第一篇：管理溝通案例論文

管理溝通論文——普羅維格分銷公司案例分析

一、案例簡介

（1）事件發生時間：1 9 8 7年8月5日——8月6日

（2）主要組織和人物：

普羅維格公司分銷公司董事長：赫伯特

普羅維格分銷公司母公司公關部負責人：加儂

普羅維格連鎖超市分銷公司公關部副總裁：高德奧

黑人社區中心黑人社區中心執行主管：波尼·尼爾森

新聞媒體（英文、法文）提出抗議的黑人女士：愛瑪·佛勞斯特

聯營商家

（3）起因和主要事件

在《案例9：普羅維格分銷公司》中，普羅維格超市的一期宣傳報紙“普羅維格快訊”中，一幅關于西瓜文章的配圖漫畫因涉嫌映射在美國奴隸制時期黑人的歷史創傷而引發的種族歧視問題，致使黑人社區向人權委員會提出抗議并要求超市公開道歉，這次事件引起多家新聞媒體關注報道，而報道中產生的負面影響可能導致公司失去部分顧客和市場，為了分析和應對過去幾天新聞媒體的反應，維護公司形象，普羅維格分銷公司緊急召開危機公關會議研究對策，面對壓力分銷公司總經理權衡下屬提出的對策和觀點，躊躇不定。

（4）存在問題

該公司的董事長兼總經理，必須在如何面對媒體的問題上，迅速作出一些決策。同時，公司應該發展一些計劃方案，以避免類似的事情再度發生。

二、案例分析

在復雜多變的環境中，危機每時每刻可能發生。有效避免危機是企業管理者一項關鍵職能，也是關系到企業興衰的重要工作。此時，有效的溝通就能夠發揮作用。

當企業面臨危機時，應及早的與直接受到影響的有關各方溝通，盡可能收集更多信息，以尋找可能使各方接受的解決方案，其中關鍵是與新聞媒體的溝通，企業不僅要將注意力放在組織如何有效和迅速地與相關利益者進行溝通，更要重視媒體的影響力。

此案例中，作為負責人——普羅維格分銷公司董事長兼總經理亞古斯·赫伯特當務之急必須迅速拿定主意。那么普羅維格分銷公司的問題出在哪里？個人認為兩方面存在問題。一是漠視文化差異，二是外部溝通和內部溝通沒有達到最好的效果。

一個地區不可能只存在一種文化，一個公司不可能只被一種文化影響，作為分銷公司，銷售是重中之重，其顧客和市場也會有多種民族和多種文化。隨著經濟的全球化，溝通越來越具有跨文化性。由于全球化的發展,不同國家和文化區域的溝通頻率也越來越高。這一現象為那些不太熟悉各個文化差異的企業創造了挑戰。如果在社會生產、銷售、洽談溝通進程中缺乏對文化組成部分的了解，就很容易失敗，甚至使公司產生巨大的損失。普羅維格分銷公司顯然沒有重視那哪怕百分之一的黑人市場所具有的影響力。更沒有重視文化差異所造成的影響。因此才導致了這一漫畫事件。

因此,公司為了更好的與各個市場和客戶合作，雙方首先要了解彼此的文化差異。誰花時間去了解了顧客，誰就更有可能成為一個成功者。因此，企業除了掌握基本的溝通技巧外，還應了解文化之間的差異以對自己的銷售方式和宣傳方式作出適當的調整。這是其一。

其二，根據溝通主體范圍的不同，組織溝通可以分為內部溝通和外部溝通。

內部溝通主要是溝通主體內部進行溝通，其中就包括下行溝通和上行溝通，下行溝通即從管理層到基層的溝通。表現為：給員工下達指令；向員工說明公司面臨的實際狀況；通過告知員工相關信息，向員工征詢必要的反饋，這些意見和建議可以幫助管理層解決問題。上行溝通就是下屬主動向上司發送信息，表現為主動匯報各種重要信息和情況等。

在此案例中，以下行為或細節未達到內部溝通的最好效果：

① 作為下屬，在事件發生時應及時告知上級，等待指示，而案例中8月5日危機發生

時公關部副總裁未及時向董事長反映情況，8月6日才告知董事長有關事件，而那時情況已經很糟糕了。

② 作為上級應該時刻關注本公司的狀況，保證自己第一時間獲得情報，而案例中該公

司董事長在8月5日沒能及時作出決策，給予下屬相應的指示，6日倉促召開緊急會議，反應出下行溝通不夠力度。

外部溝通是指溝通主體與環境中其他主體之間的溝通過程。一個企業為使其外部溝通更為出色，故要盡最大的努力，讓公眾知道公司的立場和態度，顧客、投資者、政府官員、媒體人士等。

在此案例中，以下行為或細節未達到內部溝通的最好效果：

① 公司公關部代表的是公司，第一原則是保持顧客心中公司形象，在得知因漫畫引起

誤會后，其并沒有迅速果斷的將惡果切除。第一時間應該及時補救。先道歉而后承諾絕對不會再次發生傷害大家的事情。

② 當已經造成一定的負面影響后，公司沒有及時行動讓外界清楚的知道他們的自責和

懺悔。公司應該先開個新聞發布會，向他們澄清事實。以免外界的報道撲朔迷離，且越描越黑，更或者以書面的形式說明，至少不會引起事情進一步的惡化。

媒體在危機公關中最重要的是扮演著溝通者的角色，它讓與危機有利益關系的企業、政府、公眾等有了相互交流的渠道，起著信息傳播的作用。媒體通過自己強大的資源網絡對來自各利益相關群體信息的收集、篩選和整合，將他們的觀點和意見傳播給相應的受眾，從而幫助利益各方協調一致，以達到他們在危機時的期望值。

在危機發生的時候，企業能夠借助媒體發布消息，通過以“我”為主發出自己的信息，對其在危機前期、中期、后期的各種行為進行解釋、道歉等，彌補其在危機時期的過錯。企業在發布正面信息的同時，還能通過媒體的議題設置功能轉移公眾的視線，阻止不利謠言的擴散，以達到阻止危機、控制危機的目的。對企業而言，媒體是一把雙刃劍。如果能夠充分利用媒體溝通的功能，就能很好地抑制危機的擴散，甚至做到化危為機的效果。

三、案例總結

有關研究表明：管理中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的，管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面，正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通活動，企業就會趨于死亡，成功的管理者每天要花費60%以上的時間做溝通工作。所以，擁有良好的溝通能力是管理者的必要修煉。

當今企業面臨的環境日趨復雜，動態與不明確是企業在瞬息萬變的競爭中唯一可以確定的因素，企業必須與外界保持良好的溝通狀態。有效的商務溝通還能幫助企業識別挑戰，樹立良好的社會形象，使外部顧客對企業有交好的印象，使企業在市場中力住腳，給企業帶來更大的發展。

第二篇：管理溝通案例

管理溝通案例

小王3個月前被提拔為一家合資藥業公司的業務主任并負責一個小城市的醫藥推廣業務。他進入這家公司已經1年了，在開拓本地市場上立下了汗馬功勞。本來單純做業務時，什么也不用多想，只要把業績做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。正當小王春風得意的時候，公司對小王進行了提拔。作為主任，他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護好本地市場，并負責培養新人就行了。沒想到的是，根據公司的薪酬制度，他的收入也轉成了行政人員的收入，提成額大大下降，收入也大大縮水，于是很自然小王想到了加薪。根據公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才能加薪機會，但小王過分樂觀了，他想，憑自己對公司的貢獻，經理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時候，也沒想太多就直接走進了經理辦公室，提出了加薪的要求，經理答應考慮一下，接下來，大概過了10多天后，從總部下了了一紙調令，要調小王到總部學習，并派了一個人下來接替小王（這是公司想要撤換一個人的前兆），小王憤而辭職。請運用管理溝通中相關知識指出小王與經理就加薪溝通中應該注意的方面，如果可以，請你為小王設計一個新的加薪溝通方案。

案例分析

我覺得本案例中的小王做事情很魯莽，首先小王沒有考慮到公司的薪酬機制一直以為自己升職了就會有很高的工資，也沒有跟公司商討過自己升職后的工資是多少就貿然接受了公司新的任命，接下來小王就自以為自己對公司的貢獻很大，剛到公司的時候就貿然來到經理辦公室叫經理加薪，這是很不妥當的問題，小王應該在正式與經理商討加薪的問題之前應該先試探一下這個方案是否可行，小王在對經理完全不了解的情況下就魯莽行事，這是很不好的。所以說需要把一個事情溝通好，最主要是先要了解要溝通的對象，然后找一個適當的時機用一個好的方式來對上級來表示自己的意見，在表述時應該用一個謙虛的態度，這樣子的話就不會讓雙方都不開心，如果這樣將會是一個好的溝通。

第三篇：管理溝通案例

案例一：石油集團裁員（30%）

1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業務進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規模的公司改革，并進行機構調整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進行，使得留下來的人員對公司繼續保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內部網絡上發布“員工通訊”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。

公司油品業務部門是公司在中國雇傭員工人數最多的部門，約占總員工人數的70％，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實施歷時3個月，每次發這種消息大部分由公司東北亞集團上任才3個星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信息。其中該跨國公司董事會主席和油品業務首席執行宮分別發布過改革的信息。當裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個人網頁開通，其中有一個“公開論壇”,在這個論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經審查地在該論壇上發表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發表。

半個月后，由各部門經理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉職中心，向員工提價心理輔導和再就業技能的培訓服務，并備有電話、電腦和復印設備，供員工準備應聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯系，協助員工尋找新的工作，轉職中心持續工作2個月后關閉。

案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）

2000年3月23日，×市電信局賬戶中心來了幾個人，他們是某電視臺新聞評論部記者李某，當地某快報的記者范某，以及2名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳的長話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個，其中通話時長為2秒和4秒各1張。他們認為用戶不可能在如此短時間內進行通話，認為電信局多收了電話費，要求賬戶中心作出解釋。

賬務中心業務科長作了接待并作了解釋，答復的內容主要有：電信局交換機只有接到對方局的應答信號才開始計費，這些話單肯定是電話接通后才收費的；造成超短時話單的原因有多種，如對方線路上有未知的終端設備(如傳真機、錄音電話、服務器等)，或是對方電話辦理了轉移呼叫等業務，或是對方手滑，電話剛拿起來就掉了等。

記者李先生等對上述解釋不能接受，表示當天要弄個明白，并要求賬務中心提供相應資費文件。賬務中心與該電信局市場經營部聯系后，請他們到市場部作進一步咨詢，于是，以上人員來到了市場部。

在市場部，李先生等重復提問了有關超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現在A大學107位教授正就此事聯名投訴(未出示聯名投訴書)，要求對“不明不白”多付的錢要有個說法。市場部當時的答復，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對市場部的答復仍不滿意。

于是，在3月27日那天，該市的快報和市電視臺等一些地方新聞媒體相繼發表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發表新聞中，電信局得知記者們已經采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1

信局賬務中心打印的長話明細單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近

一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內連打4個只講幾秒鐘的長話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了。”一旁的N教授補充。但是，至此A大學的107位教授還沒有向×市電信局提出投訴。

新聞出來后，引起了南方周末、中央電視臺等多家媒體關注，4月2日，中央電視臺記者到A大學進行采訪；次日，央視記者會同×市電視臺記者李、快報記者范等到×市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪?！潦须娦啪諷副局長接受了采訪。

隨后，中央電視臺(新聞調查)、人民日報華東版、南方周末、×市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末還刊出了有107位教授聯合簽名的投訴書；另有一些報刊的文章中出現懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”?！潦须娦啪值膲毫υ絹碓酱?。

問題：

如果你是電信局的有關負責人，面臨這樣的問題，應采取何種措施？各措施的目標是什么？請從溝通的角度進行分析。

請從溝通的角度進行分析。

公司依靠唯一的正式溝通渠道——網上員工通訊進行消息發布，通知改革進展，雖然信息傳遞的速度非?？?，但是形式呆板，多數員工并不樂意和慣于使用這種溝通工具。來自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發表意見，但公共論壇成為發泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時間后進行了有關問題的問答，但員工仍覺得沒有針對性。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發表看法，經公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時有發生。

啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個“智能化”的傳聲筒，把上級的命令或對下級的要求表達出來不是嚴格意義上的溝通。

啟示二：溝通方式多樣化。

啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語。

啟示四：溝通是一種交流藝術。

啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內涵。

溝通問題的本質是溝通者能站在對方的立場思考問題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導向的溝通?？腕w導向溝通最根本的前提要了解溝通對象是誰，分析他們的特點，了解他們的動機，學會與他們接觸，通過對客體的深入分析，幫助溝通者根據客體的需要和特點組織信息、傳遞信息，實現建設性溝通。溝通客體分析策略先應分析一下三個問題：（1）他們是誰？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？

在本案例中，電訊局應該從客體導向來檢討自身的行為，應該分析這7位到訪者和A大學107位教授所希望的得到的結果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問題的解決，根本上要從電信系統應如何正確看待用戶和公司關系的層面去尋求答案。電訊系統應該應該

根據客體的利益需求，采取相應的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認知隔閡，尋求對問題看法上的統一。也就是說電訊系統應該急人所急，想別人之所想。

案例3公司來了“洋經理”

為進一步擴張產品市場份額，在強手如林的競爭中保持優勢，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬年薪聘請華裔美國人出任A事業部總經理，全面負責該事業部的生產、銷售和經營管理工作。

“洋經理”到任伊始，震蕩也由此開始了。這天一上班，A事業部寫字樓的走廊里擠滿了人，原來“洋經理”發布了第一號總經理報告。“洋經理”在報告中說：“過去A事業部的管理方式大都只限于發布規章制度，在管理監督方式和管理監督的動作方面，以及在管理監督的精神投入方面缺乏充分認識與執行上的緊密度。對于每位同仁來說，對規章制度不僅要遵照執行，更要促使自己養成習慣。”“洋經理”認為：遵守團體規章制度是個人素質的體現，代表著自身的質量，在美國華爾街先進公司的文化中，男性的修養程度與女性的氣質才干，在遵守規章制度上能體現出60%以上。

針對該事業部的現狀，“洋經理”特別提出七項規定：

⒈任何人接聽電話時必須首先報出自已的部門名稱和個人姓名，表示對接聽此電話的負責態度。

⒉接聽電話時，若對方所要尋找的人員不在，應當征詢是否要代為轉告，并記下對方所要求的轉告內容。一旦當事人回到公司應立即與其聯系。

⒊接聽電話時態度必須和藹、謙虛，尤其是當對方口氣生硬或感受不合理時，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。

⒋個人使用電話時應簡潔、明了，私人電話原則不超過3分鐘。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無關的報刊雜志，尤其不許處理私人事務。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當事人一并受處。

⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規范。男性須著白襯衣、打領帶，女性不得穿無袖裝上班。

⒎所有規定，由管理部監督執行，執行不力，則管理部負責人連同管理部人員一律連同受處，以示負責。

圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點“洋經理”。“洋經理”卻說，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒有更好的辦法來做，如果沒有，那就請先執行。

一些員工開始嘀咕，這“洋經理”也不過如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說是職業經理人，看來也不過如此。

可是后來發生的兩件事，使不少員工對“洋經理”有了全面的了解，領教了“洋經理”的“厲害”。

第一件事：“讓合適的人做合適的事”

原先該事業部銷售人員中只承擔市場的銷售目標任務，銷售數量是考核銷售人員的主要指標，銷售人員只須把產品賣出去，貨款能否收回，什么時候收回，則一概不管。日積月累，應收賬款迅速膨脹，到“洋經理”任職之時，已累計幾千萬元欠款?！把蠼浝怼钡饺魏?，一方面立即著手進行銷售模式改革，改變原先“一個月賒銷期”的銷售制度，堅決實行現款現貨銷售方式；另一方面加緊應收賬款的清理工作。

由于人員的變動、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應收賬款工作十分困難，給產品銷售工作造成了許多困擾和障礙，也給財務運作方面造成了一系列不必要的問題和麻煩，由此延伸出來的負面效應，嚴重影響了銷售部門的業務運作和利潤創造，影響銷售人員積極性，甚至還動搖了對目標的認同。針對這一些情況，“洋經理”對手機部經理層進行全面調整，并告示全體員工：“各部門自即日起不允許有作官掌權的干部，只有直接負責的經理和

主管?！痹谡{整中，“洋經理”打破框框，重新組合，將原先無一官半職的市場人員，提升為負責全面競爭策略和談判交涉負責人，將原先公司任命的負責事業部綜合管理的一位干部派去負責應收賬款回收。此舉一出，反響強烈。特別是那個干部，更是感到面子下不來。因為當時在一般員工的眼里，應收賬款回收工作雖然重要，但只是個敲邊鼓的事，與市場銷售相比，是一個費力不討好的工作。那位干部找到“洋經理”表示不滿，認為自己是公司任命的干部，與一般人不同，言辭激烈時甚至要辭職。

“洋經理”認為這位干部工作細致，肯鉆研并且有部門綜合管理經驗，可以有效調度資源，是負責應收賬款工作的最好人選，目前思想上不通只是因為不理解。經過雙方多次溝通，那位干部終于想通并接受了工作。

事后“洋經理”說，在我們事業部里沒有公司任命與部門任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。

第二件事：神奇的商務談判高手

“洋經理”經常告誡屬下：我們做企業必須以利潤為中心，面對合作伙伴（特別是國外的合作伙伴），一定要據理力爭，千萬不可妄自菲薄。一段時期以來DX公司與其合作伙伴的談判曾一度非常艱難，有時在談判的相持階段，企業往往考慮政治因素大于經濟因素。“洋經理”的加盟使企業有了一種全新的視角考慮問題，在LINDE材料采購談判中，“洋經理”以其高超的談判技巧和富有成效的談判結果而廣為人稱道。

當時國內市場多是LINDE-1型產品，而高性能的LINDE-2型產品一經推出，立即引起市場的良好反應，迅速成為市場新寵，也為DX搶回不少市場份額。但就在此時，合作伙伴通知DX公司，該產品中某一關鍵材料價格將提高10%左右，一時間企業陷入被動。

過去碰到類似情況企業往往在對手拋出的提價幅度內進行談判，陷入對手設定的范圍內，最好的結果是不漲價或少漲價，而缺少實質性的突破?？蛇@次談判不同了，經過精心準備，“洋經理”完全不受對手影響，要求不僅不能漲價，而且還要將原材料價格往下降。談判桌上擺出的理由是：

一、國際原材料價格普遍下降，LINDE-2型產品作為國際化采購產品，逆大勢而升，有違常理。

二、產品成本計算不合規范，原來對手給DX公司的材料價并不是單純的費用，而是采用倒推方法計算得來的，即按市場價計算，扣除DX公司利潤、管理成本，剩余部分全為材料成本，這樣在該產品供不應求之際，市場增值部分全部被單方面獨享了，這顯然是不能接受的。對此，“洋經理”提出了站在公正立場上的DX材料價格計算法，經過充分談判，據理力爭，合作方終于做出讓步，同意在不漲價的情況下，將材料價下調10%。

對于對方作出的讓步，DX內部不少人按捺不住，認為可以接受了，可“洋經理”卻說不急，我們還要研究。這一研究就過去一個多月，期間對方多次以傳真催促。終于有一天，對方撥通越洋電話告知：經過我方再次研究，同意將材料價再下降5%，并同時傳來確認傳真?？吹竭@些，有些銷售經理欣喜萬分，紛紛催促“洋經理”，趕快復函確認，唯恐回復遲了，對方變卦?？伞把蠼浝怼币廊徊粸樗鶆樱环愿廊嘶睾呵闆r知悉，我們還在研究，這一來又不再有回音。合作方急了，多次催問，沒過多久還傳來一封緊急傳真告知，經過爭取，我方提供的材料價將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經發貨離岸了。面對這消息，DX人簡直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在勝利的喜悅之中，不少人由衷的贊嘆：談判不僅要擺道理，還要有心理較量，真是給大家上了生動的一課。“洋經理”也笑了，但他還幽默地說，“我們還掌握著可以說‘不’的權利，因為合作方也是非常急于開拓中國的市場?！睋致越y計，僅此一項就為企業節約幾千萬美元。

這一年，在“洋經理”的率領下，該事業部完成總部下達目標的106%，較前一年同期增長36%；應收賬款控制成效明顯，銷售方式上基本實現現款現貨形式；與合作伙伴關系更為融洽，地位明顯上升。

問題：試分析該案例中所發生的三件事（七項規定、“讓合適的人作合適的事”、與合作方的談判）中，“洋經理”所采取的溝通策略。

第四篇：管理 溝通 論文

管理概論課程論文

題目： 探討人際關系的技巧

系名稱：

專業：班級：

學號：

姓名：

201x 年x 月x日

探討人際溝通的技巧

摘要： 目前，人與人之間需要不斷地溝通來彼此互換信息以達到自己的目的，現在隨著社會的發展溝通變得越來越重要，而溝通需要技巧。我們通過自己的語言、外表特征、聲音、空間、觸摸、以及肢體動作來表達出最切合自己心里的意思。而不同的文化也需要有不同的表達方式，我們可以更好的溝通世界。關鍵詞：人際溝通，組織，非語言，跨文化

一、人際關系溝通的技巧

無論我們的職業如何，生命的成功對每一個人都是重要的。如果我們有良好的人際關系，生活便 是快樂的。如果我們與他人之間存在沖突與予盾，生活就會很艱難。如果我們不知道如何與人們相處，那么無論多少錢都不能使我們快樂。于是這就需要我們具備基本的人際關系溝通。人際溝通指人和人之間的信息和情感相互傳遞的過程。它是群體溝通、組織溝通、乃至管理溝通 的基礎。其中管理溝通以人際溝通為基礎。人際溝通常常是本能的、經驗性的、以個性為基礎的。管理溝通在人際溝通基礎上強調科學性、有效性和理性。

我們在此說人際溝通與管理溝通，那么管理者的人際溝通呢？我們又該如何與上司溝通呢?我們不妨從以下幾點去注意與上級溝通的技巧：講上司關注的話題；有相反意見，勿當場頂撞；有不同意見，要先表贊同；有意見要補充，用引伸式；不自我辯護，不討價還價；不單匯報問題，多提解決方案；仔細聆聽，要點確認；對方角度，自信自立。相信只要我們好好把握那個度，我們會與上司建立良好的人際關系。

在生活中，我們除了與上級的溝通，還有同級之間的溝通。與同級溝通應注意: 不指責抱怨，先從自己開始;易地而處，站在對方立場;平等互惠，不讓對方吃虧;確立溝通規則，多設溝通平臺;職責界定清晰，減少邊際責任;忌山頭主義，顧大局利益;營造溝通氛圍，切勿恃職自重。

與此同時，與下屬溝通也要有一定的技巧。多說小話，少說大話；不急著說，先聽聽看；慎說短話，不傷和睦；廣開言路，接納意見；指示清晰，簡單易懂；啟發思考，鼓勵覺醒；態度親和，立場堅定；多鼓勵肯定，少批評指責。最后在此總結一下人際溝通的基本技巧。尊重每一個人，學會傾聽，不要打斷人們的談話，問他們感興趣的問題，清晰、友好地交談；以最佳外表出現，杜絕衣冠不整，整理好自己的心情與儀表；提升人們：推崇的力量，與陌生人見面時，要看著對方的眼睛，并對他們微笑，養成好的握手習慣，并經常使用它，留意溝通禮儀，特別是電子通訊禮儀，最真誠的慷慨就是欣賞，記住并使用人們的名字，理解并欣賞人們的性格差異；贏得其他人的尊敬，你越尊重別人，別人就越尊重你，你對自己的尊重會為你贏得你所認識的人的尊重；自我尊重是最底線，如果你不尊重自己，你就不會尊重其他任何人，在對你真正重要的方面為自己訂立目標，人的成功是建立自尊的關鍵。

二、組織溝通的技巧

組織溝通有明確目的,其目的是影響組織中的每一個人的行為，使之與實現組織的整體目的相符,并最終實現組織目標。其活動是按照預先設定的方式，沿著即定的軌道、方向、順序進行，作為一種管理的日?；顒佣l生。組織溝通作為管理的一項日常功能,組織對信息傳送者有一定的約束。

組織溝通分為內部溝通和外部溝通。建立有效內部溝通機制的要領：宏觀上的原則互惠互利，“欲取先予”“給人愛的理由”，誠信是基礎，勿自卑、勿自傲；中觀上的心態，上級的目標是“威信的建立”，心態是“仁、信、寬容”，常見的錯誤是“不知人、知而 不任、任而不信、信而有小人相隨”。下級的目標是“賞識的獲得”，心態是“忠誠、服從、公正”，如果上級的命令不對，下級的反應可能是“拒絕、拖延、陽奉陰違、逃跑、諫言、接受” ；微觀上的技巧，兼聽則明（聽），虛實剛柔兼而有之，把握溝通進程（問），由外及內，以心為眼（觀），管理對方的期待（印象管理）。組織外部溝通策略：誠信是外部溝通的基礎；提供優質的產品或服務是外部溝通的條件；主動與外部公眾溝通是關鍵；開展公共關系是外部溝通的手段。

三、信息表達的技巧

信息發送包括說話、演講、寫作。

塞萬提斯說：“說話不考慮，等于射擊不瞄準。”說話需要一定的技巧，包括準備技巧和表達技巧。對于準備技巧，首先要了解聽者的需要，從非語言行為洞察聽者的話，了解非語言行為的一致性，了解非語言行為的含義，觀察聽話者行為動作是相當容易的，但解釋它卻是另一回事了。如交叉手臂于胸前的姿勢，常給人以抗拒的心理。這時，說話者要 轉換話題。其次要了解聽眾的類型，根據不同注意力水平的人采取不同的方式，以達到最佳效果。最后要了解聽眾的個性，心理學家將人的性格分為內閉型、隨和型和強硬型，不同性格的人適合不同的方法。對于表達技巧，說先要注意對象與場合，然后要學會把握時機，切入話題時機，控制說話時機，充分利用說話時機。然后要控制語言，情理相融，以情動人，以理服從，這是說話的兩個方面，二者有機統一，互相融合，可以使說話取得較好的效果。與此同時語言要簡練，委婉含蓄，形象生動，杜魯門說過，一字能說明問題就別用兩個字。最后要懂得美化聲音，運用非語言暗示。

西塞姆說：“演講就是得體的運用聲音、表情或手勢?！毖葜v需要一定的技巧，包括準備技巧和表達技巧。對于準備技巧，首先要分析聽眾，了解聽眾的心理特征，掌握聽眾的感知特征，感知是客觀事物直接作用于人的感覺器官在人的大腦中形成的一種反映，利用聽眾的注意力特征。然后要分析聽眾的意愿要求，以便有針對性的做好確定主題、選擇材料等活動。最后要分析聽眾的構成，包括年齡、性別、受教育程度、職業、特殊的興趣、類型等方面。對于表達技巧，首先開場白要注意第一句話，不要講多余的話，引用名言名句，根據會場氣氛即興添加。故事開頭要引發聽眾注意力，制造懸念，陳訴驚人的事實，向聽眾提問，使用展示物，妙用引子和楔子。然后展開主題，合理運用提綱，一般說來，演講不一定要有講稿，但必須有提綱。演講的展開應按照提綱的順序進行，不宜隨意增減。同時要注意控制展開的時間，一般地說，報告性演講如政治演講、學術演講以及其它專題報道，控制在1—2個小時，時間太長，內容龐雜，容易使聽眾疲憊，分散精力；時間太短，演講者無法把問題說清楚。最后結尾要用充滿激情的話，提出令人深思的問題，總結演講的觀點，用幾句簡單句子概括，運用幽默，步步加強。

魯迅說：“選材要嚴，開掘要深?！睂懽餍枰欢ǖ募记?，包括準備技巧和表達技巧。對于準備技巧，首先分析讀者意愿，了解讀者目的，分析讀者構成。然后要確定寫作的目的，分析可信度，可信度是指讀者對作者的承認和傾向。其次是選擇論題，即確定主體和標題。最后收集材料，組織材料。對于表達技巧，應從起草文章、修改文章、定稿這些方面著手。

四、非語言溝通的技巧

非語言包括形體語言（臉部表情、目光、手勢和姿勢）、外表特征、聲音、空間、觸摸。五種最具影響的建立融洽關系的非語言行為:微笑、觸摸、肯定的點頭、即時行為、目光注視。其中在進行目光接觸時應注意避免凝視，目光的適當移動，目光接觸時間，時間太長顯得盛氣凌人，時間太短顯得高傲自大。其次是關于觸摸的正確運用，適當的觸摸以建立良好的關系，觸摸手背、前臂或上背，觸摸的平等性，觸摸時要特別注意文化差異。

五、跨文化溝通

所謂跨文化溝通是指跨文化組織中擁有不同文化背景的人們之間的信息、知識和情感的互相傳遞、交流和理解過程?？缥幕瘻贤ㄐ枰私鉁贤▽ο蟮奈幕尘?，信息中包含的文化背景以及渠道選擇中的文化背景。跨文化溝通需要掌握一些技巧：樹立共同價值觀，形成跨文化溝通的認同感；推行競爭性人事管理體制，形成跨文化溝通的壓力 感；嚴格規章制度，形成跨文化溝通的強制力；重視員工培訓，形成跨文化溝通的引導力；輔以娛樂交誼活動，形成跨文化溝通的親和力。

六、總結：

溝通貫穿生活的方方面面，良好的與人溝通可以促進我們走向成功與幸福。然而惡劣的與人溝通，則會帶我們陷入無盡的苦悶與孤獨，阻礙我們正常的發展。由此看來，我們必須要學會溝通。

參考文獻

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第五篇：管理溝通論文

某公司的案例分析之管理溝通論文

作者：拿破侖之戴。。

學校：南京信息工程大學

學院：經濟管理學院

摘要：企業管理有四種職能：計劃、組織、領導、控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通。溝通為實現其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設想和缺乏活力的機械行為。溝通是企業組織中的生命線。好像一個組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個部位、每一個環節，促進身體循環，提供補充各種各樣的養分，形成生命的有機體。本文對“熱處理車間多用爐組的工資分配改革”出現的組織內部溝通問題進行探討，分析引起組織內部溝通障礙的原因，并給出了改善組織內部溝通的建議。

關鍵詞：改革 阻力 有效溝通

一 案例簡介

A公司是由湖南省某汽車配件廠與美國某工業技術公司1994年共同出資組建的一家專業化生產柴油汽車高壓噴油泵總成、鋁鑄件、出口件的中外合資企業。A公司由于效益不錯，員工工資在本地處于上等水平。但A公司是傳統國有企業，分配制度帶有老國有企業的弊?。褐毓?，輕效率。雖然合資后，公司在不斷進行改革，建立市場化的內部管理機制，但仍然存在一定程度上分配平均主義。為了加強車間工資管理，貫徹效率優先，兼顧公平，適當擴大車間二次分配權，最大限度地體現多勞多得的分配原則，2007年開始，A公司決定對公司的二次分配制度進行改革。

但是，由于王主任在改革方案實施前沒有做到充分有效的溝通，以至于改革遭遇多重阻力。首先，楊組長質疑組內工作輪換分配制度，認為這樣會導致工作效率大大降低。改革在內部導致兩派出現，一派以組長和看爐人員為主擁護改革，認為改革有利，能提高工作積極性，另一派以李師傅等老師傅為主的反對力量抵制改革，此外還有以三位發藍師傅為主的一派中間力量，本來支持改革但是受到反對派的影響也加入到反對力量中。

二 分析案例中存在的溝通問題

對于絕大多數企業而言，變革已成為企業的常態，在企業中唯一不變的就是變革。變革要想獲得成功的關鍵是溝通。溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎。這種支持只會在關鍵決策者認識到變革的作用并推動變革時才會取得。企業變革及其目標的實現在很大程度上依賴于人。變革的著眼點在于使支持變革的力量強大，想盡一切辦法爭取中間派力量，同時盡量轉化、消除反對者的力量，使強烈反對的力量變成少數。溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎。

在該案例中，作為組織內部改革負責人——車間王主任當前目的是進行有效的內部溝通，使改革方案受到大部分員工的認可，同時也要去的上級的信任和支持。我個人認為導致改革存在阻力的原因主要來自以下幾個方面：

1．在實施改革方案之前沒有及時與上級主管溝通并取得支持。王主任新官上任急于迅

速做出成績，但是卻忽略了，作為新任職管理者，沒有站穩腳跟，取得上下級的信任，就展開疾風暴雨式的改革，最終會導致一些員工對改革的不滿，尤其是那些在組織內部有一定影響力的老員工。王主任改革前的準備不是相當充分，人員溝通也沒有達到預期效果，改革還沒有實施就已經遭遇重重阻力，這樣不利于證明自身工作能力以及樹立管理者威信。2．管理者在組織內部威信還沒有確立。新官上任，面對車間的低效率，我想大刀闊斧的改革是必須的，但不應該是管理者最先做的。我想做事要先易后難，通過一些易于變革方面開始，樹立管理者的威信，同時也要充分的融入組織和全面了解你的下屬。

3．沒有在改革之前做全面到溝通。案例中王主任改革之前只找了楊組長和李師傅，沒有涉及上級主管，沒有和發藍師傅做到有效溝通，這也導致這股中間力量最后從改革的支持者變成改革的反對者。

4．沒有在改革之前做到全面的規劃。在案例中，王主任并沒有組織內部人員進行有效的改革規劃或計劃之類的，沒有充分調動組班長參與進來。改革一直存于王主任和楊組長這一部分人的想法之中，并沒有變成類似書面的正式文件，王主任再給上級領導的答復中也承認“那只是下一步改革的設想”。戰國策中說，趙武靈王進行“胡服騎射”改革時講究“不與眾人謀乎”，既然還有停留在設想階段，就不要搞得大張旗鼓、沸沸揚揚。

5．沒有做到充分利用溝通的信息。在改革之前，王主任曾與楊組長溝通，了解到包括李師傅在內的三位老師傅是改革的主要阻力所在，如果你想要變敵為友，在與李師傅交流時鬧得很僵持，如果你無法改變他們就徹底隔離他們，讓他們反對派成為絕對少數，你就應該先要爭取三位發藍師傅的支持，使他們從中間的觀望派變成堅定的改革支持者。

6.管理者在改革之前沒有對組織內部人員力量進行細分。在改革之前，對組織內部人員進行細分是很重要的，要分清哪些人是改革的堅定支持者，哪些人是觀望的中間派，哪些人是強烈的反對派。根據他們的不同情況，管理者實施不同的溝通策略。（我模仿市場營銷學中的市場細分措施）

在這里我給出王主任提出一些可以有效溝通的建議：

（1）建立自己的人際網絡，搞好上級和下屬的人際關系。在中國社會中，做事就是靠的人幫人，這說明人際關系很重要，對于管理溝通就是相當重要了；

（2）先做一些易于進行的小變革，這類變革最好不要觸及大多數員工的核心利益，這樣阻力小，能獲得大多數的認同，同時也能為新任的管理者樹立威信并能隨著時間推移能全面得了解下屬，了解他們需要什么、不需要什么；

（3）在改革之前，與上級談談自己的想法，得到他的支持，與自己的下屬進行溝通就不要只限于楊組長一人，既然了解到改革受到組班長的支持和看爐人員的支持，就應該擴大影響，對他們進行宣講，并讓他們提出自己的看法；

（4）在改革之前，還應該有一個如何進行改革的草案，要有全面的計劃并要及時收集信息反饋。參與改革規劃和方案制定的人員要少而精，必須是改革的堅定的支持者。（5）在上面分析案例問題所在時，我已經提到細分組織內部力量的重要性。既然已經知道誰是支持者，誰是觀望者，誰是反對者。然后就對其使用不同的策略，無論用什么方法通過有效的溝通要最終達到：讓支持者更加支持，讓觀望的中間派成為堅定的支持者，對于反對者能爭取就要盡量爭取，對于不能爭取的強烈的反對者就要孤立他們使他們成為絕對少數。

（6）既然該做的都做了，我想最后就要看管理者的個人魅力和堅定實施的信念了。

三 對于有效溝通的實現的深入探討

從上述案例中，可以發現有效溝通在企業管理過程中是相當重要，因此下面我想就在組織內部如何使溝通更加有效進行了更加深入的分析：

（一）有效溝通的障礙成因

1、表達不清，缺乏理解

2、缺乏尊重

3、顧慮太多

4、關系不清

5、偏見

6、個性、自我感覺和文化差異

7、地位差異

8、認知偏差和情緒影響

...（二）有效溝通的實現

1、明確溝通的重要性，正確對待溝通。管理人員十分重視計劃、組織、領導和控制，但也不應該忽視溝通，信息不只是通過組織系統上傳下達就行了，對于小道消息不要采取壓制。

2、管理者應該培養“聽”的藝術，要積極傾聽。

3、創造一個相互信任，有利于溝通的小環境。作為一個部門的管理者，要得到上級的信任和下屬的支持。

4、縮短信息傳遞鏈、拓寬溝通渠道、保證信息流暢。開辟與高層的非正常溝通渠道，在案例中，王主任在與高層溝通就落后于李師傅。

5、要定期加強上下級溝通。

(三)作為一名管理者該如何和自己的上級、下屬打好交道？

在案例中，王主任雖然有很好的想法來改革車間的工作效率，卻在改革過程遇到這樣或那樣的阻力，我想這樣管理者自身沒有好的溝通原則有關。我曾閱讀過《溝通力》一書，總結了一些如何有效地協調各種要素來進行有效溝通的辦法或者說是原則。（如下圖表格）

四 結束語

《圣經?舊約》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格里斯河和幼發拉底河之間，發現了一塊異常肥沃的土地，于是就在那里定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。后來，他們的日子越過越好，人們為自己的業績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標記，以免分散。因為大家語言相通，同心協力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入云。上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人達到自己的高度的。他看到人們這樣統一強大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么辦不成的事情呢？于是，上帝決定讓人世間的語言發生混亂，使人們互相言語不通。人們各自操起不同的語言，感情無法交流，思想很難統一，就難免出現互相猜疑，各執己見，爭吵斗毆。這就是人類之間誤解的開始。修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終于半途而廢。

參考文獻：

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