第一篇：商務溝通管理案例

商務溝通管理案例題：

上海天瑞投資創業園有限公司于2012年12月18日下午1點鐘在青浦――西上海迪蘭酒店承辦中國華商理事會第八屆年會，參加的單位有：天瑞投資、江南股份，平利建材、天平保險、易信財富、銳成實業等四十余家單位，其中副秘書長單位高領企管負責人和副理事長單位大生鋁業負責人因出差國外而缺席。

在聯絡人員出席及機場接機的過程中，因為有幾位成員來自廣東、廣西等南方城市，因為交流上的問題，環境陌生、地點不準確，導致接送過程中出現了一些問題，而耽誤了出席的正式時間。

會上，天瑞投資代表主辦單位致歡迎辭，并就天瑞投資與華商會的進一步合作，做可行性的發言；易信財富管理公司做《中小企業與金融服務》的分析報告；秘書長單位做《肩負使命，展現華商精彩未來》的主旨演講，演講中提到2007－2012年來，是華商會發展最快的五年，入會人數分別是：120、175、260、360、480，入駐企業的總營業額（億元）分別是70、120、180、248、350，發展速度保持與國家經濟增速基本一致。

會后，各單位就自己本行業及其他相關行業人士，進行了單獨交流，就自己的行業特色及未來的發展走勢，做了進一步的交流，并形成了一定的書面備忘。

除了會議之外，還安排與會代表參觀天瑞投資創業園屬下的重點企業，并就企業間的多方面合作，達成了許多共識，代表們都感覺到：這次的華商會年會開的相當圓滿成功，結交了很多新朋友，達成了很多項目合作的初步意向。紛紛贊成華商會的決定，期待下一屆年會在蘇州金雞湖假日酒店如期舉行。

（案例可能不盡嚴謹，請見諒，旨在覆蓋更多的知識點）

根據所提供的材料回答如下問題：

1、寫一份關于人員缺席的備忘錄；

2、寫一份華商會年會的會議議程；

3、根據課本所學內容，說明怎樣才能獲得一次成功的演講；

4、以圖表形勢說明華商會五年的發展狀況：表格、柱狀圖、曲線圖，任選兩種。

5、部分代表耽誤會議出席時間，主要原因在哪里？

6、闡述一下，會下交流過程中需要注意哪些問題？

7、文章中呈現出哪幾種溝通方式和溝通渠道？

第二篇：商務溝通案例

在一個下雨的星期一的早晨，王經理9.08渾身濕漉漉，上氣不接下氣的趕到對方公司的前臺說：“你們頭在嗎？我與他有個約會。”

前臺冷淡的地看了他一眼說：“我們李總在等你，請跟我來。

王經理拿著雨傘和公文包進了李總辦公室。穿著比王經理正式許多的李總從辦公桌后出來迎接他，并把前臺接待又叫進來，讓她把王經理滴水的雨傘拿出去。

兩人握手時王經理隨口說：“我花了好大工夫才找到地方停車！”

李總說：“我們在樓后有公司專用停車場。”

王經理說：“哦，我不知道。”

王經理隨后拽過一把椅子坐在李總辦公桌旁邊，一邊從公文包拿資料一邊說：“哦，老李，非常高興認識你。看來我們將來會有很多時間合作。我有一些關于產品方面的主意。” 李總停頓了一下，好象拿定了什么主意似地說：“好吧，我想具體問題你還是與趙女士打交道吧。我現在讓她進來，你們兩個可以開始了。”

這是講商務談判中的禮儀。

美國著名發明家愛迪生，他的一項發明，并申請了專利。某公司準備購買，老板問他要多少錢時。當時，愛迪生想：能買5000美金就不錯了，但他沒有說出來，只是回答：“你一定知道他的價值了，你說吧。”老板想了想說“5萬怎么樣？”愛迪生一聽呆了，但是，愛迪生沒有表情也沒有回答，沉默…..這是商務談判中營造緊張對立氣氛的一種技巧——沉默法

案例： 如何處理熟人、上司之間的關系

王先生來了，主人李某招呼他坐下，順口問他：“喝點什么東西？” 王先生循慣例回答：“隨便，隨便！” 李某心中明白，中國人的“隨便”，至少具有三種含義： 第一、我不知道你家里究竟有什么好東西，猜來猜去，反而弄得大家沒面子。第二、讓主人自己衡量，好好斟酌，把合理的東西拿出來，這樣才顯得自動自發的誠意。

第三、我從主人拿出來的東西，可以估量出我在他心目中的地位，才能夠充分了解彼此具有什么樣的關系，來決定采取那一種談話方式。既然明白對方的心意，李某暗自思量：家里還有半瓶XO。但是，講好張總來的時候好好喝幾杯，當然不能拿出來。而且，象王先生這樣的朋友，論交情很不錯，可在厲害關系方面，似乎不能夠和自己的頂頭上司張總相比，于是斷然決定，泡一壺譜洱茶請他。王先生滿心歡喜，主人卻有誠意，并沒有真的隨便到一杯白開水給他，也沒有相當隨便的的拉開冰箱給一杯飲料充數。

承蒙看得起，給我一杯譜洱喝，可見在主人的心中，我王某還是相當有分量的。中國人心理高興，所有普洱茶都是陳年的；如果不高興，一切洋酒都成了本地產的假貨，要不然就是別人送的，用不著感謝。王先生很高興，覺得主人十分熱情，自己也就開懷暢談了起來。談著談著，每門鈴又響了。李某打開門一看，糟糕，來的人竟然是剛才想起的張總。如果是你，下一步將怎么辦？繼續喝茶！拿洋酒XO！怎么拿？會不會出現僵局？

“歡迎！歡迎！請進！請進！”嘴巴嚷著，心理也忙著：張總提前光臨，大概是想起那瓶XO，這下子該怎么辦才好？ “張總，這是我的老同學王先生。這是我的老板，張總！”此時，如果你是王先生將怎么辦？是繼續聊下去？還是離開？不走？會不會出現僵局？如果離開，用什么辦法？找什么托詞？ 此時的李某一定在想，老同學最好是識趣，找個冠冕堂皇的理由離開，一切都萬事大吉了。如果不走，怎么做？才不會出現僵局！張總想，來的不是時候，XO是喝不到了！

一陣寒暄，李某已經想好了一套解決問題的辦法。他大聲喊叫太太：“我剛才找了半天，你

到底把那半瓶XO藏到那兒去了？”

如果太太不配合，也會出現僵局，幾方都會難堪。她如果這樣回答： “剛才拿，你不讓，這會兒又拿，煩不煩？” “又喝酒？鬧死人了！” “不是說好，留給我老爸喝嗎？” 李總此時怎么想？離開？或者調侃說：“我來喝茶，老板來了就喝酒？不同待遇呀？”

太太畢竟知己，十分默契。馬上聽懂先生的話意，也大聲回答：“我昨天打掃廚房，怕弄臟，特別藏起來。” 聲到人也到，太太端著XO。李某準備好酒杯，順手接過酒瓶，笑嘻嘻地每人到了一杯。然后又大聲告訴太太：“既然酒找到了，那魷魚絲跟牛肉干呢？” 于是大盤小盤一起出現，張總很有面子，王先生也很高興，因為自己也沾了光。

李某大聲喊太太，這是中國人的絕招，在人際關系的運作中，具有化險為安的決定性力量。我們中國人很有意思，都知道“兩個人如果大聲說話，就是講給其他熱人聽的”道理，而且能夠把握時機，運用自如。想想看，張總的提前到來，顯然是擔心那半瓶XO被喝掉了。如果只顧考慮王先生的面子，請張總一道坐下喝普洱茶，他心理一定很不高興：“你以為我真的那么閑嗎？到你家喝茶玩！” 但是，王先生來的時候，很聰明的說了句：“隨便！” 憑良心，當時也想起這半瓶XO，結果沒拿出來，張總一到，立即改喝XO，將來傳揚出去，豈不變成十足的馬屁精了？

不拿不行，會氣煞張總；拿出也不行，王先生面子受不了，一定到處抱怨，把自己形容的既勢力又現實。左也不是，右也不是，總算讓一句大聲說的話解決了。王先生聽李某說“剛才找了半天”，一顆心頓時放了下來。李某把我當成好朋友看待，我來的時候，已經有意思拿XO出來，只是“找了半天”也沒找到，原來是李太太“怕弄臟了，特別藏起來的”。

有人說這是中國人的阿Q精神，管他怎么說，至少沒有把事情弄成僵局，總比解決僵局要順暢得多。張總更是開心，王先生是主人的“老同學”，再怎么老也喝不到XO，還是我這個老總行，哪怕是“特別藏起來的”，到了緊要關頭，也該及時顯露出來。當然。最高興，最開心的，莫過李某夫婦，真的是夫唱婦隨，十分默契。夫婦間的一問一答，搭配的天衣無縫，把原本非常尷尬，即將出現僵局的場面，一下化解開來。所有的人，都覺得圓滿，豈非人生一大樂事。

案例：

有一位教徒問神甫：“我可以在祈禱時抽煙嗎？”遭到神甫嚴厲斥責。另一位換了一種問法：“我可以抽煙時祈禱嗎？”卻得到神甫的允許。

某商場休息室經營咖啡和牛奶，開始服務員問顧客：“先生，喝咖啡嗎？”或者是：“先生。喝牛奶嗎？”其銷售平平。后來，老板要求服務員換一種問法，“先生，喝咖啡還是牛奶？”結果其銷售大增。原因在于，第一種是“封閉式”提問，容易得到否定回答，第二種是“選擇式”提問，大多數情況下，顧客會選擇一種。

案例：

有一次，一位貴夫人打扮的女人，牽著一條狗登上公共汽車。

她問售票員：“我可以給狗買一張票，讓它也和人一樣坐個坐位嗎？”

售票員回答：“可以，不過它也必須像人一樣，把雙腳放在地上。”

售票員沒有否定答復，而是提出一個復加條件：“像人一樣，把雙腳放在地上。”卻限制了對方，從而制服了對方。

案例：

某公司給日資企業加工“晶片”，日資企業給的加工費特別低。雖然，內心非常不滿，但因為

沒有其他生意，也只好接受這個價格。

幾年后，提高價格的機會來了。該公司通過一定渠道知道日商急需一批高質量的“晶片”，日商又無法生產，為此做好充分準備，生產的“晶片”不僅質量好，而且能趕上日商交貨期，是日商的最佳選擇……

“田中角榮”年輕經歷……

案例：

《三國演義》空城計

案例： 收尾款的故事

“尾款不收了，櫥窗的戒指能不能給我一個？”

“如果你把櫥窗的戒指能給我一個，尾款我可以不收了？”

“如果你買鉆戒給我，我也許考了嫁給你。”

“如果我嫁給你，能不能考慮給我買個鉆戒？”

“如果訂閱我們雜志一年，就送你這款精美的手表。”

“喜歡這款精美的手表嗎？只要訂閱我們雜志一年，這只手表就是你的。”

前者把要求放在前面叫“換”、后者把要求放在后面叫“釣”。

何時用“換”？何時用“釣”？要看，你給的與你的要求孰重孰輕，一樣重就是“換”，否則就“釣”。像釣魚一樣，餌要先放出來。談判時，你要給的東西要先提出來。

案例：

保險廣告：雞蛋在桌子上滾動，眼看就掉下了，一只大手把它接住——“天有不測風云，人有旦夕禍福”，買個保險吧！

人什么時候最想買保險呢？距離生死門最近的時候，那里距生死門最近——醫院。生小孩，就會想到小孩的將來；看你生病的朋友，就會聯想到你自己。所以保險推銷員都在醫院串來串去。出了醫院，到卡拉OK哇啦哇啦一唱，又是好漢一條，就不會想買保險了。所以，談判和買保險一樣，抓住恰當的時機。

然而，現在的保險就不是這樣買了。保險成了“理財”的手段。例如，老爸給小孩留遺產，但是，要繳納高昂的遺產稅，而買保險就不用繳稅。

案例：正式談判

1、從尼克松總統開始到美國歷任總統訪華的談判； 1972年2月21日

2、日本首相田中角榮訪華的談判；1972年9月25日

3、歷史上諸葛亮舌戰群儒的談判；344、朝鮮核問題的六方談判；

5、中國加入WTO的談判；

案例：非正式談判:

1、《年輕獵人與老人的故事》

2、《漁夫與魔鬼的故事》

3、《我學會了法術》

商務談判案例分析

（二）[ 標簽：商務 談判,商務,談判 ]

柯泰倫是蘇聯派往羅威的全權代表，有一次，他就進口羅威鯡魚有關事項與羅威商人談判，羅威商人精于談判，開出了一個很高的價錢，而柯泰倫久經商場一下子識破了對方的用意，買賣雙方堅持自己的價格，談判一時間無法進行，為了打破僵局柯泰倫對羅威商人說：“好吧，我只好同意你們的價格了，但是如果我方政府不予批準的話，我愿意以自己的工資支付差價，當讓要分期支付，可能要支付一輩子的。”羅威商人對這樣的談判對手無可奈何，只好降低鯡魚的價格。問：1這個案例中柯泰倫采用了什么樣的談判技巧？

2采用這個技巧的意義是什么？

匿名 回答:1 人氣:31 解決時間:2010-08-27 18:51

滿意答案

好評率：0%

含義就是她本人可以接受也很有誠意買他們的貨，但是他們的政府不會接受，但想合作的愿望強烈，如果對方不肯讓步那就只好讓以自己的工資支付差額，其實這怎么可能吶？挪威因

為柯泰倫所要的價格，自己還是有利可圖也考慮到長期合作，就接受了她的條件。談判技巧：語言技巧、開局技巧、報價技巧、討價還價技巧、簽訂合同的技巧。商務談判的策略：報價的策略、讓步的策略、拒絕的策略、“最后通牒”的策略、簽約的策略。

打破僵局的方法：轉移話題法、客觀標準法逃跑法

讓步的意義：讓步是談判的中心。事實上，沒有讓步，談判就不可能存在。如果一方不愿讓步，那么另一方要么妥協要么決裂。人們談判就使為了得到對方的讓步。優秀的優秀的經銷商決不會與一個開口就要高價的對手談判，而是要確保在這個談判范圍內有足夠的余地做出讓步。對方通常不愿只說“行”還是“不行”。當本來尚可接受的條件被當做不容商量的聚頂被擺在談判席上時，也許會遭到拒絕。正因為讓步意味著了解對方的主張靠攏，這就要求對此主張及其合理性有充分的認識。讓步的同時就是在冒險。如果對方沒有相應的表示，那么讓步放會因無償放棄某些權益而顯得軟弱。因此，對對方的讓步不予積極回應可顯示自己的實力，也使得讓步放感到尊嚴收到損害，身份被降低了。

讓步的原則：目標價值最大化原則、合作原則、彌補原則、剛性原則、時機原則、清晰原則

特殊的讓步策略：附加條件法、無損讓步法、針鋒相對法；

附加條件法：明示或者暗示這詞商務談判成功將會對以后的交易產生有利的影響；應盡量圓滿、嚴密、反復地解釋自己的觀點、理由，詳盡地提供有關證明、材料，但是，不要正面反對對方的觀點（這是關鍵，否則力氣全是白費）； 拒絕：補償法、充分理由法、借口法、問題法、幽默法、移花接木法。

我認為：柯泰倫在此次談判中運用了讓步的策略，和附加條件法。具體表現為：此刻的談判處于僵局狀態，如果再持續下去，雙方將不能達成成此次交易，受損的可能還是我方。因此她讓步同意了羅威商人的高價出售，但是用了附加條件法，附加條件就是，我同意你的條件，但是我的政府不會愿意你的條件，同時我和我們政府都想做成這次交易，那么我愿意用我的工資來支付差價（這只是個借口，事實上是不可能的事情）；意思就是說，現在我們達成了協議，同意了你的高價，但是我方政府只出相應的價格，差價由我的工資來支付，那么這時羅威商人就無話可說。之好答應柯泰倫的條件，但是差價用她的工資來支付這是不可能的事情。所以羅威商人在此時不得不做出讓步。退一步講，羅威人做出讓步還是有利可圖的對自己并沒有什么損失。

——總的來講：關鍵還是柯泰倫的社交能力和語言表達能力！強！！

第三篇：商務溝通案例分析及答案

商務溝通案例一

1．某國有一家纖維廠，該廠的產品很暢銷，企業效益也很好。廠領導通過國內外考察，意識到該產品兩年后必然會因為加入WTO而面臨國外產品沖擊的危險，于是決定立即引進新的生產線，生產新產品。可是廠里的資金嚴重不足，廠領導想了一個辦法，要求全廠員工集資，并且規定如果不愿集資者就要下崗。職工對此怨聲載道，產生強烈的抵抗情緒，認為那是領導好大喜功，結果釀成大規模上訪事件。無奈之下，廠里只好取消了這個集資計劃。兩年后

①果然受到了市場沖擊，廠里的經濟效益一落千丈，全廠上下都很后悔。

問題：（1）這家纖維廠為何會出現這種困境？（2）這個小故事帶給我們什么樣的啟示？

答案：

1、纖維廠出現這種困境的原因是，上級領導沒有事先和下級員工做好積極深入的溝通所致，2、溝通是雙向的，雙方面的事情，如果任何一方積極主動，另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的，實際生活中，許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與員工溝通的意識，凡是喜歡下命令，忽視溝通管理，試想一下，如果纖維廠的領導，將自己在國外考察所意識到的事情，跟員工深入溝通分析一下，將會是另一個結果。作為一名管理者要盡可能與員工進行交流，使員工能夠積極了解管理者的所思所想，領會上級意圖，避免推卸責任，讓員工融入企業中，員工越積極，對企業的關心也就越多，當出現困難時候也會積極應對，這正是積極溝通的原因

商務溝通案例二

一位叫培洛的美國人，曾是IBM排名第一的推銷員，創造過用17天完成全年銷售任務的奇跡！

后來培洛決定自己創業，公司叫做EDS。當公司發展到幾萬員工后，他把這個公司以30億美金的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之后很滿意。這位總裁對培洛說：“你的公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。”到了午餐時間，他問培洛：“貴公司主席用餐的餐廳在哪里？”培洛說：“我們公司沒有啊！”總裁問：“那貴公司有沒有高級主管用餐區？”培洛說：“對不起，總裁，我們公司沒有。”總裁問：“那我們今天中午怎么吃飯啊？”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”

美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐？這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之后，他問培洛：“我們坐在哪里？”培洛說：“就跟員工一起坐呀！”于是那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃到一半的時候，培洛說“我們換一張桌子吧。”這位通用汽車的總裁覺得更不可思議了。吃完之后，通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什么高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐里最好的。”原來培洛在企業里天天排隊吃自助餐，是在監督廚房；而他每餐中間換一桌跟基層的員工聊天，是為了時刻了解公司的營業狀況。

答案：同意培洛的做法，培洛的成功就在于，他善于與員工融入到一起，進行深入溝通，有了溝通，才有管理。溝通看似小事情，實則意義重大，實際上面對面溝通所花的時間成本，絕對能夠大大增進工作的效率。溝通通暢，效率自然就會提高。

現代企業的決策者需要實施走動式管理，將與員工的溝通滲透到管理的每一個環節和細節。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面。決不是高高在上的管理，而是與員工能夠真誠的溝通，雙方密切配合企業才可能發展更快。

第四篇：跨文化商務溝通案例

阻礙全球企業成功的人事及企業文化沖突類 案例一

Mike Burgess（布格斯）是來自德州的一位項目經理，主管印尼的一支多元文化團隊。周五早上開會時，要求其團隊成員9點到會。然而，直到9點20分，6位印尼成員中的最后3人才露面，而且每人帶來3名不速之客。本來會議已晚開半小時，但邁克還得重新布置會場，以安排這9名額外與會者就座。

盡管會議協調員另外搬來9把椅子，邁克注意到4位日方成員還是調整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高級成員布迪先生來做會議開場白。當他終于到場時，卻又將原定5分鐘的講話拖長到10分鐘，結果9點鐘的會議到9點45分才正式開始。邁克宣布了會議議程并邀請各位提問。令他驚訝的是，無人愿意首先提問。這時他才意識到應先請布迪先生發言。果然，布迪先生講話之后，他的團隊成員才一一開口。

起初，邁克還能較好控制討論，但他很快發現印尼成員私下開起小會，邁克對此感到很氣惱。通常，他希望會議應集中精力商討團隊的發展目標及其最終結果。討論進行到一半時，邁克與美方技術總監羅伯特產生分歧。兩人之間的激烈爭執，使來自印尼和日本的團隊成員頗感吃驚。10點30分，印尼與日本的團隊成員氣憤地提出休息。休息期間，印尼的團隊成員對邁克只準備咖啡而沒有提供點心的做法表示驚訝。奇怪的是，邁克已在印尼工作數月，竟沒有注意到這個最基本的印尼習俗。

重開會議之后，邁克想以一項表決結束會議。邁克已開始與美方成員一起準備就他們長期討論的議程進行民主表決，但他還是希望日本的團隊領導能投贊同票。但這位日本領導請求給他一周時間以便他與東京總部協商，結果使邁克的項目日程不得不推后一周。這令邁克很灰心。但這位日本的團隊領導卻認為這是報復邁克讓他難過的好機會，他當面質問邁克為什么他們二人同在一間辦公室，兩人相距不過25英尺，卻只是一個勁地給他發送電子郵件，而不親自找他面談。

這個例子充分說明美國人與日本人在價值觀方面的沖突。美國人崇尚個人主義、直率且時間觀念強，日本人則喜歡面談和集體協商。沖突的核心在于任務導向和流程導向的文化價值觀念的不同。美國人參加業務會議時，對會議內容已有充分了解，有備而來，期待會上能坦誠對話。他們希望采取行動并分派職責。

相反，日本的合作伙伴則更注重團隊合諧及討論建議與采取行動的必要性，所以很少即時決斷。他們喜歡集體坐在一起談，帶著10個問題來開會，會后卻留下20多個問題。他們是在取得一致意見后才做出決策。

而印尼的團隊成員則認為，重要會議應由一高級人員負責開場和結束。他們希望會議期間能多休息幾次，讓他們喝喝咖啡、吃些點心。另外，印尼人可能還會邀請本部門的其他人員參加會議，如會議所討論議題方面的專家。在商討要點時，他們并不介意開小會。當然，他們喜歡按資排座或應邀參與和發言。

隨著上述美、日、印尼三種不同價值觀念影響的不斷增強，彼此的文化沖突也會加劇。一旦文化問題引起團隊成員之間的個人沖突，團隊協作就會遭到嚴重破壞。

案例二 案例介紹：飛利浦照明公司人力資源副總裁（美國人）與一位中國員工交談。中國員工的回答令副總裁難以理解，甚至不耐煩。飛利浦照明公司某區人力資源副總裁（美國人）與一位被認為具有發展潛力的中國員工交談。想聽聽這位員工對自己今后五年的職業發展規劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總有些大惑不解，沒等他說完已經有寫不耐煩了，因為同樣的事情之前已經發生了好幾次。“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結束后，副總忍不住想人力資源總監甲抱怨道。“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經產生的問題并不容易。

這是一個很典型的跨文化焦急的例子。首先，我們看到這位副總裁是美國籍人，而那位員工則是中國籍。既然出生于兩個不同的國度，那他們的思維方式、生活習慣、教育程度、文化差異等眾多方面都存在著差異。正是由于這些文化差異的存在，才使得雙方在交流、溝通過程中產生一系列障礙。其次，“中國員工并沒有正面回答問題”，我們可以想象一下這位中國員工沒有正面回答問題的原因。比如說由于語言障礙、沒有理解透徹美國副總裁所說話語的原意；或者說副總的文化方式讓中國員工產生了誤解；亦或是中國員工有意回避從正面回答。以上原因都知識我們的推測而已。下面我們給出一個假設。假設這位中國員工從正面直接回答了副總的問題。比如，中國員工回答：“??想在五年之內作到營銷部經理的職位。”很顯然，按照中國人的傳統心理，這樣的回答違反了中國人一向謙虛、委婉的心理習慣。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。謙虛也可以給自己留有后路，萬一做不到那個理想的位子，也不至于丟面子，被人恥笑。恰恰相反，美國人一向簡單明了，很直接，這也是他們一貫的思維方式。由此看來，中國人似乎沒有一個明確的奮斗目標或規劃，只是做一點算一點，得過且過的心理，而美國人則做某意見事總是事先作好精心的策劃，然后在一個明確的目標的知道下去采取行動。這樣，中國人的那種思維習慣容易給企業領導留下不良印象。再次，美籍副總裁詢問這位員工對于自己未來五年發展的打算，及想要在飛利浦作到什么樣的職位。由此可見，美國人很注重個人在企業的發展狀況。通過個人才華的施展和努力來取得企業的輝煌業績和達到理想目標。這也許與美國一貫提倡的人權問題有著莫大的關系。而從中國員工的回答來看，基本上是“從集體到個人”的單一模式。他先談論的是與公司有關的一些情況，如公司未來的發展方向、晉升體系；接著才說到自己在公司所處的位置等。一個好的集體是由每一個優秀的個體所創造和組成的。中國人的思維方式是習慣于從集體得到更多，而自己付出甚少。

以上問題都是由跨文化差異所造成的，長期可能或造成不良結果。第一，懷恨心理；如案例中副總裁的“不耐煩”、中國員工說副總“咄咄逼人”，這些很容易造成沖突雙方的懷恨心理；第二，過度保守。文化沖突嚴重影響企業領導與員工之間的關系的和諧，領導只能以固有模式操作企業，對員工愈加疏遠；而員工則亦按照固有模式做工作，缺乏創新精神；第三，感情用事。領導與員工不能正確處理存在的文化沖突時，雙方便容易感情用事，使誤會和矛盾加深；第四，當雙方的誤會和矛盾經過積累達到一定程度時，過同就有可能自然中斷，由此可能造成企業在決策施行上的巨大偏差。

企業重組類案例

案例三.TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務納入囊中。一時間，業界及外界好評如潮：TCL完成了具有標志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當年年報的表現卻與最初美好的設想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業)和T＆A(TCL與阿爾卡特的合資企業)分別達到上億的虧損。

事實上，目前在中國企業進行海外擴張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業持有的疑慮和偏見。中國產品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認為中國企業會在并購之后的企業實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業被認為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉，被并購企業普通員工擔心自己就業拿不到豐厚薪酬，管理人員擔心自己的職業發展生涯受到影響，投資者擔心自己的回報。由于這些被并購企業自身具有悠久歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，普遍對中國企業的文化理念缺乏認同。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是處于各持己見狀態，長此以往，會使雙方在業務及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經營虧損的狀態，但它依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計以使成本更具競爭力的產品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業順利運營的必要條件。

同樣地，TCL對阿爾卡特手機業務的并購，由于企業經營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內市場都仍舊延續原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業務整合上根本沒有達到預期目標。阿爾卡特與TCL公司在企業文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業務整合難度。文化整合是否到位是并購后企業原先的戰略規劃能否執行到位的基礎。一個持不同管理思路和價值觀的企業無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經驗的中國企業來講更加像燈塔一樣重要。

案例四.聯想的并購行動：適當的“距離”才能產生美

在聯想宣布收購IBM的全球PC業務后，海外投資銀行的分析家普遍認為，聯想除了面臨著實現雙方在業務上整合的挑戰外，還面臨著應對東西方文化差異，以及中國企業與美國企業在文化上的差異的挑戰。雙方如何在最短的時間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著并購的成功。面對企業文化和國家文化的雙重差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成了文化整合的關鍵因素。

中國企業文化管理的方式和美國企業文化管理的模式很不一樣：中國企業強調嚴格管理，強調服從，中國員工傾向于遠離權力中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決于企業最高領導者。在組織職能不完善的情況下，企業領導者往往通過對下級的直接干預來管理企業，要求下級服從領導者的安排。而西方企業文化講求自由，講求個人自律與個人權利的統一。在這些國家的企業中，企業中層往往扮演非常重要的角色。這種差異引發了并購之后的企業管理上的沖突。聯想只有用更大的包容性，才能解決這方面的問題。

新聯想希望把自己建立成一個真正意義上的國際化公司。為此采取了一系列措施：總部遷往紐約，建立多個全球營運中心，公司的正式場合語言改為英文等等。但如果中國企業在短期內就照搬發達國家的管理模式，由于語言、人才能力和文化方面的原因，這種做法短期內不可能立竿見影，海外并購后的企業依然會處于一種多元文化并存的狀態。事實上，語言也不過是一個表層的東西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我們當然堅信中國企業有自己的文化優勢，在國內，聯想的企業愿景、柳傳志的管理哲學也是備受推崇的。但是，如何讓美國員工接受中國企業的文化理念，是一個亟待解決的重要問題。因此，聯想應當適當保持兩種文化的相對獨立性，在學習西方先進管理經驗的同時，注重在新企業中不斷地融入中國文化的優點。

案例五．阿里巴巴：未雨綢繆的典型

中國互聯網10年歷史上的最大一宗并購案，阿里巴巴、淘寶網、雅虎中國門戶網站、一搜、3721、一拍網，這些名聲赫赫的公司從2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一個讓任何一個競爭對手望而卻步的強大陣營。而導演這宗并購案的正是世界互聯網巨頭雅虎和有“中國eBay”之稱的阿里巴巴。

阿里巴巴未來發展的目標就是搭建一個包括電子商務、門戶、搜索、即時通訊、電子郵件、網絡實名等在內的互聯網矩陣，幾乎囊括了目前互聯網領域內所有的當紅業務。除主營業務外，完成收購后的阿里巴巴客觀上還具備了將業務觸角向其他領域延伸的優勢，對三大門戶網站等都可能構成潛在威脅。阿里巴巴不僅有計劃周詳的業務戰略目標，對企業文化整合的重視更是前所未有，文化整合甚至成為業務可為之讓步的重點。

阿里巴巴在整合之前對雙方企業文化已經有了明晰的分析評估。在文化差異上，阿里巴巴更加注重戰略，而雅虎更加注重戰術。阿里巴巴的文化具有鮮明特色，更加熱情、透明、簡單，并且在實踐中不遺余力地落實自己的價值觀。由于雅虎目前很多員工來自3721的舊部，此前雅虎還沒有對這些員工進行完全的整合，因此文化上復雜性和不穩定性更大。但他們之間也有很多相似的地方：現在雅虎的員工以3721留下來的人為主。他們在本質上具有創業精神，這點和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業文化定位于以阿里巴巴的企業文化為主導，突出雙方共有的創業精神。

阿里巴巴CEO馬云親自導演設計的“相親相愛一家人”大聯歡在并購宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘寶、支付寶的員工和近700名在北京辦公的雅虎中國員工身著印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中國的員工親身體會到了阿里巴巴文化的魅力。這場巨大的“秀”無疑既消除了外界的疑慮，又讓阿里巴巴與雅虎的員工迅速產生激蕩，從而相互了解，降低整合風險。事實上，在阿里巴巴與雅虎的談判進入到實質性階段的同時，阿里巴巴已經在計劃讓雅虎中國的中層以上的員工到杭州來參觀的計劃。這種未雨綢繆的精神實在是中國企業文化整合的楷模。

跨文化溝通障礙類 案例六．足協攬責到底該負什么責任? 3宗罪令國足再度折戟

新浪體育訊 中國男足再一次無緣亞洲區十強賽，不僅將剛剛有所起色的中國足球重新打入低谷，也傷了許多關心中國足球的球迷的心。對此，中國足協不止一次的站出來攬責，于洪臣在國足輸給伊拉克隊之后就說：“輸球的責任不應該由隊員和教練承擔，中國足協應該承擔輸球的責任。”這種敢于面對問題的精神固然可嘉，但是他們到底該負什么樣的責任呢？一宗罪：臨陣換帥多詬病

中國隊無緣十強賽，首先被人們指責的就是臨陣換帥。在高洪波執教期間的中國男足從低谷開始一點一點往上爬，殺進了亞洲的前五名，并在20強賽中獲得了一個不錯的分組形勢，很多人都認為這是自2001年十強賽之后，中國隊最好的分組。但是中國足協卻冒天下之大不韙，在20強賽即將開始之際，高薪聘請了西班牙名帥卡馬喬來指教，盡管卡馬喬是世界名帥，但是臨陣換帥卻是兵家大忌，卡馬喬的上任也被認為是足協的最大敗筆之一。

在換帥的問題上，到底是萬達要換掉高洪波，還是足協要請來卡馬喬，至今并不明朗。目前主流的聲音是贊助商大連萬達集團是換帥的主導，而中國足協更多的是一種被動的順從，其實這看上去更像是一種不作為。同時，中國足協認為換帥并沒有錯：“我們一直認為，如何將訓練能力轉化到比賽能力，這才是一個教練員水平的高低體現。現在給卡馬喬的時間很短，但這是從中國足球的長期考慮，而不是只是單純地為了這一屆世界杯的20強賽或10強賽而考慮，競技體育是有周期的，我們要從長計議，要做到有備而戰，而不是做無備而戰。”但是這樣的說法顯然并不合理，如果說為了長遠考慮，早不換晚不換，為何偏偏要在20強賽開始之前換？中國足協始終沒有從專業的角度上解釋臨陣換帥的危害。

二宗罪：翻譯業余未解決 外教雖然執教水平高，但是在語言溝通上的障礙往往使得球員無法準確了解教練的戰術布置和意圖。而特別是當翻譯水平太菜的時候，這種矛盾就更加凸顯出來。卡馬喬上任之后，中國足協為其配備的翻譯周毅似乎并不給力，據許多球員抱怨翻譯無法準確的傳達卡帥的意圖，在訓練這一個環節上，中國隊就屢屢出現問題。而在比賽中，卡馬喬經常沖著球員大喊大叫，球員們卻聽不懂，而翻譯卻在替補席上無動于衷。

雖然問題擺在眼前，但是中國足協卻遲遲沒有為卡馬喬找到一名合適的翻譯。曾經在卡馬喬執教的本菲卡隊效力的于大寶是唯一一個可以和西班牙語與卡馬喬交流的隊員，因而在訓練中，于大寶經常客串翻譯的角色，但顯然這并不是長久之計。在坊間流傳著這樣一個笑話，在客場對陣伊拉克的比賽中，卡馬喬看到中國隊隊員下半場表現不佳，便大喊：“Use your head！”中國隊的球員們在場上相互招呼“多起高球，教練讓咱們多打頭球。”其實卡馬喬的意思是讓球員們動腦子踢球。雖然這樣的說法有待證實，卻顯示了中國足協在翻譯問題上的不作為。在長達兩個月的時間里，足協一直沒有在翻譯的問題上有所進展，這樣的效率實在不敢令人恭維。

三宗罪：足協卡帥鬧不和

中國足協雖然在接受媒體采訪時總是對于西班牙人卡馬喬畢恭畢敬，但是在私下里，足協其實與卡馬喬的矛盾并不少，他們之間的矛盾有許多次甚至被公開，很多足協內部人士的抱怨更是被直接搬上了媒體，這樣的做法也顯示了中國足協一些工作人員的不專業。雖然中國足協放話要將權利全部放給卡馬喬，但是根據以往國足聘請洋帥的歷史證明，中國足協從來沒有放棄過對于國家隊的掌控權，這已經形成一個習慣和模式。而在現實中足協的做法也的確印證了這一點。首先在隊長的選擇上，固執的卡馬喬一直希望李瑋峰成為球隊的隊長，而中國足協卻極力推薦杜威，雖然最終李瑋峰成為了隊長，但是卡馬喬和足協的矛盾并沒有就此結束。在中國隊與阿聯酋的熱身賽中，卡馬喬的陣容就遭到了某足協人士的炮轟。而中國隊客場出戰伊拉克之前，本來是有一場熱身賽的計劃，但是卡馬喬針對球員體能不足的情況要求取消，中國足協只好取消了比賽。

個人評論

在世預賽中，國足徹底無緣亞洲區十強賽，提前與巴西世界杯說再見。對于卡馬喬來說，上任后執教6場比賽便面臨如此局面，可謂是噩夢。國內頓時掀起了對卡馬喬的批判熱潮，板磚不停砸像主帥卡馬喬，甚至有呼聲要西班牙人下臺。我個人覺得國足的失敗不能過分的怪罪于教練卡馬喬，國足本身已經先于一個惡性循環的系統中，你能指望一個來華才幾個月的外國人馬上改變中國足球幾十年的沉疴？顯然這是不可能的。但是我們要清醒的認識到其中文化差異與溝通障礙造成的影響。卡馬喬倉促上任時距離20強賽開戰僅有1個月備戰時間。對于一位不了解中國與亞洲足球的教練來說，這時間上的難度顯然是無法克服的。文化的差異，溝通的障礙，這些都深深地制約著卡馬喬與中國足球的切合。要使卡馬喬更加本土化，消除水土不服必須跨越文化與溝通的鴻溝。

公共管理學院

10級勞動與社會保障 姓名：袁燕

學號：2280610111 聯系方式:*** 郵箱:1553857102@qq.com

第五篇：管理溝通案例

案例一：石油集團裁員（30%）

1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業務進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規模的公司改革，并進行機構調整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進行，使得留下來的人員對公司繼續保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內部網絡上發布“員工通訊”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。

公司油品業務部門是公司在中國雇傭員工人數最多的部門，約占總員工人數的70％，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實施歷時3個月，每次發這種消息大部分由公司東北亞集團上任才3個星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信息。其中該跨國公司董事會主席和油品業務首席執行宮分別發布過改革的信息。當裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個人網頁開通，其中有一個“公開論壇”,在這個論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經審查地在該論壇上發表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發表。

半個月后，由各部門經理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉職中心，向員工提價心理輔導和再就業技能的培訓服務，并備有電話、電腦和復印設備，供員工準備應聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯系，協助員工尋找新的工作，轉職中心持續工作2個月后關閉。

案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）

2000年3月23日，×市電信局賬戶中心來了幾個人，他們是某電視臺新聞評論部記者李某，當地某快報的記者范某，以及2名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳的長話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個，其中通話時長為2秒和4秒各1張。他們認為用戶不可能在如此短時間內進行通話，認為電信局多收了電話費，要求賬戶中心作出解釋。

賬務中心業務科長作了接待并作了解釋，答復的內容主要有：電信局交換機只有接到對方局的應答信號才開始計費，這些話單肯定是電話接通后才收費的；造成超短時話單的原因有多種，如對方線路上有未知的終端設備(如傳真機、錄音電話、服務器等)，或是對方電話辦理了轉移呼叫等業務，或是對方手滑，電話剛拿起來就掉了等。

記者李先生等對上述解釋不能接受，表示當天要弄個明白，并要求賬務中心提供相應資費文件。賬務中心與該電信局市場經營部聯系后，請他們到市場部作進一步咨詢，于是，以上人員來到了市場部。

在市場部，李先生等重復提問了有關超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現在A大學107位教授正就此事聯名投訴(未出示聯名投訴書)，要求對“不明不白”多付的錢要有個說法。市場部當時的答復，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對市場部的答復仍不滿意。

于是，在3月27日那天，該市的快報和市電視臺等一些地方新聞媒體相繼發表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發表新聞中，電信局得知記者們已經采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1

信局賬務中心打印的長話明細單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近

一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內連打4個只講幾秒鐘的長話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了。”一旁的N教授補充。但是，至此A大學的107位教授還沒有向×市電信局提出投訴。

新聞出來后，引起了南方周末、中央電視臺等多家媒體關注，4月2日，中央電視臺記者到A大學進行采訪；次日，央視記者會同×市電視臺記者李、快報記者范等到×市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。×市電信局S副局長接受了采訪。

隨后，中央電視臺(新聞調查)、人民日報華東版、南方周末、×市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末還刊出了有107位教授聯合簽名的投訴書；另有一些報刊的文章中出現懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”。×市電信局的壓力越來越大。

問題：

如果你是電信局的有關負責人，面臨這樣的問題，應采取何種措施？各措施的目標是什么？請從溝通的角度進行分析。

請從溝通的角度進行分析。

公司依靠唯一的正式溝通渠道——網上員工通訊進行消息發布，通知改革進展，雖然信息傳遞的速度非常快，但是形式呆板，多數員工并不樂意和慣于使用這種溝通工具。來自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發表意見，但公共論壇成為發泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時間后進行了有關問題的問答，但員工仍覺得沒有針對性。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發表看法，經公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時有發生。

啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個“智能化”的傳聲筒，把上級的命令或對下級的要求表達出來不是嚴格意義上的溝通。

啟示二：溝通方式多樣化。

啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語。

啟示四：溝通是一種交流藝術。

啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內涵。

溝通問題的本質是溝通者能站在對方的立場思考問題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導向的溝通。客體導向溝通最根本的前提要了解溝通對象是誰，分析他們的特點，了解他們的動機，學會與他們接觸，通過對客體的深入分析，幫助溝通者根據客體的需要和特點組織信息、傳遞信息，實現建設性溝通。溝通客體分析策略先應分析一下三個問題：（1）他們是誰？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？

在本案例中，電訊局應該從客體導向來檢討自身的行為，應該分析這7位到訪者和A大學107位教授所希望的得到的結果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問題的解決，根本上要從電信系統應如何正確看待用戶和公司關系的層面去尋求答案。電訊系統應該應該

根據客體的利益需求，采取相應的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認知隔閡，尋求對問題看法上的統一。也就是說電訊系統應該急人所急，想別人之所想。

案例3公司來了“洋經理”

為進一步擴張產品市場份額，在強手如林的競爭中保持優勢，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬年薪聘請華裔美國人出任A事業部總經理，全面負責該事業部的生產、銷售和經營管理工作。

“洋經理”到任伊始，震蕩也由此開始了。這天一上班，A事業部寫字樓的走廊里擠滿了人，原來“洋經理”發布了第一號總經理報告。“洋經理”在報告中說：“過去A事業部的管理方式大都只限于發布規章制度，在管理監督方式和管理監督的動作方面，以及在管理監督的精神投入方面缺乏充分認識與執行上的緊密度。對于每位同仁來說，對規章制度不僅要遵照執行，更要促使自己養成習慣。”“洋經理”認為：遵守團體規章制度是個人素質的體現，代表著自身的質量，在美國華爾街先進公司的文化中，男性的修養程度與女性的氣質才干，在遵守規章制度上能體現出60%以上。

針對該事業部的現狀，“洋經理”特別提出七項規定：

⒈任何人接聽電話時必須首先報出自已的部門名稱和個人姓名，表示對接聽此電話的負責態度。

⒉接聽電話時，若對方所要尋找的人員不在，應當征詢是否要代為轉告，并記下對方所要求的轉告內容。一旦當事人回到公司應立即與其聯系。

⒊接聽電話時態度必須和藹、謙虛，尤其是當對方口氣生硬或感受不合理時，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。

⒋個人使用電話時應簡潔、明了，私人電話原則不超過3分鐘。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無關的報刊雜志，尤其不許處理私人事務。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當事人一并受處。

⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規范。男性須著白襯衣、打領帶，女性不得穿無袖裝上班。

⒎所有規定，由管理部監督執行，執行不力，則管理部負責人連同管理部人員一律連同受處，以示負責。

圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點“洋經理”。“洋經理”卻說，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒有更好的辦法來做，如果沒有，那就請先執行。

一些員工開始嘀咕，這“洋經理”也不過如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說是職業經理人，看來也不過如此。

可是后來發生的兩件事，使不少員工對“洋經理”有了全面的了解，領教了“洋經理”的“厲害”。

第一件事：“讓合適的人做合適的事”

原先該事業部銷售人員中只承擔市場的銷售目標任務，銷售數量是考核銷售人員的主要指標，銷售人員只須把產品賣出去，貨款能否收回，什么時候收回，則一概不管。日積月累，應收賬款迅速膨脹，到“洋經理”任職之時，已累計幾千萬元欠款。“洋經理”到任后，一方面立即著手進行銷售模式改革，改變原先“一個月賒銷期”的銷售制度，堅決實行現款現貨銷售方式；另一方面加緊應收賬款的清理工作。

由于人員的變動、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應收賬款工作十分困難，給產品銷售工作造成了許多困擾和障礙，也給財務運作方面造成了一系列不必要的問題和麻煩，由此延伸出來的負面效應，嚴重影響了銷售部門的業務運作和利潤創造，影響銷售人員積極性，甚至還動搖了對目標的認同。針對這一些情況，“洋經理”對手機部經理層進行全面調整，并告示全體員工：“各部門自即日起不允許有作官掌權的干部，只有直接負責的經理和

主管。”在調整中，“洋經理”打破框框，重新組合，將原先無一官半職的市場人員，提升為負責全面競爭策略和談判交涉負責人，將原先公司任命的負責事業部綜合管理的一位干部派去負責應收賬款回收。此舉一出，反響強烈。特別是那個干部，更是感到面子下不來。因為當時在一般員工的眼里，應收賬款回收工作雖然重要，但只是個敲邊鼓的事，與市場銷售相比，是一個費力不討好的工作。那位干部找到“洋經理”表示不滿，認為自己是公司任命的干部，與一般人不同，言辭激烈時甚至要辭職。

“洋經理”認為這位干部工作細致，肯鉆研并且有部門綜合管理經驗，可以有效調度資源，是負責應收賬款工作的最好人選，目前思想上不通只是因為不理解。經過雙方多次溝通，那位干部終于想通并接受了工作。

事后“洋經理”說，在我們事業部里沒有公司任命與部門任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。

第二件事：神奇的商務談判高手

“洋經理”經常告誡屬下：我們做企業必須以利潤為中心，面對合作伙伴（特別是國外的合作伙伴），一定要據理力爭，千萬不可妄自菲薄。一段時期以來DX公司與其合作伙伴的談判曾一度非常艱難，有時在談判的相持階段，企業往往考慮政治因素大于經濟因素。“洋經理”的加盟使企業有了一種全新的視角考慮問題，在LINDE材料采購談判中，“洋經理”以其高超的談判技巧和富有成效的談判結果而廣為人稱道。

當時國內市場多是LINDE-1型產品，而高性能的LINDE-2型產品一經推出，立即引起市場的良好反應，迅速成為市場新寵，也為DX搶回不少市場份額。但就在此時，合作伙伴通知DX公司，該產品中某一關鍵材料價格將提高10%左右，一時間企業陷入被動。

過去碰到類似情況企業往往在對手拋出的提價幅度內進行談判，陷入對手設定的范圍內，最好的結果是不漲價或少漲價，而缺少實質性的突破。可這次談判不同了，經過精心準備，“洋經理”完全不受對手影響，要求不僅不能漲價，而且還要將原材料價格往下降。談判桌上擺出的理由是：

一、國際原材料價格普遍下降，LINDE-2型產品作為國際化采購產品，逆大勢而升，有違常理。

二、產品成本計算不合規范，原來對手給DX公司的材料價并不是單純的費用，而是采用倒推方法計算得來的，即按市場價計算，扣除DX公司利潤、管理成本，剩余部分全為材料成本，這樣在該產品供不應求之際，市場增值部分全部被單方面獨享了，這顯然是不能接受的。對此，“洋經理”提出了站在公正立場上的DX材料價格計算法，經過充分談判，據理力爭，合作方終于做出讓步，同意在不漲價的情況下，將材料價下調10%。

對于對方作出的讓步，DX內部不少人按捺不住，認為可以接受了，可“洋經理”卻說不急，我們還要研究。這一研究就過去一個多月，期間對方多次以傳真催促。終于有一天，對方撥通越洋電話告知：經過我方再次研究，同意將材料價再下降5%，并同時傳來確認傳真。看到這些，有些銷售經理欣喜萬分，紛紛催促“洋經理”，趕快復函確認，唯恐回復遲了，對方變卦。可“洋經理”依然不為所動，只吩咐人回函：情況知悉，我們還在研究，這一來又不再有回音。合作方急了，多次催問，沒過多久還傳來一封緊急傳真告知，經過爭取，我方提供的材料價將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經發貨離岸了。面對這消息，DX人簡直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在勝利的喜悅之中，不少人由衷的贊嘆：談判不僅要擺道理，還要有心理較量，真是給大家上了生動的一課。“洋經理”也笑了，但他還幽默地說，“我們還掌握著可以說‘不’的權利，因為合作方也是非常急于開拓中國的市場。”據粗略統計，僅此一項就為企業節約幾千萬美元。

這一年，在“洋經理”的率領下，該事業部完成總部下達目標的106%，較前一年同期增長36%；應收賬款控制成效明顯，銷售方式上基本實現現款現貨形式；與合作伙伴關系更為融洽，地位明顯上升。

問題：試分析該案例中所發生的三件事（七項規定、“讓合適的人作合適的事”、與合作方的談判）中，“洋經理”所采取的溝通策略。