第一篇：管理溝通-案例2

第二章 王宏應(yīng)吸取怎樣的教訓(xùn)？

案例概述

王宏的投資公司是政府支持下的“窗口公司”。在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，公司又集資建立了兩家子公司，分別由王宏的左膀右臂沈文和林立擔(dān)任經(jīng)理職位。兩人在擔(dān)任經(jīng)理后，又投資建立了多家“孫子公司”，且雙方業(yè)務(wù)有重疊。因管理不善，上下級(jí)缺乏溝通，且宏觀形勢(shì)不樂(lè)觀，以及“孫子公司”擅自作投資決定，使公司蒙受損失。在這種情況下，王宏決心整頓下屬子公司。但如何進(jìn)行整頓，又使王宏十分糾結(jié)。

1． 本案例涉及的是怎樣的溝通問(wèn)題？

本案例涉及的是縱向溝通的問(wèn)題，即上司和下屬之間的溝通缺乏。

在案例中，由于王宏和兩名子公司的經(jīng)理均有老同學(xué)的關(guān)系，在成立子公司還有孫子公司時(shí)王宏過(guò)于信任老同學(xué)的能力，任其所為，又礙于情面不便直接反對(duì)。后來(lái)林立與沈文又私自成立子公司卻不上報(bào)，王宏對(duì)于延遲上報(bào)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有追究，而默許其行為，致使情況進(jìn)一步惡化。

2．與林立、沈文的老同學(xué)關(guān)系是否會(huì)影響王宏的決策水平及溝通風(fēng)格？

會(huì)影響。

1）林立、沈文和王宏他們?nèi)齻€(gè)是老同學(xué)，念在同學(xué)情誼，溝通在方式上就會(huì)趨向于簡(jiǎn)單化，把原本應(yīng)該正式化申請(qǐng)的組建子公司簡(jiǎn)化為僅僅的在已經(jīng)組建了子公司后再告知王宏。

2）同學(xué)情誼使得王宏對(duì)于同學(xué)充分的信任和放權(quán)，溝通上原本應(yīng)該的嚴(yán)肅的問(wèn)題，也因?yàn)槊孀訂?wèn)題或者其他的原因很隨意的就放過(guò)了。

3）從溝通的渠道來(lái)看，老同學(xué)在匯報(bào)工作的時(shí)候僅僅是口頭陳述，沒(méi)有書(shū)面材料留給王宏細(xì)細(xì)考慮。

4）從溝通的環(huán)境來(lái)看，王宏和林立、沈文有著不同的文化背景、社會(huì)背景和心理背景。王宏充分信任他的同學(xué)，所以溝通采取了很多非正式溝通的方式。5）從反饋來(lái)看，王宏聽(tīng)了經(jīng)理們的報(bào)告后并沒(méi)有提出異議，或者嚴(yán)厲的禁 6）從決策上來(lái)看，王宏充分信任他的經(jīng)理們，并且充分的放權(quán)。

3、子公司最終出現(xiàn)的管理混亂狀況是否與王宏有關(guān)？為什么？ 管理的混亂狀況與王宏有很大的關(guān)系。因?yàn)椋?/p>

1）王宏在建立子公司時(shí)，出發(fā)點(diǎn)是正確的。但似乎對(duì)于林立和沈文的能

力過(guò)于肯定，過(guò)于草率的放權(quán)為子公司的違規(guī)經(jīng)營(yíng)提供了條件； 2）王宏與林立和沈文的老同學(xué)關(guān)系使三人在上司和下屬應(yīng)有的相處模式

中都無(wú)法準(zhǔn)確地扮演好自己的角色。林立和沈文擅自做主建立子公司，滯后的報(bào)告也沒(méi)有獲得王宏應(yīng)有的重視；

3）總公司和子公司之間缺少良好的溝通機(jī)制和監(jiān)管機(jī)制。王宏沒(méi)有時(shí)間以總經(jīng)理的身份去直接了解下面的經(jīng)營(yíng)管理狀況，子公司也沒(méi)有將下情匯報(bào)上來(lái)，導(dǎo)致了兩方面信息的滯后；

4）總公司對(duì)于子公司決定的審核機(jī)制欠缺，對(duì)于子公司自行組建子公司的決定并沒(méi)有應(yīng)有的審核。

4、在此案例中王宏應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？

在此案例中王宏應(yīng)吸取的教訓(xùn)：

1)樹(shù)立作為一個(gè)管理者的權(quán)威性，適時(shí)的對(duì)下屬的反饋?zhàn)龀鰶Q策，而不是懸而未決，過(guò)多的放權(quán)給下屬。

2)建立完善的上傳下達(dá)的溝通渠道，上下級(jí)之間進(jìn)行有效的雙向溝通，管理者及時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)的信息，做出反饋。同時(shí)對(duì)管理者和下屬的管理溝通能力進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)他們縱向溝通的能力

3)建立完善的公司管理溝通制度，比如責(zé)任落實(shí)制等。防止產(chǎn)生不通報(bào)就建立子公司等的越權(quán)行為。

4)王宏在管理林立與沈文時(shí)，不應(yīng)該將過(guò)多的人情摻雜與公事之中，以至于在面對(duì)他們倆的越權(quán)行為時(shí)不好過(guò)多指責(zé)。

第二篇：管理溝通案例

案例一：石油集團(tuán)裁員（30%）

1998年底廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開(kāi)的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。

公司油品業(yè)務(wù)部門(mén)是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門(mén)，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門(mén)任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開(kāi)始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事賀先生以第一人稱(chēng)通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息。其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過(guò)改革的信息。當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開(kāi)通，其中有一個(gè)“公開(kāi)論壇”,在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見(jiàn)。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。

半個(gè)月后，由各部門(mén)經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見(jiàn)面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提價(jià)心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專(zhuān)人開(kāi)始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后關(guān)閉。

案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）

2000年3月23日，×市電信局賬戶(hù)中心來(lái)了幾個(gè)人，他們是某電視臺(tái)新聞評(píng)論部記者李某，當(dāng)?shù)啬晨靾?bào)的記者范某，以及2名電話用戶(hù)等。他們到賬戶(hù)中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號(hào)碼不詳?shù)拈L(zhǎng)話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個(gè)，其中通話時(shí)長(zhǎng)為2秒和4秒各1張。他們認(rèn)為用戶(hù)不可能在如此短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行通話，認(rèn)為電信局多收了電話費(fèi)，要求賬戶(hù)中心作出解釋。

賬務(wù)中心業(yè)務(wù)科長(zhǎng)作了接待并作了解釋?zhuān)饛?fù)的內(nèi)容主要有：電信局交換機(jī)只有接到對(duì)方局的應(yīng)答信號(hào)才開(kāi)始計(jì)費(fèi)，這些話單肯定是電話接通后才收費(fèi)的；造成超短時(shí)話單的原因有多種，如對(duì)方線路上有未知的終端設(shè)備(如傳真機(jī)、錄音電話、服務(wù)器等)，或是對(duì)方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對(duì)方手滑，電話剛拿起來(lái)就掉了等。

記者李先生等對(duì)上述解釋不能接受，表示當(dāng)天要弄個(gè)明白，并要求賬務(wù)中心提供相應(yīng)資費(fèi)文件。賬務(wù)中心與該電信局市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部聯(lián)系后，請(qǐng)他們到市場(chǎng)部作進(jìn)一步咨詢(xún)，于是，以上人員來(lái)到了市場(chǎng)部。

在市場(chǎng)部，李先生等重復(fù)提問(wèn)了有關(guān)超短時(shí)話費(fèi)問(wèn)題，向局方出示了清單，同時(shí)說(shuō)，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授正就此事聯(lián)名投訴(未出示聯(lián)名投訴書(shū))，要求對(duì)“不明不白”多付的錢(qián)要有個(gè)說(shuō)法。市場(chǎng)部當(dāng)時(shí)的答復(fù)，與賬戶(hù)中心基本一樣，這些到訪人員對(duì)市場(chǎng)部的答復(fù)仍不滿(mǎn)意。

于是，在3月27日那天，該市的快報(bào)和市電視臺(tái)等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長(zhǎng)話未接卻收費(fèi)，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說(shuō)長(zhǎng)話收費(fèi)”等新聞。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過(guò)教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1

信局賬務(wù)中心打印的長(zhǎng)話明細(xì)單說(shuō)，我們有許多打通了沒(méi)人接聽(tīng)的電話，被電信局收了費(fèi)……”；“這頁(yè)單子上將近

一半是超短時(shí)電話，誰(shuí)會(huì)在3分鐘之內(nèi)連打4個(gè)只講幾秒鐘的長(zhǎng)話呢?”；“投訴的100多位教授都有類(lèi)似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說(shuō)得過(guò)去，如此頻繁就不好解釋了。”一旁的N教授補(bǔ)充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒(méi)有向×市電信局提出投訴。

新聞出來(lái)后，引起了南方周末、中央電視臺(tái)等多家媒體關(guān)注，4月2日，中央電視臺(tái)記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會(huì)同×市電視臺(tái)記者李、快報(bào)記者范等到×市電信局對(duì)超短時(shí)話單事宜作跟蹤采訪。×市電信局S副局長(zhǎng)接受了采訪。

隨后，中央電視臺(tái)(新聞?wù){(diào)查)、人民日?qǐng)?bào)華東版、南方周末、×市地方報(bào)紙等媒體作了大量報(bào)道。南方周末還刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書(shū)；另有一些報(bào)刊的文章中出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時(shí)話費(fèi)上的收費(fèi)是不是故意操作行為”。×市電信局的壓力越來(lái)越大。

問(wèn)題：

如果你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問(wèn)題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析。

請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析。

公司依靠唯一的正式溝通渠道——網(wǎng)上員工通訊進(jìn)行消息發(fā)布，通知改革進(jìn)展，雖然信息傳遞的速度非常快，但是形式呆板，多數(shù)員工并不樂(lè)意和慣于使用這種溝通工具。來(lái)自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網(wǎng)上“公開(kāi)論壇”一種方式，員工雖然可以自由發(fā)表意見(jiàn)，但公共論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒(méi)有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時(shí)間后進(jìn)行了有關(guān)問(wèn)題的問(wèn)答，但員工仍覺(jué)得沒(méi)有針對(duì)性。心中的不滿(mǎn)仍不斷積累，以至于有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對(duì)公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時(shí)有發(fā)生。

啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個(gè)“智能化”的傳聲筒，把上級(jí)的命令或?qū)ο录?jí)的要求表達(dá)出來(lái)不是嚴(yán)格意義上的溝通。

啟示二：溝通方式多樣化。

啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語(yǔ)。

啟示四：溝通是一種交流藝術(shù)。

啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內(nèi)涵。

溝通問(wèn)題的本質(zhì)是溝通者能站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問(wèn)題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導(dǎo)向的溝通。客體導(dǎo)向溝通最根本的前提要了解溝通對(duì)象是誰(shuí)，分析他們的特點(diǎn)，了解他們的動(dòng)機(jī)，學(xué)會(huì)與他們接觸，通過(guò)對(duì)客體的深入分析，幫助溝通者根據(jù)客體的需要和特點(diǎn)組織信息、傳遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。溝通客體分析策略先應(yīng)分析一下三個(gè)問(wèn)題：（1）他們是誰(shuí)？（2）他們了解什么？（3）他們感覺(jué)如何？

在本案例中，電訊局應(yīng)該從客體導(dǎo)向來(lái)檢討自身的行為，應(yīng)該分析這7位到訪者和A大學(xué)107位教授所希望的得到的結(jié)果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問(wèn)題的解決，根本上要從電信系統(tǒng)應(yīng)如何正確看待用戶(hù)和公司關(guān)系的層面去尋求答案。電訊系統(tǒng)應(yīng)該應(yīng)該

根據(jù)客體的利益需求，采取相應(yīng)的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認(rèn)知隔閡，尋求對(duì)問(wèn)題看法上的統(tǒng)一。也就是說(shuō)電訊系統(tǒng)應(yīng)該急人所急，想別人之所想。

案例3公司來(lái)了“洋經(jīng)理”

為進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)品市場(chǎng)份額，在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬(wàn)年薪聘請(qǐng)華裔美國(guó)人出任A事業(yè)部總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該事業(yè)部的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)管理工作。

“洋經(jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開(kāi)始了。這天一上班，A事業(yè)部寫(xiě)字樓的走廊里擠滿(mǎn)了人，原來(lái)“洋經(jīng)理”發(fā)布了第一號(hào)總經(jīng)理報(bào)告。“洋經(jīng)理”在報(bào)告中說(shuō)：“過(guò)去A事業(yè)部的管理方式大都只限于發(fā)布規(guī)章制度，在管理監(jiān)督方式和管理監(jiān)督的動(dòng)作方面，以及在管理監(jiān)督的精神投入方面缺乏充分認(rèn)識(shí)與執(zhí)行上的緊密度。對(duì)于每位同仁來(lái)說(shuō)，對(duì)規(guī)章制度不僅要遵照?qǐng)?zhí)行，更要促使自己養(yǎng)成習(xí)慣。”“洋經(jīng)理”認(rèn)為：遵守團(tuán)體規(guī)章制度是個(gè)人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國(guó)華爾街先進(jìn)公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上。

針對(duì)該事業(yè)部的現(xiàn)狀，“洋經(jīng)理”特別提出七項(xiàng)規(guī)定：

⒈任何人接聽(tīng)電話時(shí)必須首先報(bào)出自已的部門(mén)名稱(chēng)和個(gè)人姓名，表示對(duì)接聽(tīng)此電話的負(fù)責(zé)態(tài)度。

⒉接聽(tīng)電話時(shí)，若對(duì)方所要尋找的人員不在，應(yīng)當(dāng)征詢(xún)是否要代為轉(zhuǎn)告，并記下對(duì)方所要求的轉(zhuǎn)告內(nèi)容。一旦當(dāng)事人回到公司應(yīng)立即與其聯(lián)系。

⒊接聽(tīng)電話時(shí)態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當(dāng)對(duì)方口氣生硬或感受不合理時(shí)，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。

⒋個(gè)人使用電話時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)潔、明了，私人電話原則不超過(guò)3分鐘。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無(wú)關(guān)的報(bào)刊雜志，尤其不許處理私人事務(wù)。如有其他非公司盈利行為，各部門(mén)直接主管和當(dāng)事人一并受處。

⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規(guī)范。男性須著白襯衣、打領(lǐng)帶，女性不得穿無(wú)袖裝上班。

⒎所有規(guī)定，由管理部監(jiān)督執(zhí)行，執(zhí)行不力，則管理部負(fù)責(zé)人連同管理部人員一律連同受處，以示負(fù)責(zé)。

圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點(diǎn)“洋經(jīng)理”。“洋經(jīng)理”卻說(shuō)，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒(méi)有更好的辦法來(lái)做，如果沒(méi)有，那就請(qǐng)先執(zhí)行。

一些員工開(kāi)始嘀咕，這“洋經(jīng)理”也不過(guò)如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說(shuō)是職業(yè)經(jīng)理人，看來(lái)也不過(guò)如此。

可是后來(lái)發(fā)生的兩件事，使不少員工對(duì)“洋經(jīng)理”有了全面的了解，領(lǐng)教了“洋經(jīng)理”的“厲害”。

第一件事：“讓合適的人做合適的事”

原先該事業(yè)部銷(xiāo)售人員中只承擔(dān)市場(chǎng)的銷(xiāo)售目標(biāo)任務(wù)，銷(xiāo)售數(shù)量是考核銷(xiāo)售人員的主要指標(biāo)，銷(xiāo)售人員只須把產(chǎn)品賣(mài)出去，貨款能否收回，什么時(shí)候收回，則一概不管。日積月累，應(yīng)收賬款迅速膨脹，到“洋經(jīng)理”任職之時(shí)，已累計(jì)幾千萬(wàn)元欠款。“洋經(jīng)理”到任后，一方面立即著手進(jìn)行銷(xiāo)售模式改革，改變?cè)取耙粋€(gè)月賒銷(xiāo)期”的銷(xiāo)售制度，堅(jiān)決實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷(xiāo)售方式；另一方面加緊應(yīng)收賬款的清理工作。

由于人員的變動(dòng)、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應(yīng)收賬款工作十分困難，給產(chǎn)品銷(xiāo)售工作造成了許多困擾和障礙，也給財(cái)務(wù)運(yùn)作方面造成了一系列不必要的問(wèn)題和麻煩，由此延伸出來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，嚴(yán)重影響了銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和利潤(rùn)創(chuàng)造，影響銷(xiāo)售人員積極性，甚至還動(dòng)搖了對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。針對(duì)這一些情況，“洋經(jīng)理”對(duì)手機(jī)部經(jīng)理層進(jìn)行全面調(diào)整，并告示全體員工：“各部門(mén)自即日起不允許有作官掌權(quán)的干部，只有直接負(fù)責(zé)的經(jīng)理和

主管。”在調(diào)整中，“洋經(jīng)理”打破框框，重新組合，將原先無(wú)一官半職的市場(chǎng)人員，提升為負(fù)責(zé)全面競(jìng)爭(zhēng)策略和談判交涉負(fù)責(zé)人，將原先公司任命的負(fù)責(zé)事業(yè)部綜合管理的一位干部派去負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款回收。此舉一出，反響強(qiáng)烈。特別是那個(gè)干部，更是感到面子下不來(lái)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在一般員工的眼里，應(yīng)收賬款回收工作雖然重要，但只是個(gè)敲邊鼓的事，與市場(chǎng)銷(xiāo)售相比，是一個(gè)費(fèi)力不討好的工作。那位干部找到“洋經(jīng)理”表示不滿(mǎn)，認(rèn)為自己是公司任命的干部，與一般人不同，言辭激烈時(shí)甚至要辭職。

“洋經(jīng)理”認(rèn)為這位干部工作細(xì)致，肯鉆研并且有部門(mén)綜合管理經(jīng)驗(yàn)，可以有效調(diào)度資源，是負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款工作的最好人選，目前思想上不通只是因?yàn)椴焕斫狻＝?jīng)過(guò)雙方多次溝通，那位干部終于想通并接受了工作。

事后“洋經(jīng)理”說(shuō)，在我們事業(yè)部里沒(méi)有公司任命與部門(mén)任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。

第二件事：神奇的商務(wù)談判高手

“洋經(jīng)理”經(jīng)常告誡屬下：我們做企業(yè)必須以利潤(rùn)為中心，面對(duì)合作伙伴（特別是國(guó)外的合作伙伴），一定要據(jù)理力爭(zhēng)，千萬(wàn)不可妄自菲薄。一段時(shí)期以來(lái)DX公司與其合作伙伴的談判曾一度非常艱難，有時(shí)在談判的相持階段，企業(yè)往往考慮政治因素大于經(jīng)濟(jì)因素。“洋經(jīng)理”的加盟使企業(yè)有了一種全新的視角考慮問(wèn)題，在LINDE材料采購(gòu)談判中，“洋經(jīng)理”以其高超的談判技巧和富有成效的談判結(jié)果而廣為人稱(chēng)道。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多是LINDE-1型產(chǎn)品，而高性能的LINDE-2型產(chǎn)品一經(jīng)推出，立即引起市場(chǎng)的良好反應(yīng)，迅速成為市場(chǎng)新寵，也為DX搶回不少市場(chǎng)份額。但就在此時(shí)，合作伙伴通知DX公司，該產(chǎn)品中某一關(guān)鍵材料價(jià)格將提高10%左右，一時(shí)間企業(yè)陷入被動(dòng)。

過(guò)去碰到類(lèi)似情況企業(yè)往往在對(duì)手拋出的提價(jià)幅度內(nèi)進(jìn)行談判，陷入對(duì)手設(shè)定的范圍內(nèi)，最好的結(jié)果是不漲價(jià)或少漲價(jià)，而缺少實(shí)質(zhì)性的突破。可這次談判不同了，經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備，“洋經(jīng)理”完全不受對(duì)手影響，要求不僅不能漲價(jià)，而且還要將原材料價(jià)格往下降。談判桌上擺出的理由是：

一、國(guó)際原材料價(jià)格普遍下降，LINDE-2型產(chǎn)品作為國(guó)際化采購(gòu)產(chǎn)品，逆大勢(shì)而升，有違常理。

二、產(chǎn)品成本計(jì)算不合規(guī)范，原來(lái)對(duì)手給DX公司的材料價(jià)并不是單純的費(fèi)用，而是采用倒推方法計(jì)算得來(lái)的，即按市場(chǎng)價(jià)計(jì)算，扣除DX公司利潤(rùn)、管理成本，剩余部分全為材料成本，這樣在該產(chǎn)品供不應(yīng)求之際，市場(chǎng)增值部分全部被單方面獨(dú)享了，這顯然是不能接受的。對(duì)此，“洋經(jīng)理”提出了站在公正立場(chǎng)上的DX材料價(jià)格計(jì)算法，經(jīng)過(guò)充分談判，據(jù)理力爭(zhēng)，合作方終于做出讓步，同意在不漲價(jià)的情況下，將材料價(jià)下調(diào)10%。

對(duì)于對(duì)方作出的讓步，DX內(nèi)部不少人按捺不住，認(rèn)為可以接受了，可“洋經(jīng)理”卻說(shuō)不急，我們還要研究。這一研究就過(guò)去一個(gè)多月，期間對(duì)方多次以傳真催促。終于有一天，對(duì)方撥通越洋電話告知：經(jīng)過(guò)我方再次研究，同意將材料價(jià)再下降5%，并同時(shí)傳來(lái)確認(rèn)傳真。看到這些，有些銷(xiāo)售經(jīng)理欣喜萬(wàn)分，紛紛催促“洋經(jīng)理”，趕快復(fù)函確認(rèn)，唯恐回復(fù)遲了，對(duì)方變卦。可“洋經(jīng)理”依然不為所動(dòng)，只吩咐人回函：情況知悉，我們還在研究，這一來(lái)又不再有回音。合作方急了，多次催問(wèn)，沒(méi)過(guò)多久還傳來(lái)一封緊急傳真告知，經(jīng)過(guò)爭(zhēng)取，我方提供的材料價(jià)將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經(jīng)發(fā)貨離岸了。面對(duì)這消息，DX人簡(jiǎn)直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在勝利的喜悅之中，不少人由衷的贊嘆：談判不僅要擺道理，還要有心理較量，真是給大家上了生動(dòng)的一課。“洋經(jīng)理”也笑了，但他還幽默地說(shuō)，“我們還掌握著可以說(shuō)‘不’的權(quán)利，因?yàn)楹献鞣揭彩欠浅＜庇陂_(kāi)拓中國(guó)的市場(chǎng)。”據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，僅此一項(xiàng)就為企業(yè)節(jié)約幾千萬(wàn)美元。

這一年，在“洋經(jīng)理”的率領(lǐng)下，該事業(yè)部完成總部下達(dá)目標(biāo)的106%，較前一年同期增長(zhǎng)36%；應(yīng)收賬款控制成效明顯，銷(xiāo)售方式上基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨形式；與合作伙伴關(guān)系更為融洽，地位明顯上升。

問(wèn)題：試分析該案例中所發(fā)生的三件事（七項(xiàng)規(guī)定、“讓合適的人作合適的事”、與合作方的談判）中，“洋經(jīng)理”所采取的溝通策略。

第三篇：管理溝通案例

管理溝通案例

小王3個(gè)月前被提拔為一家合資藥業(yè)公司的業(yè)務(wù)主任并負(fù)責(zé)一個(gè)小城市的醫(yī)藥推廣業(yè)務(wù)。他進(jìn)入這家公司已經(jīng)1年了，在開(kāi)拓本地市場(chǎng)上立下了汗馬功勞。本來(lái)單純做業(yè)務(wù)時(shí)，什么也不用多想，只要把業(yè)績(jī)做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。正當(dāng)小王春風(fēng)得意的時(shí)候，公司對(duì)小王進(jìn)行了提拔。作為主任，他不用再像以前一樣直接與客戶(hù)溝通，只須維護(hù)好本地市場(chǎng)，并負(fù)責(zé)培養(yǎng)新人就行了。沒(méi)想到的是，根據(jù)公司的薪酬制度，他的收入也轉(zhuǎn)成了行政人員的收入，提成額大大下降，收入也大大縮水，于是很自然小王想到了加薪。根據(jù)公司制度，只有在公司工作滿(mǎn)3年以后，才能加薪機(jī)會(huì)，但小王過(guò)分樂(lè)觀了，他想，憑自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，經(jīng)理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時(shí)候，也沒(méi)想太多就直接走進(jìn)了經(jīng)理辦公室，提出了加薪的要求，經(jīng)理答應(yīng)考慮一下，接下來(lái)，大概過(guò)了10多天后，從總部下了了一紙調(diào)令，要調(diào)小王到總部學(xué)習(xí)，并派了一個(gè)人下來(lái)接替小王（這是公司想要撤換一個(gè)人的前兆），小王憤而辭職。請(qǐng)運(yùn)用管理溝通中相關(guān)知識(shí)指出小王與經(jīng)理就加薪溝通中應(yīng)該注意的方面，如果可以，請(qǐng)你為小王設(shè)計(jì)一個(gè)新的加薪溝通方案。

案例分析

我覺(jué)得本案例中的小王做事情很魯莽，首先小王沒(méi)有考慮到公司的薪酬機(jī)制一直以為自己升職了就會(huì)有很高的工資，也沒(méi)有跟公司商討過(guò)自己升職后的工資是多少就貿(mào)然接受了公司新的任命，接下來(lái)小王就自以為自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大，剛到公司的時(shí)候就貿(mào)然來(lái)到經(jīng)理辦公室叫經(jīng)理加薪，這是很不妥當(dāng)?shù)膯?wèn)題，小王應(yīng)該在正式與經(jīng)理商討加薪的問(wèn)題之前應(yīng)該先試探一下這個(gè)方案是否可行，小王在對(duì)經(jīng)理完全不了解的情況下就魯莽行事，這是很不好的。所以說(shuō)需要把一個(gè)事情溝通好，最主要是先要了解要溝通的對(duì)象，然后找一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)用一個(gè)好的方式來(lái)對(duì)上級(jí)來(lái)表示自己的意見(jiàn)，在表述時(shí)應(yīng)該用一個(gè)謙虛的態(tài)度，這樣子的話就不會(huì)讓雙方都不開(kāi)心，如果這樣將會(huì)是一個(gè)好的溝通。

第四篇：管理溝通案例

傳遞信息

形式：4--5人

時(shí)間：10-12分鐘

材料：一則摘自報(bào)刊雜志的簡(jiǎn)短文章。

場(chǎng)地：教室及可利用的教室外的場(chǎng)地（比如走廊）/

應(yīng)用：（1）溝通技巧訓(xùn)練；

（2）聆聽(tīng)技巧訓(xùn)練

目的演示說(shuō)明信息在通過(guò)各種“渠道”加以傳遞時(shí)時(shí)往往會(huì)失真。程序

1事先從近期報(bào)刊雜志中摘錄一則2-3段長(zhǎng)的文章，但不要是最熱門(mén)的新聞。2將賞分成4-5人一組。

3將各組成員從1-5號(hào)分好次序。

4請(qǐng)1號(hào)留在教室內(nèi)，其他人先出去。

5你把故事念給各組的1號(hào)聽(tīng)，但不允許他們提問(wèn)或做記錄。6 2號(hào)可以從教室外進(jìn)來(lái)，每組的1號(hào)負(fù)責(zé)將故事復(fù)述給2號(hào)聽(tīng)。7 3號(hào)進(jìn)來(lái)，2號(hào)將故事再?gòu)?fù)述給3號(hào)聽(tīng)。8 每組的5號(hào)都聽(tīng)到了故事。講師抽查幾組5號(hào)學(xué)員，請(qǐng)他們復(fù)述一下聽(tīng)到的故事。討論

1每個(gè)傳遞者是否遺忘了一些內(nèi)容？是哪些？

2故事在傳遞中，出現(xiàn)了哪些錯(cuò)誤或篡改？

3我們?nèi)绾尾拍茏⒅丶訌?qiáng)記憶和理解？在現(xiàn)實(shí)生活中，我們可以采取哪些方法？ 總結(jié)與評(píng)估

1我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這樣的住處傳遞過(guò)程中，每個(gè)傳遞者都不可能把全部?jī)?nèi)容詳細(xì)地傳遞給其他人。

2造成這種情況的原因有：語(yǔ)言表達(dá)、理解能力、對(duì)相關(guān)內(nèi)容的熟悉程度等方面的不同造成的。

3為了加強(qiáng)和注重記憶和理解，我們可以注意聆聽(tīng)其關(guān)鍵詞、邊聽(tīng)邊想，避免斷單取義。

企業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)游戲集之一

溝通技巧游戲集

游戲1——初次見(jiàn)面

消除隔膜的游戲

游戲1——初次見(jiàn)面

見(jiàn)面3分鐘時(shí)是你留給他人第一印象的最重要的時(shí)刻，同樣在一個(gè)會(huì)議或培訓(xùn)的剛開(kāi)始，如 何 讓大家更加活絡(luò)起來(lái)，是關(guān)系培訓(xùn)是否成功的關(guān)鍵，下面的小游戲就可以用于消除大家的陌 生感。

游戲程序和規(guī)則

1.第一步：

（1）給每一個(gè)人都做一個(gè)姓名牌。

（2）讓每位成員在進(jìn)入培訓(xùn)室之前，先在名冊(cè)上核對(duì)一下他的姓名，然后給他一個(gè)別人的姓名牌。

（3）等所有人到齊之后，要求所有人在3分鐘之內(nèi)找到姓名牌上的人，同時(shí)向其他人做自我介紹。

2.第二步：

（1）主持人作自我介紹，然后告訴與會(huì)人員：“很高興來(lái)到這兒！”

（2）快速繞教室走一圈，問(wèn)：“如果你今天不在這兒，你會(huì)在做什么不情愿做的事情呢？ ”

（3）注意讓問(wèn)答保持在一個(gè)輕松活潑的氛圍之內(nèi)。

相關(guān)討論

1.當(dāng)你在尋找你的姓名牌上的人的時(shí)候，你是不是也同時(shí)認(rèn)識(shí)了很多其他的人？經(jīng)過(guò)了這個(gè)游戲，你是不是感覺(jué)大家的距離近了好多？

2.在第二步中，當(dāng)你們談到自己可以不用做自己不愿意做的一些事情，你會(huì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)坐在這里聽(tīng)課是一件比較愜意的事情？

總結(jié)

調(diào)研不同性質(zhì)的管理者

上下級(jí)溝通案例分析 案例簡(jiǎn)介

王嵐是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠(chéng)，有什么說(shuō)什么，總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，王嵐從西安某大學(xué)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來(lái)期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。

經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果王嵐加入她將是人力資源部的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，王嵐就陷入了困境中。

原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿(mǎn)了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念更不用說(shuō)人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)。最重要，公司只要能賺錢(qián)其他的一切都無(wú)所謂。但是王嵐認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書(shū)走向了直接上級(jí)的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎？”王嵐走到經(jīng)理辦公桌前說(shuō)。

“來(lái)來(lái)來(lái)，小楊，本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯?shí)驗(yàn)室里就把這件 事忘了。”

“王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低。”王嵐按照自己事先所列的提綱開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)：“你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。” “可是，眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。” “好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒(méi)有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說(shuō)完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。

王嵐此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，王嵐的建議書(shū)石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。案例分析：

溝通過(guò)程的理論分析：

溝通是一個(gè)信息交流過(guò)程，它是信息的傳遞與理解是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。并非所有的交流都是溝通在交流中做到善傳己意，善達(dá)人意。有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問(wèn)題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽(tīng)障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識(shí)到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。

所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠(chéng)實(shí)的溝通。它具實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；人際關(guān)系至少不受損害；不僅是為了他人喜歡，而是解決問(wèn)題三個(gè)特 第2/6頁(yè)

征。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽(tīng)技巧、傳遞正確的非言語(yǔ)信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問(wèn)題。

溝通案例：

同樣的情況下，去找朱總之前用異位思考法，樹(shù)立一個(gè)溝通低姿態(tài)，站在公司的角度上考慮一下公司的緣由，遵守溝通規(guī)則，做好與朱總平等對(duì)話，為公司解決此問(wèn)題的心理準(zhǔn)備。部門(mén)經(jīng)理：“朱總，大家今天聽(tīng)說(shuō)去旅游，非常高興，非常感興趣。覺(jué)得公司越來(lái)越重視員工了。領(lǐng)導(dǎo)不忘員工，真是讓員工感動(dòng)。朱總，這事是你們突然給大家的驚喜，不知當(dāng)時(shí)你們?nèi)绾蜗氤龃嗣钜獾模俊?/p>

朱總：“真的是想給大家一個(gè)驚喜，這一年公司效益不錯(cuò)，是大家的功勞，考慮到大家辛苦一年。年終了，第一，是該輕松輕松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高興，我們的目的就達(dá)到了，就是讓大家高興的。”

部門(mén)經(jīng)理：“也許是計(jì)劃太好了，大家都在爭(zhēng)這10個(gè)名額。”

朱總：“當(dāng)時(shí)決定10個(gè)名額是因?yàn)橛X(jué)得你們部門(mén)有幾個(gè)人工作不夠積極。你們?cè)u(píng)選一下，不夠格的就不安排了，就算是對(duì)他們的一個(gè)提醒吧。”

部門(mén)經(jīng)理：“其實(shí)我也同意領(lǐng)導(dǎo)的想法，有幾個(gè)人的態(tài)度與其他人比起來(lái)是不夠積極，不過(guò)他們可能有一些生活中的原因，這與我們部門(mén)經(jīng)理對(duì)他們?nèi)狈α私猓瑳](méi)有及時(shí)調(diào)整都有關(guān)系。責(zé)任在我，如果不讓他們?nèi)ィ瑢?duì)他們打擊會(huì)不會(huì)太大？如果這種消極因素傳播開(kāi)來(lái)，影響不好吧。公司花了這么多錢(qián)，要是因?yàn)檫@3個(gè)名額降低了效果太可惜了。我知道公司每一筆開(kāi)支都要精打細(xì)算。如果公司能拿出3個(gè)名額的費(fèi)用，讓他們有所感悟，促進(jìn)他們來(lái)年改進(jìn)。那么他們多給公司帶來(lái)的利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這部分支出的費(fèi)用，不知道我說(shuō)的有沒(méi)有道理，公司如果能再考慮一下，讓他們?nèi)ィ視?huì)盡力與其他兩位部門(mén)經(jīng)理溝通好，在這次旅途中每個(gè)人帶一個(gè)，幫助他們放下包袱，樹(shù)立有益公司的積極工作態(tài)度，朱總您能不能考慮一下我的建議。”

有效溝通四大要素：

1、提問(wèn)

2、傾聽(tīng)

3、欣賞

4、建議

1、提問(wèn)：

提問(wèn)題要有訣竅。問(wèn)題分為兩種，一種是封閉式的問(wèn)題；另一種是開(kāi)放式的問(wèn)題。第3/6頁(yè)

封閉式問(wèn)題的答案只能是是或否，封閉式的問(wèn)題只應(yīng)用于準(zhǔn)確信息的傳遞。例如：我們開(kāi)不開(kāi)會(huì)？只能答開(kāi)或不開(kāi)，信息非常明了，而不能問(wèn)下午開(kāi)會(huì)的情況怎么樣。開(kāi)放性的問(wèn)題，應(yīng)用于想了解對(duì)方的心態(tài)，以及對(duì)方對(duì)事情的闡述或描述。例如：我們的旅游計(jì)劃怎么安排？你對(duì)近一段工作有哪些看法？在這種氛圍下工作你有什么感覺(jué)？??每個(gè)人都有強(qiáng)烈的傾訴欲望，通過(guò)開(kāi)放式的問(wèn)題，可讓對(duì)方敞開(kāi)心扉、暢所欲言，讓他感覺(jué)你在關(guān)心他，這也是關(guān)懷的一種藝術(shù)，就是要問(wèn)寒、問(wèn)暖、問(wèn)感受、問(wèn)困難??

2、傾聽(tīng)：

在對(duì)方傾訴的時(shí)候，盡量不要打斷對(duì)方說(shuō)話，大腦思維緊緊跟著他的訴說(shuō)走，要用腦而不是用耳聽(tīng)。要學(xué)會(huì)理性的善感。理性的善感就是憂他而憂，樂(lè)他而樂(lè)，急他所需。這種時(shí)候往往要配合眼神和肢體語(yǔ)言，輕柔地看著對(duì)方的鼻尖，如果明白了對(duì)方訴說(shuō)的內(nèi)容，要不時(shí)地點(diǎn)頭示意。必要的時(shí)候，用自己的語(yǔ)言，重復(fù)對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容。如：你剛才所說(shuō)的孤獨(dú)，是指心靈上的孤獨(dú)，所以你在人越多的時(shí)候，越感到孤獨(dú)，不知道我對(duì)你理解的是否正確(要鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去)。

3、欣賞：

在傾聽(tīng)中找出對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，顯示出發(fā)自?xún)?nèi)心的贊嘆，給以總結(jié)性的高度評(píng)價(jià)。欣賞使溝通變得輕松愉快，它是良性溝通不可缺少的潤(rùn)滑劑。

4、建議：

溝通的目的是達(dá)成意見(jiàn)或行為的共識(shí)。而建議是沒(méi)有任何強(qiáng)加的味道，僅僅是比較兩種或多種行為所帶來(lái)的結(jié)果，哪個(gè)更加完善而優(yōu)良，供對(duì)方自由選擇。提出意見(jiàn)時(shí)，最忌諱的用語(yǔ)就是“你應(yīng)該??”、“你必須??”。不論你的建議多么好，與你溝通的對(duì)方只要聽(tīng)到這兩個(gè)詞，頓時(shí)生厭，產(chǎn)生逆反心理，大多不會(huì)采納你的意見(jiàn)。因?yàn)槊總€(gè)人都不愿別人把他當(dāng)成孩子或低能兒，他們也不是“軍人”，隨時(shí)等著接受“將軍”的命令。大多數(shù)人聽(tīng)到這兩個(gè)詞時(shí)往往會(huì)這么想：“我要怎么做，還要你來(lái)告訴我嗎??你以為你是誰(shuí)??”。

溝通技巧

有一位年輕的總經(jīng)理，面對(duì)一個(gè)恃才傲物的下屬?gòu)埬常３２恢涝撛趺瘩{馭。這個(gè)下屬很能干，公司對(duì)他也挺依賴(lài)，但他有點(diǎn)毛病是經(jīng)常自作主張，幫老板推掉一些老板想要成交的生意。

這位總經(jīng)理該怎么辦？

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某公司為了獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)部的員工，制定了一項(xiàng)海南旅游計(jì)劃，名額限定為10人。可是13名員工都想去，部門(mén)經(jīng)理需要再向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)3個(gè)名額，如果你是部門(mén)經(jīng)理，你會(huì)如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通呢？

技巧：

（1）事前準(zhǔn)備：設(shè)定溝通目標(biāo)、做好情緒上的準(zhǔn)備

（2）確認(rèn)需求：有效提問(wèn)、積極聆聽(tīng)、及時(shí)確認(rèn)

（3）闡述觀點(diǎn)：闡述計(jì)劃、描述細(xì)節(jié)、信息轉(zhuǎn)化

（4）處理異議：提議被別人反對(duì)、不愿意接受別人的提議、有條件讓步

（5）達(dá)成協(xié)議：感謝、贊美、慶祝

（6）共同實(shí)施：積極合作的態(tài)度、按既定方針處理、發(fā)現(xiàn)變化及時(shí)溝通

與領(lǐng)導(dǎo)相處的原則

1、敬業(yè)精神

對(duì)工作有耐心、恒心和毅力

苦干加巧干

敬業(yè)要能干會(huì)道

2、服從第一

對(duì)有明顯缺陷的領(lǐng)導(dǎo)積極配合工作是上策

有才華且能干的下屬更容易引起領(lǐng)導(dǎo)的的注意

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交待的事情有難度時(shí)，其它同事畏縮畏腳，要有勇力出來(lái)承擔(dān)，顯示你的膽略、勇氣和能力

主動(dòng)爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不常通過(guò)單純的發(fā)號(hào)施令來(lái)推動(dòng)下屬開(kāi)展工作

3、關(guān)鍵的地方要請(qǐng)示（“4W1H”）

關(guān)鍵事情（WHAT）

關(guān)鍵地方（WHERE）

關(guān)鍵時(shí)刻（WHEN）

關(guān)鍵原因（WHY）

關(guān)鍵方式（HOW）

4、工作要有獨(dú)立性，能獨(dú)擋一面

要有獨(dú)立的見(jiàn)解

能夠承擔(dān)一些重大的任務(wù)

把同事忽略的問(wèn)題承擔(dān)下來(lái)

5、維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)

領(lǐng)導(dǎo)理虧時(shí)，給他留個(gè)臺(tái)階下

領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)誤時(shí)，不要當(dāng)眾糾正

不沖撞領(lǐng)導(dǎo)的喜好和忌諱

百保不如一爭(zhēng)

藏匿鋒芒，不讓領(lǐng)導(dǎo)感到不如你

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6、學(xué)會(huì)爭(zhēng)利

執(zhí)行重大任務(wù)事前爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的承諾

要求利益把握好度，見(jiàn)機(jī)行事

如何與上級(jí)溝通

1、熟悉上級(jí)的風(fēng)格

使你的工作和你的領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格統(tǒng)一起來(lái)

2、接受領(lǐng)導(dǎo)的管理

做到：尊重而不崇拜和以大局為重

3、管理你的領(lǐng)導(dǎo)

不能惟命是從，而應(yīng)該從理解領(lǐng)導(dǎo)、洞悉領(lǐng)導(dǎo)心理出發(fā)提出建議，為其制定計(jì)劃

4、做上級(jí)政策的強(qiáng)力執(zhí)行者

當(dāng)你的建議無(wú)效時(shí)，就應(yīng)該完全放棄自己的意見(jiàn)，全力去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策

5、妥善處理與上級(jí)的矛盾

必須有冷靜態(tài)度

領(lǐng)導(dǎo)誤解下屬：

下屬誤解領(lǐng)導(dǎo)：

領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火時(shí)

6、學(xué)會(huì)回饋 ：

第五篇：管理溝通課堂案例

課堂討論案例一：

財(cái)務(wù)部的楊助理是如何推動(dòng)改革的？

揚(yáng)是一個(gè)有十年工作經(jīng)驗(yàn)的財(cái)會(huì)人員，并曾在一個(gè)頗具規(guī)模的公司做過(guò)一定級(jí)別的管理工作。他應(yīng)聘在A公司擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理代經(jīng)理一職。

A公司是一家中型制造企業(yè)改制后同美國(guó)某公司共同組建的合資企業(yè)，由外方控股，但中方對(duì)外方所派遣中層管理人員的任免有否決權(quán)。A公司贏利狀況良好，對(duì)投資雙方而言，均是重要的利潤(rùn)來(lái)源。所以，雙方都非常重視A的贏利情況，也比較重視對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理這一職位的控制。

在揚(yáng)以前，A公司的中方人員為避免外方控制財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，曾倉(cāng)促招聘了一位人員大徐擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理，但大徐盡管具有注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書(shū)，卻從未從事過(guò)會(huì)計(jì)工作，且思維的邏輯性及溝通能力均不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部人員對(duì)其意見(jiàn)極大，公司中高層人員也有類(lèi)似的反映。但公司出于合同的限制，沒(méi)有解聘他。而重新讓退休回聘的人員老徐來(lái)主持日常業(yè)務(wù)。老徐在退休前即以財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理身份代理經(jīng)理職務(wù)主持日常工作，但由于外方認(rèn)為其管理理念不足以勝任該職，故一直不同意將她扶正，并由于雙方的堅(jiān)持直接導(dǎo)致了徐的招聘。

前任財(cái)務(wù)經(jīng)理大徐已經(jīng)超過(guò)40歲，沒(méi)有正式做過(guò)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，由于擔(dān)心出去后難以找到較高收入的工作，自愿降級(jí)繼續(xù)留在A公司。可以肯定，大徐沒(méi)有任何可以影響A公司作出決定的背景，A公司的人事部出于情面，并考慮到他的性格不會(huì)對(duì)揚(yáng)的工作造成影響，在通報(bào)了揚(yáng)以后，答應(yīng)了他的要求。

揚(yáng)加盟A公司時(shí)，面臨著這樣的情況：在公司內(nèi)部，由于該司為前國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)，部門(mén)之間存在著相當(dāng)程度的責(zé)任推諉現(xiàn)象，又因?yàn)闅v任財(cái)務(wù)部經(jīng)理能力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部在公司中地位很低。而在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部，員工大多為留用的原國(guó)有企業(yè)職工，沿襲國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)，缺乏管理概念，并只會(huì)進(jìn)行簡(jiǎn)單的電腦操作。員工中除了兩個(gè)新招的學(xué)生外，年紀(jì)都比揚(yáng)大。同時(shí)也許來(lái)源于外部的壓力，財(cái)務(wù)部盡管普遍士氣不高，但除了大徐較受排斥外，其余人都很團(tuán)結(jié)。而老徐由于在實(shí)質(zhì)上長(zhǎng)期掌管財(cái)務(wù)部，且處理事務(wù)較為公平，她具有組織領(lǐng)袖與精神領(lǐng)袖的雙重特征。

揚(yáng)面臨的任務(wù)主要是兩個(gè)，一是提高財(cái)務(wù)部的工作質(zhì)量及與其它部門(mén)的協(xié)調(diào)，二是推動(dòng)公司生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)（MRPII）的實(shí)施。

揚(yáng)在上任之前，對(duì)其所面臨的情況及任務(wù)已經(jīng)有了相當(dāng)程度的了解，同時(shí)由于揚(yáng)接受過(guò)較正規(guī)的西方管理思想及經(jīng)驗(yàn)，他對(duì)自己還存在著更高層次的目標(biāo)要求，即通過(guò)1-2年的時(shí)間把財(cái)務(wù)部由目前的狀況改變成公司真正的核心部門(mén)。

揚(yáng)是按照下列思路規(guī)劃自己的工作的：

首先他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)樹(shù)立起自己的權(quán)威地位，因?yàn)闄?quán)威地位不能僅靠公司給予的職位，其年齡小于部門(mén)內(nèi)部的大多數(shù)成員，可能招致輕視。而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在財(cái)務(wù)部團(tuán)結(jié)一致的基礎(chǔ)上，注意協(xié)調(diào)好本部門(mén)與其它部門(mén)的關(guān)系，使其它部門(mén)能夠逐步接受財(cái)務(wù)部的意見(jiàn)。

第三，在上述基礎(chǔ)上，逐步提高財(cái)務(wù)部的核心度，并通過(guò)預(yù)算及成本管理，加強(qiáng)對(duì)其它部門(mén)的控制，使其成為一個(gè)真正的核心部門(mén)。

他的實(shí)際工作正是按照他的想法展開(kāi)的：

按照常規(guī)財(cái)務(wù)經(jīng)理上任，先要做的是了解公司的財(cái)務(wù)狀況，他要求老徐把所有的報(bào)表都給他，但老徐提供給他的只是一些常規(guī)的報(bào)表，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到全面了解的要求。他不動(dòng)聲色，在對(duì)報(bào)表進(jìn)行了全面的分析后，召集全部門(mén)成員開(kāi)會(huì)。在會(huì)上揚(yáng)告訴員工，他已經(jīng)聽(tīng)說(shuō)了財(cái)務(wù)部在公司內(nèi)部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我們的工作沒(méi)有做好引起，隨即他指出了許多報(bào)表上的缺陷，并告訴員工他對(duì)員工工作一個(gè)月才出這幾張報(bào)表感到失望，然后他拿出了一張有20多個(gè)項(xiàng)目的報(bào)表清單，告訴員工要樹(shù)立財(cái)務(wù)部自己的地位就要使別的部門(mén)跟著我們走，而不是反過(guò)來(lái)。如何讓別的部門(mén)跟著財(cái)務(wù)部走，取決于我們手中的數(shù)據(jù)是不是足以監(jiān)督各部門(mén)的行為，所以要求員工們?cè)诮Y(jié)帳后的一星期內(nèi)必須把完成其增加的二十余份報(bào)表，以完成財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)積累。無(wú)緣無(wú)故地增加了這么多工作量，當(dāng)然引起了員工激烈的反響，他們?cè)诳催^(guò)清單后告訴揚(yáng)，其實(shí)其中的大多數(shù)報(bào)表他們都有做。揚(yáng)對(duì)員工說(shuō)“我向你們要全部的報(bào)表，你們只給了我手中的這些，那我只能認(rèn)為你們沒(méi)有其它報(bào)表了，現(xiàn)在請(qǐng)你們把所有的報(bào)表都給我，讓我重新看一下還需要補(bǔ)充哪些數(shù)據(jù)，增加報(bào)表的事下次開(kāi)會(huì)再定。但我想告訴你們，我畢竟是財(cái)務(wù)部經(jīng)理，我希望你們所做的每一件事，出去的每一個(gè)文件都讓我知道。”揚(yáng)通過(guò)這次會(huì)議，排除了被架空的危險(xiǎn)，并在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上樹(shù)立起了一定的權(quán)威。接著他帶著部分員工下車(chē)間熟悉產(chǎn)品。在下車(chē)間過(guò)程中，揚(yáng)告訴員工“作為一名合格的財(cái)務(wù)人員，特別是進(jìn)行成本控制的人員，必須要對(duì)產(chǎn)品熟悉。另外，還需要經(jīng)常下車(chē)間，下車(chē)間一來(lái)可以增加對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度，另一方面，我們可以去看一下廢料堆，從廢料堆中我們可以看到對(duì)資源的利用程度，比方說(shuō)如果里面的邊角料很寬，那就說(shuō)明我們的成本還有余地可挖，這樣我們就可以通過(guò)進(jìn)一步成本分析，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并以此協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)等各部門(mén)的關(guān)系，這樣才可以提高財(cái)務(wù)部的地位，你們也不希望財(cái)務(wù)部被人隨便指責(zé)是不是？”揚(yáng)通過(guò)這種方式向其員工傳遞了他的管理理念，為他自己的第三步計(jì)劃埋下了伏筆，并在無(wú)形中進(jìn)一步提高了自己的權(quán)威。從事后看，當(dāng)他下完車(chē)間后，他已經(jīng)在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部樹(shù)立起了絕對(duì)的權(quán)威。

揚(yáng)接下來(lái)就開(kāi)始進(jìn)行了對(duì)各部門(mén)經(jīng)理的走訪工作，在走訪過(guò)程中揚(yáng)向各部門(mén)經(jīng)理表述了如下意思，一是他對(duì)財(cái)務(wù)部工作的認(rèn)識(shí)，即他認(rèn)為財(cái)務(wù)部除了記帳以外，還有服務(wù)與監(jiān)督的職能，從目前情況來(lái)看，財(cái)務(wù)部這兩方面做的工作都還不夠，所以目前先要做的工作是如何做好服務(wù)這一方面的工作。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)部還會(huì)注意數(shù)據(jù)的收集，一旦當(dāng)數(shù)據(jù)收集到一定的程度后，財(cái)務(wù)部會(huì)在監(jiān)督方面有所加強(qiáng)，但這種加強(qiáng)的總目標(biāo)是提高公司的效益，而不是故意為難某個(gè)部門(mén)，希望能得到各部門(mén)的理解。二是希望各部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)部提出一些改進(jìn)的意見(jiàn)，以幫助財(cái)務(wù)部履行好這幾項(xiàng)職能。三是想請(qǐng)諸如技術(shù)部等部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)部的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使成員們能對(duì)公司產(chǎn)品有一個(gè)全面的了解，只有這樣才能服務(wù)好各部門(mén)，并起好監(jiān)督作用。揚(yáng)的走訪受到了各部門(mén)普遍好評(píng)，其在剛開(kāi)始工作的順利程度出乎他的意料。

揚(yáng)的下面一個(gè)工作重點(diǎn)是如何加強(qiáng)基礎(chǔ)工作的管理，來(lái)為他三步走的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。揚(yáng)當(dāng)時(shí)面臨的情況是，財(cái)務(wù)部受?chē)?guó)企傳統(tǒng)影響，每月出好報(bào)表就算完成任務(wù)，沒(méi)有書(shū)面的財(cái)務(wù)分析，更不用說(shuō)書(shū)面的成本分析了。所有的崗位均按完成報(bào)表為目的進(jìn)行設(shè)置，沒(méi)有多余的人員可以分出來(lái)進(jìn)行其它工作（原財(cái)務(wù)經(jīng)理大徐已被委派專(zhuān)門(mén)進(jìn)行MRPII財(cái)務(wù)模塊的推進(jìn)）。同時(shí)，員工電腦利用水平有限，許多事務(wù)還停留在手工處理上。而依照揚(yáng)的想法，他希望財(cái)務(wù)部至少分離出兩個(gè)人，一人從事成本分析，另一人從事預(yù)算跟蹤。但目前財(cái)務(wù)部盡管有10人，但真正可用的才6人（其余4人為：老徐的回聘日期到年底終止，而且畢竟揚(yáng)還剛進(jìn)公司，需要她的幫助，另一員工陸即將退休，大徐的工作能力及經(jīng)驗(yàn)均欠佳，另一個(gè)則是揚(yáng)本人）。從6人中分出兩人意味著要增加員工三分之一的工作量，而人事部堅(jiān)持財(cái)務(wù)部的人員編制為7人，即除非炒掉大徐，否則不可能有新員工進(jìn)來(lái)。揚(yáng)對(duì)其所面臨的情況進(jìn)行了如下的評(píng)估并制定了相應(yīng)的策略：

首先，揚(yáng)認(rèn)為充分利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行工作，可以很大程度上提高工作效率，但無(wú)論如何提高工作效率，工作的總量只會(huì)增加不會(huì)減少。所以提高員工的積極性，使他們樂(lè)于接受計(jì)算機(jī)，并享受到計(jì)算機(jī)帶來(lái)的樂(lè)趣，從而進(jìn)一步樂(lè)于接受增加的工作量是首先要解決的問(wèn)題（因?yàn)檫@樣可以帶來(lái)財(cái)務(wù)部地位提高的樂(lè)趣）。

其次，按照揚(yáng)以往的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)部門(mén)如果存在一個(gè)各方面能力都很差，成為眾矢之的的人，往往有利于部門(mén)中其它成員的團(tuán)結(jié)，一旦此人不在了，部門(mén)中反而會(huì)引出這樣那樣的矛盾，不利于部門(mén)成員的士氣（這完全是揚(yáng)的經(jīng)驗(yàn)，其至今未在任何文獻(xiàn)中讀到過(guò)關(guān)于這方面的論述，但他工作過(guò)的公司，情況均大致如此。）。所以從揚(yáng)的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，大徐是一個(gè)雞肋似的人物，他的存在將有利于財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的團(tuán)結(jié)，但他的能力實(shí)在難以進(jìn)行獨(dú)擋一面的工作。而從揚(yáng)本人的性格出發(fā)，他自己又不愿意做炒人魷魚(yú)的“惡人”，所以揚(yáng)決定給他最大程度且不計(jì)后果的工作壓力。如果他能經(jīng)受得住，可以既完成工作又促進(jìn)團(tuán)結(jié)；如果他經(jīng)受不住，那他就只有自己辭職了。而大徐的辭職與否不會(huì)對(duì)揚(yáng)本身的工作計(jì)劃造成大影響。這樣無(wú)論如何揚(yáng)不用自己操刀裁人。

第三，揚(yáng)認(rèn)為老徐對(duì)其工作的支持與否非常重要，因?yàn)槿绻ぷ黜樌麜r(shí)，這種重要性可能不會(huì)顯現(xiàn)；但如果遭遇挫折，部門(mén)成員很可能轉(zhuǎn)而尋求老徐的支持來(lái)阻止計(jì)劃的實(shí)施。老徐畢竟在該司財(cái)務(wù)部工作了一輩子，其能量是不可低估的。

第四，揚(yáng)認(rèn)為要讓財(cái)務(wù)部成員能按照其計(jì)劃去實(shí)施還需要一個(gè)關(guān)鍵的基礎(chǔ)，就是讓財(cái)務(wù)部每一個(gè)人都知道我們要做什么，為什么要這樣做，以及做了以后給財(cái)務(wù)部乃至他們個(gè)人所帶來(lái)的益處。于是，揚(yáng)在日常工作中采取了如下行動(dòng)來(lái)具體實(shí)施他制定的策略，需要指出的是揚(yáng)的行動(dòng)并不完全按照所列的次序進(jìn)行，有許多時(shí)候是見(jiàn)機(jī)行事的，因?yàn)閾P(yáng)認(rèn)為一個(gè)適合的情境比刻意的灌輸更容易接受別人的觀點(diǎn)。揚(yáng)首先找老徐懇談，告訴她，揚(yáng)個(gè)人認(rèn)為財(cái)務(wù)部目前在公司的地位與其應(yīng)有的地位是不相稱(chēng)的，而之所以地位太低，某種程度上是因?yàn)榇笮煸诘臅r(shí)候基礎(chǔ)工作沒(méi)做好，許多數(shù)據(jù)我們沒(méi)有及時(shí)地歸集并利用，而揚(yáng)不希望在他的任內(nèi)讓這種情況在持續(xù)下去。這些話引發(fā)了老徐的很多感觸，因?yàn)閷?duì)她這樣一個(gè)在財(cái)務(wù)部工作了一輩子人來(lái)說(shuō)，她也不希望看到目前的局面。揚(yáng)以此為契機(jī)向她介紹了全盤(pán)計(jì)劃，并征詢(xún)她的意見(jiàn)。老徐對(duì)揚(yáng)的計(jì)劃表現(xiàn)出了濃厚的興趣，并對(duì)其中的細(xì)節(jié)如人員調(diào)配等問(wèn)題共同做了反復(fù)的推敲。揚(yáng)這次懇談的效果出乎他自己的意料，這次懇談把原來(lái)?yè)P(yáng)一個(gè)人的計(jì)劃變成了揚(yáng)與老徐共同的計(jì)劃，后來(lái)?yè)P(yáng)在工作中多次遭到來(lái)自于部門(mén)內(nèi)外的壓力，但老徐每次都對(duì)揚(yáng)進(jìn)行了旗幟鮮明的支持，并在相互探討中確定對(duì)應(yīng)方案。

揚(yáng)的第二項(xiàng)工作是利用其自身的電腦操作優(yōu)勢(shì)，為其下屬解決了許多以前在他們的日常工作中需要手工操作的問(wèn)題，并告訴他們，從當(dāng)今形勢(shì)來(lái)看，誰(shuí)也保證不了某家公司的高效益可以持續(xù)保持，也不能保證誰(shuí)可以在某家公司做一輩子，但如果要跳槽，沒(méi)有一定程度的電腦操作技能是絕對(duì)不行的。這樣揚(yáng)把學(xué)習(xí)電腦操作變成了他們自發(fā)性的意愿。

揚(yáng)的第三項(xiàng)工作是召集部門(mén)成員開(kāi)會(huì)，宣布將財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部分為若干個(gè)小組，并將經(jīng)與老徐商量后確定的成本分析與預(yù)算管理的人選任命為其中兩個(gè)組的組長(zhǎng)。并在會(huì)上告訴員工“我目前為經(jīng)理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我變成經(jīng)理就是我走人，所以一年以后經(jīng)理助理的位置一定是空著的，我很希望從你們這些組長(zhǎng)中選出一個(gè)來(lái)接替這一職位。”以后揚(yáng)在日常工作中刻意注重對(duì)組長(zhǎng)能力與權(quán)威的培養(yǎng)，比如，揚(yáng)要求將某些文件經(jīng)組長(zhǎng)看過(guò)后再給揚(yáng)過(guò)目，揚(yáng)在文件中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)先找組長(zhǎng)，告訴她們?nèi)毕菰谀睦铮屗齻內(nèi)ジM員說(shuō)。揚(yáng)這樣做的本意是想培養(yǎng)選定目標(biāo)的能力，但同時(shí)收到了另外兩個(gè)效果，一是財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部士氣大振，效果比電腦操作帶來(lái)的還要好，二是，發(fā)現(xiàn)工作中的差錯(cuò)大大減少。一定程度上減少了揚(yáng)自身的工作量。

揚(yáng)的第四項(xiàng)工作是在日常工作中通過(guò)個(gè)別交談的形式，闡述其的財(cái)務(wù)部地位論，及提高財(cái)務(wù)部地位的方法—預(yù)算及成本控制，以進(jìn)一步鼓舞士氣，為其最終實(shí)施該方案創(chuàng)造良好的氛圍。而揚(yáng)之所以采用個(gè)別交談而非開(kāi)會(huì)的形式是因?yàn)閾P(yáng)注意到揚(yáng)在以前會(huì)議中的某些言論已經(jīng)傳到財(cái)務(wù)部以外，乃至公司高層。如果揚(yáng)以開(kāi)會(huì)的方式發(fā)布他的財(cái)務(wù)部中心論，在這種背景下已無(wú)異與向相關(guān)部門(mén)宣戰(zhàn)了，所以此時(shí)其不得不謹(jǐn)慎行事。

揚(yáng)大約用了一個(gè)月的時(shí)間完成了上述事項(xiàng)，然后便著手進(jìn)行提高基礎(chǔ)管理的工作，由于需要加大工作量，開(kāi)始時(shí)在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部還是小有阻力，但在老徐旗幟鮮明的支持，及越來(lái)越多成就感的刺激下，進(jìn)展頗為順利。

廠長(zhǎng)選舉**

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持丁同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，獲得的成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力。廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不住，基本不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。1992年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量、勇創(chuàng)抽牌，很快就打開(kāi)了局面。他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂籌集資金500萬(wàn)元，引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備，與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇、不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年初，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。齊山市帳篷廠的主管單位——齊山市輕工業(yè)總公司為響應(yīng)上級(jí) “發(fā)揚(yáng)職工民主”的號(hào)召，決定對(duì)廠長(zhǎng)進(jìn)行民主選舉。經(jīng)過(guò)征詢(xún)廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車(chē)間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)于3月14日競(jìng)選答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足地邀請(qǐng)了同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完競(jìng)選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的——對(duì)這次選舉他有十足的把握，以為自己當(dāng)選是板上釘釘?shù)模趫?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿(mǎn)意地和他握手致意。然而，民主投票的結(jié)果卻出人意料:250名職工參加投票，3名候選人得票均不足20票，選票大多人投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次選舉暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全部棄權(quán)或投出廢票。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工有其他的選擇?總公司領(lǐng)導(dǎo)高性重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司其他幾位領(lǐng)導(dǎo)同志一起前往帳篷廠調(diào)查情況。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備男辭職報(bào)告。車(chē)間的工作基本上停了，輪班的工人坐著小聲議論，一些女工則干脆拿出毛線織起了毛衣。

工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去了職工宿舍，與輪休工人邊打牌邊聊天，很快將事情的脈絡(luò)調(diào)查清楚了:青年職「說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠、最遲離開(kāi)，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)做自己的家;但他工作方法簡(jiǎn)單、態(tài)度生硬，行事主觀武斷，一碰到員工出錯(cuò)就大發(fā)脾氣;他一天到晚都是忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長(zhǎng)一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴;有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響;然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔的，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部傳遞到王廠長(zhǎng)的桌面上;另外，由于帳篷廠效益一枝獨(dú)秀，總公司從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)，而且王廠長(zhǎng)對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度、計(jì)劃都嚴(yán)格而合理，職工發(fā)牢騷只能在私下場(chǎng)合進(jìn)行，他們也不敢消極怠工，這次選舉被職工認(rèn)為是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為，王廠長(zhǎng)這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)得到這樣的評(píng)價(jià)實(shí)在不應(yīng)該，但在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步?jīng)Q定將王展志平調(diào)到總公司從事行政工作。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開(kāi)了，總公司的許多二級(jí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠的黨委書(shū)記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門(mén)—— 他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少;他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前國(guó)有企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可費(fèi)的;他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的經(jīng)理也來(lái)了。這一事情更加復(fù)雜了。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)，經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚一一有些人憤憤不平地說(shuō)，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng) “刺”，不好好管他們，企業(yè)什么事情都做不好;還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)?不如趁早撂挑子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)，他與王廠長(zhǎng)相處多年，很了解其人;王廠長(zhǎng)如果不合格，他自己更不合格，要撤王廠長(zhǎng)，千脆把他也撤了!晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方、雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他才能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益;離開(kāi)了他，誰(shuí)也料不到帳篷廠會(huì)變成什么樣 子。

總公司幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了頭，最后決定再去帳篷廠召開(kāi)一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開(kāi)了整整一天:王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn);而職工代表茬肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適。總公司的負(fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話，他們連夜研究對(duì)策，商討應(yīng)如何處理這件事？

根據(jù)上面案例和自己的工作實(shí)績(jī)討論溝通在管理中的地位和作用

課堂討論案例二：

阿維安卡52航班的悲劇

僅僅幾句話能否決定生與死的命運(yùn)?1990年1月25日恰怡發(fā)生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致了一場(chǎng)空難事故，機(jī)上73名人員全部遇難。

1月25日晚7點(diǎn)40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277·7米的高空。機(jī)上的油量可以維持近2個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說(shuō)十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)管理人員通知52航班由于嚴(yán)重的交通問(wèn)題他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤(pán)旋待命。晚8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點(diǎn)24分之前，沒(méi)有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。在此之間，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。晚9點(diǎn)24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見(jiàn)度太差，因而無(wú)法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道 “可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚9點(diǎn)34分墜毀于長(zhǎng)島。

當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場(chǎng)悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個(gè)簡(jiǎn)單的信息既末被清楚地傳遞又末被充分地接受呢?下面我們針對(duì)這一事件作進(jìn)一步的分析。

首先，飛行員一直說(shuō)他們 “燃料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問(wèn)題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員 “表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說(shuō)過(guò) “情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困境。

其次，52航班飛行員的語(yǔ)調(diào)也并末向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練，可以在各種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語(yǔ)調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員相互之間表現(xiàn)出對(duì)燃料問(wèn)題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳達(dá)信息的語(yǔ)調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。

最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場(chǎng)的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報(bào)告緊急情況之后，飛行員需要寫(xiě)出大量的書(shū)面匯報(bào)。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行過(guò)程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷(xiāo)其駕駛執(zhí)照。這些消極強(qiáng)化物極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專(zhuān)業(yè)技能和榮譽(yù)感可以變成賭注。

(本案例選自《組織行為學(xué)》[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，中國(guó)人民大學(xué)出版社 1997年版)

課堂討論案例三：

溝通中的角色問(wèn)題

英國(guó)著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛(ài)，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國(guó)之王，成天忙于公務(wù)，出人于社交場(chǎng)合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對(duì)政治不太關(guān)心，對(duì)社交活動(dòng)也沒(méi)有多大的興趣，因此兩人有時(shí)也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動(dòng)，而阿爾伯特卻沒(méi)有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見(jiàn)房門(mén)緊閉著。女王走上前去敲門(mén)。房?jī)?nèi)，阿爾伯特問(wèn):“誰(shuí)?” 女王回答:“我是女王。”門(mén)沒(méi)有開(kāi);女王再次敲門(mén)。

房?jī)?nèi)的阿爾伯特問(wèn)：“誰(shuí)呀？”

女王回答:“維多利亞。”門(mén)還是沒(méi)開(kāi)。女王徘徊了半晌，又上前敲門(mén)。房?jī)?nèi)的阿爾伯特仍然是間:“誰(shuí)呀”？

女士溫柔地回答:“你的妻子。”這時(shí)，門(mén)開(kāi)了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女士拉了進(jìn)去。

作為女王的丈夫阿爾伯特，一開(kāi)始就知道敲門(mén)的人是自己的妻子，他的兩次發(fā)問(wèn)實(shí)是明知故問(wèn)。為什么維多利亞前兩次敲門(mén)都遭到了拒絕叫不開(kāi)門(mén)，而最后一次丈夫開(kāi)了門(mén)并熱情有加呢?

課堂討論案例四：

怎樣向老總推薦人選？

場(chǎng)景一：

人物:王總經(jīng)理，58歲，劉廠長(zhǎng)，36歲。地點(diǎn):總經(jīng)理辦公室

王總:小劉，你升任廠長(zhǎng)后，副廠長(zhǎng)的人選我考慮了一下，想調(diào)公司人事科科長(zhǎng)老馬到你們廠擔(dān)任副廠長(zhǎng)，你有什么意見(jiàn)沒(méi)有? 劉廠長(zhǎng):我覺(jué)得馬科長(zhǎng)不合適。他年紀(jì)太大，身體不好，而且又不熟悉業(yè)務(wù)。

王總:不過(guò)，我想來(lái)想去也找不到比老馬更合適的人選了。

劉廠長(zhǎng):王總，你別總是把眼睛盯在老伙伴堆里，年輕人中，人才多的是。

王總:(不高興)小劉，你少年得志，可別瞧不起我們這些老人囑!老馬和我一起創(chuàng)立了這個(gè)公司，當(dāng)了20多年的科長(zhǎng)，當(dāng)總經(jīng)理也夠資格了。更不要說(shuō)你們那個(gè)小小副廠長(zhǎng)了，正因?yàn)樗昙o(jì)大，才讓他當(dāng)副手，你挑大梁。

劉廠長(zhǎng):王總，我們那兒是生產(chǎn)的第一線，不是養(yǎng)老院。要給馬科長(zhǎng)升級(jí)，在公司里找個(gè)閑職也行。我們廠的副廠長(zhǎng)必須到處跑，把馬科長(zhǎng)拖垮了，我可擔(dān)當(dāng)不起。所以我說(shuō)要找個(gè)年輕的，不是不尊重您的老伙伴。

王總:看來(lái)你有更合適的人選了? 劉廠長(zhǎng):我推薦采購(gòu)科科長(zhǎng)小張。第一，他年輕力壯，身體比老馬強(qiáng);其次，他當(dāng)了5年的采購(gòu)科科長(zhǎng)，業(yè)務(wù)比老馬熟悉;第三，他是本廠的人，比老馬了解廠里的情況，人熟好管理;最后，小張是個(gè)開(kāi)拓型人才，主管采購(gòu)的廠領(lǐng)導(dǎo)正需要這種人才，而老馬多年從事人事方面的工作，比較保守。

王總:(小怒)好了好了，小張的情況我不如你熟，可是老馬的情況我比你更了解。

劉廠長(zhǎng):副廠長(zhǎng)是與我合作的，當(dāng)然最好是我了解的人。

王總:(不耐煩)好吧!將老馬和小張兩個(gè)人都提交董事會(huì)討論，最后由他們決定。

我們可以想象最后的結(jié)果，如果王總在董事會(huì)上施加他個(gè)人的影響力，老馬很可能被通過(guò)，而小張?jiān)诙聲?huì)上的處境，顯然不如老馬有利。即使小張?jiān)诙聲?huì)上被通過(guò)了，劉廠長(zhǎng)在這次爭(zhēng)論中，也造成了與王總之間的沖突。王總很可能因此對(duì)他產(chǎn)生成見(jiàn)，例如:不尊重老人、不服從領(lǐng)導(dǎo)、少年得志目中無(wú)人、驕傲狂妄、自以為是??等等。當(dāng)然，這些看法在王總心里也許并不明確，而只是一種潛在的感覺(jué)，但這不滿(mǎn)的種子只要有機(jī)會(huì)就會(huì)發(fā)芽，在今后的沖突中，它總有一天會(huì)爆發(fā)出來(lái)，這對(duì)于劉廠長(zhǎng)今后的事業(yè)來(lái)說(shuō)，將是一大陰影。

場(chǎng)景二：

人物、地點(diǎn)不變。

王總:小劉，你升任廠長(zhǎng)后，副廠長(zhǎng)的人選我考慮了一下，想調(diào)人事科科長(zhǎng)老馬到你們廠擔(dān)任副廠長(zhǎng)，你有什么意見(jiàn)? 劉廠長(zhǎng):王總，這個(gè)問(wèn)題最近我他在考慮，而且和許多同志交換了意見(jiàn)，并在群眾中摸了底，我正想向你報(bào)告。

王總:(感興趣)是嗎?這么說(shuō)你已經(jīng)有了合適的人選?誰(shuí)呀? 劉廠長(zhǎng):我們廠采購(gòu)科科長(zhǎng)張平，您認(rèn)不認(rèn)識(shí)? 王總:知道知道，小張，挺年輕嘛，和你差不多。據(jù)反映挺能干。不過(guò)實(shí)際的情況我就不太清楚了。過(guò)去我身體好，常在廠里跑，廠里的人我都很熟，可是現(xiàn)在老了，越來(lái)越官僚了，整天在公司里，全靠老馬他們向我??

劉廠長(zhǎng):(打斷)王總，我是不是可以向你報(bào)告一下小張的情況以及我們的想法? 王總:好啊，談?wù)劙?劉廠長(zhǎng):按我們廠的分工，我全面負(fù)責(zé)，重點(diǎn)抓生產(chǎn)和技術(shù)創(chuàng)新，兩個(gè)副廠長(zhǎng)，一個(gè)全力負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售，另一個(gè)管理人事，并負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)及旦常事務(wù)。現(xiàn)在缺位的副廠長(zhǎng)，就是要以采購(gòu)和銷(xiāo)售為主的。按董事會(huì)的指示，企業(yè)要從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)型，而采購(gòu)和銷(xiāo)售是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所以這個(gè)副廠長(zhǎng)必需是一個(gè)十分得力的助手，他需要有以下幾個(gè)條件:第一，要具有開(kāi)拓型的作風(fēng)，要使產(chǎn)品打人市場(chǎng)，這本來(lái)就是一件開(kāi)拓工作;第二，要熟悉業(yè)務(wù)，熟悉多個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)和供銷(xiāo)渠道，要有相當(dāng)?shù)慕浑H能力，同時(shí)要對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)反應(yīng)敏銳;第三，要有比較好的身體，因?yàn)槌３３霾睿ぷ鲝?qiáng)度大;當(dāng)然，第四，還要有一定的群眾基礎(chǔ)，在工廠中有一定的威望。我們覺(jué)得小張恰恰符合這4個(gè)條件。他在采購(gòu)科干了5年，采購(gòu)渠道非常熟悉，有他自己的聯(lián)系網(wǎng)，很多購(gòu)銷(xiāo)的合同都是由他出面去談的。為了與對(duì)方平等互尊，我已擅自讓他打出副廠長(zhǎng)的旗號(hào)了，這次想請(qǐng)你 “追認(rèn)”一下，名不正 言不順嘛。

王總:(大笑)年輕人，鬼點(diǎn)子多。關(guān)于小張，你能不能寫(xiě)一份書(shū)面報(bào)告? 劉廠長(zhǎng):我已經(jīng)寫(xiě)好了(遞上報(bào)告)。我們的意見(jiàn)可供董事會(huì)參考，如果董事會(huì)有更合適的人選，還可以商量，不過(guò)我希望這人選能夠符合上面的幾個(gè)條件。

王總:這個(gè)張平可以考慮，多大年紀(jì)? 劉廠長(zhǎng):35歲。王總，我知道你一向支持年輕干部，我就是你一手培養(yǎng)的，干脆成全一下，好事成雙嘛!王總:(笑)我說(shuō)了還不能算，會(huì)上通過(guò)了就算。下星期一我提交董事會(huì)討論，怎么樣? 劉廠長(zhǎng):(試探性地)王總，小張常去洽談業(yè)務(wù)，要印名片，是不是我們現(xiàn)在就先印副廠長(zhǎng)? 王總:(正色)你別耍滑頭。董事會(huì)議通不通過(guò)還不知道呢?(輕松地)不過(guò)，你可以先把名片版面設(shè)計(jì)好，等會(huì)議通過(guò)再開(kāi)印。劉廠長(zhǎng):我己經(jīng)設(shè)計(jì)好了。

我們可以假想結(jié)果，因?yàn)楹蜻x人只有一位，又是由總經(jīng)理提 名，所以只要張平?jīng)]有重大失職，或者董事會(huì)上不發(fā)生意外，劉

廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)的名片大概可以立即開(kāi)印。