覺BWW公司在中國國內的米果類食品行業中已經有了驚人的成就，而此時，DX公司還沒有進入中國大陸市場，還沒有在中國國內成立一家企業。于是，2000年，DX公司經過一番調研與認真研究討論，作出重大戰略調整，決定快速進入中國國內的米果類食品市場。隨著DX公司在中國國內第一家企業的成立，DX公司投入大量人員資金，優先發展，重拳出擊，一時間在中國國內的各種平面和立體媒體上的宣傳廣告鋪天蓋地。而BWW公司也注意到了DX公司的行動，也采取了一些市場措施，只是市場力度稍弱。

隨著時間的延續，到2005，DX公司在中國國內的米果類食品市場上已經取得一定成績。據統計，此時，在中國國內的米果類食品市場上，BWW公司的市場份額已經由高峰時的65%下降到48%左右，而DX公司的市場份額卻已經上升到39%左右。此時，BWW公司才感覺到了DX公司的威脅，與此同時，DX公司也志在超越BWW公司，于是，BWW公司與DX公司在中國國內的米果市場上展開了殘酷的市場爭奪，特別是在BWW公司的主要市場華中與華南市場上，BWW公司與DX公司的各種宣傳廣告，幾乎天天同時出現在每一個平面和立體媒體上。

一天，剛從武漢市場上幾乎沒有休息打拼一周的BWW公司的劉總，一身疲憊地回到公司，一回到公司，劉總就召集公司中層以上干部，劉總向大家說了一下自己在華中市場上一周的調研與感想，會后焦頭爛額的劉總，便將公司的所有事情全權委托給秘書文益擔任，他自己準備獨自休養一段時間，在他離開公司的時候，他特別囑附文益：“沒有特別的事情不要打擾我。” 交待完后，劉總便一頭扎進家里休息。文益已經在劉總的手下做了三年的秘書，對他的習性早已熟悉，他也是公司的一名得力干將。

當時，針對市場份額在逐漸下降的華南市場，面對不斷被DX公司蠶食的市場份額，BWW公司正準備采取“雷霆”行動，以提升BWW公司的市場影響與市場份額，“雷霆”行動方案已經擬定，在公司中層以上干部中已經經過前期預熱，新的網點已經確定，只是人員還沒有馬上配備，必須馬上進行招聘。由于近期BWW公司的市場宣傳行動較大，BWW公司的資金投入較大。文益也知道公司可能這會兒在財務上不是非常樂觀，劉總不在公司的這幾天，“雷霆”行動相關人員天天催促文益要人員，而文益也不知道此事是否要通告劉總，文益一時也拿不定主意。但是劉總說了沒什么特別的事情不要打擾他，文益自己尋思，招聘人員這事應該不算是什么大事吧，盡快招聘進人員，這也符合公司總體利益。于是，文益便自作主張代劉總批了字，授權營銷部的有關人員，招聘16名銷售人員，派駐到各個新網點

開展“雷霆”營銷活動。

營銷部只花了一天的時間就將招聘的事落實了下來。等到三天后劉總回到公司時，所有新招來的銷售人員都已經上崗。

三天后，劉總剛進到公司，便看到許多新面孔，一打聽，劉總便知道了個大概。隨后，劉總將文益叫到自己辦公室。文益當時也沒注意到氣氛有些不對，他還在一旁一個勁地問劉總休息好沒有緩過來了沒有。

突然，劉總把一摞文件狠狠地拿起又甩在辦公桌上，“怎么回事？你說找人就找人？你看到公司的財務狀況了嗎？為什么不和我商量？”

猛不丁地，文益被這突然的動作嚇了一跳，他這才驚覺劉總臉色的變化，他這才想到劉總是在質問他有關營銷部招聘員工的事，心想你這是在責怪我沒提前告訴你嗎？于是，他略微思考了一下，便答道：“你說沒什么特別的事就不要打擾你，何況公司遲早都是要招人的啊。”。

“現在公司是收縮階段，我的計劃是要裁員，那些新招來的人怎么辦？難不成你來開工資？還是把你的工資分給他們？”

劉總非常生氣，一氣之下還暫停了文益手頭上所有的工作，并且以“沒有及時與公司協商”的理由給予文益警告處分，劉總還讓文益自個找個地方好好反省一下。

回到自己辦公室后，文益越想越覺得不對勁，也越想越覺得非常懊惱，他也不知道自己究竟錯在哪里，心想自己這不是為公司著想嗎，也是為公司好啊，公司近段時間的銷售業績一直在持續下滑，劉總心里有些著急，自己心里也非常清楚非常著急的，自己做為已經在公司工作3年的一員，做為劉總的秘書，多年來與劉總的日常聯系非常密切，關系也一直不錯，文益也自認為通過3年的交往，自己已經非常了解劉總了，可是萬萬沒有想到，這次會出現這么個結果。你不是說沒什么特別的事就不要打擾你嗎？文益非常不理解，也非常想不通，沒料到劉總會發這么大的脾氣，更沒料到劉總會這樣對待自己，文益心里感到非常委屈，卻百思不得其解。

問題：作為秘書的文益與劉總已經共事多年，面對DX公司的激烈市場競爭，焦頭爛額的劉總，本準備通過招募人員通過“雷霆”行動，在自己的主要市場華中與華南市場中，重新奪回被DX公司蠶食的市場份額，劉總為什么會責怪秘書文益？劉總為什么要說他的計劃是要裁員？他倆之間有哪些誤解？

案例分析：

很多情況下，誤解的產生來自于失敗的溝通。文益自以為營銷部招聘的事不足以成為劉總口中的“特別”之事，但是他這只是憑借自己的經驗來作出的一種推斷，這是他個人的一種假設，就是這個推斷，使得他沒有及時地與領導進行溝通，從而使得他做出錯誤的判斷，從而使得他做出錯誤的行動，所以，劉總會責怪秘書文益。而在盛怒之下的劉總，責怪文益事前沒有通告自己，這是對自己領導權威的一種挑戰，這時他會為自己的說辭尋找各種借口，有可能還會說出一些違背初衷的話來，以此來捍衛自己領導的威嚴，所以，劉總要說他的計劃是要裁員。其實，整個事情的根源在于他們之間缺乏溝通，產生了一些誤解，一個自以為非常了解對方，便自作主張，另一個則認為對方是在挑戰自己領導的威嚴，其實，一個簡單的溝通就能化解他們之間的誤解。

細細分析，整個事情的發生，對于劉總來說也是一種失誤。作為公司的領導、管理人、決策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市場、宏觀政策、行業發展現狀、人員結構等，這些信息能夠幫助他做出正確的決策和進行有效的管理。獲得這些信息的渠道無非就是溝通。

有統計表明，在職場中，有三分之一左右的員工與老板關系很好，比較容易溝通，有一半左右的員工與老板關系不好，經常處在背后抱怨，更有2%左右的員工經常與老板發生沖突。所以顯而易見，大部分員工在與老板處理關系時都缺乏溝通，并由此帶來各種不良的反應，如自我情緒不佳或者工作完成滯后等。老板是企業中的核心人物，除了自己要禮賢下士，員工也要主動與老板進行協商與溝通，和諧健康的關系才能促進事業的發展。

美國民意調查公司從1950年開始對200家企業的雇員調查關于溝通方面的意見，1983年的調查結果表明，有23%-43%的員工希望企業能夠傾聽他們的意見，即希望加強企業的向上的溝通，多數員工對所在企業的雙向溝通評價比較低，調查者總結說，“最高管理者在員工需要他們的時候，反而離他們越來越遠。”有些員工還反映說，他們所得到的有關企業的大部分信息幾乎都來自“小道消息”，但他們更希望從管理層、管理機構中得到這些有用的信息。

在職場中，如果都像文益這樣，不注重溝通，也許很多事情就無法運轉，類似于這種計劃趕不上變化的事既使不是在工作中，就是在生活里，也經常能看見。所以作為一個老練的工作者應該能看清這些事情，好好面對，與領導正確地溝通，畢竟事情在形成定局之后，溝通還能獲得一些心靈的安慰。

同時，與人溝通要注重技巧，把握時機。尤其是對待職位比你高的領導而言，更需要注意，要避免采用過分膽小，拘謹，服從的態度。應該尊重、慎重，但不能一味附和，在與上司意見有分歧時千萬不要爭執，更不要動怒或很不情愿地服從，而應該以積極的態度，依靠有說服力的事實或數據誠懇地進行解釋，當然，在必要的場合，也不必害怕表示自己的不同觀點。只要從工作出發，擺事實，講道理，領導都是會考慮的。

溝通是職場中應具備的能力之一，有許多過失都是源于對溝通技巧的掌握程度，比如，由于對上司指令沒有及時反應，或不能迅速領悟他的意圖，從而會影響到你在他心目中的形象。而一個領導如果因為沒有及時與下屬進行溝通，從而使得一些事情并沒有按照領導自己所原定的計劃和步驟進行，這也是一件很遺憾的事情。經驗告訴我們，良好的溝通秘訣是仔細地思考，計劃和定期檢討，以期能建立良好的習慣，而良好的習慣是一個優秀的管理者的必須具備的素質之一。

生活和工作中，溝通的雙方都需要一些溝通技能，溝通的雙方都需要采用更主動的方式，而不是被動接受。良好的組織溝通可以穩定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業歸屬感、在企業中塑造團結和諧的組織氛圍等。而對于領導來說，良好的溝通則可以幫助他更好地實現自己的宏偉計劃。所以，溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣，而聽話的人也要及時地作出反饋，鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現有效的溝通。

第三篇：管理溝通案例分析

管理溝通作業

－溝通貴在傾聽

班級：MBA11秋4班

姓名：謝增吉

學號：1150304042

溝通貴在傾聽

案例

王先生是一位已有十年工齡的模具工，工作勤奮，愛鉆研。半年前，王先生利用業余時間獨立設計制作了一套新型模具，受到設計部門的嘉獎。為了鼓勵王先生的這種敬業精神，當時的生產部主任趙主任特別推薦他上夜校學習機械工程學。從那以后，王先生每周有三天必須提早一小時下班，以便準時趕到夜校學習。這也是經原生產部趙主任特許的，趙主任當時曾說過他會通知人事部門。

然而，上周上班時，王先生被叫到現任生產部袁主任的辦公室進行了一次面談。袁主任給了他一分處罰報告，指責他工作效率低，尤其批評他公然違反公司的規定，一周內三次早退。如果允許他繼續這樣工作下去，將會影響其他員工。因此，袁主任說要對他進行處罰，并警告說，照這樣下去，他將被解雇。

當王先生接到處罰報告時，感到十分委屈。他曾試圖向袁主任解釋原因，然而，每次袁主任都說太忙，沒時間與他交談，之告訴他不許早退，并要求他提高工作效率。王先生覺得這位新上司太難相處，心情十分沮喪。

分析：

這則故事存在最主要的問題是王先生和袁主任出現了傾聽障礙。作為一名剛上任的管理者，袁主任不僅要熟悉其工作環境，還必須深入下去了解情況，做好與下屬的溝通，培養自己良好的傾聽習慣。如果案例中袁主任抽一點時間來聽王先生的解釋，這樣就可以避免因為一個錯誤的決定而挫傷員工的積極性和進取心，給公司利益帶來不必要的損失。

傾聽是溝通過程中的一個重要方面，與計劃、組織、領導及控制等管理環節密切相關。要是口頭溝通融洽有效，學會傾聽是非常必要的。作為管理者要學會傾聽，并且還要善于傾聽，以隨時了解員工的觀點、意見及建議等。

作為一名管理人員不僅要做好部門與部門之間的溝通，還要做好與上級的溝通，與下屬的溝通，尤其在與下屬的溝通中傾聽下屬的意見與建議是很重要的，在溝通中傾聽對方的觀點主要有以下幾個方面的障礙：

1、溝通者雙方講話速度與思考速度的差異：

在案例中，王先生在得知自己要受到處罰與警告后，當場沒有反應過來是怎么回事的時候這場溝通就已經結束了，說明王先生對這位新主任的做事風格還不是很了解，沒有及時反映自己的特殊情況下，這位新主任就果斷的下了對員工的處罰決定，這樣難免會在這場溝通中沒有起到溝通的效果，也沒有達到真正溝通的目的，相反還起到了反作用。

2、武斷：

急于表達自己的觀點。許多人認為只有說話才是表白自己、說服對方的唯一有效方式，若要掌握主動，便只有說。在這種思維習慣下，人們容易在他人還未說完的時候，就迫不及待地打斷對方，而不去聽別人對這件事的看法。

在袁主任看到王先生一周早退記錄后，沒有及時去人事部門了解情況就找王先生談話，并且在談話中也沒有給王先生申辯的機會，處罰決定就已經下了，這樣的處事風格的確太過武斷。

3、排斥異議：

人們習慣于關注自我，總認為自己才是對的。在傾聽過程中，過于注意自己的觀點，喜歡聽與自己觀點一致的意見，對不同的意見往往是置若罔聞，這樣往往錯過了聆聽他人觀點的機會。

在整個案例中，都沒有看到王先生對此事的一點看法，都是袁主任在處罰與命令。王先生違犯了公司規章制度，一周早退三次，袁主任認為事實已經很清楚，沒有必要再去為這些小事浪費時間，所以在這次溝通后，王先生試圖與袁主任就此再次進行溝通，說明自己早退的真正原因，但是都被袁主任拒絕了，其實袁主任覺得王先生只是為自己的錯誤找一個合理的借口，而并不是給他告訴事情的真相，在心理上，袁主任是排斥別人的建議與想法的，這又是在溝通中的又一個傾聽障礙。

可以看出，這是一個次非常不成功的溝通案例，溝通中袁主任犯了多次明顯的錯誤，所以才造成了這次看似非常小的小錯誤，但是其后果還是比較嚴重的事實，那么我們在溝通中將如何做好有效傾聽呢？

1、換位思考：

換位思考是人對人的一種心理體驗過程。將心比心、設身處地是達成理解不可缺少的心理機制。它客觀上要求我們將自己的內心世界，如情感體驗、思維方式等與對方聯系起來，站在對方的立場上體驗和思考問題，從而與對方在情感上得到溝通，為增進理解奠定基礎。它既是一種理解，也是一種關愛！!與人之間要互相理解，信任，并且要學會換位思考，這是人與人之間交往的基礎——互相寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。

換位思考，首先要做到對人對已同一標準；再則就是寬人嚴己。

在袁主任看到王先生一周三次早退記錄時，如果能換位思考一下，如果是自己為什么會一周無故早退三次，問問自己的原因，也許他也不會錯的那么遠。

2、有效提問：

提問不僅能夠體現一個人的口才水平，還能夠體現一個人的思維能力。這也是提問的技巧中最難的地方。溝通中應當觀察對方談話中的每一個細節，主動去尋找新問題、新疑點。此外，還要注意對方回答問題的態度，注意他的反應，可能對方會在無意間脫口而出你想要知道的問題。在提問的時候，你應當使用謙恭得體的語句，不能過于強勢；對方偏離話題時，要用委婉的話語控制話題，將話題控制得到，從而提問你心中的疑問，不論如何，需要表現出你的真誠和禮貌，對方才能說出自己的真實想法。在袁主任與王先生溝通的過程中，如果袁主任能主動提出幾個有效的問題，可能離事實的真相也就不遠了，如袁主任能提這樣幾個問題：“上周你家里有什么事情嗎？”“為什么上周有三次的早退？”

3、有效反饋：

傾聽和反饋表明了你對一個人的尊重，表明了你對他說話產生興趣，你可以想想看，如果你跟我講什么，我非常認真的聽，還不斷給你反饋信息，確認你講的內容，并且表現出很有興趣繼續聽下去，你會是什么感覺？這樣做的結果會讓對方更加愿意的把他內心的東西不斷的告訴你，你了解的越多，你就越是能掌控整個溝通過程，當你把想了解的信息都了解了，之后想做什么都是比較容易的，也不會像案例中所說的造成王先生的委曲。

4、沉默是金：

當你理解了對方的談話內容，正確把握了對方的情感，明確了你要提問的問題時，一定不要著急，等對方充分表達完后，再提出來。這樣可以表示出你對對方的尊重，同時也避免打斷對方談話的思路。提問的時機也不可太遲，如果某個話題已經說過很長時間了，你再反過來提問，對方的思路會重新被打斷，認為你沒有認真傾聽，并且也會延長溝通的時間，勢必對你的溝通產生不好的影響。

在案例中除袁主任和王先生之間存在溝通問題，趙主任和人事部也存在溝通問題，如果趙主任將王先生的情況及時上通知人事部，那么新上任的袁主任也不會認為王先生無故早退，公然違反公司規定，做出錯誤的處罰決定。

傾聽不是被動地接受，而是一種主動行為。當你感覺到對方正在不著邊際地說話時，可以用機智的提問來把話題引回到主題上來。傾聽者不是機械地“豎起耳朵”，在聽的過程中腦子要轉，不但要跟上傾訴者的故事、思想內涵，還要跟得上對方的情感深度，在適當的時機提問、解釋，使得會談能夠步步深入下去。

傾聽，是一個渴望成功的人必須掌握的技能。當然，掌握傾聽的藝術并不難，只要克服心中的障礙，從小節做起，肯定能夠成功。作為企業的中高層經理，尤其要注重傾聽技巧的修煉，這樣你對自己的工作更能夠游刃有余。事實表明，掌握傾聽的技巧，有時比多說更為重要。做個好聽眾、注意傾聽，這是一門藝術。以上都是講傾聽的好處，那就是仔細地傾聽，有助于你圓滿地解決問題。

我們從學校學習讀、寫、說——但我們從未學習如何傾聽。傾聽也許是所有溝通技巧中最容易被忽視的部分，一位優秀的經理人應該多聽少講，也許這就是上天為何賜予我們兩只耳朵、一張嘴巴的緣故吧？傾聽是常常被經理人遺忘的技巧。

第四篇：管理溝通經典案例分析

管理溝通_經典案例分析

小王3個月前被提拔為一家合資藥業公司的業務主任并負責一個小城市的醫藥推廣業務。他進入這家公司已經1年了，在開拓本地市場上立下了汗馬功勞。本來單純做業務時，什么也不用多想，只要把業績做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。正當小王春風得意的時候，公司對小王進行了提拔。作為主任，他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護好本地市場，并負責培養新人就行了。沒想到的是，根據公司的薪酬制度，他的收入也轉成了行政人員的收入，提成額大大下降，收入也大大縮水，于是很自然小王想到了加薪。根據公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才能加薪機會，但小王過分樂觀了，他想，憑自己對公司的貢獻，經理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時候，也沒想太多就直接走進了經理辦公室，提出了加薪的要求，經理答應考慮一下，接下來，大概過了10多天后，從總部下了了一紙調令，要調小王到總部學習，并派了一個人下來接替小王（這是公司想要撤換一個人的前兆），小王憤而辭職。請運用管理溝通中相關知識指出小王與經理就加薪溝通中應該注意的方面，如果可以，請你為小王設計一個新的加薪溝通方案。

小王應在任職新的崗位前先了解清楚相關薪酬變化。

小王在此案例當中有幾個地方沒有處理好：

1、在沒有了解清楚薪酬機制及商討好自己薪酬變更的情況下，貿然接受公司的新任命

2、認為自己“貢獻”大，自以為能夠挑戰公司的規章制度。

3、正式與經理提出加薪要求前，沒有經過試探是否可行。

第五篇：項目溝通管理案例分析

項目溝通管理案例分析凱茜·布福德（Cathy·Buford）是一個項目團隊的設計領導，該團隊為一個有迫切需求的客戶設計一項龐大而技術復雜的項目。喬·杰克遜（Joe·Jackson）是一個分派到她的設計團隊里的工程師。一天，喬走進凱茜的辦公室，大約是上午九點半，她正埋頭工作。“嗨，凱茜，”喬說，“今晚去觀看聯賽比賽嗎？你知道，我今年志愿參加。”“噢，喬，我實在太忙了。”接著，喬就在凱茜的辦公室里坐下來，說道：“我聽說你兒子是個非常出色的球員。”凱茜將一些文件移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊？我猜是這樣的。我工作太忙了。”喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒。”凱茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數據輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術？可能是??”喬打斷她的話，說：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了。”凱茜接著說：“這些技術的一些好處是??”她接著說了幾分鐘。又問：“那么，你怎樣認為？”喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項目的成本。”凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢并能減少輸入錯誤，他可能會支付實施這些技術所需的額外成本。”喬驚叫起來：“省錢！怎樣省錢？通過解雇工人嗎？我們這個國家已經大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒任何反應。你選舉誰都沒關系，他們都是一路貨色。”“順便說一下，我仍需要你對進展報告的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約需要8到10頁。我們需要一份很厚的報告向客戶說明我們有多忙。”“什么？沒人告訴我。”喬說。“幾個星期以前，我給項目團隊發了一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的數據資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項目情況評審會議準備的材料。”凱茜說。“我明天必須講演嗎？這對我來說還是個新聞。”喬告訴她。“這在上周分發的日程表上有。”凱茜說。“我沒有時間與籃球隊的所有成員保持聯系，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區別。那些會議只是一種浪費時間的方式，沒有人關心它們，人人都認為這只不過是每周浪費2個小時。”“不管怎樣，你能把你對進展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發給我嗎？”凱茜問。“為了這場比賽，我不得不早一點離開。”“什么比賽？”“難道你沒有聽到我說的話嗎？聯賽。”“或許你現在該開始做這件事情了。”凱茜建議道。“我必須先去告訴吉姆有關今晚的這場比賽，”喬說。“然后我再詳細寫幾段。難道你不能在明天我講述時做記錄嗎？那將給你提供你做報告所需的一切。”不能等到那時，報告必須明天發出，我今晚要在很晚才能把它搞出來。”“那么，你不去觀看這項比賽了？”“一定把你的輸入數據通過電子郵件發給我。”“我不是被雇來當打字員的，”喬聲明道。“我手寫更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進行編輯，上次給客戶的報告你像與我提供的資料數據完全不同。看起來是你又重寫了一遍。”凱茜重新回到辦公桌并打算繼續工作。問題１．交流中的問題有哪些？２．凱茜應該怎么做？

３．你認為喬要做什么？４．凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好？

5、為防止出現凱茜和喬之間的交流問題，應該怎么做？作者：

luolinqiu(rolling609119@sohu.com)(2006-09-18)