第一篇：管理溝通與談判藝術案例-6

管理溝通與談判藝術案例（6）

可口可樂及其歐洲污染危機

可口可樂公司的首席執行官道格·艾夫斯特電話感謝了詹姆斯·伯克。1999年6月18日，道格·艾夫斯特試圖改革他的溝通策略。歐洲爆發出可口可樂污染事件已經過去四周了。艾夫斯特致電伯克商討怎樣才能挽回可口可樂公司的名譽和信譽。伯克是強生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解決了20世紀80年代的撲熱息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望還能有機會彌補可口可樂公司與歐洲消費者之間的關系。歐洲危機中的關鍵事件

1999年5月至6月間，歐洲成千上萬的消費者在飲用可口可樂產品后都出現了一些病癥。在這起最大的可口可樂回收事件中，可口可樂的產品包括可樂(Cok，)、軟飲料、芬達和雪碧從比利時、法國、盧森堡、荷蘭和德國的貨架上撤了下來。下面是按時間排列的從1999年5月中旬到六月底發生的具體事件。

5月12日：比利時的一家酒吧向比利時衛生部和可口可樂公司報告四個人喝了可口可樂產品后出現病癥。同一批生產的可樂的樣品已被送到比利時一個政府認證的實驗室去化驗。但卻毫無結果，并未發現有毒物質。這次事件沒有被廣泛報道，也沒有向公眾發布安全警告。

6月8日：據比利時Bornem市的一名學生稱喝了可口可樂之后有眩暈、惡心和其他一些癥狀。在接下來的24小時內有42人被送入醫院。

6月10日：比利時的布魯日的8個孩子飲用可樂和芬達之后被送入醫院。

6月11日：德國衛生部通知可口可樂公司的行政人員就此事召開會議。而此時比利

*本案例是在詹姆斯·奧羅克副教授的指導廠，由助手漢納·史密斯和安妮·費漢等編寫而成，其主要目的不是為了說明在某一特定的管理實務中應該如何操作和處理才比較恰當，而是為了有助于學生的課堂討論而寫。案例中的資料來自于公共資源或者是各相關公司和企業內部主管和職員的合作。

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時Harelbeke市又有13個孩子被送入醫院。

6月12日～14日：比利時政府為可口可樂產品的健康投訴開通了一條電話熱線，并且收到了200多個投訴電話。

6月14日：Lochristi市有42個孩子被送入醫院，比利時政府下令禁止所有可口可樂產品在市場上銷售。并且暫停了安特衛普(Antweip)和根特(Ghent)瓶裝工廠的生產。

6月15日：比利時科特克市(Kortrijk)報道有8個孩子生病。盧森堡宣布禁售可口可樂產品。法國衛生當局關閉了可口可樂在敦克爾克(Dunkink)的一個瓶裝工廠。荷蘭禁售從比利時運來的所有可口可樂產品。可口可樂公司在布魯塞爾召開了一個新聞發布會，對事件的原因做出解釋。

6月16日：德國禁售在敦克爾克工廠生產的可口可樂產品。可口可樂公司第一次以道格·艾夫斯特的名義用書面形式向歐洲消費者道歉。德國政府清空了貨架上的所有可口可樂產品。

6月17日：比利時對可口可樂產品的禁令放松了，但不包括自動售貨機里的可口可樂產品。

6月18日：可口可樂公司的總裁兼首席執行官道格·艾夫斯特趕到比利時處理此次事件。

隨著比利時和法國政府的一致反對，可口可樂公司的銷售額和名譽在這兩國之外也受到重創。這兩個國家對產品的禁令頒布之后，荷蘭和盧森堡也開始限制可口可樂產品的銷售。也有報道說沙特阿拉伯和德國已經禁止進口在比利時生產的所有可口可樂飲料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利時的瓶裝可口可樂和其他牌子飲料的進口。

甚至中非共和國的衛生部長也對這一問題表明了立場，表示出于健康考慮，他們國家的市民要等到進一步的通知才能繼續飲用可口可樂。《瑞典日報》6月16日的大標題為“200人因可口可樂中毒”。一家意大利報紙的頭版頭條報道：“橫越歐洲的警報——可口可樂產品。”《華爾街時報》的記者詹姆斯·哈格蒂和埃米·巴雷特描述了世界范圍內危機消息的快速傳播：“在電子時代，在國際市場危機中，可口可樂成為了一個慘痛的教訓，沒有哪家企業比可口可樂更能創造出風靡世界的迷人形象。而現在可口可樂認識到，一種形象可以在瞬間就轟然倒塌。

問題的起源

此次污染有兩個來源：用來運送產品的木墊上噴有殺真菌劑和被污染的二氧化碳。在比利時，被污染的二氧化碳進入了灌瓶機內。公司不能確定當灌瓶機收到二氧化碳時，是已經被污染了的，還是在瓶子中被污染的。在《華爾街時報》的記者安東·阿蒙的訪談中，可口可樂的專家稱：“工廠沒有收到來自氣體供應者的證明書，這與可樂的裝瓶程序相反。這個氣體提供者便是瑞典燃氣協會。證明書是為二氧化碳的純度提供證明擔保的。”一個可口可樂的發言人證實這個陳述并承認公司從來未在安特衛普工廠測定過二氧化碳的純度，主要的質量控制程序都沒執行。

在法國敦克爾克的可口可樂的瓶裝處，工廠收到了噴灑過殺真菌劑的木墊，且散發著化學氣味。可口可樂的發言人珍妮弗·麥科勒姆將這種物質稱為氯甲苯酚(PCMC)——一種普遍存在于朽木和干凈水果中的化學物質。據環境化學數據和信息網絡(ECDIN)稱，PCMC能夠通過皮膚吸收，引起紅腫、灼燒感和皮膚燒傷。如果被吸入胃內，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、頭痛、頭暈、惡心嘔吐、神志不清等癥狀，并且可能對中樞神經系統及肝腎造成影響。這些嚴重癥狀可由大劑量或長期暴露于這種化學物質中導致。

“可口可樂”稱這種物質被噴在了大約800塊用來運送瓶罐的木板上，這些鐵罐產于敦克爾克，運往比利時。而這些木板的提供者據說是荷蘭一家公司，但遭到了這家公司的否認。這種污染的氣味被認定是導致頭痛、惡心等癥狀的原因。

比利時圣約翰診所的醫學博士雨果·博廷克是首次看到可口可樂污染案病人的內科醫生之一，在一次采訪中雨果稱：“這些感染者是按頭痛、頭暈、惡心和肌肉收縮等癥狀來治療的。”他補充道：“病人有些嘔吐，但是沒有發熱狀況。” 公司簡介

可口可樂公司是全球軟飲料公司的領先企業，其總店設在美國佐治亞州的亞特蘭大市，全球員工近3萬人。糖漿、濃縮飲料是可口可樂飲料的基礎，公司的主要商標和160多個其他軟飲料商標被全球200個國家的子公司所使用。大約70％的銷售量和80％的利潤來源于美國之外。歐洲市場的利潤占總公司年收入(1 800萬美元)的26％，可口可樂占有歐洲軟飲料市場49％的市場份額，而百事可樂僅占5％。

曰口曰樂的遠景目標

我們通過建立一個企業來增強可口可樂公司的品牌，為股東創造利潤。這也是我們的最終承諾。

作為世界上最大的飲料公司，我們使世界充滿活力。我們做到這一點是通過制造優質的碳酸和非碳酸軟飲料。我們通過不含酒精的有益飲料來為公司創造利益，為我們的裝瓶廠，我們的顧客，我們的股東和一直以來的合作伙伴創造價值。

在創造價值的過程中，我們的成敗都是基于自己的實力，作為知名企業我們有以下資產：

1．可口可樂，世界最知名的品牌，以及其他高名譽的品牌。

2．全世界最有影響力和分布最廣泛的銷售體系。

3．滿意的顧客，從他們那兒我們獲得利潤。

4．我們的員工，能夠對建立這項企業最終負責的人。

5．我們的豐富資源，必須進行有效的配置。

6．我們在飲料企業及普通的世界企業中特定的全球領先地位。

此外，可口可樂一直熱心于公益事業。公司良好的聲望來源于慈善捐助、志愿員工、技術協助及其他上千萬的世界團體的支持。可口可樂基金及其慈善團隊在90年代為世界上400多家中學及大學的導師制和獎學金工程提供了1億多美元的贊助。而在地方上，可口可樂的子公司和銷售公司，也一直贊助著社會的各項活動。從幫助俄羅斯的藝術事業，到支持中國和菲律賓偏遠地區教育，再到在津巴布韋大學創建企業管理學，這一切都是可口可樂活躍形象的印證。

公司一直堅信，誠實與正直永遠都是公司最堅固最永久的基石。他們認為一個有影響力的企業在任何情況下都應該嚴格執行最高道德標準。可口可樂的管理

1984年到1997年，羅伯特·戈伊朱塔管理下的可口可樂公司一直如順水行舟，在他做首席執行官(CEO)的13年里，公司從一個僅在亞特蘭大地區發展的小公司發展為一個在世界范圍內連鎖的跨國大公司。輿論家及公司雇員都因此而將羅伯特·戈伊朱塔視為“上帝”。1997年，在羅伯特·戈伊朱塔因肺癌去世后，道格·艾夫斯特成為繼戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾經擔任戈伊朱塔的金融策劃和首要執行人員，從這一點講，這次人事過渡似乎順理成章，無可挑剔。

艾夫斯特是一個超乎理性的領導者，一旦認準目標輕易不會改變，被稱為“牛脾氣”式的管理。公司一位財務負責人詹姆斯·切斯納特形容道格·艾夫斯特是一個可怕的理性領導者，他說：“道格·艾夫斯特總認為一切都該在順其自然的軌道運行，并且總是使公司朝他可認定的方向發展”，道格·艾夫斯特近期的注意力集中在為拓展歐洲市場而進行的兩項兼并方案上，即法國的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，這兩項方案卻遭到了許多人特別是歐洲人的指責。

一篇發表在《未來》雜志第7期上的文章對這一方案做出了如下評述：“可口可樂之傲慢的、急于求成的，而又過：于強烈的兼并方式，正是道格·艾夫斯特本人性格特點的真實體現，但這種方式是不可行的。另一些多年分析可口可樂的人士指出，如果公司還在戈伊朱塔的管理之下，那么，歐洲的反應不會像現在這樣強烈。

可口可樂公司的最大優勢就是利用本地化的管理方式來進行全球式的銷售，其核心是瓶裝系統。除了少數幾家例外，其他的瓶裝廠都歸所在地區的個體商人擁有和運營。這些商人與公司簽有協議：他們有銷售可口可樂公司產品的權利，這種在不同地區和不同條件下的包裝圖案和銷售活動都要求最高的產品質量和統一標準。可口可樂集團管理著歐洲大部分的瓶裝廠，其中可口可樂公司控制著集團40％的股份。

比利時的可口可樂：可口可樂進入比利時是在1927年，比利時是可口可樂產品總銷售量前20位的國家之一。當前在比利時的可口可樂公司雇傭著近2000人并維持著該國3000個飯店、超市和其他消費部門的可樂消費。

法國的可口可樂：可口可樂進入法國是在1933年，自從在1966年的年銷售額超過過去8年總銷售額的兩倍開始，可口可樂就成了法國的頭號軟飲料。法國的可口可樂公司雇員中大約有1000個是從當地招聘的，并從1989年已開始投入30多億法郎支援當地經濟建設。如今，法國消費者平均每人每年要消費88瓶可口可樂。

牽涉到的外部因素

在1999年的5～6月間，客觀地說，根據當時的社會和政治環境，可口可樂低估了歐洲消費者對于食物污染的敏感度。3年前發生過的瘋牛病曾引起了消費者慌亂，如今，在比利時，可口可樂事件引出了一個新的對于豬肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘滿載肉的貨船中又發現了致癌物質，據說最初是來源于家禽的喂養。這項丑聞迫使比利時首相兼衛生部長瓊盧克·達黑尼引咎辭職。比利時政府面臨著6月13日大選，所以必須要確保政治環境的穩定。

在可口可樂危機的威脅下，歐洲各政府竭力維護他們的名譽，在污染方面采取了一系列措施。一直以來，消費者都認為可口可樂是異常完美的，不可能和污染相聯系。

此次危機與歐洲其他的食品危機具有相似之處，除此之外，它還發生在歐洲委員會正好對可口可樂產品存有不好印象的時候。早在1999年，可口可樂公司便制定計劃在全球范圍內收購吉百利史威士股份有限公司，歐洲委員會對此予以回絕，認為可口可樂已經過度地壟斷，當時，公司被迫對其申請計劃重新修改。可口可樂的回應

在可口可樂產品回收的同時，歐洲報道了249例與可口可樂產品相關的病例。這些病例主要發生在比利時，約1 500萬箱可樂產品被查禁，直接損失估計達1．03億美元。可口可樂的管理層在幾天后才采取措施。由于把問題看的比較輕微，直到一周多后公司才首次公開報道病癥并對消費者致歉。公司決策層一直到6月18日，也就是第一次事件報道10天后才到達比利時。

在5月12號事件中，許多消費者在飲用可口可樂后出現了相同的病癥，公司卻一直對此事漠不關心，這正體現了可口可樂對待此次危機不積極的態度。6月初，一系列類似事件被報道，艾夫斯特自始至終都保持沉默，至少在公開場合是這樣的。他承認6月11日，就在疾病**第一次被披露后不久，他正好在可口可樂公司的巴黎辦公室，并且私下了解了一下相關情況。艾夫斯特和比利時可樂公司的經理們把這次問題歸于一批差的碳酸鈣，且稱“幾乎算不上是健康上的危險”。第二天艾夫斯特按計劃登機回到了亞特蘭大。

6月14日，比利時政府命令停止銷售所有可口可樂產品及在安特衛普和根特的裝瓶生產。政府采取措施的步伐要遠遠快于可口可樂的管理部門。6月15日可口可樂公司在亞特蘭大發表言論駁斥有關污染的問題。6月16日，艾夫斯特以自己名義發表言論表達歉意，但他把具體的處理措施留給了公司發言人和可口可樂集團。

6月18日，艾夫斯特意識到這次危機的影響之大，第一次回到比利時來處理危機。這個舉動是明智的。當時報道的事件已增至200多例。可口可樂的決策人員一直對媒體避而不見，但后來又稱他們的逃避是比利時衛生部部長所要求的，目的是此次危機最好不要公開解決。下一步措施

許多人批評艾夫斯特的性格“太理性”，一開始僅把歐洲污染問題看作是一次“危機”。媒體責備他缺乏責任心，沒有一定的健康標準。考慮到公司反應滯后，已經喪失了許多寶貴時間，下一步應該怎么辦?可口可樂在確定溝通策略時應該考慮到哪些利益相關者?可口可樂如何努力才能重樹聲譽且恢復在歐洲顧客中的信譽? 資料來源

“歐洲可口可樂危機的根源惡化”

《華爾街時報》

2000年4月2日A—21

“經過短期的倒掛，艾夫斯特終于要退休了”

《華爾街時報》

1999年12月7日B—1，B-4

“經測試，可口可樂是安全的”

《紐約時報》

1999年10月26日C1

“比利時兒童送進醫院，可口可樂的安全性重新提上日程”

《華爾街時報》

2000年10月25日A-4

“歐洲方面質疑可口可樂擴張”

《紐約時報》

2000年8月18日C-4

“歐洲警告可口可樂公司禁用折扣方式促銷”

《華爾街時報》

1999年7月23日A5

“百事質疑可口可樂”

《紐約時報》

1999年7月23日C-4

“可口可樂瓶裝商稱銷量下滑”

《紐約時報》

1999年7月14日C-3

“回收導致可口可樂瓶裝商1．03億美元的經濟損失”

《紐約時報》

1999年7月13日

“可口可樂售貨機重新開放”

《新聞縱橫》

1999年7月8日

“發現病菌后，可口可樂在波蘭實行回收”1999年7月3日

“可口可樂的艱難時光”

《命運》

1999年7月19日

“可口可樂艱難的一年”

《南本德市指南》

1999年7月1日

“危機管理中可口可樂應吸取的教訓”

《商業周刊》

1999年7月5日

“可口可樂在歐洲銷量預計下降1％一2％”

《紐約時報》

1999年7月1日

“可口可樂售貨機里的聲音”

《華爾街時報》

1999年6月30日

“回收剖析：可口可樂如何結束其在歐洲的控制”

《華爾街時報》

1999年6月29日

“可口可樂稱其已調查過病例”

《新聞縱橫》

1999年6月29日

“污染實驗后中國澄清了可樂事件”

《新聞縱橫》

1999年6月19日 “可口可樂公司將于周三在比利時重新推出其產品”

《新聞縱橫》

1999年6月28日

“隨著危機的深入，可口可樂公司束手無策”

《新聞縱橫》

1999年6月26日

“法國的可樂罐裝廠必須遵守健康方案”

《紐約時報》

1999年6月25日

“世界范圍內出現了可樂導致的胃痛”

《紐約時報》

1999年6月25日

“可口可樂公司稱碳酸是危機的根源”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂公司為污染飲料公司致歉”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂公司稱發現800個污染托盤”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“可口可樂的飲用者出現病癥：據比利時專家所稱”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“法國對可樂實行禁令”

《新聞縱橫》

1999年6月24日

“消費者并非永遠正確”

《華爾街時報》

1999年6月23日

“在歐洲對可樂的試驗未發現健康危害成分”

《華爾街時報》

1999年6月22日

“可口可樂總裁在廣告中向比利時人民道歉”

《紐約時報》

1999年6月22日

“可口可樂在歐洲污染危機中受損”1999年6月21日

“可口可樂公司懇請消費者維護公司品牌”

《新聞縱橫》

1999年6月20日

“可口可樂公司總裁艾夫斯特在比利時處理危機控制”

《新聞縱橫》

1999年6月20日

“可口可樂公司遭遇到了一種稱為‘真實’的健康噩夢”

《新聞縱橫》

“對可口可樂產品的關注延伸到西班牙和德國”

《紐約時報》

1999年6月19日

“艾夫斯特能否處理此次危機?”

《華爾街時報》

1999年6月18日

“法國和比利時拒絕取消禁令”

《華爾街時報》

1999年6月18日

“可口可樂事件在歐洲繼續蔓延”

《華爾街時報》

1999年6月17日

“可口可樂主要負責人對污染事件道歉”

《紐約時報》

1999年6月17日

“危機中，可口可樂公司力圖恢復公眾信心”

《紐約時報》

1999年6月16日

“可樂產品在四個國家被禁止銷售”

《紐約時報》

1999年6月16日

“比利時農民將此次事故歸于對二氧(雜)芑的恐懼，對此還未得到確定”

《華爾街時報》

1999年6月7日

“世界范圍內可口可樂公司仍在艱難前行”

《紐約時報》

1999年3日2日

———選自《商務溝通案例》，北京大學出版社出版

第二篇：管理溝通與談判藝術 試題及答案

廣東學習網

選修課

企業家領導力研究

管理溝通與談判藝術

試題及答案

1.溝通的類型分為（）和肢體語言溝通兩種。

單選 A 口頭語言溝通 B 書面語言溝通 C 圖片或者圖形 D 語言溝通 您的答案：D 正確答案：D

2.雙向溝通必須包含：說的行為、（）和問的行為。

單選 A 復述的行為 B 轉達的行為 C 聽的行為 D 答的行為 您的答案：C 正確答案：C

3.通常來說，哪些方面決定著員工的工作業績？（）

多選 A 態度 B 知識 C 容貌 D 技巧 您的答案： A B D 正確答案： A B D

4.談判中需要把握的幾個基本原則是（）。

多選 A 人事分開 B 堅持立場 C 以利益為中心 D 提供多種選擇 E 堅持客觀標準 您的答案： A C D E 正確答案： A C D E

5.管理溝通的主要目的是（）。

多選 A 控制成員的行為 B 溝通信息，防止斷裂 C 激勵員工，改善績效 D 表達情感，分享成敗 您的答案： A B C D 正確答案： A B C D

6.溝通是一種能力，而不是一種本能。（）

判斷 正確 錯誤 您的答案：正確 正確答案：正確

7.說比聽更重要，說是更重要的溝通技巧。（）

判斷 正確 錯誤 您的答案：錯誤 正確答案：錯誤

8.溝通中的發送要注意發送的有效方法、在什么時間發送、發送的具體內容、發送對象以及在什么場合發送等幾個方面。（）

判斷 正確 錯誤 您的答案：錯誤 正確答案：正確

9.“與其說我們已經深深卷入信息時代，還不如說我們正處于溝通革命的時代。”出自于（）

單選 A 阿爾文·托夫勒 B 彼得·德魯克 C 奈斯比特 D 亨利·明茨伯格 您的答案：A 正確答案：A

10.只要上級能讓下級與自己保持一致，就說明溝通良好。（）

判斷 正確 錯誤 您的答案：錯誤

第三篇：管理溝通與談判藝術閱讀材料-2

管理溝通與談判藝術閱讀材料

（二）一 談判是合作的過程

有一個很有名的談判傳說：有一對兄妹為了—塊吃剩的蛋糕而爭吵不休，兩個人都堅持要吃較大的那—份，就在哥哥搶到刀子，動手要為自己切下較大的一半時，母親和父親登場了。父母了解了情況以后，父親笑著說：“我來裁決一下好嗎?”孩子一致同意。于是父親帶著家長的威嚴宣布：

“為了公平，不管是誰把蛋糕切成兩份，另外那個都有權先挑一份。”結果理所當然地，為了保護自己，哥哥用刀切下了兩份一樣大的蛋糕。

兄妹蛋糕**平息了，而且獲得了皆大歡喜的結果，這是父親巧妙地運用了談判。這是一個圓滿談判的典型例子。它說明了：

——一—談判的出發點是有所需求：兄妹倆都想要吃一塊蛋糕，而且是較大的那一塊，父母的需求則是在兄妹之間求取公平與和平。

一—成功的談判是“互相滿足”，每個人都是勝者，沒有輸家。

—一談判無時無處不在，即使你無意做個談判“家”，但絕對避免不了是個談判“者”。

—一—談判是要有策略和技巧的。

談判是有關組織(或個人)對涉及切身權益的有待解決的問題進行充分的交換意見和反和反復的磋商，以尋求解決的途徑，意欲達成協議的合作過程。

誠然，許多事情都可以談判，但并不表示我們應該時時刻刻談判。任何事情是否需要談判，應該由你自己決定。那么怎樣來判斷是否需要談判呢?你可以拿你對下列問題的答案為基準：

1．在談判這個特別情況時，我是否感到安適?

2．談判是否適合我的需要?

3。在這次交涉結果中，我所能得到的利益，是否值得我所花費的精力和時間?

只有在你對這三個問題都回答“YES”的時候，你才能進行談判。

二 談判的模式

現代社會里，任何一場成功的談判都是一種追求共同利益的合作事業。在這樣的談判中，談判的雙方都在“講理”，都感到有所得，即使某一方不得不作出很大的讓步，整個結局也是彼此各有所得，每一方都是勝利者。不過，如果有人只求自己“贏得”談判，不計一切代價呢?你講理嗎?除了學會講理、學會讓雙方都得到勝利的談判技巧之外，你也應該洞悉那些“只顧我活，不管你死”的談判者的伎倆。有道是，當你看穿一個策略時，那策略就不再是個策略了。所以有必要討論一下各種談判的模式，掌握其特點，這樣將有助于你把握談判的。

（一）談判方式

無論是什么樣的談判，涉及何種主題的談判，還是談判者采取什么樣的談判方式，從總體上來看，談判有橫向談判和縱向談判之分。

橫向談判是采用橫向鋪開的方法，即首先列出談判要涉及的問題，然后對各項議題同時進行討論，同時取得進展再問時向前推進談判的進程：例如：談一筆進出口生意，雙方先確定談這樣一些問題，即價格、貨物品質，交貨條件和付款條件等問題，然后雙方先開始談其中一個問題(譬如先談價格)，等稍有進展后便去談第二個問題(譬如貨物品質)，等所有確定的問題都輪流談到后再回過頭來進一步談第一個問題，第二個??以此類推，這就是橫向談判的方式。

采用橫向談判的方法，大體上有以下幾個步驟：

1．先把要討論的議題統統列出來。

2．接著粗略地討論每個議題的各個方面。

3．然后再詳細地討論每個議題的各個方面。

縱向談判方式則是在確定所談的問題后，先集中對其中一問題(譬如價格問題)雙方長時間地進行討論，甚至爭執不下，但非要等到對此達成一致意見后，才進入貨物品質問題的磋商，待貨物品質問題商談定后，才可能進行交貨條件等其他議題。

縱向談判的方式，則采取以下的步驟：

1。從某一個議題開始，明確議題的范圍，并深入討論這個議題。

2。然后再開始第二個議題，并深入討論下去。

3．接著第三個議題。

4．直至所有的議題都依次討論完畢。

總之，橫向談判是一輪一輪地談，海輪磋商都使所有列出的議題有所進展，而且縱向談判則是一次只討論一個議題，直至談透為止，再依次轉談其他議題。

（二）咄咄逼人的勝負型談判

對于這種談判策略，即使你反對使用，也該有所認識，以免不幸成為他人手下的犧牲品。那么怎樣才能分辨出這樣的談判策略呢?由于他們特定的行為決定了在談判時往往使用同樣的六個步驟：

1.談判開始的極端態度，剛開始時他們總是提出些無法接受的強硬要求，甚至荒謬絕倫的提議，以破壞談判對手的預期。

2.有限的權力，在談判中，勝負型的談判者往往會告訴你：“這個問題我無權決定，讓我與我的上司商議一下再談。”他們常常這樣的讓你明白，他們的權力是有限的，因此沒有讓步、退縮的余地。當你在適度的權力范圍之內可以完成一筆交易時，你的對手卻總得和幾個并不在場的上司商議后，才能有所行動。在這段時間內，你在報價、讓步，而他們卻在“隔靴搔癢”地與你周旋。事情拖久了，你急于有所進展，繼續提出新的報價和讓步。實際上，你處在一個自己和自己競價的地步。

3.情緒的策略：在談判中，“勝負型”談判者往往會利用情緒的策略。他們會漲紅了臉，提高嗓門，舉動激昂，深怕自己吃了虧。偶而他們會憤憤地走出會場。甚至，有時候會表現出侵犯人的行為來以此來引起對手的憤怒、混亂或脅迫。赫魯曉夫在聯合國開會時用鞋子敲擊桌子就是一個典型的利用情緒的策略。

4.將對方的讓步視為軟弱可欺：在談判中各方都希望為己方盡可能取得更多的利益，因而出現僵持的，互不相讓的局面是常有的事。在這樣的時候，若談判雙方確有誠意和愿意合作的話，都會在一定范圍之內各自作出一些讓步以尋求一致的目標。但是，“勝負型”談判者卻決不會這么做。在他們看來談判就是一場必須取勝的戰斗，因此決不肯作出讓步。甚至，當對手本著正直及合作的精神，愿意先行讓步以便使談判有所進展時，“勝負型”談，判者不僅不會尊重這種高姿態并作出相應的反應，相反會把對手的讓步視作屈服和軟弱的表現，而“得志更猖狂。”

5．吝于讓步：由于“勝負型”談判者常常把對手的讓步視力軟弱的表現而得寸進尺，所以，他們會在談判時無視相持不下的僵局，盡量拖延，不斷地提出“不”。無論處在怎樣的劣勢，必然會想方設法誘使對手先讓步。然后，他們又會盡量避免點滴的禮尚往來。他們似乎有極大的忍耐力，不惜長時期的停止談判，使對手逐漸疲弱不堪而作更大更多的讓步。即使在萬不得已的情況下，他們的讓步也是極其微小的，而這點微小的讓步將使他們會瘋狂般地索取超量的回報。

6．對期限毫無顧忌：與“勝負型”對手談判時，你必須學會忍耐。因為在他們的概念里似乎有準時的開始，但結束卻似乎是永無止境的。仿佛時間對他而言是無關緊要的，只有達到目的才是他們的真正期限。假如你想加快事情的進程，他們會跟你熱烈地討論、爭辯，然而結果卻是依然如故。他們會想法讓你相信最初的期限不能變更，但他們自己卻從不相信這一點。即使到了快要結束的時候，他們會一樣的“穩坐釣魚臺”，因為期限對他們來說是根據他們是否“獲勝”來決定的。

（三）擊敗問題的合作型談判模式

“合作型”談判模式是以需要對需要的滿足作為談判的共同基礎。它的前提是談判雙方都要求得到某些東西，否則，他們就會對另一方的要求充耳不聞，置之不理。雙方也就不會有什么討價還價發生了。實際上即使是一個維持現狀的需要，也是如此。因此，這種模式把談判看作是雙方滿足需要的合作過程，在談判巾雙方都應感到自己有所獲得，—而不是一方獨得勝利。甚至在其中一方不得不作出重大犧牲的情況下，整個格局也應該是雙方有所得。這種談判模式就是“合作型”的談判。

誠然，“合作型”談判模式提倡談判雙方將談判看作一項合作的事業基礎來進行；以便使雙方都能深明大義，為實現相互滿足，謀求一致、利益均沾、皆大歡喜的目標而努力。但是，這并不是說雙方只要一團和氣，“你好、我好，大家好”就是“合作”

“互利”了。這種“合作型”談判并非排除競爭，排除差異，甚至沖突。沖突可以說是人類環境中的自然產物。但是，雙方若抱著合作的態度，即使在矛盾激烈沖突中，雙方也會為追求共同利益的思想所鼓舞，去努力將彼此相互的利益引入共同愿望的軌道，以求大同存小異。于是，在問題沖突的解決中，雙方一定能找到提高雙方地位、進而使雙方更加親近的富有新意的解決辦法。

（四）合作型談判的步驟

如何進行使雙方都獲得勝利、滿足需要的“合作型”談判呢?它包括以下三個重要行動：

1.建立信任

在談判中，雖然雙方都為了已方的利益在進行交涉，必然會有唇槍舌劍、討價還價，競爭沖突。但是，“合作型”談判模式是把談判看作需要對需要的滿足的合作過程，所以，還是可能產生信任。在持續不斷的關系中，只要你信任對方，就會發現對方值得你信任。當你表達你信賴他們的誠實與可靠時，就會鼓勵他們符合你的期望。相反，如果你自始至終抱著懷疑和不信任，則對方也會心存戒備，你就會感到處處“弓杯蛇影”，隔隔閡閡，難以放心。因此，避免自己面臨最壞情勢的方法，就是建立一種相互信賴的關系。在這種關系中、雙方堅決地信任對方的誠實與可靠，就會使似對峙的雙方結成一種共同應付不可避免的分歧的聯盟來擊敗所面臨的問題。

那么，如何建立信任關系呢?一般分為兩個程序：

①談判的過程階段

這里“過程階段”的含義是什么呢?打個比方，一個心理醫生在四月五日星期三下午三點半時宣稱某病人患有精神病，那是否表示病人是在那個時刻才患病的呢?是否表示病人在那天下午三點二十九分時還是極為正常的人，六十秒鐘之后突然發瘋了?那當然不是的，他早在那個時刻以前便已形成了病癥了，大家都知道患精神病的過程是非常緩慢，冗長的。這就是說，在病人被診斷并證明患有精神疾病——這個正式事件發生之前，病人的病癥已經過了一段時期的病癥形成、發展的過程。

你必須有效的利用談判的過程階段，不要等到實際接觸或正式談判時才開始行動，利用這段時間去分析及判斷雙方不協調的潛在原因。

沖突往往產生自雙方在經驗、情報或所扮演的角色等三方面之差異。所以，盡可能在正式事件之前便從這三方面著手，以縮小差異，建立信任。在心中經常想著：當事件終于發生時，你愿看到雙方在相互信任的氣氛下解決問題。

記住，信任是通行全球的潤滑劑。除非別人信任你，否則你不會獲得任何人的合作。除非人們信任你，否則沒有人會和你達成任何協議。那么，請你利用過程階段去建立以信任為基礎的關系吧。

②正式事件

事情往往這樣，雙方一旦建立了信任的關系，彼此就容易了解對方的弱點，避免造成不可收拾的沖突，并鼓勵雙方溝通情報，這種氣氛的發展會改變態度，影響期待，將擊敗對方轉變為共同擊敗問題。如果利用過程階段實現了這種轉變，那么在正式事件中雙方就會努力尋求滿足每個人需要的解決方法。

在正式事件開始后，你仍需繼續創造共同的立場，建立雙方的信任，以一種在各方面都會立即達成協議的積極方法著手。你可以用這樣的方法開頭：

“我們大家是不是都抱著同樣的目的來到這里?如果是的話，我們是不是該找出一個美好而公平的解決辦法，以獲得皆大歡喜的結果?”你的問題或目標必然會引起別人的贊同，只要你使每個人看清楚題目，大家就會花費精力及創造力，盡可能尋求適合雙方需要的不同途徑和方式。

2．獲得承諾

在現代社會里，每個人都不是一個獨立的個體，與你交涉的每個人必然受到他周圍有牽聯的各式人等的影響。從你開戶的銀行到你的上司，背后都有人鼓勵，支持他們目前的地位。即使是領袖人物，無論是一國之首或一家之主，在他們的背后也都存在一個形成他們決定的組織。事實上，領袖的地位不過是確認已造成的決定而已。所以，每個人都是連結在一個關系網絡之中，網絡中的這些人(無論是朋友、部屬、同事，同輩及熟人或家人)就是你傾聽或交談的人。你很看重他們的意見，你對他們很尊敬、很在乎，而他們也都各有份量，因為日后你很可能需要他們。這個網絡構成了你的組織，也許你是處在網的中樞或核心地位，但是環繞在四周的個體卻影響你的行為。

假設你需要你的上司的同意才能獲得某件你想要的東西，你千方百計想要說服他，最后你終于發現他出乎常情地頑固。此時，你會感到很懊喪，沒有希望。實際上，那些在你上司四周可能聚集著對他來說極為重要的人，你可以讓這些人幫助你去影響他。得到這些人的承諾有很奇妙的效果，只要你的要求合乎道理，再頑固的上司也有改變初衷的可能。

3．控制對抗

為了獲得想要的事物才去談判，要談判則必然會碰上對抗者。這是眾所周知的。要是你沒有敵手，那很可能是由于你還呆坐不動的緣故，就是說，你并沒有為了得到你想要的東西去和別人談判。事實上，就算你什么事也不做，你還是會遇見敵手的。你的上司，同伴，部屬、友人、家人和其他人，都會因為你的怠惰跟你對立，你甚至可能為了如何面對失望，而和自己談判，所以問題并不在于你是否會碰上對抗情況，而在你明白對抗來自何方，進而控制對抗，使對抗向合作擊敗問題轉化。

一般認為對立往往來自兩種型態；意見的對立和內在的對立。

A、意見的對立。意見的對立是指某個人對你的看法或選擇不表贊同，或持相反的意見：

你說：

“我認為應該這樣做。”他說：“不，我認為應該那樣做。”在這種情況下，不少人會堅持自己的選擇或答案，直接和意見相反的對手展開談判，他們可能會說些很硬的話，甚至會以最后通牒式來表明他們的結論。這樣談判下去，對立的雙方就不可能協調，想要談判出結果，無異于用鉛筆刀去砍樹，你可能截一輩子，而那棵樹卻仍屹立不動。沒有較軟的地方，也沒有讓步。

所以，在意見對立的時候，如果談判雙方(或各方)都能了解意見的不協調，會使談判變成勝負型，以至原可能成為擊敗問題的同盟者的人變成了敵手的話，就應該舍棄“你擋住我的路”的這個焦點。只要此時尚未造成太大的傷害，他們便可開始共有情報、重行設計協，仍然可以獲致雙方都勝利的結論。

B、內在的對立。內在的對立是情緒上的敵手，他不僅不同意你的觀點，而且反對你整個人，他甚至于記定你的立場一定是邪惡的，在這種情形下，雙方便成一股巨大的壓力，彼此會毫不保留地批判對方，甚至會互相控訴，彼此怨恨。很顯然的，這不是可以產生創造性解答的有利環境。

內在的對立一旦形成，極難轉變。無論你運用任何邏輯、事實，想法及證據都顯得不足夠。它會使對立持續很長時間，甚至使雙方苯系更加惡化，以至談判破裂。因此首先要想盡辦法不讓它們存在，就象你避免傳染病那樣避免產生內在的對立。

形成內在對立的原因很多，攻擊別人的“外表”是造成情緒敵人的主要原因。

這里所說的“外表”就是我要別人認為我是怎樣的人，也就是一個人希望別人看見自己。在一次談判之后，若關心自己留給別人什么樣的“外表”，那就必須在談判中一直表現出自己的威嚴，價值、品格和尊重。

實現不會造成內在的對立，有兩條簡明的規則可供參考，①不能感情用事，決不可忘記態度的力量，談判專家高韓認為：無論在工作或家中，談判就是一種“要在乎，但不要太過在乎”的游戲。即使你是為了報復，也要克制自己。記住，挑釁的行動本身并不會使你惱怒，而是你的看法使你心痛。沒有你的許可，沒有人也沒有任何事物可以激怒你。湯姆斯。杰弗遜說：“在任何情況中都保持冷靜而不為所動，這個人便占有最大優勢。”一再對自己重復：“這只是游戲，這是幻覺，一個被識破的策略就不再是策略。我在乎，但是并不那么在乎。”

②決不要輕易評判他人的行動及動機。一般來說，你無法看見別人的內心或思想，因此，自認為知道別人的動機，可以說是荒謬的，不實際的。因為在許多時候一個人的行為動機甚至連他們自己都不一定會知道。

此外，假如你對所得到的信息(情報)太快作出評估，容易使告訴你信息(情報)的人對傳遞信息的心情不是由興奮轉變為平靜，就是由平靜變為激動，甚至產生逆反心理，而不愿再告知信息。

三 談判的過程

談判的全過程應該包括以下四個方面，談判的準備，談判的氣氛的創造形成，正式談判以及談判的收尾。

（一）談判的技巧

在談判桌上，談判形勢經常會風云突變，錯綜復雜，令談判者眼花嘹亂，應接不暇。為了使自己能夠在談判桌上應付自如，用自己的謀略來駕馭談判局勢的變化。在進行任何一場正式談判前，談判者必須進行一定的準備工作。

談判人員的談判準備工作分二個方面，相輔相成，缺一不可：

A長期準備：

1．經常對自己有個真實而又細致的內省，從而改變自己不利的方面：知己知彼，首推知己。一個稱職的談判人員，首先是一個能夠清楚地了解和認識自己各個方面優劣的人。在了解認識的基礎上，時時不斷地對自己作一個內省，完全真實地評價自己，提高了人的素質和內涵，并把自己每一次談判成敗之經驗教訓記錄下來，透徹地分析研究改變對自己的不利因素。就如同一位小姐在化妝時那樣，端坐在乎面鏡子前端詳自己的臉，從而發現自己臉部的某些不如人意之處，然后用化妝品修飾那些地方，以最美姿態出現在眾人之前，而談判人員則最佳形象出現在談判場上。

2．學習各類知識；在知己后，還應該加強各類知識的學習。因為談判是一項綜合性的技術，談判人員除了具備專門知識與技術，還須懂得一些心理學，人際藝術，從而在談判場上能博取對方談判人員的好感，并能揣摩對方的心理，預測對方的行動，揭示對方的面目，在談判成功率-上打上一個較高的系數。

3．培養自己的自控能力，進行各種談判技術與技巧的培訓，一個容易激動的人，一定會在談判場受對方左右，或簽定了對自己不利的條約，或把談判攪得一塌糊涂，所以談判人員必須有一定的自控能力，在關鍵時刻能沉得住氣，而且能夠心平氣和地運用各種謀略(包括應用情緒變化之謀略，以達到預期的目的。然而自控能力并不是人人皆有的，而且也不是朝夕能培養的，它須靠長時間的努力。

4．積累各類信息，為自己建立一個信息庫：在日常生活中，人們經常全利用某個領導的喜怒運用談判技巧而使他同意自己的某項請求，達到談判之目的。而他們又如何知道領導的喜怒呢?這就靠平時與領導的接觸，交往，或道聽途說，從而積少成多，并加以歸納，貯存進自己的信息庫。

B短期準備

短期準備就是在短時期內，在長時期準備的基礎上，加深知已知彼度，并理清自己的思路，擬定談判計劃。

1.不露聲色的調查研究：此時的調查不同于長期的談判準備。它已有了明確的對象，明確的目的。因而可以有針對性地，有的放矢地進行調研。然而此時對方已進入戒備狀態，所以調查，收集已很難。所以應把準備之重心放到研究分析上來。

短期準備的材料收集可以：

(1)購買對方的一些我方還沒有的資料，以及有關咨詢單位所儲存的資料。

(2)可以同對方談判人員進行幾次非正式的會談，并可同他們一起共進餐等等。這樣預先接洽有多種好處，它可以使我們有機會正面觀察對方的態度，原則與意圖，并且也可以讓對方人員了解我方的誠意與友好態度。不過切記，不能在此友好、寬松的氣氛中忘乎所以，而泄露了機密。

(3)盡可能再收集一些對方已封鎖的資料。不僅要想方沒法，從各種渠道收集一些專門技術上的材料，如對方的報價奉，預算報表等。由于談判是在人與人之間開展的，所以還要收集關于談判人員的談判風格，個人經歷等方面的情報。

在長期與短期收集情報，信息的基礎上，就應開始案頭調查了一一綜合分析研究這些情報與信息，從而可以胸有成竹地去擬定談判的計劃了。

“不打無準備之仗”，不論大小，正式與非正式的談判，都必須做好準備，這是談判成功的一項基本保證。

2．思路清晰地擬定談判計劃，在調查研究的基礎上，正式或重大的談判都必須擬定一個談判計劃。談判計劃主要從以下幾個方面制定：

①談判組人員的確定。選擇談判組領導人，主要成員、專業人員和臨時工作人員(職責須分明)。

②談判的組織工作的實行。

⑧談判的主題即談判內容：如就賠償電機設備的談判，代銷羊毛衫的談判o

④談判的目標：如交易之大小，價格高低等。

⑤談判的方法。

⑥談判日程安排，日程安排應該兼顧雙方的利益，必要時還可以召開雙方人員會議共同商討。統籌兼顧，通盤考慮。

談判計劃在談判進行過程中并不是一成不變，可以根據談判的需要，而改變談判計劃。

3．做好必要的物質準備。

物質準備包括二項：一是談判人員的食宿安排，另一項是談判本身所需的物質。例如桌，凳、紙、筆等等。

物質準備工作做得好，可以向對方顯示出你的誠意，并可幫助樹立起你談判形象。造成一種友好、和諧、寬松的談判氣氛，切不可忽視。

談判人員食宿安排不僅包括雙方談判人員吃，住，而且還應包括他們行，來回飛機、車，船票的購買。并且要注意各國，各族的文化習俗差異，盡可能滿足談判人員的合理要求，從而保證談判能夠順利進行。

談判本身所需物質準備包括向談判雙方提供安靜，具有通風、照明，取暖的談判房間，有條件的還應提供雙方各自討論場所。根據各類不同談判以及談判之間休息場所選擇好談判用的桌子，安排談判人員的座位。一般談判用圓桌為好，給人以一種團結一致之感。談判各方宜坐在一起，便于談判期間的商量與討論。

4.模擬談判，一俟談判準備妥后，還可以進行一個別致的準備，那就是選幾個人充當對方談判人員的角色，進行一次模擬談判，預演談判過程。通過模擬談判，可以檢查談判的準備工作，從而使談判的準備工作更趨完善，在談判中立于有利之地位。(二)戰略決策

在談判前的準備階段中，戰略決策是至關緊要的一環，正由于其重要性，所以我們另專設一節，以引起讀者的特別注意。

調查研究分析的目的就是為談判的戰略決策提供可靠的資料與信息，談判人員就從這些信息來決策戰略。一場談判的成功與否，戰略決策起著至關緊要的作用。但是，戰略決策也不是一成不變的。在一場談判中，要隨著談判形勢的變幻而不斷更改、修整，使其日趨完善，直至談判成功。

戰略決策一般從以下幾方面著手：

A 談判對象的決策：談判對象決策包括選擇多少談判對象，選擇怎樣的談判對象。以生意買賣談判而言，在做此決策之前，首先要考慮一下，此交易是長期進行，還是“一錘子”式的買賣。如果是長期貿易，就應該選準一家，并以幾家“后繼”。如果是“一錘子”，則可以進行一下“多角戀愛’。再次考慮能做此交易的企業有幾家(從中挑選)，考慮一下這幾家企業的產品質量，市場行情，生產能力以及各種信息服務。估評一下幾家企業的地位、并與自己作一比較，從而決定與哪一家(幾家)談判。

B 談判目標的確定，選擇了談判對象一家或幾家后，就應該決策此次談判的目標了。也就是決策這次談判最高目標和最低目標。對于一場貿易談判的賣方來說，就是希望獲得的最高價和能退讓的最低價。有些談判的目標應試制定得很明確，使談判人員在談判場有明確的目標。而有些談判的目標則可以一般化些，有些回旋余地，使談判人員在談判場上有一定的靈活性。究竟如何，可視具體參加談判的人員，談判的內容以及性質而定。

另外，目標的決策還應該考慮此次談判對自己的重要性和時間上的要求。如果這次談判的成功與否，直接影響了企業的死活，那么就應該將目標確定得低些，使談判盡可能地趨向成功。

C談判策略的決策：在有了大量的案頭資料和信息，(有關于談判本身的，如對方的生產能力，貨物的質量、市場行情等，有關于談判人員的，如對方某一主宰談判的人的性格、愛好等)以后，應該制定出整個談判的策略來，也就是開局采用何種方式，報價采用何種方式??總之，用哪幾種談判策略來進行這次談判，從而達到這次談判的最高目標。談判的策略有多種多樣，在每一場談判中也不可能只應用一個或二個，而是多種策略交替使用，多次使用，以應付風云突變的談判局勢，所以在決定談判策略時，還需特別考慮一下談判時可能出現的特別性問題，有備無患。而且談判策略在決定時只能是一個大概范疇，談判策略還應隨著談判局勢之變化而變化的。

D 談判組人員的選擇，談判組人員的選擇包括兩個方面：

1．談判組的構成、需要多少人參加談判。

2．談判人員的素質。

（三）創建和諧的談判氣氛

試想一下這樣兩個場景：

場景1．一間寬敞而又明亮、潔凈的房里，正在進行著一場關于某項貿易的談判，談判雙方圍坐在一張圓桌旁，你一言、我一語，并不時爆發出一陣陣開懷之笑，談判人員輕松自如，談判氣氛熱烈且活躍??

場景2．一間昏暗而又骯贓凌亂的屋里，也正在進行著一場貿易談判，談判雙方又占據一角，你爭我吵，談判人員個個面紅耳赤，談判氣氛緊張??

你愿意置身于哪場談判之中，你覺得哪個談判場景更利談判呢?毋庸置疑!大家都愿意參加場景1的談判，因為場景1不僅使談判人員感到輕松，安寧，和諧，符合談判人員的心理要求，而且也利于談判的成功。

和諧，寬松的談判氣氛是談判能夠順利進行的一個重要保證，也是談判中的一個重要方面，輕松，活潑、和諧的談判場面使談判者心悅，但和諧的談判場面靠談判人員創立，如何創造建立一個和諧的談判氣氛是談判人員必須掌握的談判技巧之一，所以一個稱職的談判人員必須抓住一切機會積極，主動地去為談判創造，建立一個和諧，寬松的氣氛，使談判向成功邁進一大步。

那么在談判的序幕里，談判雙方該談些什么呢?請談中性話題吧!此話題最可以活躍談判氣氛，引起雙方的共鳴，利于和諧氣氛的建立。

何謂中性話題?即指與談判主題不相干的話題。中性話題有積極與消極之分，談判人員應盡量避免使對方尷尬和沮喪的話題。一般可以采用以—F幾個方面的話題，1．來參加者的旅途見聞，經歷。2．體育與文娛消息。3．個人愛好，如：你喜歡橋牌嗎?你喜歡哪支歌等等。4．天氣情況。5，對本地印象。6．對于一些已認識或前已合作過的談判者，可以淡些以往的成功合作和以前一些令雙方都感到高興的事情。

除了談判雙方交談外，許多無聲的東西也會影響和諧氣氛的建立，如談判人員的服裝、握手姿勢、坐態等等。大家不難想象一個衣冠不整的談判者會給對方談判人員留下什么印象。

談判不是一場戰斗，必須決一雌雄，談判不是棋賽，不用分清勝負。所以，談判人員還可利用、抓住一切機會，向對方表現出你的誠意和友好，從而使談判在寬松，和諧的氣氛中進行，并獲得成功，使雙方均達到預期的目的。

（四）談判的一般過程

整場談判包括：開局、報價、還價、拍板和簽訂合同五個程序。

A 開

局

如果說，談判氣氛的創立是在為一場成功談判作開場前的培養情緒之工作，那么，開局就是揭開談判之序幕了。剛一開始宣布時，雙方談判人員的精力，注意力都會非常集中、充沛而且思路敏捷，但令人遺憾的是這段時間持續得并不長，往往只有幾分鐘時間。所以，在你知道了這個現實以后，就必須把握控制好開局時間。首先開局不宜過長，只要趁著雙方見面時寒暄所建立起來的和諧，寬松的談判氣氛之機會，簡單扼要地把談判序幕拉開。

開局階段延續了前階段的氣氛，又為以后的談判起了啟下之作用。而且開局階段還基本決定了以后的談判的形式，諸如談判地位，等級等在開局階段也已基本形成。所以談判者必須重視談判的開局，把握，控制談判的開局局勢。

如何開局，是談判者須掌握的談判技巧之一。一般可以輕松、愉快的口氣。以詢問商量的方式與對方交換些容易達成一致意見的話題。容易達成一致意見的有關談判的話題有談判的目的，談判的程序等，如，你們和我們一起設計一下談判程序好嗎?我們先對證一下談判的過程吧，這些話題，與談判有關而又非實質性問題，一般不會引起對方反感，即使有一些異議，也是較容易解決的。由于一開始提出的有關談判的問題就得到了對方的首肯，這就會培養出一致之感覺，以后再加上談判者以后談判階段的悉心照顧，那么就容易達成互惠互利的協議來。

B 報

價

其實在一些正式的、重要的貿易談判中，在開局和報價之中還有一段插曲——探測。在這個階段里，雙方可以互表誠意以及關于這次談判的一些觀點，諸如自己對哪一方面較感興趣，哪些方面我可以優先考慮，有哪些希望，有什么擔憂等等。此番發言的基本要求是言簡意賅，誠摯友好，準確無誤地闡述自己的立場和觀點。一方在發育，另一方就應該洗耳恭聽，并可澄清對方的發言，概括對方談話的要點。

在談判的探測階段，談判雙方還可以展開自己想象的翅膀，并找各種各樣的合作機會，使談判獲得成功。雙方談話的內容可以廣泛些，在多樣化中尋求統一，但避免在某一問題上糾纏不清，深究不休，從而也失去了探測階段的作用。

在探測階段，一方面正確闡述自己的觀點。另一方面也需傾聽，澄清、分析對方的觀點，以調整以后談判的策略。

探測階段一結束，馬上就可言歸正傳一一報價開始了。這里的報價一詞，并不是詞面上的報價意義，而是對各種談判的要求，貿易談判中的報價，索賠談判中的索賠要求等等的統稱。在談“價格”問題以前，雖已經過了調查分析，并且還在談判開始后經過了開局，探測階段，對談判形勢已有了初步的估計，但還須審慎，周密地考慮一番。

在報價時，必須是嚴肅，明白，并不加以任何評論。

嚴肅，使對方相信我方的“價格”的正確性和認真性。

明白，使對方對你的報價不會產生反義與誤解，也避免由于報價含糊，模棱兩可而造成的損失。在一些重大，正式的談判中，能用書面報價則更好。

如果你在報出“價格”后，主動向對方解釋，評論“價格”問題，不僅會暴露你自己的意圖，實力等秘密。而且會流露出你的不足信心。如果對方對你的報價有不清之處，他自會質疑的。

C 討價還價：

在完成了報價后，即開始了談判場上最精彩的一幕，談判的重頭戲——討價還價。談判場內風云突變，討價還價期更為風起云涌，討價還價的技巧和謀略足能表現一個談判者的好壞，在討價還價中包括許多談判所需的知識。為此，將特辟一節來專題討論討價還價。

(詳見第六章：報價、討價還價。)D 拍板、簽訂合同：

經過一番“唇槍舌戰”，取得了一致的意見，最后雙方將拍板并簽訂合同，以書面形式或其他法定形式將談判成交的內容固定下來，至此一場談判結束。

在整個談判過程中，談判人員還應注意這樣一個問題：即把握控制談判的進程。談判過程中，局勢常以迅雷不及掩耳之勢變化著。而且經常會出現許多令人難堪局面或使談判誤入歧途等閑題。這就需要談判人員有其良好的談判素質，能夠從容不迫地在整個談判過程中，自始至終地把握談判進程和局勢。使整場談判既在輕松、和諧中進行，又始終向著自己有利的方向發展，那么如何具體地把握、控制談判局面呢?請詳見第六章的打破談判僵局。

前已述及，在談判過程中，應針對實際情況把自己的戰略決策作一番調整與修改。尤其在一些重大的，正式的談判中，更應在談判進行中，對自己作以下幾方面的檢查；

1．談判是否在和諧、友好氣氛中進行，是否需要進一步加強。

2．談判內容是否一直圍繞著主題，目標的實現。

3．談判的各種策略制定得是否妥當，運用得是否有效，形式是否合適。

4．談判執行計劃的結果與談判進展如何?是否已取得進展。

5．談判組各個成員之間配合是否默契，對談判目標、策略理解是否清楚。

E 談判收尾

談判結束，雙方都會有種如釋重負之感，且慢，此時你還有一大堆收尾工作需要你去做。

首先，應將一直縈繞在談判桌上的和諧、友好的氣氛在你與他之間繼續下去。想方設法把你精心培育出來的對方對你的好感、信任感繼續下去，以利于你以后的各種談判。

其次，對于一些貿易談判而言，還將回到原來單位之中，馬上落實各項事務，以保證你所簽訂合同的履行。

最后，還須對此次談判過程進行一個總結，對于一些重要，正式的談判，對于一些經常從事談判的人來說，可以作一份詳細的書面總結。總結內容有，1．談判的戰略決策：包括目標制定，談判對象的選擇，談判組的成立。

2．談判的準備：包括談判的調研，物質準備，談判的程序安排。

3．談判氣氛建立。

4．談判中運用的各種策略，技巧。

5．談判對手各種情況，包括對手個人習慣，愛好，對手運用的策略，技巧，對手的目標等等。

四

合作型談判的一般技巧

大家已經知道，合作型談判方針，不是為了損害別人的利益，而是要在不損害我方利益的前提下，尋找為雙方提供最大滿足的最好的方式，是使談判焦點由擊敗對方轉移到每個人都可以獲利的擊敗問題上來。要滿足上述談判方針，使用適合的談判技巧十分重要。本節介紹一些合作型談判的一般技巧供參考。

（一）體會 當談判進行到一定時間或遇到某種障礙時，可以提出體會幾分鐘。體會時，雙方走出會談室，回顧一下洽談的進展情況，重新考慮自己的談判中的地位，或清醒一下頭腦，使談判人員有機會恢復體力和調整對策，推動談判的順利進行。這是十分必要的，也是合作型談判者經常使用的策略。因為，在一般情況下，休會的建議往往會得到雙方的積極響應，它不僅有利于己方，也對雙方、對共同合作十分有益。

一方莊采用體會策略時，只有征得對方同意方能發揮作用。因此，①提議休會的一方要看準時機，看準對方的態度變化，力爭在對方亦有休會需要時提出，②提出建議時要清楚，委婉，明白無誤地讓對方知道你的需要，并說明休會的必要性，③休會前簡單總結一下剛才的進展情況，并提出新的建議。比如，“我們已經尋找了半天解決價格與折扣問題的方法。我建議現在大家想想是否還有別的解決途徑??”，④確定休會時間，⑤避免提出新議題。在需要休息時，不要讓對方產生討論新議題的激情。如果對方想提出新的議題來討論，要求池在休息后再說。

在休會的時候，應利用時間研究下一階段的談判怎樣進行，對休會前討論的問題歸納一下，檢查己方工作情況，考慮一些有利的新設想和準備重新開談，最好帶著新的建議重新進入談判。

休會后再談時，仍然要采用在每次開談時所采取的步驟：用幾分鐘“入題”一重申雙方已一致同意的談判議程—一一重申雙方已同意的其余的洽談計劃或者共同修改了的某個計劃——再次作開場陳述。

（二）截止時限

每次或每輪談判必須確定結束酌時間，以便防止出現拖拖沓沓，“馬拉松”式的局面，要形成一種緊張的氣氛，促使雙方談判人員集中精力，提高效率，靈活性、創造性地合作解決面對的問題。

如何提出截止時限不僅會關系到此策略運用的效果，還會影響整個談判的結果。請比較下面兩種提法：

①“如果在五月七日以前，我們還不能達成協議，那么，我們奉命要與加拿大人合作了”或“我已經訂好了十一點三十分的飛機票，此前若不能結束，我是無能為力了”。

②“如果我們能按時結束這次會淡，使我趕上十一點三十分的飛機，我將非常感謝。讓我們盡量在此之前結束會談，你認為怎樣?”

這兩種提法，前者是單方面宣布，強硬而直言不諱，似“最后通諜”一般，常使人感到——種威脅，從而引起不滿和反駁。后者顯得委婉、彬彬有禮，“截止時限”是在協商的基礎上共同確定的，氣氛融洽，使對方為你的誠意所動。

在適當的時候提出截止時限同樣很重要。否則，過早提出會產生消極影響，強人所難，而被拒絕。

（三）假設(“假定??將會(如何))采用假說條件的策略，能使談判形式靈活機動、不拘一格，有利于雙方達成互惠交易。在談判中，尤其在摸底或倡議階段，不斷提出如下種種問題(比如：

“如果我方擴大訂貨數量，價格會便宜些嗎?”

“如果我方自己檢驗質量，那么貴方在技術上會有什么新的規定嗎?”等等)，將有助于雙方為了共同的利益選擇最佳的成交方式。

但是，“假設條件”策略也不是在談判的任何階段都可采用的。如果談判雙方已經為報價作了許多準備，甚至進行了討價還價，幾乎定價了，對方提出“假如我對報價做些重大修改，會怎么樣？”不僅為時過晚且會有損合作氣氛。所以，“假設”策略一般用在談判開始時的一般性摸底階段，較為有效。

（四）門戶開放政策

這種策略近幾年來被很多談判專家日漸重視。其基本思想是：談判人員在談判過程中應采取開減布公的態度，向對方掀出已方的“底牌”，不但將有關的資料，情況公開，同時還袒露出自己的真實思想，動機以及某些假設。

這在過去的談判場上是不可能出現的，甚至被認為毫無保留無異于“自殺”。但是，隨著時代的進步，人們在生活中越來越多地希望別人相信自己，希望自己的建議，意見能夠被別人采納。別人當然也會抱有一樣的愿望。人們既然喜歡取得別人的信任，那么自然應當首先有取信于人的表現。直爽，坦率的人往往容易受到別人的歡迎，容易跟別人相處，得到別人的合作。這種思想帶到談判場上，于是“門戶開放政策”受到了人們的青睞。尤其，當人們將談判從勝負競爭轉為互利合作為基本目的的友好活動的今天，更為現代談判界所推崇。許多談判專家建議談判各方都應積極，主動地采取“門戶開放”策略，同時指出，“門戶開放”策略會促使通力合作，使談判雙方在誠摯坦率，友好的氣氛中取得令人滿意的進展，有效地完成各自的使命。不過，仍需強調的是：在談判場上你仍然會遇到那些一味追求自己利益的自私自利、見利忘義之徒和崇尚“勝負之舉”的談判者，此時，“門戶開放”策略是十分危險的，切記對這種對手是不能采用“門戶開放”策略的。

（五）“潤滑劑”

談判雙方在交往過程中，經常會出自禮貌，友好和聯絡感情相互饋贈一些禮物，紀念品等。這在西方學者看來某些時候無疑會對談判的進展起到潤滑劑的作用：故幽默地稱其為“潤滑劑”策略。

“潤滑劑”是個微妙的策略，敏感性很強，弄不好會引起種種誤解、戒心，反感，效果適得其反。同時，由于文化，習俗的差異，各國談判界對使用“潤滑劑”的評價不一。西方國家認為這與“行賄’一樣是違背基督教義的，不符合西方國家的法律和道德準則。在東方國家，比如日本就不同了。日本人有互贈禮品的習慣，認為這是表示友好感情和合作誠意的方式。所以，適當施用“潤滑劑”策略是一門藝術，應該慎重對待。

饋贈禮品請注意：①對方的文化背景，風俗習慣。②禮品的價值不宜過重。③注意送禮的場合，尤其在初次見面時即以禮相贈是有失妥當。

（六）“高爾夫球俱樂部”

高爾夫球是一種體育性質的游戲，它是用勺形的棒擊球，使球通過障礙進入小圓洞內。這在國外是一種高情趣的活動，深受人們(包括上流社會人土)的喜歡。高爾夫球俱樂部就是高爾夫球愛好者加入的一個團體。在國外的這種俱樂部里充滿著信任和尊敬的氣氛。

談判進行過程中，由于種種原因會出現僵局或無法繼續下去的局面，有時雙方需要在某種新環境中非正式地見見面，聚一聚，用以鼓勵為談判建立一種信任和坦率的氣氛。在這樣的時候，常常采用“高爾大球俱樂部”這種策略。雙方休會后一起到高爾大俱樂部去玩一現，在信任、尊敬的氣氛中，進行高趣味的游戲進行調節。類似的情況下，英國人到“紳士俱樂部”，芬蘭人去蒸汽浴室，日本人則到澡塘。

這個策略的價值在于：避開正式的談判場合，把談判轉到十分輕松的環境中。它對于雙力重新建立一種合作精神是十分有益的。如果有足夠的時間、機會和新的建議，這種策略常常能使大家一致起來。當然，把全部談判都搬到俱樂部去進行也是不可取的。因為談判的氣氛并不是自始自終都只是需要一種輕松的氣氛，許多時候壓力感，嚴肅性恰恰又是談判勝利進行的關鍵。

（七）場外交易

場外交易是“高爾夫球俱樂部”策略的更一般化，即非正式的場外談判。當年河內和華盛頓的和平代表團在法國巴黎就越戰問題召開每周一次的會談時，氣氛非常地緊張。但是，當會議桌上的代表們正吵得不可開交時，坐在不遠處的美國和北越的高級官員，卻在一面喝茶，一面閑聊。實際上，那種會議桌上正式的場內談判，只不過是用來宣傳的，只有在非正式的場外談判里，雙方才有機會談到真正的問題。也唯有這種方式的談判才能為以后的達成協議作出鋪墊員來解決。出現上述情況，談判陷入困境，最有效的策略是成立特別研究小組。比如：當交貨問題陷入困境，就需要由供貸方的生產管理人員與購貨方的成員組成特別研究小組，為了共同利益商議具體交貨方式、期限等問題。

這個策略的最大好處在于，把妨礙談判橫向鋪開的因素單獨抽出來，通過研究小組把有關人員組織起來，全權代表雙方談判班子，對此問題進行專題研究，討論。與此同時，雙方談判班子中其他成員則可將注意力集中在別的議題上，或者考慮其他需要處理的問題。

五

報價和討價還價

，在報價和討價遼價階段，由于談判雙方都從各自利益出發，往往會出現唇槍舌劍、左沖右突，竭力使談判朝著有利于自己的方向發展，談判桌旁頓時風起云涌、異彩紛旦，有時還會出現戲劇性的變化。在這劇烈的守奪、角逐中，談判雙方都很容易感情沖動，稍不留神就會釀成談判人員個人問的沖突，影響談判正常發展，甚至使生意告吹。因此在這瞬息萬變的談判中保持清醒的頭腦，合情合理地進行討價還價的工作，是談判人員亟需解決的問題。故面談判雙方都要心平氣和地對待。這不僅需要較高的個人修養，在會淡外的審時度勢、巧妙安排也是必不可少的。談判人員只有充分預見、分析談判過程中可能發生的種種情況，制定好應付措施，傲到胸中有數，才能臨陣不亂，在千變萬化的形勢面前從容鎮定、心平氣和地據理力爭。

抽象地講，比較理想的報價和討價還價過程應具有如下的特點：①交談范圍廣闊、雙方有充分的回旋余地；C雙方各自汛明立場而不是雙方相互沖突，⑧堅持采取共同解決問題的辦法，④循環往復，每討論一個議題都要進行摸底和倡議。

在這個階段一開始，盡管討論的議題是明確的，但是，仍應有一方首先開宗明義地闡明自己對議題的立場。例如：“眾所周知，我們的大米一直暢銷于國際市場，因此比較合理的單價是350美元/噸，交貨時間可以快些。我們最關心的是你們是否能盡快付清全部現款，以及??”接下來另一方則需要搞清楚對方在這些提議上的意圖。例如：“您剛才談到每噸350美元，我覺得您這是最高價格，對嗎？”采取這樣的策略就能盡量避免提出意義相同但挑戰味很濃的問題(比如，以下這種想法：“如果你認為最高要價是350美元，哪么，你覺得可能實現的成產價格是多少呢?”)這種咄咄逼人的提問，必定會引起對方的反感甚至是憤慨，往往會導致對方反唇相譏，稍有不慎就會出現一場激烈沖突，說不定會使好端端的一筆交易中途流產。

當另一方明確一方的意圖后，就可以開始闡明自己的立場“實不相瞞，如果貴方價格超過我方所能支付的水平太多，我們也可以考慮我國鄰近國家的報價。坦率地說，我們比較感興趣的價格是每噸290美元。”一方此時也需要搞清對手的意圖，依此類推。

在討價還價階段，雙方要求大同，存小異，共同尋找雙方報價的重疊領域，并且共同來解決矛盾。有益的做法是集中于統一的方面而不是有分歧的方面。例如，千萬不要采取這樣的談法：“謝謝你為我們所做的陳述。但我們不得不要求你再重新考慮一下價格和交貨問題。”而最好采取這樣的回答方式，“謝謝你向我們闡明了立場。看來我們很容易在貸款、貸款條件和法律責任上取得一致。唯一出現分歧的問題是階恪和交貨問題。你也這樣認為嗎?”請注意，最后一句活實際上是要求對方做一個肯定的回答，其目的在于強調雙方的積極合作。當然，這并不意味著雙方沒有任何問題，更不要掩蓋雙方的分歧，而是要明確分歧所在，并把分歧置于一個合作的基礎之上，使雙方心平氣和地解決共同面臨的問題。

沒有經驗的商務談判人員在出售商品或勞務時，往往會要價只及別人的三分之二，在采購商品的時候，報出的價又總是比售價低百分之十至二十，結果，什么東西也買不到。

那么怎樣才能成功地進行報價呢?

許多經濟學家和商務人員對報價方法和有關報價的理論進行了研究和經驗總結，其基本出發點是報價時必須計劃得十分完美，要求綜合兩個效果：①對報價者最為有利，②成功的可能性最大。從理論上講，這種方法是非常合適和令人滿意的。在某些場合，必須采用這種費時費力的方法制定報價。例如，在石油工業中。對勘探場地的投標，涉及的款項動輒高達數千萬甚至數億美元，這時侯就要雇傭許多數學家來幫忙，按點述理論在計算機上進行計算，對報價提出建議書。但在大量商務談判中，其實用性不大。本節的討論將集中于實用技巧，提供更為現實的報價指南。

在討論實用報價技巧前，我們有必要討論一下報價決策的依據是什么?可以說，掌握行情是報價的基礎。報價決策是談判人員根據以往和現在收集，掌握的大量來自各種渠道的商業情報和市場信息，對其進行比較，分析，判斷和預測的基礎上而加以制定的。

尤其在對外經濟貿易活動中，出于國際市場的行情是處在經常不斷的變化之中，錯綜復雜的變化都會在價格的漲跌波動中表現出來。價格的波動又會影響市場的全面波動。因此，從事外貿談判的業務人員，就必須在收集積累有關信息、情報和資料的基礎上，注意分析和預測市場動向，特別要注意市場的供求及價格動態，以便在制定報價策略時妥善掌握價格幅度。

報價起點，即開盤價的確定是報價的關鍵。在這個問題上賣家和買家是不同的。一般來說，談判人員先根據國際市場價格變動情況，參照近期進出口成文價格，結合我方經營意圖，擬訂出價格掌握幅度，即確定一個大致的報價范圍。此時，若我方為賣家，就應在確定的價格范圍內報出最高的價格，反之，則按最低價格遞價。

賣家開盤價必須是“最高的”現由是：

1、開盤價實際上是我方為自己沒定的一個價格上限。按常規，我們就不能提出在這個限度以上的價格了。若無特殊情況，更不應期望對方會接受更高的價格。

2、開盤價高，能為討價還價階段留有充分余地，在對方壓我讓步時，我方可視情況需要，逐步降低原報價，因為高報價使我們手里留著一些進行交易的“牌”。

3，開盤價將對于最終成交水平具有實質性影響。開價高了，最終能得到的實際好處就越多。

4，開盤價水平如何亦會影響對方對我方提供商品或勞務的印象和評價。

當然，說開盤價需要報高些，并不是要你去漫天要價或亂殺價，而是必須合乎情理，要講得通。否則就會有損談判過程。因為當對方就此提出質問時，你無言可答，就會使自己丟臉，喪失信譽。要想成文你還得被迫讓步，況且這樣傲很可能使對方認為這是一種冒犯，直接引起對抗。

“最高”開盤價如前所述是一種防御性報價，它不是一個絕對數，而是取決于特定的具體場合的相對數字。特別是，它與對方進行交易的意圖、方式、作風和態度直接相關。假如對方自持某些有利條什，為了白己的利益一味向我方施加強硬壓力，則我方亦應針鋒相對地以高價來向對方施加反壓力，以保護我方利益。假若我方有很多競爭對手，那就必須把價格壓低到至少能受到邀請而繼續談判的程度。假若雙方已建立了誠摯的關系，彼此比較了解，則不必采用“預先加碼”的報價方式。

這里要提一下的是每個單項的開盤價都應當是最高可行價。因為在我方設法我方設法為自己謀利時，對方肯定要迫使我方在一兩個項目上讓步，但這只有到討價還價時才能獲知他們在哪些項目上進行。我們在所有的項目上都報出最高可行價，就可以預量“全面防守”的條件。

若我方是買方的時候，除了“遞價要低”策略外，還柑注意，當我力‘在洽談訂貨時，不要貿然去評論或贊揚該貨以往的品質不錯，交貨迅速、服務周到或在我市場銷路好等優點這會給我方殺價造成困難，一個成功的買家要使賣家從談判開始直到出價時，對于能否做成這筆生意，一直感到優慮，沒有把握。所以，不僅不能夸獎對方貨品，反而還要盡量對其挑剔，這樣會使對方出價較低。即使我方還需要其他有利的交易條件，如快些交貨或者特別的售后服務等，遲些再談，因為一旦和賣家議定了價格，在一般情況下，買家不會因交貨，服務或品質的上次要問題而失去整筆生意的。

報價應遵循“堅定、明確、不加解釋和說明”的二項原則。毫不猶豫、沒有保留，堅定面果斷地提出開盤價，會給對方留下我方赴誠實而認真的印象。報價要非常明確是為了讓對方準備地了解我方的期望。報價時可采用直觀的方法，比如在宣讀報價時用紙把數字寫下來，遞給對方。這樣可以避免差錯。報價淮確與否直接關系到我方的利益。馬虎從事必然帶來難以彌補的損失。教訓是很多的。例如，我某公司右次與外商成交旋渦泵638臺，五種型號。由于業務人員粗心大意，全部報錯價格，少收外匯14，082美元。合約已簽，只能向客戶說明原因，協商解決。雖級多次商談，客戶只同意分扒差價的一半，我方損失外匯7041美元。報價時沒有必要做任何解釋、說明或評論。因為對方若右不清楚之處自然會提出來，而我方主動加以說明、評論反而會暴露我方的意圖，對方會覺察到我方所關心或有所顧忌的問題之所在。

在報價階段，我首先報價是否有利?目前尚有爭議。從有利的方面分析，先行報價可以為討價還價劃定一個框框，使最終協議將在此范圍內達成。先報價比反應性報價更有影響且會在以后的談判階段中持續起作用。但是，先報價也有不利之處。先行報價給對方調整已訂的報價幅度提供了參考依據，同時會使他們集中力量圍繞我方報價發起進攻，逼使我方一步步降價，而隱藏起他們究競出多高價的預先計劃。遇到這種情況，一定要堅持讓他們報價、還價，絕不能使談判轉變為一場圍繞我方報價的攻擊戰。

歸納起來，當談判進入報價階段時，應該注意：

①報價必須是最高可行價格。

②報價要果斷，明確，不必進行解釋不要猶豫。

⑧報價的高低取決于談判是競爭型或合作型，競爭型以高為主。

④談判各方都應確實搞清楚對方的報價。

⑤在未搞清楚對方的還價前，應避開對方要求解釋報價的根據問題，直至對方還階。

報價后雙方：邢會竭盡全力，促使談判朝著有利于己方的方向發展而進行激烈的討價還價。在這種情況下，怎樣才能駕馭局勢，爭取主動呢?這是國外談判學專家十分重視研究的問題。他們曾就討價還價開始揣度對方心理，施加影響、讓步、面對談判便局、達成協議等方面提出一系列有效的辦法。

開始討價還階時，需要采取兩個步驟：一是弄清楚對方報價的原因，也就是要透過其報價的內容來判斷對方的真正意圖，以掌握對方在談判中的期望。在上基礎上，逐漸了解什么樣的條件才能使對方得到滿足，怎樣才能在謀得我方利益的同時，不斷滿足對方的需要。還要設法探測哪些東西是對方至關重要的，必須得到的，而哪些又是對方希望得到但不是非得到不可的，對方報價中哪一項是次要的，這正是對方可以讓步的，而哪一項只是誘我方打讓步的籌碼。

要能搞清這些在討價還價階段極為關鍵的問題，下面的一些做法是可取的。

①檢查對方所報的每個項目的價格，詢問其報價根據，詢問該項的重要性和可變動的靈活性，一一有多大的通融余地。

②千萬不要主觀臆測對方的觀點和動機，千萬不要代別人講話，以免給對方提供引起不必要爭論的口實。更何，況隨意揣測會引起對方的不滿，而且這樣得出的結論往往是錯誤的。臆測的東西不但不能反映真實情況，反而會使自己陷于混亂。

③注意傾聽對方的解釋和答復，不要加以評論。要堅持我方的立場，避免過早或過深地陷入到任何一個具體問題。盡量先把談判面鋪得廣些。

④切不可在詢問時泄漏我方的意圖，若對方反過來問我們，則應盡量減少答復并注意哪些該說或不該說。

在討階還價開始時，通過詢問明確了對方報價的原因，清楚了對方的期望后，第二步就是要對談判形勢做出判斷。這時就需要弄清以下各點。

一一判斷雙方的分歧。

一一分析對方真實的立場。

一一做出第一個決定。

一一為下一輪談判作準備。

在盡可能準確地分析雙方之間的分歧之后，就要分析對方的真正立場。由于我們所能掌握的情況，僅來自對方說過的話，他們的說話方式，以及他們的談判地位和一般行為準則。即使掌握了這些情況，也絕不能擔深我們的分析一定正確。故而難以準確地知道對方真實的立場。但是，應該區別出哪些是對方可以接受的，哪些是對方不能接受的，在每個議題上對方討價還價的實力，設想出雙方最終可能簽訂的合同的大致面目一一可能的成交范圍。這樣，在談判中，就可以據此把握談判總的方向和討論范圍。假如通過對照分析發觀雙方分歧很大，那么，擺在我們面前的有三種選擇：接受，拒絕，繼續淡下去。

如果可以繼續淡下去，就要準備進入下一輪談判。我方可建議作如下幾種解釋：

①重新報價(口頭或書面)。

②從對方那里尋求一個新的報價(口頭或書面的)。

③改變交易形式(如改變數量或質量或邀請第三方參加談判，或改變交貨時間，支付方式等??)。改變交易形式的目的是使之更加適于成交。

④進行雙方互為讓步的磋商。

討價還價中，雙方都堅持自己的報價，寸步不讓，勢必造成談判破裂，生意無法成交。所以，雙方都會在自己的報價幅度范圍中進行有限的讓步。在這個階段，準備互為讓步的磋商的步驟大致如下：

首先要把所有該討論的問題加以明確，并一個一個開列出來，制成清單，以免遺漏。

第二，分析估計對方所持談判方針，與我是否一樣。即使談判方針相同，談判對手不同，在實行程度上也會有所不同。你所面對的談判對手可能向前每推進一步卻妥從中索取些利益，有的也可能是慣于搞馬拉松式持久談判者，而另一些人則很可能喜歡速戰速決，快速向前推進的，有的很可能采用步步緊逼的方式。根據談判對手的不同談判方針和方式，制定我方對策。

第三，確定我方的磋商立場和對策。將第一步列出的問題清單進行分析，哪些是我方務必得到的，然后列出項目清單。對這些項目，我們絕不能讓步，哪些是可以適當讓步的，并列出讓步項目清單。

第四，每開始一輪新的談判，都要重新制造一個良好的談判氣氛和制定雙方同意的談判程序。而在結束之前，都要就本輪會談中懸而來決的問題提出解決方案。

總之，在報價和討價還價階段，我方應當充分了解對方對談判的真正期望，然后分析并判斷談判的整個談判的形勢，針對雙方的分歧，來研究雙方在討價還價中的實力，為下一輪談判作好充分準備。若雙方都將互做讓步的話，準備工作更應特別廣泛。

第四篇：溝通與談判

溝通與談判

-----論談判中的交流藝術與溝通技巧

冉順 201100020143 國際經濟與貿易

摘要

隨著貿易活動的開展以及雙邊行為的發生，溝通和交流成為彼此之間信息分享與談判相對的渠道，溝通能力從來沒有像現在這樣成為個人以及團體成功的必要條件，一個人成功的因素不僅靠天才和能力，而且還靠溝通，所以熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧，特別是在業務以及商務談判中變得尤為重要。所以本文從語言溝通中的交流藝術以及溝通技巧入手，分析在談判中溝通的重要性。

溝通中的要素分析

所謂溝通，即是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。但是如何能保證溝通的實際效果以及成效，那么有效溝通在工作中就變得非常有價值。

在銷售活動以及營銷行為中，良好要的溝通技巧可以讓銷售人員更多的更好的了解客戶的消費心理，也就可以更好的去設計銷售策略，順利的完成銷售目的，在這種行為中的溝通除了正常的人與人情感的溝通，同時也加入了銷售與營銷的目的，因此，掌握溝通技巧之前了解溝通要素，可以更好的明確溝通流程。

一，要有一個明確的目標，明確的目標是直接而且明了的表達溝通企圖，對于表達溝通進程來說，相當的重要，對于溝通技巧的開展也有指導作用。

二，達成共同的協議，溝通的目的在于達成預期目標，所以準確把握談判溝通的協議對于溝通成果來說是有意義的。

三，溝通信息、思想和情感，溝通的過程不僅僅是意志的強加，而更應該是雙方在感情以及信息方面的交流。同時思想和情感是不太容易溝通的，所以考驗雙方傳遞更多的是彼此之間的思想，而信息的內容并不是主要的。

溝通中的技巧分析

為了能在溝通中取得預期的目標與效果。掌握好必要的溝通技巧必不可少，了解溝通對象的人際風格，并順應他的性格去溝通問題，創造良好的溝通氛圍，會加大雙方之間有好的合作關系，取得彼此認同的協定結果。在工作與談判中需要溝通的事情比較多，因為溝通不暢而導致矛盾或誤解也不少，因此掌握溝通的技巧，方能使雙方之間合作愉快，達成更多的共識與成果。

一，語言的運用和表達

語言在談判中的作用，直接推動著談判的進行和信息的傳遞，語言在邏輯以及語風風格上的表達，不僅潛在的包括了會議意圖，隱含信息的傳遞，而且還對談判中的氛圍和節奏進行掌握。

語言的運用和表達，使得談判者在溝通中對于語言的組織以及解碼能力變得極為強大，考略到言辭的直接性，語言的強烈程度，詞匯的多樣化程度，變換的語言風格，成為語言運用的潛在力量。

二，肢體語言的運用

肢體語言的運用在一定程度上反映了談判者的心理以及意圖，所以掌握好肢體語言的溝通和運用，對于溝通來說同樣重要，眼神交流，肢體協調以及行為表述都能影響談判中的氛圍以及溝通的主動。

同時對于肢體語言觀察的技巧貫穿于整個過程中，尤其是在與客戶建立良好關系時，很有價值。在與客戶溝通過程中，客戶的一個眼神、一個表情、一個不經意的動作，這些肢體語言都是他心理狀況的反映，一個優秀的銷售人員一定要善于把握，并適時地給予回應。使用這些信息和銷售人員自己的理解可以幫助建立與客戶的關系，并決定下一步該怎么做。

三，談判氛圍的掌控和把握

這其中包括專心地傾聽和適時地確認。在與客戶電話聯系或是面對面交流時，一定要專心而認真地聽客戶的講話，一定要帶有目的地去聽，從中發掘客戶有意或無意流露出的對銷售有利的信息。

在溝通的過程中適時地插問，一方面表達了對客戶的尊重和重視，另一方面有助于正確理解客戶所要表達的意思。確保銷售人員掌握信息的正確性和準確性，可以達到很好的溝通效果。

四，信息的充分掌握與背景調查

對于談判中的人來說掌握好雙方的背景，對于談判有著幫助，首先要了解溝通對象的人際風格，是屬于哪一方面的性格的人。屬于分析型的人辦事認真嚴肅、有條不紊、有計劃有步驟，動作少，面部表情少，因此，與屬于分析型的人進行溝通，要注意細節，遵守時間，要有記錄避免有太多的動作，盡量避免眼神的交流，身體后仰。屬于支配型的人辦事獨立果斷，熱情有能力、有作為。與屬于支配型的人接觸，需講究實際效率、不要有太多的寒暄，直接說出目的，聲音宏亮，充滿信心，要有強烈的目光接觸，身體要前傾。

和諧型的人比較有好、合作、有耐心，與這種類型的人接觸，他所關注的是雙方良好的合作關系，喜歡別人的贊賞，與之交談時需時刻充滿微笑，說話要注意抑揚頓挫，并追求他的意見，要有頻繁的目光接觸。表達型的人比較外向、直率有好，動作多、話多，與這類型的人交流時，需創造良好的氣氛，眼神看著對方，聲音宏亮，要伴有肢體動作，只見森林不見樹木，要比較宏觀的看事情。

溝通中的行為態度分析

與各種性格以及不同文化背景的的談判者打交道，必須給出了不同的應對措施。對于在談判中掌握好交流雙方的行為態度極為重要。

在談判中雙方至少應該做到如下的行為方式：

1、談判雙方之間的溝通，需友好、態度要端正。

2、不要以權力和主導壓制對方，觀點要明確。

3、換位思考，但又不失原則性。

4、在遵循談判原則的前提下達成共識。

5、提議以及溝通時要有很強的說服力同時應該保持共贏。

6、溝通目標的傳遞信息要簡明扼要。

要形成一個雙向的溝通，必須包含三個行為，即：有說的行為、聽的行為和問的行為。每個人在溝通過程中，由于信任的程度不同，所采取的態度也不一樣。如果你的態度不是一個端正、良好的態度，那么溝通的效果肯定是不好的。

第一，強迫性態度，果敢性非常強，卻缺乏合作的精神。在工作和生活中，在這樣的情況，在這種強迫的態度下，溝通實際是不容易達成一個共同的協議。

第二，回避性的態度，在溝通中既不果斷地下決定，也不和你主動去合作，那么這樣一種態度叫回避的態度。不愿意與你溝通，不愿意下決定，所以得不到一個良好的溝通結果。

第三，遷就性的態度，具有遷就態度的人雖然果敢性非常弱，但是他卻非常非常地能與你合作，采取的是不是遷就態度決定著溝通意義，是否能得到一個正確的反饋。

第四，折衷性的態度果敢性有一些，合作性也有一些，非常地圓滑。

第五，合作性態度，合作性在溝通過程中，需要有一個正確的態度：既要有一定的果敢性勇于承擔責任、下決定，同時又要有合作性，這樣的態度才是合作性的態度，才能產生共同的協議。

談判環境下的有效溝通

談判環境對于溝通的技巧以及要求變得更加多樣和嚴謹，完整的溝通過程不僅是信息發送、接收、反饋，而且還得應對談判中的突發事件。

溝通的過程是一個完整的雙向溝通的過程：發送者要把他想表達的信息、思想和情感，通過語言發送給接收者。當接收者接到信息、思想和情感以后，會提出一些問題給對方一個反饋，這就形成一個完整的雙向溝通的過程。在發送、接收和反饋的過程中，我們需要注意的問題是：怎樣做才能達到最好的溝通效果。

對個人而言，建立良好的管理溝通意識，逐漸養成在任何溝通場合下都能夠有意識地運用管理溝通的理論和技巧進行有效溝通的習慣，達到事半功倍的效果，顯然也是十分重要的。學習溝通技巧，將使您在工作、生活中游刃有余。

對企業而言，人們越來越強調建立學習型的企業，越來越強調團隊合作精神，因此有效的企業內部溝通交流是成功的關鍵；對企業外部而言，為了實現企業之間的強強聯合與優勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；對企業自身而言，為了更好地在現有政策條件允許下，實現企業的發展并服務于社會，也需要處理好企業與政府、企業與公眾、企業與媒體等各方面的關系。

基于國際貿易環境下的跨文化談判溝通

隨著商業的全球化，文化的多樣化程度在商務活動中與日俱增。來自不同國家的人都要跨越文化界溝進行團隊合作。不同的國家，不同的民族，其所處地理環境不同，歷史背景不同，宗教信仰不同，形成了各具特色的生活方式、民族傳統和風俗習慣。因此文化差異不僅會影響到談判雙方對各種言行舉止的運用和解釋，而且會影響談判者的思考方式和各自的價值觀念，并且會下意識地把這些概念帶到談判桌面上來，致使談判復雜化。由于不同的國家，不同的民族在文化上存在著差異性，因此應該采取不同的溝通方式與技巧。

國際商務談判后管理涉及到合同管理及后續交流行為。不同文化對合同的內容、合同的作用存在不同的理解。

一、思考模式的差異化溝通

選擇不同的的思考邏輯為基礎，去構建談話內容。思考路徑的不同，往往會導致最終結論結果的不同。

二、行為上的差異化溝通

不同的商業行為因不同的文化而產生不同的結果。基于不同的文化差異導致不同的談判雙方會在行為上的差異表現出對溝通的要求。

三、表達層面上的差異

主要包含兩點，一是言語上的表達，二是非言語方面的表達。我們提到的眼神或者手勢方面的運用，這些也是在非言語的溝通技巧上，文化差異的體現。

談判中溝通的有效性

1．了解以及正確對待文化的差異性

在談判前我們首先要承認文化的差異，在談判時盡量避免含糊不清的語言和動作。2．認真傾聽并認可對方的表達 談判者的首要任務就是收集信息，從而增強創造力。作為談判者，應該明白對方的觀點，同時尊重對方的想法。主動仔細地傾聽，還有助于澄清因文化差異造成的一些模糊不清的問題，增加談判成功的可能性。

3.清楚完整簡明扼要的表達自己的觀點

為了讓對方了解你的想法，你一定要讓對方明白你的談話，談判人員的含蓄，會對溝通造成一定的麻煩，那么談判過程將更難。

4.有針對性的溝通內容

談判雙方在充分溝通的同時也要注意，內容太多，缺乏針對性，也會妨礙談判的效率，溝通需要建立在相互信任、相互理解、相互尊重、保持友好的基礎上，這樣才能保持長久的合作關系。

參考文獻

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第五篇：商務溝通與談判案例分析

1案例分析。運用所學的商務溝通知識來分析。（40分）

（1）在上述事情的溝通上到底是誰的錯？為什么？（20分）

對于這個案例，很明顯的上級和下級溝通出現了問題。

首先是上級和下級溝通不充分。與下屬溝通要尊重下屬，讓下屬感到自身工作的重要性。調動他們工作的積極性，也表面你溝通的誠意，要讓下屬感到雙方都是為了把工作做的更好，雙方有共同利益與追求。我們看到了小馬在抱怨陳經理沒有爭取培訓班的機會。這也是陳經理沒有很好的和下屬溝通。對于員工來說，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。作為上級，他們應該盡量多的聆聽下屬的觀點和意見，以便了解自己的下屬需要什么，要求什么。從案例中看來，陳經理應該在公司班培訓時征求一下自己下屬的意見，問問他們多少人想去，雖然不保證每個人都能去，但是為下屬努力爭取機會，這樣自己的員工就不會抱怨了。

其次，這個案例中一樣存在上級與下級之間的溝通問題。

與自己的上級很好的溝通可以讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，贏得更快的發展速度和更大的發展空間。在本案例中，小馬只會抱怨，當時的他也沒和自己的經理很好的溝通。如果他和上級很明確的說了，部門中很多人想去參加培訓，希望經理努力的爭取一下，也許他們現在很可能在培訓人員的行列了。自己沒有很好的溝通不說，還和別的部門的員工抱怨，這是更大的錯誤。上級永遠是上級，絕大多數上級在乎其權威和地位，需要別人的承認，需要他人維護自己的尊嚴。而小馬卻在私下和別人損毀自己領導的形象，這是非常不好的，對領導的做法不認同的時候，應該和自己的領導溝通，說出自己的建議和想法。

（2）假如你是陳經理，你會怎么做？（20分）

首先，作為陳經理以前沒有為手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。其次，面對下屬的誤解也不要逃避，“滿腹委屈”地回到辦公室不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎？我有事情找你。”我們回到辦公室，最好不要直接談去哪里吃飯，我可以說：“最近工作怎么樣？有沒有什么事需要我幫忙？過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”（雖然陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會）。小馬一想可能會說“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人參加，我們還后悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀”

這樣的話我就可以順勢說“上次的培訓我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那么多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”如此話語，化解了上下級之間的信息溝通障礙，也促進了二人之間的關系。

最后，作為經理，既然已經說了要請客吃飯，那么可以這樣說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎么樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。” 名醫勸治的失敗

案例思考題

(1)蔡桓公貴為國君，又有名醫扁鵲在側，卻因為小病送掉了性命，原因是什么？(20分)情還誣賴醫生喜歡把沒病的人說成是有病，說明其十分自負且不知道尊重人；地位障礙。扁鵲是名醫，假設齊桓公是一介草民的話，那么考慮到扁鵲的德高望重齊桓公也會考慮扁鵲的判斷的；危機意識不強。扁鵲是名醫，就算一次無中生有也不會一而再再而三地告訴齊桓公身體有問題，畢竟欺君在古代是冒著生命危險的，但是齊桓公卻一直沒有考慮扁鵲說的話的真實度，沒有采取任何防患或治療措施，說明其危機意識不強。

扁鵲的失誤在于：說話不注意溝通技巧，在說明病情的時候太簡單又太直接。應該耐心跟齊桓公解釋他的病情，據實告訴齊桓公他的判斷依據，并且盡量注意語氣委婉，容易讓齊桓公接受；溝通病情的時候沒有挑場合。應該挑齊桓公心情比較好的時候告訴他他的病情，或者是在屏退眾人的情況下單獨告訴齊桓公，語氣誠懇自信，有理有據，讓齊桓公認識到自己的病情。溝通病情的時候不知道靈活轉變形式。應該可以嘗試一下書面進諫，這樣可以保證條理清楚用詞得體。

(2)如果你是扁鵲你會如何溝通？(40分)1）怎樣讓他聽得進去（時機合適嗎？場合合適嗎？氣氛合適嗎？）

三次溝通的時機、場合、氣氛都不和諧，主要是病人蔡桓公惟疾忌醫，其次對于專家學者扁鵲不信服。說明扁鵲的知名度并沒有在其心中建立起迷信崇拜的程度。與這樣內心充滿自負、拒絕、抵抗的管理者溝通，要先破冰，首先建立信任，然后再以私下交流的方式與之溝通； 2）怎樣讓對方聽得高興（怎么說他才高興聽？怎么說他的情緒會放松？哪些比較容易接受？）首先要講自身經歷與成功案例，然后再進行診斷，以客戶可接受的程序循序漸進的開展工作。扁鵲直接將結果告訴了病人蔡桓公，令其產生誤解，因為沒有調查就沒有發言權。表面的功夫要做足，所謂障眼法還是要施展的，以順應病人的心性，使之樂意溝通、產生信賴，才可以一陣見血地出手治療。

3）怎樣讓對方信服（是否應該先說好聽的，再指出彼此互惠的，最后順帶提出一些小要求？）

醫者父母心，要將誠意展現出來，以誠相待，必然會取得良好的溝通。作為一國之君蔡桓公是自傲的，針對這種類型的管理者，勸誡方法需要改善，應該在第一次見面的時候告訴他只是一個小問題，吃幾副藥就沒事了（但是又不能讓他輕視到不去重視治療的程度）。針對好大喜功的管理者（蔡桓公）必須要先取之以信，然后當頭棒喝，指點迷津。篇二：商務溝通案例以及分析

題目 商務溝通案例及分析

院系 理學院

專業 光信息科學與技術

學號 1302090117 姓名 黃家友

商務溝通案例及分析

如何進行有效商務溝通呢？我們來研究中國的一句古話：對牛彈琴。也是我們管理者經常掛在嘴上的一句話，意思是譏笑接受訊息的人弄不懂發送信息的人說的是什么意思。認為這個人太笨了，與他說這些是白費口舌。顯然能夠明白：問題不在牛，而在彈琴的人。如果你對著牛來彈琴，牛能明白嗎？當然不能明白。那誰之錯？顯然是彈琴之人。若想實現對牛彈琴，首先要會講“牛語”。這說明在執行當中，面對聽不懂的下屬，我們也要學會“牛”語了。否則你的下屬怎能執行好呢？甚至被我們稱之為“不拔不動”。有一個寓言故事：一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙走來了，他用瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉，大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解他的心。”所以，不要對牛彈琴，而要對牛講“牛語”！溝通要從對方的角度出發才有效。

我們看第一個案例：一位下屬興高采烈地帶著他的“杰作”向上級匯報，心里面應該是等著“領賞”。可是，要是碰到一位不會溝通的上司，就麻煩了。你準會聽到：這么垃圾的東西也拿過來！好一點的回答：不行，我還是不滿意。請問，這個時候這個屬下是什么感覺？是不是打擊、自卑、反抗、不滿?都出來了。也許你還會理直氣壯地要求其重新做，請問：你能收到他真正全力以赴所做出來的最佳作品嗎？答案是不會的。面對這種情況，即使屬下的作品有些缺失，這時如果我們還說：ok，不錯，如果能夠在某一方面加以改進，就更加不錯了，請問xx同事，你是否愿意把你最好的作品交給我呢?

第二個案例：有一天，公司突然宣傳今天晚上要加班，作為管理者通常會把這一信息直接傳給下屬，照搬公司的原話：今天公司宣布要求晚上每個人要加班。如果是這樣，部門成員會亂成一鍋粥。有的人堅決反對，有的人心不甘情不愿，只有少數人才會用心去工作。那怎么辦呢？可是優秀的經理人會說，如果我們公司大客戶不給我們下訂單會怎么樣？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又會怎么樣呢？（得到的回答：我們大家就倒霉了，要下崗了）那如果客戶就是因為我們某個訂單不能如期完成而拒絕與我們合作，我們能不能答應？（得到的回答：我們決不能不完成）我們的團隊伙伴都非常的棒，公司也認為決不能因為不能完成這個訂單而讓大家下崗，所以我們要堅決完成這個訂單。現在，我宣布今天晚上我們就開始努力干，決不拖延交貨。

第三個案例：下屬由于有事情想請上級指示，他如果說：我們現在有一件事情想請您定奪。然后把相關情況說一下，這個時候上級就說，這種事情也來麻煩我，你們是干什么的，要你們有什么用呢？這時候，這個下屬就委屈的下去了，自己去安排了事情，下一次有事情的時候，他就不去請上級指示了，直接自己決定了，可是后來上級發現有些重要的事情沒有向他匯報，于是把下屬叫來，他說：這么重要的事情都不讓我知道，那我是干什么的？你們當我是空氣嗎？這樣，不管你是請求指示還是不請求指示都是不對的，你就沒有絲毫辦法了。可是如果你有事情的時候，你換用這樣的方法，你這樣說：老總，現在我感到很為難，到底這樣的事情應不應該跟您說，如果跟您說，就打擾了您，您會怪罪我，不說的話，這事情關系重大，萬一出了什么事情，您又會怪罪我。那老總就說：你說來聽聽。你就說：還是算了，下次再說吧。這時候老板坐立不安了，到底什么事情？于是就說：你說，我保證不怪罪你?

像類似的現象還很多，有的時候，溝通是一個起著關鍵性作用的技巧。對于任何事情，我們都需要進行有效的溝通，從上面案例我們知道，溝通與不溝通完全是兩種截然不同的效果。分析

從對牛彈琴來講，我們說的話，如果讓牛聽，那肯定牛沒有任何反應，因為它聽不懂我們所說的話，同樣，我們知道，就算是人與人之間的溝通，如果讓對方聽不懂我們所說的話，那么我們所說的話就是沒有效果的，等于沒有說一樣。所以在溝通之中，都盡量讓對方能聽得懂的話與他講。

人的心就像一扇門一樣，有的時候會敞開，有的時候卻會關閉甚至鎖起來，如果我們的行為和言語能夠順著他人的心理，那么我們就能獲得打開他們心扉的鑰匙。就像前面講過的一個寓言故事一樣，你用一根鐵棒子去敲他人心門上的鎖時，只會讓他們的心門對你關的越緊，但是如果你懂得他們的心理時，這個時候他們的心門會自動為你打開。溝通就是一種奇妙的技巧，我們如果運用的好，就可以起到意想不到的效果。

再說第一個案例，這個是一個很常見的現象，一個下屬很高興地把自認為是杰作的作品匯報給上級，心里在等著獎賞，可是可能還會遭到上級毫不留情的批評。但是即使是作品的確很差，會溝通的領導也絕對不會打擊下屬的心，我們最終的目的不是為了訓斥下屬，而是要下屬能夠全身心的投入工作的狀態之中。所以我們就要懂得方法，懂得溝通，換一種委婉的方式，在肯定的基礎上進行否定，這樣他們的心門才不會對我們緊閉，不僅不會沾沾自喜，而且會投入更多的精力到工作之中，因為他們的工作得到了肯定，但同時又還有不足的地方。

下面我們分析第二個案例，公司加班是一種很常見的現象，但是很多的人都不愿意加班，就算明知道加工錢也不愿意，因為這耽誤了他們的休息時間，而且

本來就比較累了，還要加班，壓力比較大。所以如果直接照公司的原話來宣布加班的事情，明顯不是很好的方法，不僅會讓大家的積極性降低，而且可能還會引起大家的反感。所以從情理入手，所謂情理，情大于理，首先說其實我也不想要大家加班的（順著大家的心理走），但是如果不加班的話，公司的大客戶給我們下訂單完不成的話，那么公司的大客戶就會終止和我們的合作，這樣直接影響我們公司的效益，公司的效益不好會出現什么情況，當然就是可能會裁員，那么從職員的切身利益去考慮，會讓他們覺得非這樣做不可，不是公司非要加班，而是如果沒有班加的話暗示著公司的情況不好，這樣，如果以后加班少的話還會讓他們感覺到危機，這樣他們就會非常樂意加班了，只要能夠在他們能夠承受的范圍里。

上面的案例好像都是領導要善于與員工溝通，其實作為員工，我們同樣需要鍛煉好溝通技巧，這樣才能讓領導舒心，從而使得自己的工作更加順利。

我們再來看一下第三個案例，下屬要向上級請示的時候，往往會遇到這樣的問題，你直接跟他說你有事情請他請示，這樣他會說那要你們何用。如果你不請示他的話，那他就會說要我有什么用，你們重要的事情都不告訴我。這個時候，無論他怎么說，無論你怎么做，都是錯的，你陷入了一個矛盾的環境之中。但是當你換一種方式，從對方的立場去考慮，說：我本來不想來麻煩您，只是這件事情確實很重要，我們做不了主，只有您才決定得了。這個時候既肯定了老總的作用，也說了我本來不想麻煩您，如果不是非不得已我也不會來找您，從理解老總的方位去考慮。

溝通是最佳的解決問題的方式，像矛盾糾紛都是要先通過雙方協調之后，實在不能協調的時候才走入司法階段的。所以，在生活中我們無論我們作為領導，不被下屬所喜歡，還是作為下屬，不被領導所認可，都是我們自己的溝通不利造成的。說對話才能做對事，無論是在戰略執行中，還是在商務談判中，甚至同事關系的處理方面，良好的溝通都是前提和關鍵因素。我們本身就是生活在一個社會之中，而社會是由人的關系構成，充斥著各種各樣的關系，特別還是生活在一個非常看重關系的國度，我們國家幾千年的傳統下來，我們家族之間的關系以及和社會上的人脈圈組成我們 的大圈子。在這個圈子中，溝通無疑就是最重要的，只有良好的溝通才能夠長久維持關系，所謂遠親不如近鄰，遠親都不能夠時常溝通，而鄰居之間卻是幾乎低頭不見抬頭見，幾乎天天在溝通。人與人如果很長時間都不聯系，那肯定疏遠了關系，而如果走得太近，稍微發生了一點口角，因為一件很小的事情都有可能徹底脫離關系。這就是溝通的適度，要維持一定的距離。篇三：國際商務溝通案例分析 諾倫達

國際商務溝通案例分析

班級:國 貿 q0841班 姓名:俞躍飛(081201004)楊 根(080201014)二〇一一年六月二十六日

目 錄

一、案例簡介：...............................................................................................................................3

二、案情發展：...............................................................................................................................3(一)最初的沖突：.................................................3(二)矛盾的加劇：.................................................3(三)項目的放棄：.................................................3

三、公司本身問題：......................................................................................................................4(一)內部溝通不充分：.............................................4(二)外部溝通不積極...............................................4

四、應對措施：...............................................................................................................................4(一)選好時機和地點：.............................................4(二)爭取主動權與發言權...........................................5(三)加強與合伙人的溝通協作.......................................5(四)把握國家和地區的關系.........................................5

一、案例簡介：

諾倫達是一家全國最大的多元化經營的自然資源公司之一。該公司因業務擴展需要希望與澳洲北布魯肯山公司在韋斯利河谷建立一座先進的紙漿加工廠，然而當時環保問題不斷受到關注，各種環保組織也紛紛成立，在環保組織的壓力之下，民眾、媒體等相關群體的各種反對呼聲不斷出現。然而，諾倫達公司事前因缺乏必要的溝通準備，沒有及時的處理好與當地政府、民眾、媒體和環保組織之間的矛盾，最后不得不宣布該項目被迫放棄。

二、案情發展：

(一)最初的沖突：

在1988年1 0月，諾倫達和北布魯肯山宣布其合作計劃時，加拿大廣播公司的一條報道“韋斯利河谷紙漿加工廠的年木材加工能力為44萬噸”引發了環保主義者的強烈關注，形成了最初的外部沖突。此外，另一位當地官員在華盛頓的講話，使得公司在當地面臨的外部溝通環境復雜化了。(二)矛盾的加劇：

在媒體不斷刊登出反對行報道和環保組織的不斷干預的壓力下，政府為了支持該項目的建立，仍然繼續對“北部紙漿廠協議”的法案修正并通過。盡管諾倫達公司取得了法律上的勝利，但這也引起了公眾更強烈的反對。因而，在那樣的輿論環境下，已使得該項目的實施舉步維艱。

(三)項目的放棄：

由于媒體的導向，以及受此影響的環保組織的反對和民眾的干預，和公司在處理這些外部溝通問題時的被動等因素的作用，該公司最后不得不放棄在當地的項目。

案例關系示意圖： 媒體（加媒體和澳媒體）：媒體充當了事件“放大鏡”的角色，使事件更加的錯綜復雜。民眾（環保者，科學家等）：事件重要參與者，成為事件的起源和走向的決定力量之一。政府（聯邦政府與州政府）：政府是此次事件的利益相關方。聯邦政府將事件的發展作為其

政治工具，而州政府則是該項目的支持者。

三、公司本身問題：(一)內部溝通不充分：

1.缺乏必要的外部溝通應對機制。公司在面臨一系列的媒體攻擊和環保組織的反對時，都缺乏有效的應對措施。公司也曾實施過針對性的外部溝通培訓計劃，能力不足。

2.員工沒有完全進入角色，也沒有重視對自己環保理念的宣傳。況的了解，也喪失了自己的判斷力。3.高層管理者之間的溝通不充分，高層之間，最終錯失了改進的最好時機。他們溝通，像銀行、股東、供貨商以及零售商，讓他們在自己周圍施加影響力。(二)外部溝通不積極

1.對外部溝通的準備不充分。對事態作出反應，卻從未對預期發生的事情做出計劃。因。公司成立對外溝通部門本身就是為了解決外部溝通事件，問題重要。作為一個大公司，在有前車之鑒情況下，投資辦廠本身就處在風口浪尖上，部門沒有提醒公司未來可能會遇到的麻煩。2.應對媒體的能力弱。但公司沒有遏制這個輿論，使得問題在公眾、環保、媒體相互影響和反饋之下越來越嚴重。公司所做的只是簡單的對公眾重復本公司所處的立場，的反駁都被視為“詭辯”，所以公司陷入了越辯越黑的局面。3.對政治法律環境的評估不充分。州政府修改了環境破壞法規，但民眾認為“不合法”，則該法案不會長久存在。同時在那種輿論氛圍下，該投資項目也必然無法實行。更況且，那時處于大選時期，想取得政權的黨派必然會迎合公眾，公司也就因而淪為了替罪羊。4.沒有與合伙人很好的溝通。人秀”，合伙人也并未同科學界對話。像這樣從事資源開發的公司，本身就是很敏感的，只有他們才能取得社區人民信任，而合伙人未做任何事。這些也反映出諾倫達公司在之前長達十八個月的調查中，雖然但在此次事件中暴露出了應對外部溝通問題的在加拿大當地公司員工民眾很容易被媒體牽著走，而失去對實際情有見解的人沒有反映到 科爾的總結，公司在事情發生之后才這也是造成事件發展中步步被動的原但是解決問題遠沒有提前發現溝通使輿論始終對公司不利，而且公眾毫無理性，在那種全民一致的輿論環境下，任何

政府本身就是為民眾服務的，縱然在法律的框架下該項目是合法的，只是諾論達的“單

基本上忽視了除經濟環境外的

反應出公司內部缺乏必要或健全的溝通部門或公關人員。大眾對他們的環境計劃一無所知，這樣的話，沒有協同了解問題的所在，不光只是高層之間整個產業鏈的利益相關方也需與正如總經理戴維·

媒體的推波助瀾，在民主體制下，使得產業開發有了法律依據，此次事件中合伙人沒有很好的配合，其他重要的外部溝通制約因素，造成了最終的損失。

四、應對措施：(一)選好時機和地點：

首先，公司應根據其自身特點，選擇候選地為在未來一段時期內該地環境矛盾并不突出，且選址應處于相對封閉的環境下，而不是過于曝光在公眾的視野下；然后，檢驗投資時機是否碰在政客們的敏感期；最后，通過問卷調查檢測候選地人民的反應，為最后地點的選定提供依據。

(二)爭取主動權與發言權

首先，通過公益環保廣告，樹立企業在當地的綠色形象，廣泛宣傳公司的環境理念，呼吁大眾保護環境珍惜資源。

然后，與科學界和權威專家等公眾信任的人士多做互動，開一些環境問題研討會，并通過他們讓公眾知道公司所從事的資源開發活動不會污染環境。公司員工應在自己居住地周圍宣傳本公司的環保理念和項目計劃，幫助公司樹立良好的形象。

若遇到媒體的負面報道，可以開一些與公司環境控制有關的記者招待會，強調公司的專業技術和長遠規劃，消弱公眾對經濟利益的印像。在正確處理與媒體關系的基礎上，多用實際行動來說服媒體，形成對公司有利的媒體輿論環境。(三)加強與合伙人的溝通協作

在選擇合伙人方面，最好選擇那些除了擁有專業的技術，同時在環境問題上一貫保持良好形象和正向的環境理念的合伙人。然后，公司需要定期與合伙人溝通項目運作中的問題，不要完全放手不管，及時的溝通也有利于應對突發事件，調整戰略。

此外，加強與產業鏈合作伙伴的溝通，像上游的供應商，以及下游的造紙廠等，讓他們了解如果諾倫達公司沒有良好形象，則他們利益也會受損，使他們動用自己的力量維護公司綠色、環保的形象。(四)把握國家和地區的關系

首先，一個國家或地區的環境資源政策和政治風險等都是制約一個公司實施其全球計劃的重要因素。根據國際商務理論，一個企業在實施全球化運營的過程中，應盡量的將企業“本土化”。應適應當地的政治、經濟、文化、法律環境，與當地的社會發展利益相聯系。如，致力于當地的就業，環保，教育等問題的改善。

其次，國家和地區之間的關系也值得關注。如，澳大利亞的聯邦政府和州政府的不同利益需求等。應關注政府間的利益需求差異，權力的制約程度等。

總之，對于諾論達這樣有實力的公司來說，做好一個項目并不困難。主要是要明確問題所在：管理企業發展的前提，溝通是實現管理的主要方式和方法。