第一篇：商務溝通案例分析

案例1：

多年前，北京服裝檢測中心的負責人曾經公開說過，北京市場上的服裝，往往高出進價的三倍到十倍。如果一套衣服進價100元，標價900元。請問，購買者還價會還到多少呢？一般還到800、700，就不得了了；還到600的，算是很有勇氣了；買主很少敢還到500、400，他們怕被賣主罵，怕被人瞧不起，所以，寧可不還價而轉身一走了事，免得招惹是非。而賣主往往在500、400的價位上就愿意成交了；何況買主愿意出600、700，甚至800呢？所以說，賣主只要一天中有一個人愿意在900的價格上與他討價還價，他就大大地成功了。提問：結合案例分析先后報價的優勢

答案提示：先報價的利處即對談判影響較大，而且為談判劃定了一個框框，即使是報出來的價很高或很低，只要對方能坐下來談判，結果往往對先報價者有利。

后報價的優勢： 案例2：

有一次，奧格威去拜訪一位年事較高的美籍俄國人亞歷山大·柯諾夫，他生產拉鏈賺了大錢。在領著奧格威參觀了他在奈瓦克的工廠之后，柯諾夫讓奧格威搭乘他的卡迪拉克轎車回紐約。奧格威注意到，柯諾夫手里拿著一本《新共和》，這種雜志在當時只有很少的訂戶，于是他發問道：“您是民主黨還是共和黨？”“我是社會主義者。我曾積極參加過俄國革命。”

聽得出來，柯諾夫對自己過去的經歷頗為自豪。“那您認不認識克倫斯基？”奧格威又問。“不是那次革命，”柯諾夫輕蔑他說：“是1904年的革命。在我還是孩子的時候，我要赤著腳在雪地里走5英里去一家卷煙廠干活。我的真名是卡岡諾維奇，聯邦調查局以為我是政治局里的那個卡岡諾維奇的兄弟。他們搞錯了。”他大笑起來，過了一會兒，又接著說：“我剛來美國的時候，在匹茲堡當機械工，每小時掙50美分。我的妻子是繡花工人，他每周能繡出14美元的活，可是從來沒有得到過工錢。”

這位頗為自豪的百萬富翁接下去又告訴奧格威，在列寧和托洛斯基被流放期間，他和他們過往甚密。奧格威只是靜靜地聽著，結果他得到了這家客戶。

提問，結合案例分析：有效傾聽的價值及影響因素 答案提示：價值： ①傾聽是獲得信息的重要方式②傾聽可以增進人際關系③善聽才能善言④傾聽才能真正理解他人⑤傾聽可以提高工作效率 影響因素：①環境因素②語言表達因素③傾聽者的理解能力④情緒、性格與態度⑤生理差異⑥選擇性知覺及文化因素

案例3：

1925美國總理福特訪問日本，美國哥倫比亞廣播 公司（CBS）受命向美國轉播福特在日的一切活動。在福特訪日前兩周，CBS談判人員飛抵東京 租用器材、人員、保密系統及電傳問題。美方代 表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過高的 要求，并且直言不諱地表述了自己的意見，而日 方代表則沉默寡言，第一輪談判結束時，雙方未 達成任何協議。兩天后，CBS一位要員飛抵東京，他首先以個人名義就本公司年輕職員的冒犯行為 向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問能提 供哪些幫助。日方轉變了態度并表示支持，雙方 迅速達成了協議。提問，結合案例分析：

1、日本和美國人在商務溝通的存在哪方面的沖突？

2、造成沖突的原因有哪些？在國際商務談判中應遵循哪些原則？ 答案提示：

1、美國人坦率外露的思維方式和日本人內部思維方式相沖突。美國人反對過分拘泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實際，語言表達直率，而且耐心不足；日本人討厭過分施加壓力，比較注重資歷、地位。CBS的要員充分 掌 握了日本人的性格及談判風格，才促成了談判的成功。

2、在教材第十章中，跨文溝通的影響因素； 應遵循的原則：①客觀真實原則②平等互惠原則③求同存異原則④講究效益原則

案例4 小芳是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，小芳從西安某大學的人力資源管理專業畢業，她認為，經過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，他毅然只身去廣州求職。

經過將近一個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，小芳最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果小芳加入，她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。

但是到公司實習一個星期后，小芳就陷入了困境中。

原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給小芳安排了他的大兒子王瑞做的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所 謂。但是小芳認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天小芳拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”小芳走到經理辦公桌前說。

“來來來，小芳，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”

“王經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”小芳按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。

王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”

“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究 報告上。

小芳此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。

果然，小芳的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。小芳陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

提問，結合案例分析：

1、此案例屬于哪一類溝通，出了什么問題？

2、以此例為依據，試分析解決此類溝通問題的方法是什么？ 答案提示：（1）上行溝通（2）上行溝通的技巧

案例5：

王小姐是某化妝品公司的銷售人員，該產品采用直銷的方式。今年王小姐由于銷售業績不錯，被提升為銷售主管，現在的崗位更多的要給客戶介紹和展示。近期王小姐準備召開一個小型的產品介紹會，她選擇公司60平方米的會議廳。為了更好地向客戶宣傳產品，王小姐對會議廳進行了重新布置，添置了必要的視覺輔助設施。

問題，結合案例分體：（1）你認為王小姐需要添加哪些視覺輔助設施?（2）你認為王小姐在介紹會開始之前要做好哪些方面的準備？

（3）你認為王小姐在介紹會中要注意哪些方面的問題？

答案提示：

需要使用白扳，投影，ppt，實物等輔助設備，事前要聯系，準備好會議主題，會上注意調動聽眾的情緒，做好聽眾分析。

案例6：

我們常常以為站在了對方立場，而事實證明很多時候我們并不是站在了對方立場。例如，有人要自殺，打電話來求助，你說：“你不要自殺，這個世界不是很好嗎？人活得應該很愉快。”這句話看似站在對方的立場，其實不然。想一想，一個要自殺的人怎么可能體會到這個世界的美好呢？如果體會得到，他就不會產生自殺念頭了。可見上一句中“這個世界很好”只是我們自己的立場而已。

有一位農夫使盡力氣想把小牛趕進牛欄里，可是小牛的腳就好像是被釘牢在地上一樣，絲毫不為所動。農夫的太太正好出來，她不慌不忙地把自己的食指放入小牛嘴里讓它吮吸，很快就把小牛牽進欄里了。農夫的太太就是站在小牛的立場替它考慮的，他知道小牛現在需要什么。用這樣的方法就是大象我們也可以使它移動。

站在對方立場就要替他去解決他的問題，從他的角度去思考。比如你的職員要下崗了，你不要對他說：“下崗的又不只你一個，不要難過。”而應該耐心地跟他說：“下崗這件事情在公司是一個政策。不過，我們可以坐下來一起研究研究，你看我能幫什么忙?”至少你是他的經理，更舒服更實際一點的，你可以跟他說：“我先把我這個月的薪水撥四分之一給你。”他會抱著你哭。所以，安慰人的時候不要講風涼話，要講切乎實際的話，多站在對方的立場上來思考。

有一學者說：“為了讓自己成為受人歡迎的人，我們必須培養一種‘設身處地’的能力，也就是拋開自己 的立場置身于對方立場的能力。” 汽車大王亨利·福特說：“如果有所謂成功的秘訣，那必定就是指要能了解別人的立場。我們除了站在自己的立場上考慮之外，也必須要有站在別人的立場上考慮問題的處事能力。”

問題：

1、從商務溝通的功能的角度，你從以上案例中受到了什么啟發？

2、從人際溝通的角度，談談提升人際溝通效果的基本策略？ 答案提示：

（1）可以從商務溝通的六個職能：傳遞組織信息、推動組織創新、改善人際關系、提升組織形象、穩定員工隊伍、化解組織危機等角度加以闡述。

（2）不斷提升人際溝通效果，可以從以下幾個方面：一是加強自我修養，建立和諧關系；如表達直截了當、碰到問題馬上行動、正確評價自己。二是善于與人相處，掌握溝通時機；三是重視感情投資，加強人際關系。比如真誠的肯定、贊美；四是犧牲自我利益，從對方的立場考慮問題。比如問題問清楚再說，多從對方的立場考慮問題。

第二篇：商務溝通案例分析及答案

商務溝通案例一

1．某國有一家纖維廠，該廠的產品很暢銷，企業效益也很好。廠領導通過國內外考察，意識到該產品兩年后必然會因為加入WTO而面臨國外產品沖擊的危險，于是決定立即引進新的生產線，生產新產品。可是廠里的資金嚴重不足，廠領導想了一個辦法，要求全廠員工集資，并且規定如果不愿集資者就要下崗。職工對此怨聲載道，產生強烈的抵抗情緒，認為那是領導好大喜功，結果釀成大規模上訪事件。無奈之下，廠里只好取消了這個集資計劃。兩年后

①果然受到了市場沖擊，廠里的經濟效益一落千丈，全廠上下都很后悔。

問題：（1）這家纖維廠為何會出現這種困境？（2）這個小故事帶給我們什么樣的啟示？

答案：

1、纖維廠出現這種困境的原因是，上級領導沒有事先和下級員工做好積極深入的溝通所致，2、溝通是雙向的，雙方面的事情，如果任何一方積極主動，另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的，實際生活中，許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與員工溝通的意識，凡是喜歡下命令，忽視溝通管理，試想一下，如果纖維廠的領導，將自己在國外考察所意識到的事情，跟員工深入溝通分析一下，將會是另一個結果。作為一名管理者要盡可能與員工進行交流，使員工能夠積極了解管理者的所思所想，領會上級意圖，避免推卸責任，讓員工融入企業中，員工越積極，對企業的關心也就越多，當出現困難時候也會積極應對，這正是積極溝通的原因

商務溝通案例二

一位叫培洛的美國人，曾是IBM排名第一的推銷員，創造過用17天完成全年銷售任務的奇跡！

后來培洛決定自己創業，公司叫做EDS。當公司發展到幾萬員工后，他把這個公司以30億美金的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之后很滿意。這位總裁對培洛說：“你的公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。”到了午餐時間，他問培洛：“貴公司主席用餐的餐廳在哪里？”培洛說：“我們公司沒有啊！”總裁問：“那貴公司有沒有高級主管用餐區？”培洛說：“對不起，總裁，我們公司沒有。”總裁問：“那我們今天中午怎么吃飯啊？”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”

美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐？這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之后，他問培洛：“我們坐在哪里？”培洛說：“就跟員工一起坐呀！”于是那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃到一半的時候，培洛說“我們換一張桌子吧。”這位通用汽車的總裁覺得更不可思議了。吃完之后，通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什么高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐里最好的。”原來培洛在企業里天天排隊吃自助餐，是在監督廚房；而他每餐中間換一桌跟基層的員工聊天，是為了時刻了解公司的營業狀況。

答案：同意培洛的做法，培洛的成功就在于，他善于與員工融入到一起，進行深入溝通，有了溝通，才有管理。溝通看似小事情，實則意義重大，實際上面對面溝通所花的時間成本，絕對能夠大大增進工作的效率。溝通通暢，效率自然就會提高。

現代企業的決策者需要實施走動式管理，將與員工的溝通滲透到管理的每一個環節和細節。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面。決不是高高在上的管理，而是與員工能夠真誠的溝通，雙方密切配合企業才可能發展更快。

第三篇：跨文化商務溝通案例與分析

案例一

1925美國總理福特訪問日本，美國哥倫比亞廣播 公司（CBS）受命向美國轉播福特在日的一切活動。在福特訪日前兩周，CBS談判人員飛抵東京 租用器材、人員、保密系統及電傳問題。美方代 表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過高的 要求，并且直言不諱地表述了自己的意見，而日 方代表則沉默寡言，第一輪談判結束時，雙方未 達成任何協議。兩天后，CBS一位要員飛抵東京，他首先以個人名義就本公司年輕職員的冒犯行為 向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問能提 供哪些幫助。日方轉變了態度并表示支持，雙方 迅速達成了協議。分析：

? 在這個案例中可以看出，美國人坦 率外露的思維方式和日本人內部思 維方式相沖突。美國人反對過分拘 泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實 際，語言表達直率，而且耐心不足； 日本人討厭過分施加壓力，比較注 重資歷、地位。CBS的要員充分掌 握了日本人的性格及談判風格，才促成了談判的成功

案例二

? 美國福特汽車公司和通用汽車公司最 初來上海談判時，正值美國政府要對 中國進行制裁，并提出美國在中國的 合資公司不能提出國產化要求的時候。但福特汽車公司代表一開始就提出合 作期間可考慮50%的國產化要求，通 用汽車公司接著在上海談判時，又主 動提出國產化率可從60%開始。由于 他們并未理會其政府的限制，我方代 表也充滿信心的與其談判，最終達成 協議。分析：

? 美國人熱情奔放，性急但信心十足、很容易接近，認為自己是談判高手，希望對方也是談判高手，含糊隱晦、高深莫測的對手只會讓美國人納悶，只有同樣充滿信心才能獲得對方的 好感。

案例三

? 1998年11月，德國戴姆斯----奔馳公司并購 美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽為“天堂里的婚姻”。戴 姆勒是德國實力最強的企業，是揚名世界 的“梅塞德斯”品牌的所有者，克萊斯勒 則是美國三大汽車制造商中盈利能力最強，效率最高的公司。人們認為，這宗跨越大 西洋的強強聯合定會造就一個馳騁世界汽 車市場，所向無敵的巨無霸。然而誰會想 到，這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購后 并沒有實現公司預期的目標。到2001年，公司的虧損額達到20億美元，股價也一路 下滑，并且裁減員工，公司的發展一直都 很艱難。分析：

? 大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場婚姻危機 的根本原因。戴姆斯——奔馳公司的CEO施倫普 一開始沒有意識到兩家企業無論在組織結構、薪 酬制度，還是企業文化上都相差非常大，他卻采 取德國的完全控制方式把克萊斯勒當成一個部門 來看待，在公司管理制度上，董事會結構成員都 是以德國為主。但是，他卻在媒體上說：“這是 一次平等的合并。”這使克萊斯勒美國員工無所 適從。再加上，施倫普在企業合并不久就解雇了 作為并購整合經理的克萊斯勒總裁，導致克萊斯 勒員工產生敵對情緒，許多優秀的美國設計師、高級管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等 競爭對手。這樣，也就不難理解為什么這次開始 被稱為“天造的合并”最后如此失敗。在這個案 例中，我們認識到不同國家，不同名族間的文化 存在著明顯的差異。

文化差異與翻譯

世界各國的商人都有其自己的本民族語言及文化背景和風俗習慣，各國商人的相互商貿往來即是一種跨文化交際。有著不同語言和文化背景的商人們在交流時便需要克服彼此之間的文化障礙，以共同達到各自的目的。在各國經濟、文化、軍事等交往中，英語是首選語言。英語的詞匯量豐富，它不斷吸收各國語言詞匯，具有多樣性、易變性，因此人們在進行商務英語翻譯時須特別關注本國文化與異國文化之間的差異，以及在不同文化背景下的語義信息和文化信息的差異，盡可能做到文化信息等值或對等。

奈達博士在談到翻譯問題時說:“要真正出色的做好翻譯工作，掌握兩種文化比掌握兩種語言甚至更為重要，因為詞語只有運用在特定的文化中才具有意義。”翻譯家讓.德利爾教授也說過:“代碼轉譯是確立詞的一致關系;翻譯是尋求信息的等值。”“詞義等值”、“語言等值”等是“代碼等值”的同義詞;“意義等值”、“語境等值”、“信息等值”等是“翻譯等值”的同義詞。

我們希望產品的圖案和色彩能照顧到歐洲人的心理。”有譯者譯成“We hope that the design and color of the products would suit European psychology.”這句譯文的偏差出在理解上，譯者把“心理”譯成“psychology“.粗一看似乎也沒什么不對，因為在漢英詞典中也是這么對應的。但通過細細推敲原文，我們會發現此句中的“心理”更有一種人的“偏愛”和“情趣”的含義，而“psychology”這個詞則側重于指“心理學”或“人的心理過程”，兩者是有很大區別的。

本協議及附件用中

英文書就，兩種文字具有同等法律效力。”有譯者譯成“This Agreement and Appendix are rendered in Chinese and English.Both language shall possess the same legal validity.”這里譯者把“兩種文字”譯成“both languages”值得探討，通過仔細分析原文，這里的“兩種文字”應理解為“用兩種文字寫成的文本”，因為在現實生活中不存在哪種“文字”享有更高法律效力或更低法律效力。因此譯文似應改成:This Agreement and Appendix are rendered in Chinese and English.Both texts shall possess the same legal validity.有人把“白酒”譯成“white wine”，乍一看似乎沒什么不妥，但在英語中，“wine”一般指以水果汁為原料釀造的酒，如apple wine, cherry wine，如果在“wine”之前沒有添加某種水果的名稱，則專門指葡萄酒，有人把“老白干”譯成“Old dry white wine”，但是既然指液體的酒，用dry(干)顯然是矛盾的。其實在英語中，dry還可以解釋“不含糖分的”，“dry white wine”的漢譯應是“千白葡萄酒”，而“老白干”似應譯成”white spirit”或“strong liquor"。

第四篇：商務溝通與談判案例分析

1案例分析。運用所學的商務溝通知識來分析。（40分）

（1）在上述事情的溝通上到底是誰的錯？為什么？（20分）

對于這個案例，很明顯的上級和下級溝通出現了問題。

首先是上級和下級溝通不充分。與下屬溝通要尊重下屬，讓下屬感到自身工作的重要性。調動他們工作的積極性，也表面你溝通的誠意，要讓下屬感到雙方都是為了把工作做的更好，雙方有共同利益與追求。我們看到了小馬在抱怨陳經理沒有爭取培訓班的機會。這也是陳經理沒有很好的和下屬溝通。對于員工來說，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。作為上級，他們應該盡量多的聆聽下屬的觀點和意見，以便了解自己的下屬需要什么，要求什么。從案例中看來，陳經理應該在公司班培訓時征求一下自己下屬的意見，問問他們多少人想去，雖然不保證每個人都能去，但是為下屬努力爭取機會，這樣自己的員工就不會抱怨了。

其次，這個案例中一樣存在上級與下級之間的溝通問題。

與自己的上級很好的溝通可以讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，贏得更快的發展速度和更大的發展空間。在本案例中，小馬只會抱怨，當時的他也沒和自己的經理很好的溝通。如果他和上級很明確的說了，部門中很多人想去參加培訓，希望經理努力的爭取一下，也許他們現在很可能在培訓人員的行列了。自己沒有很好的溝通不說，還和別的部門的員工抱怨，這是更大的錯誤。上級永遠是上級，絕大多數上級在乎其權威和地位，需要別人的承認，需要他人維護自己的尊嚴。而小馬卻在私下和別人損毀自己領導的形象，這是非常不好的，對領導的做法不認同的時候，應該和自己的領導溝通，說出自己的建議和想法。

（2）假如你是陳經理，你會怎么做？（20分）

首先，作為陳經理以前沒有為手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。其次，面對下屬的誤解也不要逃避，“滿腹委屈”地回到辦公室不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎？我有事情找你。”我們回到辦公室，最好不要直接談去哪里吃飯，我可以說：“最近工作怎么樣？有沒有什么事需要我幫忙？過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”（雖然陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會）。小馬一想可能會說“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人參加，我們還后悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀”

這樣的話我就可以順勢說“上次的培訓我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那么多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”如此話語，化解了上下級之間的信息溝通障礙，也促進了二人之間的關系。

最后，作為經理，既然已經說了要請客吃飯，那么可以這樣說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎么樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。” 名醫勸治的失敗

案例思考題

(1)蔡桓公貴為國君，又有名醫扁鵲在側，卻因為小病送掉了性命，原因是什么？(20分)情還誣賴醫生喜歡把沒病的人說成是有病，說明其十分自負且不知道尊重人；地位障礙。扁鵲是名醫，假設齊桓公是一介草民的話，那么考慮到扁鵲的德高望重齊桓公也會考慮扁鵲的判斷的；危機意識不強。扁鵲是名醫，就算一次無中生有也不會一而再再而三地告訴齊桓公身體有問題，畢竟欺君在古代是冒著生命危險的，但是齊桓公卻一直沒有考慮扁鵲說的話的真實度，沒有采取任何防患或治療措施，說明其危機意識不強。

扁鵲的失誤在于：說話不注意溝通技巧，在說明病情的時候太簡單又太直接。應該耐心跟齊桓公解釋他的病情，據實告訴齊桓公他的判斷依據，并且盡量注意語氣委婉，容易讓齊桓公接受；溝通病情的時候沒有挑場合。應該挑齊桓公心情比較好的時候告訴他他的病情，或者是在屏退眾人的情況下單獨告訴齊桓公，語氣誠懇自信，有理有據，讓齊桓公認識到自己的病情。溝通病情的時候不知道靈活轉變形式。應該可以嘗試一下書面進諫，這樣可以保證條理清楚用詞得體。

(2)如果你是扁鵲你會如何溝通？(40分)1）怎樣讓他聽得進去（時機合適嗎？場合合適嗎？氣氛合適嗎？）

三次溝通的時機、場合、氣氛都不和諧，主要是病人蔡桓公惟疾忌醫，其次對于專家學者扁鵲不信服。說明扁鵲的知名度并沒有在其心中建立起迷信崇拜的程度。與這樣內心充滿自負、拒絕、抵抗的管理者溝通，要先破冰，首先建立信任，然后再以私下交流的方式與之溝通； 2）怎樣讓對方聽得高興（怎么說他才高興聽？怎么說他的情緒會放松？哪些比較容易接受？）首先要講自身經歷與成功案例，然后再進行診斷，以客戶可接受的程序循序漸進的開展工作。扁鵲直接將結果告訴了病人蔡桓公，令其產生誤解，因為沒有調查就沒有發言權。表面的功夫要做足，所謂障眼法還是要施展的，以順應病人的心性，使之樂意溝通、產生信賴，才可以一陣見血地出手治療。

3）怎樣讓對方信服（是否應該先說好聽的，再指出彼此互惠的，最后順帶提出一些小要求？）

醫者父母心，要將誠意展現出來，以誠相待，必然會取得良好的溝通。作為一國之君蔡桓公是自傲的，針對這種類型的管理者，勸誡方法需要改善，應該在第一次見面的時候告訴他只是一個小問題，吃幾副藥就沒事了（但是又不能讓他輕視到不去重視治療的程度）。針對好大喜功的管理者（蔡桓公）必須要先取之以信，然后當頭棒喝，指點迷津。篇二：商務溝通案例以及分析

題目 商務溝通案例及分析

院系 理學院

專業 光信息科學與技術

學號 1302090117 姓名 黃家友

商務溝通案例及分析

如何進行有效商務溝通呢？我們來研究中國的一句古話：對牛彈琴。也是我們管理者經常掛在嘴上的一句話，意思是譏笑接受訊息的人弄不懂發送信息的人說的是什么意思。認為這個人太笨了，與他說這些是白費口舌。顯然能夠明白：問題不在牛，而在彈琴的人。如果你對著牛來彈琴，牛能明白嗎？當然不能明白。那誰之錯？顯然是彈琴之人。若想實現對牛彈琴，首先要會講“牛語”。這說明在執行當中，面對聽不懂的下屬，我們也要學會“牛”語了。否則你的下屬怎能執行好呢？甚至被我們稱之為“不拔不動”。有一個寓言故事：一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙走來了，他用瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉，大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解他的心。”所以，不要對牛彈琴，而要對牛講“牛語”！溝通要從對方的角度出發才有效。

我們看第一個案例：一位下屬興高采烈地帶著他的“杰作”向上級匯報，心里面應該是等著“領賞”。可是，要是碰到一位不會溝通的上司，就麻煩了。你準會聽到：這么垃圾的東西也拿過來！好一點的回答：不行，我還是不滿意。請問，這個時候這個屬下是什么感覺？是不是打擊、自卑、反抗、不滿?都出來了。也許你還會理直氣壯地要求其重新做，請問：你能收到他真正全力以赴所做出來的最佳作品嗎？答案是不會的。面對這種情況，即使屬下的作品有些缺失，這時如果我們還說：ok，不錯，如果能夠在某一方面加以改進，就更加不錯了，請問xx同事，你是否愿意把你最好的作品交給我呢?

第二個案例：有一天，公司突然宣傳今天晚上要加班，作為管理者通常會把這一信息直接傳給下屬，照搬公司的原話：今天公司宣布要求晚上每個人要加班。如果是這樣，部門成員會亂成一鍋粥。有的人堅決反對，有的人心不甘情不愿，只有少數人才會用心去工作。那怎么辦呢？可是優秀的經理人會說，如果我們公司大客戶不給我們下訂單會怎么樣？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又會怎么樣呢？（得到的回答：我們大家就倒霉了，要下崗了）那如果客戶就是因為我們某個訂單不能如期完成而拒絕與我們合作，我們能不能答應？（得到的回答：我們決不能不完成）我們的團隊伙伴都非常的棒，公司也認為決不能因為不能完成這個訂單而讓大家下崗，所以我們要堅決完成這個訂單。現在，我宣布今天晚上我們就開始努力干，決不拖延交貨。

第三個案例：下屬由于有事情想請上級指示，他如果說：我們現在有一件事情想請您定奪。然后把相關情況說一下，這個時候上級就說，這種事情也來麻煩我，你們是干什么的，要你們有什么用呢？這時候，這個下屬就委屈的下去了，自己去安排了事情，下一次有事情的時候，他就不去請上級指示了，直接自己決定了，可是后來上級發現有些重要的事情沒有向他匯報，于是把下屬叫來，他說：這么重要的事情都不讓我知道，那我是干什么的？你們當我是空氣嗎？這樣，不管你是請求指示還是不請求指示都是不對的，你就沒有絲毫辦法了。可是如果你有事情的時候，你換用這樣的方法，你這樣說：老總，現在我感到很為難，到底這樣的事情應不應該跟您說，如果跟您說，就打擾了您，您會怪罪我，不說的話，這事情關系重大，萬一出了什么事情，您又會怪罪我。那老總就說：你說來聽聽。你就說：還是算了，下次再說吧。這時候老板坐立不安了，到底什么事情？于是就說：你說，我保證不怪罪你?

像類似的現象還很多，有的時候，溝通是一個起著關鍵性作用的技巧。對于任何事情，我們都需要進行有效的溝通，從上面案例我們知道，溝通與不溝通完全是兩種截然不同的效果。分析

從對牛彈琴來講，我們說的話，如果讓牛聽，那肯定牛沒有任何反應，因為它聽不懂我們所說的話，同樣，我們知道，就算是人與人之間的溝通，如果讓對方聽不懂我們所說的話，那么我們所說的話就是沒有效果的，等于沒有說一樣。所以在溝通之中，都盡量讓對方能聽得懂的話與他講。

人的心就像一扇門一樣，有的時候會敞開，有的時候卻會關閉甚至鎖起來，如果我們的行為和言語能夠順著他人的心理，那么我們就能獲得打開他們心扉的鑰匙。就像前面講過的一個寓言故事一樣，你用一根鐵棒子去敲他人心門上的鎖時，只會讓他們的心門對你關的越緊，但是如果你懂得他們的心理時，這個時候他們的心門會自動為你打開。溝通就是一種奇妙的技巧，我們如果運用的好，就可以起到意想不到的效果。

再說第一個案例，這個是一個很常見的現象，一個下屬很高興地把自認為是杰作的作品匯報給上級，心里在等著獎賞，可是可能還會遭到上級毫不留情的批評。但是即使是作品的確很差，會溝通的領導也絕對不會打擊下屬的心，我們最終的目的不是為了訓斥下屬，而是要下屬能夠全身心的投入工作的狀態之中。所以我們就要懂得方法，懂得溝通，換一種委婉的方式，在肯定的基礎上進行否定，這樣他們的心門才不會對我們緊閉，不僅不會沾沾自喜，而且會投入更多的精力到工作之中，因為他們的工作得到了肯定，但同時又還有不足的地方。

下面我們分析第二個案例，公司加班是一種很常見的現象，但是很多的人都不愿意加班，就算明知道加工錢也不愿意，因為這耽誤了他們的休息時間，而且

本來就比較累了，還要加班，壓力比較大。所以如果直接照公司的原話來宣布加班的事情，明顯不是很好的方法，不僅會讓大家的積極性降低，而且可能還會引起大家的反感。所以從情理入手，所謂情理，情大于理，首先說其實我也不想要大家加班的（順著大家的心理走），但是如果不加班的話，公司的大客戶給我們下訂單完不成的話，那么公司的大客戶就會終止和我們的合作，這樣直接影響我們公司的效益，公司的效益不好會出現什么情況，當然就是可能會裁員，那么從職員的切身利益去考慮，會讓他們覺得非這樣做不可，不是公司非要加班，而是如果沒有班加的話暗示著公司的情況不好，這樣，如果以后加班少的話還會讓他們感覺到危機，這樣他們就會非常樂意加班了，只要能夠在他們能夠承受的范圍里。

上面的案例好像都是領導要善于與員工溝通，其實作為員工，我們同樣需要鍛煉好溝通技巧，這樣才能讓領導舒心，從而使得自己的工作更加順利。

我們再來看一下第三個案例，下屬要向上級請示的時候，往往會遇到這樣的問題，你直接跟他說你有事情請他請示，這樣他會說那要你們何用。如果你不請示他的話，那他就會說要我有什么用，你們重要的事情都不告訴我。這個時候，無論他怎么說，無論你怎么做，都是錯的，你陷入了一個矛盾的環境之中。但是當你換一種方式，從對方的立場去考慮，說：我本來不想來麻煩您，只是這件事情確實很重要，我們做不了主，只有您才決定得了。這個時候既肯定了老總的作用，也說了我本來不想麻煩您，如果不是非不得已我也不會來找您，從理解老總的方位去考慮。

溝通是最佳的解決問題的方式，像矛盾糾紛都是要先通過雙方協調之后，實在不能協調的時候才走入司法階段的。所以，在生活中我們無論我們作為領導，不被下屬所喜歡，還是作為下屬，不被領導所認可，都是我們自己的溝通不利造成的。說對話才能做對事，無論是在戰略執行中，還是在商務談判中，甚至同事關系的處理方面，良好的溝通都是前提和關鍵因素。我們本身就是生活在一個社會之中，而社會是由人的關系構成，充斥著各種各樣的關系，特別還是生活在一個非常看重關系的國度，我們國家幾千年的傳統下來，我們家族之間的關系以及和社會上的人脈圈組成我們 的大圈子。在這個圈子中，溝通無疑就是最重要的，只有良好的溝通才能夠長久維持關系，所謂遠親不如近鄰，遠親都不能夠時常溝通，而鄰居之間卻是幾乎低頭不見抬頭見，幾乎天天在溝通。人與人如果很長時間都不聯系，那肯定疏遠了關系，而如果走得太近，稍微發生了一點口角，因為一件很小的事情都有可能徹底脫離關系。這就是溝通的適度，要維持一定的距離。篇三：國際商務溝通案例分析 諾倫達

國際商務溝通案例分析

班級:國 貿 q0841班 姓名:俞躍飛(081201004)楊 根(080201014)二〇一一年六月二十六日

目 錄

一、案例簡介：...............................................................................................................................3

二、案情發展：...............................................................................................................................3(一)最初的沖突：.................................................3(二)矛盾的加劇：.................................................3(三)項目的放棄：.................................................3

三、公司本身問題：......................................................................................................................4(一)內部溝通不充分：.............................................4(二)外部溝通不積極...............................................4

四、應對措施：...............................................................................................................................4(一)選好時機和地點：.............................................4(二)爭取主動權與發言權...........................................5(三)加強與合伙人的溝通協作.......................................5(四)把握國家和地區的關系.........................................5

一、案例簡介：

諾倫達是一家全國最大的多元化經營的自然資源公司之一。該公司因業務擴展需要希望與澳洲北布魯肯山公司在韋斯利河谷建立一座先進的紙漿加工廠，然而當時環保問題不斷受到關注，各種環保組織也紛紛成立，在環保組織的壓力之下，民眾、媒體等相關群體的各種反對呼聲不斷出現。然而，諾倫達公司事前因缺乏必要的溝通準備，沒有及時的處理好與當地政府、民眾、媒體和環保組織之間的矛盾，最后不得不宣布該項目被迫放棄。

二、案情發展：

(一)最初的沖突：

在1988年1 0月，諾倫達和北布魯肯山宣布其合作計劃時，加拿大廣播公司的一條報道“韋斯利河谷紙漿加工廠的年木材加工能力為44萬噸”引發了環保主義者的強烈關注，形成了最初的外部沖突。此外，另一位當地官員在華盛頓的講話，使得公司在當地面臨的外部溝通環境復雜化了。(二)矛盾的加劇：

在媒體不斷刊登出反對行報道和環保組織的不斷干預的壓力下，政府為了支持該項目的建立，仍然繼續對“北部紙漿廠協議”的法案修正并通過。盡管諾倫達公司取得了法律上的勝利，但這也引起了公眾更強烈的反對。因而，在那樣的輿論環境下，已使得該項目的實施舉步維艱。

(三)項目的放棄：

由于媒體的導向，以及受此影響的環保組織的反對和民眾的干預，和公司在處理這些外部溝通問題時的被動等因素的作用，該公司最后不得不放棄在當地的項目。

案例關系示意圖： 媒體（加媒體和澳媒體）：媒體充當了事件“放大鏡”的角色，使事件更加的錯綜復雜。民眾（環保者，科學家等）：事件重要參與者，成為事件的起源和走向的決定力量之一。政府（聯邦政府與州政府）：政府是此次事件的利益相關方。聯邦政府將事件的發展作為其

政治工具，而州政府則是該項目的支持者。

三、公司本身問題：(一)內部溝通不充分：

1.缺乏必要的外部溝通應對機制。公司在面臨一系列的媒體攻擊和環保組織的反對時，都缺乏有效的應對措施。公司也曾實施過針對性的外部溝通培訓計劃，能力不足。

2.員工沒有完全進入角色，也沒有重視對自己環保理念的宣傳。況的了解，也喪失了自己的判斷力。3.高層管理者之間的溝通不充分，高層之間，最終錯失了改進的最好時機。他們溝通，像銀行、股東、供貨商以及零售商，讓他們在自己周圍施加影響力。(二)外部溝通不積極

1.對外部溝通的準備不充分。對事態作出反應，卻從未對預期發生的事情做出計劃。因。公司成立對外溝通部門本身就是為了解決外部溝通事件，問題重要。作為一個大公司，在有前車之鑒情況下，投資辦廠本身就處在風口浪尖上，部門沒有提醒公司未來可能會遇到的麻煩。2.應對媒體的能力弱。但公司沒有遏制這個輿論，使得問題在公眾、環保、媒體相互影響和反饋之下越來越嚴重。公司所做的只是簡單的對公眾重復本公司所處的立場，的反駁都被視為“詭辯”，所以公司陷入了越辯越黑的局面。3.對政治法律環境的評估不充分。州政府修改了環境破壞法規，但民眾認為“不合法”，則該法案不會長久存在。同時在那種輿論氛圍下，該投資項目也必然無法實行。更況且，那時處于大選時期，想取得政權的黨派必然會迎合公眾，公司也就因而淪為了替罪羊。4.沒有與合伙人很好的溝通。人秀”，合伙人也并未同科學界對話。像這樣從事資源開發的公司，本身就是很敏感的，只有他們才能取得社區人民信任，而合伙人未做任何事。這些也反映出諾倫達公司在之前長達十八個月的調查中，雖然但在此次事件中暴露出了應對外部溝通問題的在加拿大當地公司員工民眾很容易被媒體牽著走，而失去對實際情有見解的人沒有反映到 科爾的總結，公司在事情發生之后才這也是造成事件發展中步步被動的原但是解決問題遠沒有提前發現溝通使輿論始終對公司不利，而且公眾毫無理性，在那種全民一致的輿論環境下，任何

政府本身就是為民眾服務的，縱然在法律的框架下該項目是合法的，只是諾論達的“單

基本上忽視了除經濟環境外的

反應出公司內部缺乏必要或健全的溝通部門或公關人員。大眾對他們的環境計劃一無所知，這樣的話，沒有協同了解問題的所在，不光只是高層之間整個產業鏈的利益相關方也需與正如總經理戴維·

媒體的推波助瀾，在民主體制下，使得產業開發有了法律依據，此次事件中合伙人沒有很好的配合，其他重要的外部溝通制約因素，造成了最終的損失。

四、應對措施：(一)選好時機和地點：

首先，公司應根據其自身特點，選擇候選地為在未來一段時期內該地環境矛盾并不突出，且選址應處于相對封閉的環境下，而不是過于曝光在公眾的視野下；然后，檢驗投資時機是否碰在政客們的敏感期；最后，通過問卷調查檢測候選地人民的反應，為最后地點的選定提供依據。

(二)爭取主動權與發言權

首先，通過公益環保廣告，樹立企業在當地的綠色形象，廣泛宣傳公司的環境理念，呼吁大眾保護環境珍惜資源。

然后，與科學界和權威專家等公眾信任的人士多做互動，開一些環境問題研討會，并通過他們讓公眾知道公司所從事的資源開發活動不會污染環境。公司員工應在自己居住地周圍宣傳本公司的環保理念和項目計劃，幫助公司樹立良好的形象。

若遇到媒體的負面報道，可以開一些與公司環境控制有關的記者招待會，強調公司的專業技術和長遠規劃，消弱公眾對經濟利益的印像。在正確處理與媒體關系的基礎上，多用實際行動來說服媒體，形成對公司有利的媒體輿論環境。(三)加強與合伙人的溝通協作

在選擇合伙人方面，最好選擇那些除了擁有專業的技術，同時在環境問題上一貫保持良好形象和正向的環境理念的合伙人。然后，公司需要定期與合伙人溝通項目運作中的問題，不要完全放手不管，及時的溝通也有利于應對突發事件，調整戰略。

此外，加強與產業鏈合作伙伴的溝通，像上游的供應商，以及下游的造紙廠等，讓他們了解如果諾倫達公司沒有良好形象，則他們利益也會受損，使他們動用自己的力量維護公司綠色、環保的形象。(四)把握國家和地區的關系

首先，一個國家或地區的環境資源政策和政治風險等都是制約一個公司實施其全球計劃的重要因素。根據國際商務理論，一個企業在實施全球化運營的過程中，應盡量的將企業“本土化”。應適應當地的政治、經濟、文化、法律環境，與當地的社會發展利益相聯系。如，致力于當地的就業，環保，教育等問題的改善。

其次，國家和地區之間的關系也值得關注。如，澳大利亞的聯邦政府和州政府的不同利益需求等。應關注政府間的利益需求差異，權力的制約程度等。

總之，對于諾論達這樣有實力的公司來說，做好一個項目并不困難。主要是要明確問題所在：管理企業發展的前提，溝通是實現管理的主要方式和方法。

第五篇：商務溝通成功案例分析

商務溝通成功案例分析

國際商務談判，是國際商務活動中不同的利益主體，為了達成某筆交易，而就各項條件進行協商的過程。談判中利益主體的一方，通常是外國的政府、企業或公民。另一方，是中國的政府、企業或公民。國際商務談判是一種對外經濟活動貿易中普遍存在的一項十分重要的經濟活動，是調整和解決不同國家和地區政府及商業機構之間不可避免的經濟利益沖突的必不可少的一種手段。因此在對外經濟貿易活動中，如何通過談判達到自己的目的以及如何提高談判效率已作為一門學問，引起了人們的普遍關注。

國際商務談判的特點 政治性強。國際商務談判既是一種商務交易談判，也是一項國際交往活動，具有較強的政策性。因此國際商務談判必須貫徹執行國家的有關方針政策和外交政策，同時，還應注意國別政策，以及執行對外經濟貿易的一系列法律和規章制度。

日本一家著名汽車公司剛剛在美國“登陸”，急需找一個美國代理商來為其推銷產品，以彌補他們不了解美國市場的缺陷。當日本公司準備同一家美國公司談判時，談判代表因為堵車遲到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段來獲取更多的優惠條件，日本代表發現無路可退，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了您的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況了解不足，導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再因為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑我們合作的誠意，那么我們只好結束這次談判，我認為，我們所提出的優惠條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”日本代表一席話讓美國代表啞口無言，美國人也不想失去一次賺錢的機會，于是談判順利進行下去了。

分析：此案例主要體現了談判的開局階段。在談判中，開局階段運用策略是雙方談判者為了謀求在談判中的有利地位，并決定著整個談判的走向和發展趨勢。

美國公司談判代表在談判開局中選擇了挑剔式的開局策略。美國公司談判代表連續指責日本代表在談判會議中遲到，這是一種情感攻擊，目的是讓日本代表感到內疚，處于被動地位，開局氣氛顯低調，美國代表就能從中獲取對其自身有利的條件。而日本談判代表在面對美國談判代表制造的低沉的挑剔式的開局氛圍中，機智地采取了進攻式的開局策略對其進行反擊，一針見血的向對方指出：我方所提出的條件已經很優惠了，若你方沒有誠意，那么無需浪費彼此的時間，想與我方合作的公司有很多。他們高調地反擊對方，以此打破低調的開局氣氛，使雙方真正進入談判的實質性階段。

在談判中，“良好的開端是成功的一半”，開局階段的氛圍營造是關鍵。國際商務談判中的開局氛圍的營造主要來于參與談判的所有談判人員的情緒、態度與行為。任何談判個體的情緒、態度和行為都能影響和改變談判的開局氣氛，換言之，談判的哪一方控制了談判開局的氣氛，也就從某一程度上控制了另一方。

在運用期限的誘惑和最后通牒的談判技巧時，必須注意一些問題：(1)使用最后通牒必須方式委婉。基于最后通牒本身帶有非常強烈的進攻性，如果談判者在這個時候用犀利的言辭來刺激對手的話，對手可能由于一時沖動，鋌而走險，最終只能導致談判破裂。(2)使用最后通牒必須給對手以一定的時間考慮。為了不讓對手感到你是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個解決的方案，你一定要給予對手充分的考慮時間，盡管這個方案的結果不利于他，但是畢竟是由他自由做出的最后選擇。(3)在最后通牒的時候，處于主動的一方在制定了最后的期限之后，也應對原有的條件作適當的讓步，使對方在接受最后期限時能夠有所安慰，有利于順利達成協議。

美方談判代表在案例中，以立場型的談判方法開局。美方代表在開始時就確定了自己的既定目標，在談判中把注意力投入到如何維護自己的立場和否定對方的立場，頑固地堅持自己的立場，不做讓步，向對方施加壓力，試圖讓對方屈服，從而達到自己的利益。結果導致了雙方的沖突。且美方在談判商洽中不顧日方的需要，僅考慮到自己的需要。抓住日方談判代表遲到而站上風，依靠自己的有利地位，想在談判中盡可能多的得到利益，給對方的利益卻非常小。

作為日方的談判代表，在談判中以最低限度目標為基準，對于日方代表而言，他們已對美方做出了優惠政策，這類必須達成的目標毫無討價還價的余地。由案例可看出談判者在談判前應做好充分的準備。商務談判的地點選擇也至關重要。本案例中，日方代表是在美國進行的談判。在美方的地點進行談判有利也有弊。對于日方代表而言，他們的有利因素主要是：談判人員遠離本土，可以全身心的投入談判，避免主場談判時來自工作單位和家庭事務等方面的干擾;更有利于發揮談判人員的主觀能動性，減少談判人員的依賴性;省去了作為東道主所必須承擔的招待賓客，布置場所，安排住宿等事務性的工作。但是對于日方的不利因素表現在：與公司本部相距遙遠，信息的傳遞、資料的獲取都比較困難，某些問題不容易磋商;對地理環境、氣候、風俗、飲食表現不適應;在談判場所的安排、日程上的安排等方面處于被動地位。因而導致了本案例中出現的，日方人員因不熟悉美國的交通狀況而在會議中遲到，被美方代表抓住了禮儀問題的把柄，質疑日方代表的誠意，使自己限于不利的開局氣氛中。

所以，在談判前的準備階段中：(1)環境調查，(2)信息的準備,(3)談判方案的準備。其中，環境調查為首，亦是準備階段中不容忽視的部分，包括：政治狀況、宗教信仰、法律制度、商業習慣、社會習俗、基礎設施、后勤供應以及天氣等，當然，及時了解其的交通環境也可作為一小點。

誠然，從案例上來看，此次談判的開局經日方談判代表的扭轉，整個談判的開局氛圍已被日本方所控制，美方似乎已無回旋的余地。但是如果美方可以見機行事，依然可以將談判的氣氛轉向自己。日本公司的談判代表此時風頭正勁，倘若美方與其直接正面交鋒，那么勝算不大。美方應堅定自己的利益基礎，避其鋒芒，禮貌誠懇地道歉后聽由日方慷慨熱情地介紹其汽車產品及對未來的籌劃，之后對日方談判代表所陳述的事由提出疑問，采用疲勞戰術策略，反復地針對某些問題商討，迫使日方代表不斷地陳述解答，反復幾次后，日方代表從心理和生理上產生疲憊，逐漸對談判氣氛失去控制。這時，美方再提出尖銳的問題進行攻擊，便可使談判氣氛轉由美方來控制，也可在一定程度上保證美方自己的利益。生活中處處存在著談判，無論事由大小，和他人交談協商都可歸于談判。單以書本的理論進行談判實屬不易。將其帶入生活中，針對談判的策略以及一些技巧性的語言和注意事項進行溝通，體現在事務處理以及協調事情上，都更具有實效性和時效性。