第一篇：管理與溝通案例

管理與溝通案例

小H是公司新進的一名HR intern，上司交代給她的主要任務就是平日整理公司各個部門的各種收據、發票以及員工的各種報銷等數據，這個職位經常與會計部門接觸。由于剛剛進入公司，很多事情很多業務都不熟悉，對于員工的報銷這一環節，上司交代，報銷要及時整理上交，并且定期作總結以及上交，員工的報銷必須在發票開出后一個月之內向自己進行報銷的提交，超過時限的話就不能夠報銷。由于上司有事，小H也沒有細問，就自己去做事去了。

轉眼間，小H已經在公司實習了一個多禮拜了。某天，一位同事在出差回來半個月后，拿了自己出差期間的各種收據、發票來找自己報銷，小H一看，中間有近一半已經超過一個月的時限，小H詢問他，為何不及時來報銷，他也沒有說明緣由，只說自己最近有事。小H想，當初經理交代自己說超過一個月發票就不能報銷的話，小H就對該員工說他的發票有一半不能給予報銷，公司規定超過一月之后發票就不能夠報銷。

于是，這個員工對小H就很不滿意，直接向她的領導投訴，說自己之前逾期一個月的發票都是能夠報銷的，為什么到了小H這里就變成不能夠報銷了，說小H根本就是懶得去處理這些發票，對工作不負責任。經理找上小H，詢問是什么情況，小H就如實告知，說這個員工出差回來已經半個多月了，發票很多已經超過一個月的期限，所以不能夠報銷。經理聽了之后也稍微理解了小H的行為，但是經理又問道：“你在這里的這we幾天表現也還不錯，但是怎么就不記得我說的話呢，當初我給你交代任務的時候不是告訴過你凡事都有特例么？要是有員工因為有事而耽誤了發票的報銷這種情況，先將這些發票整理并且寫清緣由交給上級處理，然后由上級評定發票到底報不報銷。如果所有的事情都一律否定，對員工也不公平對不對？你怎么就不記得我說過話呢？好了，你去做事吧，以后不要再犯這種錯誤了”

小H聽了之后十分委屈，她想到當初經理根本沒有和她說過特例什么的話，當初經理忙著接一個電話，事情交代了一半自己就去做事了，這幾天自己已經很盡職了，但是換來的卻是這么個結果，她記得別人說過不能頂撞自己的上司，也不能在上司批評的時候說一些反話，所以小H也沒有和經理說這個事情，只是慢慢的工作積極性就減少了，不再像以前那樣熱愛自己的工作了。

點評：文中當經理在責罵批評小H時，只是一味的批評，而沒有聽小H的解釋，而小H在當時亦或是事后都沒有去找經理解釋清楚。其實雙方都存在一定的溝通障礙，小H礙于經理的權威，在剛進公司經理交代任務時就沒有很完整的理解到任務，自己由于是新來的，也不知道經理交代的是不是完整，在發生員工報銷這件事后才知道。而經理也沒有找小H重新交代任務，在員工向他投訴后，他一味的批評小H，沒有想到是自己沒有交代完整任務，一味的認為是小H沒有聽清自己當初告訴他的任務，潛意識的認為是小H對工作不夠負責認真。其實只要小H將事情告知經理，經理就能夠明白，但她礙于自己的職位，也不敢當面頂撞上司，因此，誤會就一直存在，導致小H最后對自己的工作失去熱情。

第二篇：管理溝通案例

案例一：石油集團裁員（30%）

1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業務進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規模的公司改革，并進行機構調整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進行，使得留下來的人員對公司繼續保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內部網絡上發布“員工通訊”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。

公司油品業務部門是公司在中國雇傭員工人數最多的部門，約占總員工人數的70％，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實施歷時3個月，每次發這種消息大部分由公司東北亞集團上任才3個星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信息。其中該跨國公司董事會主席和油品業務首席執行宮分別發布過改革的信息。當裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個人網頁開通，其中有一個“公開論壇”,在這個論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經審查地在該論壇上發表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發表。

半個月后，由各部門經理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉職中心，向員工提價心理輔導和再就業技能的培訓服務，并備有電話、電腦和復印設備，供員工準備應聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯系，協助員工尋找新的工作，轉職中心持續工作2個月后關閉。

案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）

2000年3月23日，×市電信局賬戶中心來了幾個人，他們是某電視臺新聞評論部記者李某，當地某快報的記者范某，以及2名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳的長話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個，其中通話時長為2秒和4秒各1張。他們認為用戶不可能在如此短時間內進行通話，認為電信局多收了電話費，要求賬戶中心作出解釋。

賬務中心業務科長作了接待并作了解釋，答復的內容主要有：電信局交換機只有接到對方局的應答信號才開始計費，這些話單肯定是電話接通后才收費的；造成超短時話單的原因有多種，如對方線路上有未知的終端設備(如傳真機、錄音電話、服務器等)，或是對方電話辦理了轉移呼叫等業務，或是對方手滑，電話剛拿起來就掉了等。

記者李先生等對上述解釋不能接受，表示當天要弄個明白，并要求賬務中心提供相應資費文件。賬務中心與該電信局市場經營部聯系后，請他們到市場部作進一步咨詢，于是，以上人員來到了市場部。

在市場部，李先生等重復提問了有關超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現在A大學107位教授正就此事聯名投訴(未出示聯名投訴書)，要求對“不明不白”多付的錢要有個說法。市場部當時的答復，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對市場部的答復仍不滿意。

于是，在3月27日那天，該市的快報和市電視臺等一些地方新聞媒體相繼發表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發表新聞中，電信局得知記者們已經采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1

信局賬務中心打印的長話明細單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近

一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內連打4個只講幾秒鐘的長話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了。”一旁的N教授補充。但是，至此A大學的107位教授還沒有向×市電信局提出投訴。

新聞出來后，引起了南方周末、中央電視臺等多家媒體關注，4月2日，中央電視臺記者到A大學進行采訪；次日，央視記者會同×市電視臺記者李、快報記者范等到×市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。×市電信局S副局長接受了采訪。

隨后，中央電視臺(新聞調查)、人民日報華東版、南方周末、×市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末還刊出了有107位教授聯合簽名的投訴書；另有一些報刊的文章中出現懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”。×市電信局的壓力越來越大。

問題：

如果你是電信局的有關負責人，面臨這樣的問題，應采取何種措施？各措施的目標是什么？請從溝通的角度進行分析。

請從溝通的角度進行分析。

公司依靠唯一的正式溝通渠道——網上員工通訊進行消息發布，通知改革進展，雖然信息傳遞的速度非常快，但是形式呆板，多數員工并不樂意和慣于使用這種溝通工具。來自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發表意見，但公共論壇成為發泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時間后進行了有關問題的問答，但員工仍覺得沒有針對性。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發表看法，經公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時有發生。

啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個“智能化”的傳聲筒，把上級的命令或對下級的要求表達出來不是嚴格意義上的溝通。

啟示二：溝通方式多樣化。

啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語。

啟示四：溝通是一種交流藝術。

啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內涵。

溝通問題的本質是溝通者能站在對方的立場思考問題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導向的溝通。客體導向溝通最根本的前提要了解溝通對象是誰，分析他們的特點，了解他們的動機，學會與他們接觸，通過對客體的深入分析，幫助溝通者根據客體的需要和特點組織信息、傳遞信息，實現建設性溝通。溝通客體分析策略先應分析一下三個問題：（1）他們是誰？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？

在本案例中，電訊局應該從客體導向來檢討自身的行為，應該分析這7位到訪者和A大學107位教授所希望的得到的結果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問題的解決，根本上要從電信系統應如何正確看待用戶和公司關系的層面去尋求答案。電訊系統應該應該

根據客體的利益需求，采取相應的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認知隔閡，尋求對問題看法上的統一。也就是說電訊系統應該急人所急，想別人之所想。

案例3公司來了“洋經理”

為進一步擴張產品市場份額，在強手如林的競爭中保持優勢，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬年薪聘請華裔美國人出任A事業部總經理，全面負責該事業部的生產、銷售和經營管理工作。

“洋經理”到任伊始，震蕩也由此開始了。這天一上班，A事業部寫字樓的走廊里擠滿了人，原來“洋經理”發布了第一號總經理報告。“洋經理”在報告中說：“過去A事業部的管理方式大都只限于發布規章制度，在管理監督方式和管理監督的動作方面，以及在管理監督的精神投入方面缺乏充分認識與執行上的緊密度。對于每位同仁來說，對規章制度不僅要遵照執行，更要促使自己養成習慣。”“洋經理”認為：遵守團體規章制度是個人素質的體現，代表著自身的質量，在美國華爾街先進公司的文化中，男性的修養程度與女性的氣質才干，在遵守規章制度上能體現出60%以上。

針對該事業部的現狀，“洋經理”特別提出七項規定：

⒈任何人接聽電話時必須首先報出自已的部門名稱和個人姓名，表示對接聽此電話的負責態度。

⒉接聽電話時，若對方所要尋找的人員不在，應當征詢是否要代為轉告，并記下對方所要求的轉告內容。一旦當事人回到公司應立即與其聯系。

⒊接聽電話時態度必須和藹、謙虛，尤其是當對方口氣生硬或感受不合理時，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。

⒋個人使用電話時應簡潔、明了，私人電話原則不超過3分鐘。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無關的報刊雜志，尤其不許處理私人事務。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當事人一并受處。

⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規范。男性須著白襯衣、打領帶，女性不得穿無袖裝上班。

⒎所有規定，由管理部監督執行，執行不力，則管理部負責人連同管理部人員一律連同受處，以示負責。

圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點“洋經理”。“洋經理”卻說，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒有更好的辦法來做，如果沒有，那就請先執行。

一些員工開始嘀咕，這“洋經理”也不過如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說是職業經理人，看來也不過如此。

可是后來發生的兩件事，使不少員工對“洋經理”有了全面的了解，領教了“洋經理”的“厲害”。

第一件事：“讓合適的人做合適的事”

原先該事業部銷售人員中只承擔市場的銷售目標任務，銷售數量是考核銷售人員的主要指標，銷售人員只須把產品賣出去，貨款能否收回，什么時候收回，則一概不管。日積月累，應收賬款迅速膨脹，到“洋經理”任職之時，已累計幾千萬元欠款。“洋經理”到任后，一方面立即著手進行銷售模式改革，改變原先“一個月賒銷期”的銷售制度，堅決實行現款現貨銷售方式；另一方面加緊應收賬款的清理工作。

由于人員的變動、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應收賬款工作十分困難，給產品銷售工作造成了許多困擾和障礙，也給財務運作方面造成了一系列不必要的問題和麻煩，由此延伸出來的負面效應，嚴重影響了銷售部門的業務運作和利潤創造，影響銷售人員積極性，甚至還動搖了對目標的認同。針對這一些情況，“洋經理”對手機部經理層進行全面調整，并告示全體員工：“各部門自即日起不允許有作官掌權的干部，只有直接負責的經理和

主管。”在調整中，“洋經理”打破框框，重新組合，將原先無一官半職的市場人員，提升為負責全面競爭策略和談判交涉負責人，將原先公司任命的負責事業部綜合管理的一位干部派去負責應收賬款回收。此舉一出，反響強烈。特別是那個干部，更是感到面子下不來。因為當時在一般員工的眼里，應收賬款回收工作雖然重要，但只是個敲邊鼓的事，與市場銷售相比，是一個費力不討好的工作。那位干部找到“洋經理”表示不滿，認為自己是公司任命的干部，與一般人不同，言辭激烈時甚至要辭職。

“洋經理”認為這位干部工作細致，肯鉆研并且有部門綜合管理經驗，可以有效調度資源，是負責應收賬款工作的最好人選，目前思想上不通只是因為不理解。經過雙方多次溝通，那位干部終于想通并接受了工作。

事后“洋經理”說，在我們事業部里沒有公司任命與部門任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。

第二件事：神奇的商務談判高手

“洋經理”經常告誡屬下：我們做企業必須以利潤為中心，面對合作伙伴（特別是國外的合作伙伴），一定要據理力爭，千萬不可妄自菲薄。一段時期以來DX公司與其合作伙伴的談判曾一度非常艱難，有時在談判的相持階段，企業往往考慮政治因素大于經濟因素。“洋經理”的加盟使企業有了一種全新的視角考慮問題，在LINDE材料采購談判中，“洋經理”以其高超的談判技巧和富有成效的談判結果而廣為人稱道。

當時國內市場多是LINDE-1型產品，而高性能的LINDE-2型產品一經推出，立即引起市場的良好反應，迅速成為市場新寵，也為DX搶回不少市場份額。但就在此時，合作伙伴通知DX公司，該產品中某一關鍵材料價格將提高10%左右，一時間企業陷入被動。

過去碰到類似情況企業往往在對手拋出的提價幅度內進行談判，陷入對手設定的范圍內，最好的結果是不漲價或少漲價，而缺少實質性的突破。可這次談判不同了，經過精心準備，“洋經理”完全不受對手影響，要求不僅不能漲價，而且還要將原材料價格往下降。談判桌上擺出的理由是：

一、國際原材料價格普遍下降，LINDE-2型產品作為國際化采購產品，逆大勢而升，有違常理。

二、產品成本計算不合規范，原來對手給DX公司的材料價并不是單純的費用，而是采用倒推方法計算得來的，即按市場價計算，扣除DX公司利潤、管理成本，剩余部分全為材料成本，這樣在該產品供不應求之際，市場增值部分全部被單方面獨享了，這顯然是不能接受的。對此，“洋經理”提出了站在公正立場上的DX材料價格計算法，經過充分談判，據理力爭，合作方終于做出讓步，同意在不漲價的情況下，將材料價下調10%。

對于對方作出的讓步，DX內部不少人按捺不住，認為可以接受了，可“洋經理”卻說不急，我們還要研究。這一研究就過去一個多月，期間對方多次以傳真催促。終于有一天，對方撥通越洋電話告知：經過我方再次研究，同意將材料價再下降5%，并同時傳來確認傳真。看到這些，有些銷售經理欣喜萬分，紛紛催促“洋經理”，趕快復函確認，唯恐回復遲了，對方變卦。可“洋經理”依然不為所動，只吩咐人回函：情況知悉，我們還在研究，這一來又不再有回音。合作方急了，多次催問，沒過多久還傳來一封緊急傳真告知，經過爭取，我方提供的材料價將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經發貨離岸了。面對這消息，DX人簡直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在勝利的喜悅之中，不少人由衷的贊嘆：談判不僅要擺道理，還要有心理較量，真是給大家上了生動的一課。“洋經理”也笑了，但他還幽默地說，“我們還掌握著可以說‘不’的權利，因為合作方也是非常急于開拓中國的市場。”據粗略統計，僅此一項就為企業節約幾千萬美元。

這一年，在“洋經理”的率領下，該事業部完成總部下達目標的106%，較前一年同期增長36%；應收賬款控制成效明顯，銷售方式上基本實現現款現貨形式；與合作伙伴關系更為融洽，地位明顯上升。

問題：試分析該案例中所發生的三件事（七項規定、“讓合適的人作合適的事”、與合作方的談判）中，“洋經理”所采取的溝通策略。

第三篇：管理溝通案例

管理溝通案例

小王3個月前被提拔為一家合資藥業公司的業務主任并負責一個小城市的醫藥推廣業務。他進入這家公司已經1年了，在開拓本地市場上立下了汗馬功勞。本來單純做業務時，什么也不用多想，只要把業績做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。正當小王春風得意的時候，公司對小王進行了提拔。作為主任，他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護好本地市場，并負責培養新人就行了。沒想到的是，根據公司的薪酬制度，他的收入也轉成了行政人員的收入，提成額大大下降，收入也大大縮水，于是很自然小王想到了加薪。根據公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才能加薪機會，但小王過分樂觀了，他想，憑自己對公司的貢獻，經理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時候，也沒想太多就直接走進了經理辦公室，提出了加薪的要求，經理答應考慮一下，接下來，大概過了10多天后，從總部下了了一紙調令，要調小王到總部學習，并派了一個人下來接替小王（這是公司想要撤換一個人的前兆），小王憤而辭職。請運用管理溝通中相關知識指出小王與經理就加薪溝通中應該注意的方面，如果可以，請你為小王設計一個新的加薪溝通方案。

案例分析

我覺得本案例中的小王做事情很魯莽，首先小王沒有考慮到公司的薪酬機制一直以為自己升職了就會有很高的工資，也沒有跟公司商討過自己升職后的工資是多少就貿然接受了公司新的任命，接下來小王就自以為自己對公司的貢獻很大，剛到公司的時候就貿然來到經理辦公室叫經理加薪，這是很不妥當的問題，小王應該在正式與經理商討加薪的問題之前應該先試探一下這個方案是否可行，小王在對經理完全不了解的情況下就魯莽行事，這是很不好的。所以說需要把一個事情溝通好，最主要是先要了解要溝通的對象，然后找一個適當的時機用一個好的方式來對上級來表示自己的意見，在表述時應該用一個謙虛的態度，這樣子的話就不會讓雙方都不開心，如果這樣將會是一個好的溝通。

第四篇：管理溝通案例

傳遞信息

形式：4--5人

時間：10-12分鐘

材料：一則摘自報刊雜志的簡短文章。

場地：教室及可利用的教室外的場地（比如走廊）/

應用：（1）溝通技巧訓練；

（2）聆聽技巧訓練

目的演示說明信息在通過各種“渠道”加以傳遞時時往往會失真。程序

1事先從近期報刊雜志中摘錄一則2-3段長的文章，但不要是最熱門的新聞。2將賞分成4-5人一組。

3將各組成員從1-5號分好次序。

4請1號留在教室內，其他人先出去。

5你把故事念給各組的1號聽，但不允許他們提問或做記錄。6 2號可以從教室外進來，每組的1號負責將故事復述給2號聽。7 3號進來，2號將故事再復述給3號聽。8 每組的5號都聽到了故事。講師抽查幾組5號學員，請他們復述一下聽到的故事。討論

1每個傳遞者是否遺忘了一些內容？是哪些？

2故事在傳遞中，出現了哪些錯誤或篡改？

3我們如何才能注重加強記憶和理解？在現實生活中，我們可以采取哪些方法？ 總結與評估

1我們會發現，在這樣的住處傳遞過程中，每個傳遞者都不可能把全部內容詳細地傳遞給其他人。

2造成這種情況的原因有：語言表達、理解能力、對相關內容的熟悉程度等方面的不同造成的。

3為了加強和注重記憶和理解，我們可以注意聆聽其關鍵詞、邊聽邊想，避免斷單取義。

企業經理人培訓游戲集之一

溝通技巧游戲集

游戲1——初次見面

消除隔膜的游戲

游戲1——初次見面

見面3分鐘時是你留給他人第一印象的最重要的時刻，同樣在一個會議或培訓的剛開始，如 何 讓大家更加活絡起來，是關系培訓是否成功的關鍵，下面的小游戲就可以用于消除大家的陌 生感。

游戲程序和規則

1.第一步：

（1）給每一個人都做一個姓名牌。

（2）讓每位成員在進入培訓室之前，先在名冊上核對一下他的姓名，然后給他一個別人的姓名牌。

（3）等所有人到齊之后，要求所有人在3分鐘之內找到姓名牌上的人，同時向其他人做自我介紹。

2.第二步：

（1）主持人作自我介紹，然后告訴與會人員：“很高興來到這兒！”

（2）快速繞教室走一圈，問：“如果你今天不在這兒，你會在做什么不情愿做的事情呢？ ”

（3）注意讓問答保持在一個輕松活潑的氛圍之內。

相關討論

1.當你在尋找你的姓名牌上的人的時候，你是不是也同時認識了很多其他的人？經過了這個游戲，你是不是感覺大家的距離近了好多？

2.在第二步中，當你們談到自己可以不用做自己不愿意做的一些事情，你會不會發現坐在這里聽課是一件比較愜意的事情？

總結

調研不同性質的管理者

上下級溝通案例分析 案例簡介

王嵐是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，王嵐從西安某大學的人力資源管理專業畢業，她認為，經過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

經過將近一個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果王嵐加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期后，王嵐就陷入了困境中。

原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術。最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是王嵐認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”王嵐走到經理辦公桌前說。

“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件 事忘了。”

“王經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”王嵐按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。

王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。” “可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。” “好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。

王嵐此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。果然，王嵐的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。案例分析：

溝通過程的理論分析：

溝通是一個信息交流過程，它是信息的傳遞與理解是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。并非所有的交流都是溝通在交流中做到善傳己意，善達人意。有效的人際溝通可以實現信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環境等因素，溝通過程中會出現各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當的措施以避免障礙，從而實現建設性的溝通。

所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具實現信息的準確傳遞；人際關系至少不受損害；不僅是為了他人喜歡，而是解決問題三個特 第2/6頁

征。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。

溝通案例：

同樣的情況下，去找朱總之前用異位思考法，樹立一個溝通低姿態，站在公司的角度上考慮一下公司的緣由，遵守溝通規則，做好與朱總平等對話，為公司解決此問題的心理準備。部門經理：“朱總，大家今天聽說去旅游，非常高興，非常感興趣。覺得公司越來越重視員工了。領導不忘員工，真是讓員工感動。朱總，這事是你們突然給大家的驚喜，不知當時你們如何想出此妙意的？”

朱總：“真的是想給大家一個驚喜，這一年公司效益不錯，是大家的功勞，考慮到大家辛苦一年。年終了，第一，是該輕松輕松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高興，我們的目的就達到了，就是讓大家高興的。”

部門經理：“也許是計劃太好了，大家都在爭這10個名額。”

朱總：“當時決定10個名額是因為覺得你們部門有幾個人工作不夠積極。你們評選一下，不夠格的就不安排了，就算是對他們的一個提醒吧。”

部門經理：“其實我也同意領導的想法，有幾個人的態度與其他人比起來是不夠積極，不過他們可能有一些生活中的原因，這與我們部門經理對他們缺乏了解，沒有及時調整都有關系。責任在我，如果不讓他們去，對他們打擊會不會太大？如果這種消極因素傳播開來，影響不好吧。公司花了這么多錢，要是因為這3個名額降低了效果太可惜了。我知道公司每一筆開支都要精打細算。如果公司能拿出3個名額的費用，讓他們有所感悟，促進他們來年改進。那么他們多給公司帶來的利益要遠遠大于這部分支出的費用，不知道我說的有沒有道理，公司如果能再考慮一下，讓他們去，我會盡力與其他兩位部門經理溝通好，在這次旅途中每個人帶一個，幫助他們放下包袱，樹立有益公司的積極工作態度，朱總您能不能考慮一下我的建議。”

有效溝通四大要素：

1、提問

2、傾聽

3、欣賞

4、建議

1、提問：

提問題要有訣竅。問題分為兩種，一種是封閉式的問題；另一種是開放式的問題。第3/6頁

封閉式問題的答案只能是是或否，封閉式的問題只應用于準確信息的傳遞。例如：我們開不開會？只能答開或不開，信息非常明了，而不能問下午開會的情況怎么樣。開放性的問題，應用于想了解對方的心態，以及對方對事情的闡述或描述。例如：我們的旅游計劃怎么安排？你對近一段工作有哪些看法？在這種氛圍下工作你有什么感覺？??每個人都有強烈的傾訴欲望，通過開放式的問題，可讓對方敞開心扉、暢所欲言，讓他感覺你在關心他，這也是關懷的一種藝術，就是要問寒、問暖、問感受、問困難??

2、傾聽：

在對方傾訴的時候，盡量不要打斷對方說話，大腦思維緊緊跟著他的訴說走，要用腦而不是用耳聽。要學會理性的善感。理性的善感就是憂他而憂，樂他而樂，急他所需。這種時候往往要配合眼神和肢體語言，輕柔地看著對方的鼻尖，如果明白了對方訴說的內容，要不時地點頭示意。必要的時候，用自己的語言，重復對方所說的內容。如：你剛才所說的孤獨，是指心靈上的孤獨，所以你在人越多的時候，越感到孤獨，不知道我對你理解的是否正確(要鼓勵對方繼續說下去)。

3、欣賞：

在傾聽中找出對方的優點，顯示出發自內心的贊嘆，給以總結性的高度評價。欣賞使溝通變得輕松愉快，它是良性溝通不可缺少的潤滑劑。

4、建議：

溝通的目的是達成意見或行為的共識。而建議是沒有任何強加的味道，僅僅是比較兩種或多種行為所帶來的結果，哪個更加完善而優良，供對方自由選擇。提出意見時，最忌諱的用語就是“你應該??”、“你必須??”。不論你的建議多么好，與你溝通的對方只要聽到這兩個詞，頓時生厭，產生逆反心理，大多不會采納你的意見。因為每個人都不愿別人把他當成孩子或低能兒，他們也不是“軍人”，隨時等著接受“將軍”的命令。大多數人聽到這兩個詞時往往會這么想：“我要怎么做，還要你來告訴我嗎??你以為你是誰??”。

溝通技巧

有一位年輕的總經理，面對一個恃才傲物的下屬張某，常常不知道該怎么駕馭。這個下屬很能干，公司對他也挺依賴，但他有點毛病是經常自作主張，幫老板推掉一些老板想要成交的生意。

這位總經理該怎么辦？

第4/6頁

某公司為了獎勵市場部的員工，制定了一項海南旅游計劃，名額限定為10人。可是13名員工都想去，部門經理需要再向上級領導申請3個名額，如果你是部門經理，你會如何與上級領導溝通呢？

技巧：

（1）事前準備：設定溝通目標、做好情緒上的準備

（2）確認需求：有效提問、積極聆聽、及時確認

（3）闡述觀點：闡述計劃、描述細節、信息轉化

（4）處理異議：提議被別人反對、不愿意接受別人的提議、有條件讓步

（5）達成協議：感謝、贊美、慶祝

（6）共同實施：積極合作的態度、按既定方針處理、發現變化及時溝通

與領導相處的原則

1、敬業精神

對工作有耐心、恒心和毅力

苦干加巧干

敬業要能干會道

2、服從第一

對有明顯缺陷的領導積極配合工作是上策

有才華且能干的下屬更容易引起領導的的注意

對領導交待的事情有難度時，其它同事畏縮畏腳，要有勇力出來承擔，顯示你的膽略、勇氣和能力

主動爭取領導的領導，服務領導不常通過單純的發號施令來推動下屬開展工作

3、關鍵的地方要請示（“4W1H”）

關鍵事情（WHAT）

關鍵地方（WHERE）

關鍵時刻（WHEN）

關鍵原因（WHY）

關鍵方式（HOW）

4、工作要有獨立性，能獨擋一面

要有獨立的見解

能夠承擔一些重大的任務

把同事忽略的問題承擔下來

5、維護領導的尊嚴

領導理虧時，給他留個臺階下

領導有錯誤時，不要當眾糾正

不沖撞領導的喜好和忌諱

百保不如一爭

藏匿鋒芒，不讓領導感到不如你

第5/6頁

6、學會爭利

執行重大任務事前爭取領導的承諾

要求利益把握好度，見機行事

如何與上級溝通

1、熟悉上級的風格

使你的工作和你的領導的管理風格統一起來

2、接受領導的管理

做到：尊重而不崇拜和以大局為重

3、管理你的領導

不能惟命是從，而應該從理解領導、洞悉領導心理出發提出建議，為其制定計劃

4、做上級政策的強力執行者

當你的建議無效時，就應該完全放棄自己的意見，全力去執行領導的決策

5、妥善處理與上級的矛盾

必須有冷靜態度

領導誤解下屬：

下屬誤解領導：

領導發火時

6、學會回饋 ：

第五篇：管理溝通課堂案例

課堂討論案例一：

財務部的楊助理是如何推動改革的？

揚是一個有十年工作經驗的財會人員，并曾在一個頗具規模的公司做過一定級別的管理工作。他應聘在A公司擔任財務部經理助理代經理一職。

A公司是一家中型制造企業改制后同美國某公司共同組建的合資企業，由外方控股，但中方對外方所派遣中層管理人員的任免有否決權。A公司贏利狀況良好，對投資雙方而言，均是重要的利潤來源。所以，雙方都非常重視A的贏利情況，也比較重視對財務經理這一職位的控制。

在揚以前，A公司的中方人員為避免外方控制財務經理的職位，曾倉促招聘了一位人員大徐擔任財務經理，但大徐盡管具有注冊會計師證書，卻從未從事過會計工作，且思維的邏輯性及溝通能力均不強，財務部內部人員對其意見極大，公司中高層人員也有類似的反映。但公司出于合同的限制，沒有解聘他。而重新讓退休回聘的人員老徐來主持日常業務。老徐在退休前即以財務部經理助理身份代理經理職務主持日常工作，但由于外方認為其管理理念不足以勝任該職，故一直不同意將她扶正，并由于雙方的堅持直接導致了徐的招聘。

前任財務經理大徐已經超過40歲，沒有正式做過會計實務，由于擔心出去后難以找到較高收入的工作，自愿降級繼續留在A公司。可以肯定，大徐沒有任何可以影響A公司作出決定的背景，A公司的人事部出于情面，并考慮到他的性格不會對揚的工作造成影響，在通報了揚以后，答應了他的要求。

揚加盟A公司時，面臨著這樣的情況：在公司內部，由于該司為前國有企業轉制而來，部門之間存在著相當程度的責任推諉現象，又因為歷任財務部經理能力不強，財務部在公司中地位很低。而在財務部內部，員工大多為留用的原國有企業職工，沿襲國有企業傳統，缺乏管理概念，并只會進行簡單的電腦操作。員工中除了兩個新招的學生外，年紀都比揚大。同時也許來源于外部的壓力，財務部盡管普遍士氣不高，但除了大徐較受排斥外，其余人都很團結。而老徐由于在實質上長期掌管財務部，且處理事務較為公平，她具有組織領袖與精神領袖的雙重特征。

揚面臨的任務主要是兩個，一是提高財務部的工作質量及與其它部門的協調，二是推動公司生產資源計劃系統（MRPII）的實施。

揚在上任之前，對其所面臨的情況及任務已經有了相當程度的了解，同時由于揚接受過較正規的西方管理思想及經驗，他對自己還存在著更高層次的目標要求，即通過1-2年的時間把財務部由目前的狀況改變成公司真正的核心部門。

揚是按照下列思路規劃自己的工作的：

首先他認為應當樹立起自己的權威地位，因為權威地位不能僅靠公司給予的職位，其年齡小于部門內部的大多數成員，可能招致輕視。而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在財務部團結一致的基礎上，注意協調好本部門與其它部門的關系，使其它部門能夠逐步接受財務部的意見。

第三，在上述基礎上，逐步提高財務部的核心度，并通過預算及成本管理，加強對其它部門的控制，使其成為一個真正的核心部門。

他的實際工作正是按照他的想法展開的：

按照常規財務經理上任，先要做的是了解公司的財務狀況，他要求老徐把所有的報表都給他，但老徐提供給他的只是一些常規的報表，遠遠達不到全面了解的要求。他不動聲色，在對報表進行了全面的分析后，召集全部門成員開會。在會上揚告訴員工，他已經聽說了財務部在公司內部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我們的工作沒有做好引起，隨即他指出了許多報表上的缺陷，并告訴員工他對員工工作一個月才出這幾張報表感到失望，然后他拿出了一張有20多個項目的報表清單，告訴員工要樹立財務部自己的地位就要使別的部門跟著我們走，而不是反過來。如何讓別的部門跟著財務部走，取決于我們手中的數據是不是足以監督各部門的行為，所以要求員工們在結帳后的一星期內必須把完成其增加的二十余份報表，以完成財務部的數據積累。無緣無故地增加了這么多工作量，當然引起了員工激烈的反響，他們在看過清單后告訴揚，其實其中的大多數報表他們都有做。揚對員工說“我向你們要全部的報表，你們只給了我手中的這些，那我只能認為你們沒有其它報表了，現在請你們把所有的報表都給我，讓我重新看一下還需要補充哪些數據，增加報表的事下次開會再定。但我想告訴你們，我畢竟是財務部經理，我希望你們所做的每一件事，出去的每一個文件都讓我知道。”揚通過這次會議，排除了被架空的危險，并在專業領域上樹立起了一定的權威。接著他帶著部分員工下車間熟悉產品。在下車間過程中，揚告訴員工“作為一名合格的財務人員，特別是進行成本控制的人員，必須要對產品熟悉。另外，還需要經常下車間，下車間一來可以增加對產品的熟悉程度，另一方面，我們可以去看一下廢料堆，從廢料堆中我們可以看到對資源的利用程度，比方說如果里面的邊角料很寬，那就說明我們的成本還有余地可挖，這樣我們就可以通過進一步成本分析，去發現問題，并以此協調設計、生產、采購等各部門的關系，這樣才可以提高財務部的地位，你們也不希望財務部被人隨便指責是不是？”揚通過這種方式向其員工傳遞了他的管理理念，為他自己的第三步計劃埋下了伏筆，并在無形中進一步提高了自己的權威。從事后看，當他下完車間后，他已經在財務部內部樹立起了絕對的權威。

揚接下來就開始進行了對各部門經理的走訪工作，在走訪過程中揚向各部門經理表述了如下意思，一是他對財務部工作的認識，即他認為財務部除了記帳以外，還有服務與監督的職能，從目前情況來看，財務部這兩方面做的工作都還不夠，所以目前先要做的工作是如何做好服務這一方面的工作。與此同時，財務部還會注意數據的收集，一旦當數據收集到一定的程度后，財務部會在監督方面有所加強，但這種加強的總目標是提高公司的效益，而不是故意為難某個部門，希望能得到各部門的理解。二是希望各部門對財務部提出一些改進的意見，以幫助財務部履行好這幾項職能。三是想請諸如技術部等部門對財務部的員工進行培訓，使成員們能對公司產品有一個全面的了解，只有這樣才能服務好各部門，并起好監督作用。揚的走訪受到了各部門普遍好評，其在剛開始工作的順利程度出乎他的意料。

揚的下面一個工作重點是如何加強基礎工作的管理，來為他三步走的目標奠定基礎。揚當時面臨的情況是，財務部受國企傳統影響，每月出好報表就算完成任務，沒有書面的財務分析，更不用說書面的成本分析了。所有的崗位均按完成報表為目的進行設置，沒有多余的人員可以分出來進行其它工作（原財務經理大徐已被委派專門進行MRPII財務模塊的推進）。同時，員工電腦利用水平有限，許多事務還停留在手工處理上。而依照揚的想法，他希望財務部至少分離出兩個人，一人從事成本分析，另一人從事預算跟蹤。但目前財務部盡管有10人，但真正可用的才6人（其余4人為：老徐的回聘日期到年底終止，而且畢竟揚還剛進公司，需要她的幫助，另一員工陸即將退休，大徐的工作能力及經驗均欠佳，另一個則是揚本人）。從6人中分出兩人意味著要增加員工三分之一的工作量，而人事部堅持財務部的人員編制為7人，即除非炒掉大徐，否則不可能有新員工進來。揚對其所面臨的情況進行了如下的評估并制定了相應的策略：

首先，揚認為充分利用計算機進行工作，可以很大程度上提高工作效率，但無論如何提高工作效率，工作的總量只會增加不會減少。所以提高員工的積極性，使他們樂于接受計算機，并享受到計算機帶來的樂趣，從而進一步樂于接受增加的工作量是首先要解決的問題（因為這樣可以帶來財務部地位提高的樂趣）。

其次，按照揚以往的經驗，當一個部門如果存在一個各方面能力都很差，成為眾矢之的的人，往往有利于部門中其它成員的團結，一旦此人不在了，部門中反而會引出這樣那樣的矛盾，不利于部門成員的士氣（這完全是揚的經驗，其至今未在任何文獻中讀到過關于這方面的論述，但他工作過的公司，情況均大致如此。）。所以從揚的經驗出發，大徐是一個雞肋似的人物，他的存在將有利于財務部內部的團結，但他的能力實在難以進行獨擋一面的工作。而從揚本人的性格出發，他自己又不愿意做炒人魷魚的“惡人”，所以揚決定給他最大程度且不計后果的工作壓力。如果他能經受得住，可以既完成工作又促進團結；如果他經受不住，那他就只有自己辭職了。而大徐的辭職與否不會對揚本身的工作計劃造成大影響。這樣無論如何揚不用自己操刀裁人。

第三，揚認為老徐對其工作的支持與否非常重要，因為如果工作順利時，這種重要性可能不會顯現；但如果遭遇挫折，部門成員很可能轉而尋求老徐的支持來阻止計劃的實施。老徐畢竟在該司財務部工作了一輩子，其能量是不可低估的。

第四，揚認為要讓財務部成員能按照其計劃去實施還需要一個關鍵的基礎，就是讓財務部每一個人都知道我們要做什么，為什么要這樣做，以及做了以后給財務部乃至他們個人所帶來的益處。于是，揚在日常工作中采取了如下行動來具體實施他制定的策略，需要指出的是揚的行動并不完全按照所列的次序進行，有許多時候是見機行事的，因為揚認為一個適合的情境比刻意的灌輸更容易接受別人的觀點。揚首先找老徐懇談，告訴她，揚個人認為財務部目前在公司的地位與其應有的地位是不相稱的，而之所以地位太低，某種程度上是因為大徐在的時候基礎工作沒做好，許多數據我們沒有及時地歸集并利用，而揚不希望在他的任內讓這種情況在持續下去。這些話引發了老徐的很多感觸，因為對她這樣一個在財務部工作了一輩子人來說，她也不希望看到目前的局面。揚以此為契機向她介紹了全盤計劃，并征詢她的意見。老徐對揚的計劃表現出了濃厚的興趣，并對其中的細節如人員調配等問題共同做了反復的推敲。揚這次懇談的效果出乎他自己的意料，這次懇談把原來揚一個人的計劃變成了揚與老徐共同的計劃，后來揚在工作中多次遭到來自于部門內外的壓力，但老徐每次都對揚進行了旗幟鮮明的支持，并在相互探討中確定對應方案。

揚的第二項工作是利用其自身的電腦操作優勢，為其下屬解決了許多以前在他們的日常工作中需要手工操作的問題，并告訴他們，從當今形勢來看，誰也保證不了某家公司的高效益可以持續保持，也不能保證誰可以在某家公司做一輩子，但如果要跳槽，沒有一定程度的電腦操作技能是絕對不行的。這樣揚把學習電腦操作變成了他們自發性的意愿。

揚的第三項工作是召集部門成員開會，宣布將財務部內部分為若干個小組，并將經與老徐商量后確定的成本分析與預算管理的人選任命為其中兩個組的組長。并在會上告訴員工“我目前為經理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我變成經理就是我走人，所以一年以后經理助理的位置一定是空著的，我很希望從你們這些組長中選出一個來接替這一職位。”以后揚在日常工作中刻意注重對組長能力與權威的培養，比如，揚要求將某些文件經組長看過后再給揚過目，揚在文件中發現的問題會先找組長，告訴她們缺陷在哪里，讓她們去跟組員說。揚這樣做的本意是想培養選定目標的能力，但同時收到了另外兩個效果，一是財務部內部士氣大振，效果比電腦操作帶來的還要好，二是，發現工作中的差錯大大減少。一定程度上減少了揚自身的工作量。

揚的第四項工作是在日常工作中通過個別交談的形式，闡述其的財務部地位論，及提高財務部地位的方法—預算及成本控制，以進一步鼓舞士氣，為其最終實施該方案創造良好的氛圍。而揚之所以采用個別交談而非開會的形式是因為揚注意到揚在以前會議中的某些言論已經傳到財務部以外，乃至公司高層。如果揚以開會的方式發布他的財務部中心論，在這種背景下已無異與向相關部門宣戰了，所以此時其不得不謹慎行事。

揚大約用了一個月的時間完成了上述事項，然后便著手進行提高基礎管理的工作，由于需要加大工作量，開始時在財務部內部還是小有阻力，但在老徐旗幟鮮明的支持，及越來越多成就感的刺激下，進展頗為順利。

廠長選舉**

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續4年利潤超百萬元。從創業時的艱難起步，到現在達到并保持丁同行業中的領先水平，獲得的成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力。廠長身體長期不住，基本不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。1992年初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量、勇創抽牌，很快就打開了局面。他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂籌集資金500萬元，引進新的生產設備，與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇、不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年初，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。齊山市帳篷廠的主管單位——齊山市輕工業總公司為響應上級 “發揚職工民主”的號召，決定對廠長進行民主選舉。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導于3月14日競選答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足地邀請了同行業其他企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪以擴大影響。進行完競選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的——對這次選舉他有十足的把握，以為自己當選是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。然而，民主投票的結果卻出人意料:250名職工參加投票，3名候選人得票均不足20票，選票大多人投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次選舉暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全部棄權或投出廢票。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工有其他的選擇?總公司領導高性重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司其他幾位領導同志一起前往帳篷廠調查情況。王展志受到的打擊是沉重的，他準備男辭職報告。車間的工作基本上停了，輪班的工人坐著小聲議論，一些女工則干脆拿出毛線織起了毛衣。

工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去了職工宿舍，與輪休工人邊打牌邊聊天，很快將事情的脈絡調查清楚了:青年職「說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠、最遲離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當做自己的家;但他工作方法簡單、態度生硬，行事主觀武斷，一碰到員工出錯就大發脾氣;他一天到晚都是忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴;有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響;然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔的，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部傳遞到王廠長的桌面上;另外，由于帳篷廠效益一枝獨秀，總公司從各方面都相當支持王廠長，而且王廠長對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度、計劃都嚴格而合理，職工發牢騷只能在私下場合進行，他們也不敢消極怠工，這次選舉被職工認為是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司的關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為，王廠長這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長得到這樣的評價實在不應該，但在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步決定將王展志平調到總公司從事行政工作。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，總公司的許多二級企業的領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門—— 他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少;他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前國有企業不太景氣的環境下是難能可費的;他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經理、服裝公司的經理也來了。這一事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長，經理通了一下氣，對此事極感震驚一一有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長 “刺”，不好好管他們，企業什么事情都做不好;還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，還有誰敢當廠長?不如趁早撂挑子算了。服裝公司經理說，他與王廠長相處多年，很了解其人;王廠長如果不合格，他自己更不合格，要撤王廠長，千脆把他也撤了!晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方、雷厲風行，帳篷廠就是靠著他才能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益;離開了他，誰也料不到帳篷廠會變成什么樣 子。

總公司幾位負責人急忙碰了頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天:王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點;而職工代表茬肯定王廠長的優點的同時，尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話，他們連夜研究對策，商討應如何處理這件事？

根據上面案例和自己的工作實績討論溝通在管理中的地位和作用

課堂討論案例二：

阿維安卡52航班的悲劇

僅僅幾句話能否決定生與死的命運?1990年1月25日恰怡發生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機場航空交通管理員之間的溝通障礙，導致了一場空難事故，機上73名人員全部遇難。

1月25日晚7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277·7米的高空。機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發生了一系列耽擱。首先，晚8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。晚8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點24分之前，沒有批準飛機降落。在此之間，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。晚9點24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道 “可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚9點34分墜毀于長島。

當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發現導致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既末被清楚地傳遞又末被充分地接受呢?下面我們針對這一事件作進一步的分析。

首先，飛行員一直說他們 “燃料不足”，交通管理員告訴調查者這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務優先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員 “表明情況十分危急，那么所有的規則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過 “情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困境。

其次，52航班飛行員的語調也并末向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息。許多管理員接受過專門訓練，可以在各種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機場傳達信息的語調卻是冷靜而職業化的。

最后，飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發現飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。這些消極強化物極大阻礙了飛行員發出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業技能和榮譽感可以變成賭注。

(本案例選自《組織行為學》[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，中國人民大學出版社 1997年版)

課堂討論案例三：

溝通中的角色問題

英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務，出人于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對政治不太關心，對社交活動也沒有多大的興趣，因此兩人有時也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。房內，阿爾伯特問:“誰?” 女王回答:“我是女王。”門沒有開;女王再次敲門。

房內的阿爾伯特問：“誰呀？”

女王回答:“維多利亞。”門還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內的阿爾伯特仍然是間:“誰呀”？

女士溫柔地回答:“你的妻子。”這時，門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女士拉了進去。

作為女王的丈夫阿爾伯特，一開始就知道敲門的人是自己的妻子，他的兩次發問實是明知故問。為什么維多利亞前兩次敲門都遭到了拒絕叫不開門，而最后一次丈夫開了門并熱情有加呢?

課堂討論案例四：

怎樣向老總推薦人選？

場景一：

人物:王總經理，58歲，劉廠長，36歲。地點:總經理辦公室

王總:小劉，你升任廠長后，副廠長的人選我考慮了一下，想調公司人事科科長老馬到你們廠擔任副廠長，你有什么意見沒有? 劉廠長:我覺得馬科長不合適。他年紀太大，身體不好，而且又不熟悉業務。

王總:不過，我想來想去也找不到比老馬更合適的人選了。

劉廠長:王總，你別總是把眼睛盯在老伙伴堆里，年輕人中，人才多的是。

王總:(不高興)小劉，你少年得志，可別瞧不起我們這些老人囑!老馬和我一起創立了這個公司，當了20多年的科長，當總經理也夠資格了。更不要說你們那個小小副廠長了，正因為他年紀大，才讓他當副手，你挑大梁。

劉廠長:王總，我們那兒是生產的第一線，不是養老院。要給馬科長升級，在公司里找個閑職也行。我們廠的副廠長必須到處跑，把馬科長拖垮了，我可擔當不起。所以我說要找個年輕的，不是不尊重您的老伙伴。

王總:看來你有更合適的人選了? 劉廠長:我推薦采購科科長小張。第一，他年輕力壯，身體比老馬強;其次，他當了5年的采購科科長，業務比老馬熟悉;第三，他是本廠的人，比老馬了解廠里的情況，人熟好管理;最后，小張是個開拓型人才，主管采購的廠領導正需要這種人才，而老馬多年從事人事方面的工作，比較保守。

王總:(小怒)好了好了，小張的情況我不如你熟，可是老馬的情況我比你更了解。

劉廠長:副廠長是與我合作的，當然最好是我了解的人。

王總:(不耐煩)好吧!將老馬和小張兩個人都提交董事會討論，最后由他們決定。

我們可以想象最后的結果，如果王總在董事會上施加他個人的影響力，老馬很可能被通過，而小張在董事會上的處境，顯然不如老馬有利。即使小張在董事會上被通過了，劉廠長在這次爭論中，也造成了與王總之間的沖突。王總很可能因此對他產生成見，例如:不尊重老人、不服從領導、少年得志目中無人、驕傲狂妄、自以為是??等等。當然，這些看法在王總心里也許并不明確，而只是一種潛在的感覺，但這不滿的種子只要有機會就會發芽，在今后的沖突中，它總有一天會爆發出來，這對于劉廠長今后的事業來說，將是一大陰影。

場景二：

人物、地點不變。

王總:小劉，你升任廠長后，副廠長的人選我考慮了一下，想調人事科科長老馬到你們廠擔任副廠長，你有什么意見? 劉廠長:王總，這個問題最近我他在考慮，而且和許多同志交換了意見，并在群眾中摸了底，我正想向你報告。

王總:(感興趣)是嗎?這么說你已經有了合適的人選?誰呀? 劉廠長:我們廠采購科科長張平，您認不認識? 王總:知道知道，小張，挺年輕嘛，和你差不多。據反映挺能干。不過實際的情況我就不太清楚了。過去我身體好，常在廠里跑，廠里的人我都很熟，可是現在老了，越來越官僚了，整天在公司里，全靠老馬他們向我??

劉廠長:(打斷)王總，我是不是可以向你報告一下小張的情況以及我們的想法? 王總:好啊，談談吧!劉廠長:按我們廠的分工，我全面負責，重點抓生產和技術創新，兩個副廠長，一個全力負責采購和銷售，另一個管理人事，并負責財務及旦常事務。現在缺位的副廠長，就是要以采購和銷售為主的。按董事會的指示，企業要從生產型轉為經營型，而采購和銷售是一個關鍵環節，所以這個副廠長必需是一個十分得力的助手，他需要有以下幾個條件:第一，要具有開拓型的作風，要使產品打人市場，這本來就是一件開拓工作;第二，要熟悉業務，熟悉多個采購環節和供銷渠道，要有相當的交際能力，同時要對市場形勢反應敏銳;第三，要有比較好的身體，因為常常出差，工作強度大;當然，第四，還要有一定的群眾基礎，在工廠中有一定的威望。我們覺得小張恰恰符合這4個條件。他在采購科干了5年，采購渠道非常熟悉，有他自己的聯系網，很多購銷的合同都是由他出面去談的。為了與對方平等互尊，我已擅自讓他打出副廠長的旗號了，這次想請你 “追認”一下，名不正 言不順嘛。

王總:(大笑)年輕人，鬼點子多。關于小張，你能不能寫一份書面報告? 劉廠長:我已經寫好了(遞上報告)。我們的意見可供董事會參考，如果董事會有更合適的人選，還可以商量，不過我希望這人選能夠符合上面的幾個條件。

王總:這個張平可以考慮，多大年紀? 劉廠長:35歲。王總，我知道你一向支持年輕干部，我就是你一手培養的，干脆成全一下，好事成雙嘛!王總:(笑)我說了還不能算，會上通過了就算。下星期一我提交董事會討論，怎么樣? 劉廠長:(試探性地)王總，小張常去洽談業務，要印名片，是不是我們現在就先印副廠長? 王總:(正色)你別耍滑頭。董事會議通不通過還不知道呢?(輕松地)不過，你可以先把名片版面設計好，等會議通過再開印。劉廠長:我己經設計好了。

我們可以假想結果，因為候選人只有一位，又是由總經理提 名，所以只要張平沒有重大失職，或者董事會上不發生意外，劉

廠長設計的名片大概可以立即開印。