第一篇：領導干部績效考核評價機制研究

領導干部績效考核評價機制研究

緒論

隨著新世紀經濟全球化、信息技術的高速發展，作為市場經濟微觀主體的國有企業面臨著更為激烈的競爭和更加強大的壓力。面對如此嚴峻的形勢，國有企業唯有提升自身競爭力，才能永葆生機和活力。而如何在人才的競爭中占得先機，也成為國有企業在市場競爭中獲勝的重要砝碼。本文針對天津軋一集團領導干部進行績效考核機制的研究，目的在于通過對績效考核機制現狀、問題及原因進行分析，運用現代管理學和人力資源管理學的相關理論與方法，探索出適合企業發展的績效考核機制，建立起領導干部以綜合業績為重點的定量考核內容和以能力和態度為重點的定性考評體系，從而有力于企業的長期可持續發展。

胡錦濤同志在 2003 年北京召開的全國人才會議上強調指出，人才問題是關系黨和國家發展的關鍵問題，全黨同志必須從全局的戰略的高度，以高度的政治責任感和歷史使命感，把實施人才強國戰略作為黨和國家一項重大而緊迫的任抓緊抓好，大力提升國家核心競爭力和綜合國力，為全面建設小康社會和實現中華民族的偉大復興提供重要保證。

優秀的管理人才是組織的關鍵資源，高效的領導班子和干部隊伍更是黨和國家的戰略性資源。干部隊伍是黨和國家建設的組織者和建設者，只有把干部隊伍建設好，不斷提高其領導水平，才能帶領人民實現國家富強、民族振興、社會和諧、人民幸福的歷史使命。

摘要

目前領導干部績效考評存在著考評指標不系統、考評辦法不科學、考評資源利用不夠、績效認定不準確以及結果運用不充分等問題。創新領導干部績效考評的運作機制及相關配套制度,一是建立規范化的績效考評制度;二是完善領導干部定性與定量分析考評辦法;三是建立績效考核評價信息收集制度;四是建立黨政領導干部人才資源開發制度;五是建立黨政領導干部績效細節測評委托評定制度;六是建立績效考評的評估制度;七是建立科學的考評結果運用制度。

一、績效考核的基本理論 績效的概述

績效，英文 performance，又稱工作表現，是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物資資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。在企業中，績效又分為組織績效和人員績效，組織績效是通過人員個體績效實現的，離開人員個體績效，也就無所謂組織績效。工作績效受多種因素的影響，其中員工本人的技能等個人特點，工作的機會，工作的方法、工作的內外部環境、組織管理及激勵政策因素是影響績效的關鍵因素。這些因素中的每一個因素都將影響員工績效，這些因素綜合起來就會出現“木桶效應”。

績效考核的概述

（1）績效考核的概念

績效考核，英文 performance appraisal，又稱績效評價、績效考評、績效評估。績效考核主要是根據人力資源管理需要，對組織中人員績效進行識別、衡量和反饋的活動過程。不同的管理學者們從不同的角度和側重點作了不同的描述：

從內涵上說，績效考核就是對人及其工作工作狀況、結果進行評價，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是從企業經營目標出發，運用一套系統的規范、程序和方法，對組織成員在日常工作中所表現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

績效考核是對企業中員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度等用科學的定量和定性相結合的方法進行考核和評價，并用考核和評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。通過與員工的溝通和反饋確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。

績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是績效管理的重要組成部分，是管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核的結果可以為薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓等人力資源管理方面的決策及身顫、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。

二、領導干部績效考核現狀 公司概況

天津軋一起始于中國北方工業的搖籃“三條石”，中國第一條焊管機組在這里誕生。在60多年的發展中，曾獲得全國“五一”勞動獎狀、國家一級計量單位等榮譽，并已通過了ISO9001：2000質量體系、OSHMS職業安全健康管理體系和EMS環境管理體系的認證。

主要產品有：高堿礦、球團礦、生鐵、鋼坯、熱軋帶鋼、熱軋薄板、熱軋卷板、冷軋帶鋼、鍍鋅帶、鍍鋅板、高頻焊接鋼管、冷彎型鋼、結構件等，其中高頻焊管榮獲了全國冶金行業首家出口免檢的資格。產品暢銷包括港、澳地區在內的全國各地，并出口東南亞、歐美等國家和地區，在國內外冶金、建筑和機械等行業得到廣泛應用，享有良好的聲譽。

“十一五”期間，天津軋一將以板帶主導產品為龍頭，堅定不移地實施熱軋、冷軋兩大基地建設，達到年產800萬噸鋼、1000萬噸材的生產規模。

公司的管理思想

人是生產力的第一位的因素，企業管理的核心是人。公司堅持以人為本的指 導思想，尊重人的價值，實現人為愿望，滿足人的要求，促進人的發展，不斷發展員工需求、滿足員工的需求、改變員工需求，引導員工逐漸從追求物質利益追求精神利益、從追求物質文化需要的滿足轉向追求個人價值的全面實現、從追求個人利益轉向追求共同利益，把企業的發展建立在員工全面發展的基礎上。做到以人為本，必須堅持“全心全意服務員工、全心全意依靠員工”的工作方針，不斷加強黨組織建設，創新思想政治工作，發展先進文化，形成共同的理想、共同的目標、共同的思想道德基礎和行為準則；必須把為了人、相信人、依靠人作 為一切工作的出發點和落腳點，千方百計的發揮員工的潛能，千方百計的幫助員工增強生存的發展能力，集中全體員工的智慧和力量實現企業員工共同的目標愿望。

領導干部績效考核現狀及存在的主要問題

一、領導干部績效考核的現狀

二、領導干部績效考核存在的主要問題 1.領導干部本身存在的問題

（1）有些領導干部對開展績效考核工作的重要性認識不足，存在被動應付甚至反感的情況。有些領導干部認為考核僅僅是組織部門和上級領導的事，沒有認識到考核對自己及本部門本單位工作的促進作用，存在被動應付考核的現象。一方面考核內容的評分標準定性的多，定量的少，內容空泛，格式統一，流于形式，對企業的發展和個人的發展沒有起到應有的作用，另一方面在考核打分上，參加考核人員受個人觀點和角度所限，沒有實事求是地進行評價打分。不是對考核工作被動應付，同時受“老好人”心態的影響，給所有被考核人都打同樣的分數，就是帶著個人情緒給被考核人打分，給與自己有矛盾的被考核人打低分，這兩種情況都很難充分反映被考核人的真實情況。

（2）領導干部對績效考核工作的作用認識不夠 一方面，領導干部對考核本身的作用認識不夠，多數人認為考核能幫助被考核人更好的認識自己，改進工作及提高個人能力，有一部分人認為考核結果為上級領導提拔人才提供依據，只有少數人認為績效考核是為了提高組織管理效率。另一方面，領導干部對考核對其個人的作用認識也不夠，有部分人還是認為考核結果僅僅是上級領導的參考，與個人和其他員工關系不大。

2.考核的部門存在的問題

（1）.考評辦法不科學。一方面是主要注重傳統的模擬思維,很少采用量化模式。即使采用二者也沒有有機結合,另一方面,把強調員工公認簡單化為員工劃票。而參加劃票的人群又無法科學圈定,造成了從主要領導的意愿出發定人員的現象,缺乏相應的制度作保障,考評程序沒有規范化,存在一定的盲目性。

（2）對績效考核工作制度和程序執行不到位，組織部門考核工作布置的多，檢查的少，組織部門存在對收回的工作總結和述職報告歸檔了事，沒有再進一步查閱、分析，也沒有在考核打分中起到作用。考核制度完善工作做的多，能持之以恒執行的少。

績效考核的內容和相關制度配套協調不夠

（1）考核內容千篇一律，缺乏針對性

按照統一的格式對領導干部進行考評打分，缺乏針對性，排序的情況很難真實反映領導干部的工作情況和個人能力。

（2）考核工作的相關配套制度不全

績效考核缺乏監督機構、申訴機制和反饋機制，影響了績效考核的公平性、公正性，在較大程度上影響了績效考核工作的權威性以及上級領導對績效考核的

水平的認可度和關注度。

（3）績效考核結果反饋不夠

雖然考核工作制度要求每年的績效考核結果都必須向被考核人反饋，但往往實際操作中種種原因，組織部門會延遲才向被考核人反饋結果。反饋的內容僅僅局限于考核的名次，沒有具體存在的問題，起不到對被考核人改進工作提高個人能力。

（4）績效考核結果運用沒有充分利用

績效考核結果與提拔干部有脫節現象，更沒有與領導干部本人的薪酬聯系起來。在干部選拔任用的相關規定中沒有將績效考核結果的運用制度化，導致上級領導在選拔任用干部的時候沒有更多的考慮到績效考核的結果。沒有通過績效考核形成有效的競爭機制，考核結果好的沒有得到相應的激勵，考核結果不合格的，也沒有按照嚴格執行相關制度，真正形成退出和淘汰機制，中層領導干部能上不能下，缺乏優勝劣汰機制。

績效考核體系設計的基本思路、目標及程序

一、基本思路

績效管理是企業戰略實施的有效工具，戰略能否落實首先體現在目標能否分解到企業的領導干部身上，最終層層落實到每名員工身上。因此，必須建立基于戰略的績效管理體系，對領導干部的工作進行評價，判斷其是否符合企業戰略目標的要求，并根據其符合程度對其進行獎懲，并產生培訓需求，引導領導干部的能力得以不斷提升。

企業上層領導給中層領導訂立工作目標的依據，來自部門的目標，部門的目標來自企業戰略目標。只有這樣，才能保證中層領導干部都是按照企業總體工作的方向去努力。因此，績效目標體系從公司戰略分析開始，到公司業務重點、策略目標和 KPI，再到部門工作重點和 KPI，最后落實到中層領導干部，從而建立起基于企業戰略的組織目標責任體系。部門績效目標體系是通過部門 KPI 的建立，將 企業愿景與戰略轉變為可實施、可管理的內部過程和活動。

具體目標

過績效考核體系設計有效的挖掘和激發中層領導干部的潛力，實現中層領導干部在集團的職業生涯發展，為實現公司的戰略目標提供重要的人才支撐。

根據集團的現實需要，建立績效考核體系的具體目標是：（1）保證集團戰略目標的實現

對中層領導干部進行績效考核不僅要求考核標準能夠客觀、準確，全面地評價其工作情況，而且要求考核內容與考核標準的制訂能夠促使其不斷提高工作效率和綜合能力?？己藘热?、考核標準以及考核結果的運用都是一個指揮棒，不僅影響著中層管理干部個人的行為，同時對整個集團工作起著導向作用，并最終影響集團經營管理目標的實現和企業價值的提升。這就要求我們必須以企業戰略目標為依據，建立績效考核體系、確定考核內容和考核指標，這也是績效考核和績效管理體系的實質所決定的，脫離企業戰略目標的系統是沒有意義和價值的。通過績效考核系統，將集團戰略目標任務進行分解、落實，再通過績效考核的監督、控制作用保證集團目標的實現。

（2）規范員工行為，幫助員工不斷成長

依據績效指標考核員工，規范控制員工行為；依據考核結果對員工進行獎罰，引導員工的行為；通過制定員工的行為規范和績效指標，形成員工的工作準則，最終達到傳播企業文化，讓企業文化落地生根。員工通過績效管理的尺子作用，衡量自己與企業績效希望的差距；通過績效管理的鏡子作用，設立自己學習的榜樣。最終通過績效改進計劃的實施，幫助員工按組織需要成長。

（3）為中層領導干部培訓、晉升等提供依據績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結果與中層領導干部的發展結合起來是績效考核最好的應用結果，也是績效考核的根本目的所在。建立績效管理體系，就是要解決對員工績效定期的、有效的考評，以獲得必要的客觀依據，從而實現個人發展與貢獻相匹配，使中層干部感到公平合理，有動力多做貢獻，從而有利于企業的長期發展。

（4）為企業人力資源合理配置提供依據

通過對中層領導干部工作業績、能力、態度的分析、考核、評價，為企業實施中層管理干部的任免、崗位調整等人事調整措施提供依據，從而達到人事調整措施提供依據，從而達到人事相宜的目的，實現人力資源的優化配置。通過績效考核，可以發展中層管理干部的長處與不足，而根據他們個人的需求和企業發展的要求，制定切合實際的培訓計劃。

（5）逐步形成開放、參與、主動溝通的企業文化

績效考核后，主管將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向中層領導干部反饋，并聽取他們的反應和意見，了解彼此對對方的工作期望，從而促進主

管領導和中層干部之間的溝通，進一步融洽雙方的工作關系。

制定程序

（1）明確企業戰略和發展目標。在建立 KPI 體系之前，必須明確企業的戰略和發展目標。要熟悉和掌握集團的發展戰略目標，只有在此基礎上，才能制定出有效的指導性的績效考核體系。

（2）找出實現目標的關鍵成功因素。在確定集團戰略和發展目標后，為了能有效地對集團目標進行分解，必須找出與集團目標達成息息相關地關鍵成功因素，從而實現公司地目標。

（3）根據每個部門、基層單位的宗旨和職責對集團目標進行分解，形成初步的部門或單位的組織績效考核指標體系。根據對每個流程關鍵控制要點的分析，對績效指標進行測試和修正，形成符合公司實際的關鍵績效指標。

（4）確定組織的關鍵績效考核標準和考核指標。

（5）根據每個崗位的情況對組織的績效考核指標進行分解，確定每個崗位的績效考核指標。

領導干部的考核指標（1）執行政策

執行國家政策、集團戰略方針和指示精神能否落實到位。通過管理人員或單位的工作思路、計劃及業績成果體現。

（2）組織紀律

遵紀守法，遵守各項法律法規及組織紀律，服從上級主管部門的精神。反映組織意識的指標有出勤率、事故率和違法、違規、違紀的次數。

（3）責任意識

愛崗敬業程度。中層領導干部應主動承擔工作任務及本職位的任務外，主動參加改善提案、合理化建議等。面對困難，勇于承擔責任，能吃苦耐勞。反映責任意意識的指標有：組織、參加工作會議的積極性，對工作獻計獻策的次數、撰寫工作報告的篇數。

（4）工作作風

堅持實事求是、謙虛謹慎，和下屬緊密溝通，及時解決他們的思想問題和工作障礙，以身作則，扎實工作。對工作作風評價通過上級領導信任度和下屬的滿意度來體現。

（5）進取精神

工作積極主動，對分管工作超前謀劃，精心部署，及時檢查、指導、推進，努力爭創一流業績。通過領導信任度、滿意度和工作業績來體現。

（6）政治理論素質

堅持學習政治理論，具有較強的政治鑒別力和敏銳性，能夠運用理論指導實踐，推動業務持續發展。通過工作實踐能否按照上級的方針政策運行來體現。

（7）專業知識水平

主要反映領導干部是否具備開闊的知識視野和關于本專業較全面的業務技術知識、崗位管理知識、法律法規知識、宏觀經濟知識等綜合知識。應用知識水平如何。專業知識水平除反映在管理的成效，還可通過其專業資質、通過業務考試和崗位競賽等判定。

（8）分析決策能力

是指善于發現、研究工作中遇到的問題，積極溝通協調各方關系，思路清晰，進而科學果斷決策的能力，對上能發揮參謀作用，對下能發揮指導作用。通過管理人員在組織中的威信來實現。

（9）組織處理能力

指從全局出發，統籌規劃，能分析某種情況下的關鍵因素，采用適當的方法和手段，處理問題主次分明，積極向組織目標努力，效果較好?？蓮墓芾硇ЧM行評價。

（10）指導培養能力

主要反映領導干部對下屬教育指導作用。在同一個部門，上級應在工作上，適時給與員工幫助，提高整體業務水平和工作能力。與上級、同事、下級、其他業務單位及其成員共事相處的能力。應把握與人交往的技能技巧，富有感染力、影響力，致力于營造一種贊許、和諧、友好的氣氛，能自由發表意見的環境。從管理的成效、員工的滿意度得到反映。

（11）創新領先能力

指在工作中努力改進與提高的創造性成果。在業務發展中有獨到之處，在行業發展中或系統內能夠處于領先地位?？捎缮霞壓头諏ο髮︻I導干部的工作過程和結果進行評價。

領導干部績效考核的實施

一、制定考核目標

績效考核目標既是績效考核的起點，也是績效考核系統中最為重要的組成部

分。目標是行動的指導，合理的績效考核目標有一個分層次展示的過程：組織目標、部門目標、崗位目標等等。因此，科學合理的績效考核目標體系從集團的戰略目標開始，以戰略目標確定集團的發展方向、業務重點策略目標，以部門目標確定本部門一定時期的業務重點和關鍵績效指標，最后層層落實到領導干部崗位上，也就是他們的關鍵性業務指標。

二、建立考核組織

績效考核是一個動態的管理過程。因此，集團在建立了績效考核的目標體系和考核體系以后，必須建立一個強有力的組織管理系統來保證目標的落實。依據集團領導干部績效考核體系，建立領導干部實施績效考核組織結構。

（1）成立考核小組

成立由黨委辦公室和人力資源部組成的領導干部績效考核領導小組，績效考核領導小組主要負責修訂調整領導干部工作說明書、考核指標體系內容及考核實施措施等，并負責績效考核的前期準備工作，考核后期上級、同級、自我、下級分數的核算和統計工作。

（2）成立監督小組

成立由紀委辦公室為主導的績效考核監督小組，監督績效考核的全過程，以保證績效考核過程中的公正性和公平性。

三、確定考核周期

領導干部績效考核分為日?？己?、年度考核、經營期滿考核。

日?？己藳]有固定的周期，形式多樣，包括跟蹤考察、檢查工作、個別談話、專項調查、參加領導班子民主會、匯報工作。

年度考核周期為一年，要求每年年末領導干部要對自己年度工作進行總結上交，由考核小組統一組織考核工作。年度考核的結果只在一定范圍內反饋，不對全部反饋。

經營期滿考核周期為一個經營期，一般為三年。要求經營期最后一年的年末領導干部要對自己本經營期內的工作，重點是本年度的工作進行總結上交，由考核小組統一組織考核工作。年度考核的結果反饋到每位領導干部本人。

四、績效考核結果的反饋和運用

考核結果反饋是績效考核非常重要的環節，從動態考核的角度看，它既是績效考核工作的終點，也是一個新的起點。它是績效持續改進的動力。反饋于用執行結果比照工作目標與考核標準，發現不足與偏差、完善、補充、糾正、實現工

作績效目標并不斷提高和超過設計標準。

五、反饋形式

績效反饋的形式有個人書面通知、正式會議座談、直接面談等?？己伺旁诘箶等耐窘M織部門必須安排面談。

六、考核結果的運用

績效考核實施成功與否，很關鍵的一點在于績效考核的結果如何應用，應用的程度如何。很多績效考核的實施未能獲得預期效果的主要原因也是沒有處理好績效考核結果應用問題。

（1）績效考核結果與獎勵掛鉤。

現在的領導干部績效考核結果都差不多，不能拉開檔次，領導干部的兌現獎金往往按照級別平等分配，并沒有與績效考核結果聯系起來。

新的績效考核體系實施以后，隨著考核結果檔次的拉開，集團可以實施考核結果與獎勵掛鉤制度。

（2）績效考核結果與用人制度相結合，完善崗位競聘機制

績效考核的結果可以為干部人才的選拔和調配提供一定的信息。干部任用的標準是德才兼備，原則是把合適的人放在合適的崗位上?？冃Э己私Y果在一定程度上反映了領導干部的德才狀況、長處劣勢。中層領導干部在原來的職位績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果中層領導干部在原來職位的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，通過績效考核分析和日常關鍵事件記錄，可以進行職位調整，使其從事更加合適他的工作，為組織做更大的貢獻。若各方面的績效成績均不錯，則可以作為列入后備領導人才庫，專門培養。

若考核結果排在末尾后三位的，要實行誡勉的制度，領導要與誡勉對象談話，在集團范圍內通報考核結果，宣布誡勉決定并提出希望要求，發給本人誡勉通知書。誡勉期為一年。下一年的績效考核成績排名不再排在末尾后三位的人員可以保留原職務，仍排在后三位的，要對其予以免職或降職。

（3）用于領導干部的培訓與發展

根據績效考核結果，可以得到領導干部個人的工作態度、能力和業績等分布情況，參照他們個人職業生涯設計和對集團職位變動的趨勢的預測分析，有針對性地制定培訓計劃，進一步提高個人履職能力和工作業績。

人員培訓是人力資源開發地基本手段，而且培訓應有針對性，針對領導干部地短處和弱點進行補充學習和培訓。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素

質和能力。

（4）作為干部選拔和培訓的重要依據

績效考核的結果可以用來衡量招聘選拔和培訓的有效性如何。如果選拔出來的領導干部實際的績效考核結果確實很好，那么就說明選拔是有效的。反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結果有問題。領導干部接受了培訓以后的效果也可以通過培訓以后一段時間內的績效表現出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果。如果績效沒有什么變化，就說明培訓沒有達到與預期的效果。這對于改進領導干部選拔和培訓是大有裨益的。

結論

領導績效考核的具體工作；

（1）開展績效管理，建立和完善績效管理體系對企業尤其是國有大中型企業管理水平的提高和企業的可持續發展具有現實意義和指導作用，為提高中層領導干部素質，改善員工績效和組織績效，實現公司戰略目標具有重要作用。

（2）建立了績效管理的監督機制和申訴機制，確?？冃Э己私Y果的準確性和公正性。

（3）績效考核結果的反饋和應用是績效管理能否切實有效開展的關鍵所在。結果的反饋和應用是績效管理循環提高的推定力?？己私Y果的應用對員工的價值觀和利益觀具有導向作用。

（4）在結果應用方面，將考核評價機制和、人才培養開發機制、干部選拔任用機制有機結合，充分體現企業與員工互利雙贏。

展望

現代企業的發展離不開現代化的管理，對人的管理是現代化管理中最重要的內容，績效管理是對人管理的重要手段。怎樣合理有效地進行績效管理體系的設置成了提高企業管理水平中面臨的最根本性的問題。

第二篇：領導干部績效考核研究

一、新形勢下領導干部績效考核的重要性和緊迫性

(一)貫徹落實“三個代表”重要思想和科學發展觀的迫切需要對領導干部進行績效考核,實質上是對領導干部貫徹“三個代表”重要思想和學習實踐科學發展觀的考核。干部的績效是干部德才素質的綜合反映,是檢驗干部是否優秀的試金石。實行績效考核制度,就可以對干部工作表現和業績做出公正、客觀、準確的評價,使正確的用人導向便于操作,落到實處。

(二)全面深化干部人事制度改革的有效手段。

要把群眾公認的堅決執行黨的路線、政績突出、清正廉潔的干部及時選拔到領導崗位上來,必須全面深化干部人事制度改革。

(三)加強干部隊伍作風建設的重要途徑

黨政領導干部必須大力弘揚求真務實精神,切實把最廣大人民的根本利益維護好、實現好、發展好。績效考核就是要以求真務實的作風考核干部在履行崗位職責過程中實際效果怎么樣,在干部中努力營造一種說實話、辦實事、求實效的良好氛圍。

二、領導干部績效考核中存在的主要問題

(一)考核內容籠統,不能全面反映干部的真實情況

干部績效考核是對干部德、能、勤、績、廉綜合性的量化考核。但目前干部績效考核內容盡管內容較多,但從各單位規

定的內容來看,都比較原則和籠統,缺乏明確的量化標準,考核結果的客觀公正性受到嚴重影響。

(二)考核方法簡單死板,效率低下

目前干部考核通常采用一次性集中考核,缺乏平時工作績效考核,出現了平時不算賬,年終算總賬的現象,使得年終考核失去了應有的依據。嚴重影響了考核工作的效率和考核結果的準確性。

(三)考核評價不夠科學和完善

干部績效考核其內容的籠統性和考核方法的單一性決定了其考核評價的不完善性。第一,對干部實績的綜合性評價不夠;第二,對未列入責任目標的一些重要工作缺乏層次性,制約了考核工作激勵作用的發揮,甚至存在考核結果與干部的使用存在脫節現象。

三、推進領導干部績效考核科學化的思路

推進領導干部績效考核科學化要按照樹立正確的政績觀的要求,抓緊研究制定黨政領導干部績效考核評價體系。

(一)制定全面體現德、能、勤、績、廉的指標體系,推進考核目標的科學化

目標責任制度是干部績效考核制度的基礎性制度,就是要制定切實可行的以實績為核心,包括德、能、勤、績、廉各個方面在內的評價標準,同時要用制度的形式嚴格規范目標制定的方法和程序,真正使干部評價工作制度化、規范化。

(二)堅持全方位考核,推進實績考核評價的科學化

實績考核評價體系的科學與否,直接關系到能否考實、評準干部的工作績效。有了科學和實績考核評價體系,才能把績效考核目標的完成情況準確、全面地反映出來。具體應做好以下幾點:

1.從“硬指標”與“軟任務”的成果上檢驗績效。既注重干部在物質文明建設中的成效,又注重干部在政治文明、精神文明建設中的成效。

2.從個人實績與集體實績的區分上看待績效。一個班子工作上能夠取得成績,往往是班子集體努力的結果。但又與班子成員的努力密切相關。要根據干部在班子中所處的位置,承擔的責任感和應發揮的作用,通過仔細考察,實事求是地看每個成員所起的作用。

3.從當前和長遠的結合上考核績效。科學的發展觀引導著正確的政績觀,正確的政績觀實踐著科學的發展觀。在考核干部時,就不能只看干部近期取得了多少成果,還要看這些成果是否有利于企業的長遠發展,是否經得起歷史的檢驗,是否有利于今后的發展。

4.從領導和群眾的統一上評價績效。考察干部實績必須走群眾路線,實行領導和群眾相結合,要把群眾贊成不贊成、擁護不擁護、滿意不滿意、答應不答應作為決定干部升降去留的主要依據。

5.從定性考核與定量考核的結合上考察績效。考核干部,要堅持數量和質量的統一。在重視定性考核的基礎上,要加大定量考核的力度。沒有質的考核,就難以作出基本評價;沒有量的考核,考核工作就難以在更高層次和水平上完善深化。要建立實考核指標體系。

6.從成績和失誤的識別上洞察績效。成績總是與失誤相伴產生的。在處理二者關系上下班做到一看主流,二看發展,特別是要善于把握面績的發展態勢和失誤的發展態勢。

(三)科學運用考核結果,加強領導干部的管理

1.要把考核結果作為精神鼓勵與物質獎勵的重要依據。對工作績效突出的領導干部應給予嘉獎或通報表彰,并大力宣傳他們和先進業績。

2.要把考核結果作為調整領導干部的重要參考。升降獎懲制度是干部績效考核制度的核心。只有把干部考核與干部的使用結合起來,讓能者上,庸者下,績效考核制度的威力和積極導向作用才能顯示出來。

3.要針對考核中發現的問題開展教育。要抓住績效考核的契機,引導班子成員開展談心活動,增強團結,形成合力。

四、結語

總之,黨政領導干部要加強干部隊伍作風建設,大力弘揚求真務實的精神,切實把最廣大人民的根本利益維護好、實現好、發展好,把各項工作任務落實到位,這對建立富有生機和

活力的用人機制,充分調動廣大干部的工作積極性起到了較好的推動作用。

第三篇：建立健全科學的績效考核評價機制

建立健全科學的績效考核評價機制

近年來，洛陽市以建立健全科學的政績考核評價體系和獎懲機制為切入點，認真落實《體現科學發展觀要求的地方黨政領導班子和領導干部綜合考核評價試行辦法》，在干部隊伍中樹立了正確的用人導向，極大激發了干部干事創業的熱情，有力地促進了全市經濟社會各項事業的發展。

一、建立健全績效考核指標體系，推進考核內容科學化

績效考核是為保障各縣（市）區、市直各部門全面落實市委、市政府確定的全市經濟社會發展、服務性政府建設、和諧社會建設以及黨的建設等中長期奮斗目標、工作目標任務和階段性中心工作、重要工作任務所進行的組織協調、督促檢查、考核獎懲等措施和方法。為明確績效考核的主要內容，市委研究制定了《洛陽市縣（市）區績效考核辦法（試行）》和《洛陽市市直部門績效考核辦法（試行）》，績效考核主要包括目標、業績、過錯三方面內容。目標，是考核的基本內容，包括各縣（市）區和市直各部門職責性目標、任期目標、責任目標、安排的階段性中心工作和重要工作任務等四個方面。其中，職責性目標是指方案中所確定的必須完成的目標任務；任期目標是各縣（市）區和市直各部門主要負責人在任期內向組織承諾完成的責任目標；責任目標是指市委、市政府年初與各縣（市）

區、市直各部門簽訂的責任目標和追加目標；階段性中心工作和重要工作任務是指年內省委省政府和市委市政府要求落實的，由市委督察室、市政府督察室負責確定。各縣（市）區責任目標包括經濟發展和經濟效益，投資和消費拉動，人民生活和社會保障，教育、科技進步、人才資源開發和可持續發展，黨的建設，精神文明和社會穩定等目標，市直各部門責任目標包括確保完成的責任目標，爭取完成的工作目標，承諾為基層、為企業、為群眾辦的實事，服務中心工作，制度建設，機關黨建工作目標等。業績，是在完成目標任務基礎上通過自身努力所創造的優異工作成績和突出貢獻，分為重大業績和重要業績。重大業績是指年內工作成績特別突出，對全市經濟、社會發展作出重大貢獻的業績，取得重大榮譽的業績；重要業績是指年內工作成績突出，對全市經濟、社會發展作出重要貢獻的業績。過錯，是黨政機關及其工作人員因失職失信失誤，影響機關工作秩序、工作效率、工作質量和機關形象，且造成不良影響的行為，其中重大過錯實行一票否決，較大過錯實行多項聯合否決。目標、業績、過錯三方面內容各有具體的、細化的內容，以及核查認定部門。

二、創新績效考核方式方法，推進考核辦法民主化

一是整合考核力量。為加強績效考核工作的組織、指導、協調，市委、市政府成立了績效考核工作領導小組，下設辦公室，由市委組織部后備干部管理部門、市紀檢監察部門，市委督察室、市政府督察室和市政府目標辦、市人事局公務員管理部門組成，以合署辦公的形

式，具體負責日常工作的組織實施。市直34個部門作為績效核查認定部門，做好相關績效考核工作的日常監管、情況反饋及年終考評認定工作。二是落實考核責任。為力求考核結果的準確性，明確界定了責任范圍，由承擔提供考核數據、考核認定任務的職能部門，加強對業務范圍內相關數據的監控，確保數據準確可靠；實行責任追究，對因主觀原因造成考核結果失真、失準的，要追究主要領導和相關責任人的責任；建立配套機制，不斷加強對實績考核工作的業務培訓，提高考核人員的素質和考核工作質量。三是完善考核程序?？己顺绦蛑饕扇「髫熑螁挝蛔圆樯陥螅鲗ｍ椇瞬檎J定部門進行核查認定、分析論證和綜合評定，并確定檔次，市委審核，公布考核結果等步驟進行。對申報先進單位的被考核單位，實行量化考核。每個單位的最終得分為目標得分、業績加分、過錯扣分的總和，按照量化考核的績效分多少進行排序，確定為先進單位、達標單位、未達標單位和否決單位。

三、完善績效考核日常制度，推進考核工作制度化

健全考核工作程序和日?？己酥贫?。在干部任職考核時，嚴格按照《干部任用條例》規定的標準、范圍、程序進行考核，不偷工減料，或任意減少中間環節。同時根據干部考核指標體系，健全干部日?？己斯ぷ髦贫?，保證考察工作嚴格按照規范的要求進行。建立干部考核責任制。組織部門在明確干部績效考核責、權、利的同時，擬訂績效考核程序、要求、紀律，并結合工作實際，建立了《干部績效考核登

記表》，對考核對象、考核方式、考核日期和考核組組成人員及考核組的結論性意見等情況進行填表登記，在每個環節、每個步驟明確專人負責，嚴格落實“誰考核誰負責”的責任機制。凡在干部考核中違反《干部任用條例》規定，泄露考核情況，隱瞞或歪曲事實真相，造成績效考核失真的，根據實際情況，追究有關人員的責任。堅持績效考核溝通聯系及公示制度?？己诉^程中，廣泛聽取群眾意見，考核前進行考核公示，公布考核人和監督電話，接受群眾監督；考核中盡量擴大座談范圍，擴大考核內容，不僅考核八小時以內，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結果，接受群眾檢驗。堅持組織考核與業務主管部門考核相結合，把上級業務主管部門的評價作為領導干部績效評價的重要組成部分，把領導干部屆中審計、離任審計的結果作為評價干部的重要依據，并注意聽取人大、政府、政協有關領導的意見。同時注意考察結果的資源共享，可把考察結果通報給其上級業務主管部門和人大等相關部門，提高考核結果的運用效益。建立考核監督制度。進一步拓寬監督渠道，通過聘請績效考核工作監督員，開通監督舉報電話和信箱等多方位的監督，促使考核工作人員以及相關職能部門嚴格遵守紀律，堅持考核程序，自覺做到公道正派，確保考核結果的真實性。

四、科學運用績效考核結果，加強領導干部的管理

與干部獎懲掛鉤。被確定為先進單位的，考核優秀比例可確定為18%，工作性津貼按標準足額發放，按規定發放年終一次性獎金；

一次性獎勵工作經費20萬元，對其黨政主要領導給予嘉獎。連續兩年被確定為先進單位的記三等功一次，連續3年或累計5年確定為先進單位的記二等功一次。被確定為否決單位的，考核優秀比例下降為10%，工作性津貼下降一檔發放，扣發年終一次性獎金。并視過錯的性質和程度，分別給予主要領導誡勉談話、通報批評、調整工作崗位、責令辭職、免職、黨紀政紀處分等懲戒。與干部使用結合。在今年縣鄉人大換屆考察中，我們運用績效考核辦法，對科學評價業績、提高選拔干部準確率起到了很好的作用。制定了《縣（市）區行政正職后備干部選拔條件》、《市直單位（部門）正職后備干部選拔條件》，量化了近期可使用正職后備干部的基本條件、優先條件、破格條件和否決條件，根據干部的這些條件綜合比較，突出政績和群眾公認，選拔出了2名縣（市）區行政正職、2名市直部門正職。通過量化管理，讓在經濟一線和急難險重工作中業績突出的干部得到了重用，樹立了正確的用人導向，真正發揮了績效考核的導向作用。

第四篇：領導干部績效考核

在領導干部的政績觀在地方發展的過程中起到重要的導向作用，那么要想規范領導干部政績觀，必須有科學的考核制度。以往的惟GDP論的制度已經嚴重影響了我國地方發展的活力與創新。所以國家公務員考考試網推論，2011年績效考核制度的改革將成為國家公務員申論的一大熱點。

一、政府措施

2009年6月29日中共中央政治局召開會議，審議并通過《關于建立促進科學發展的黨政領導班子和領導干部考核評價機制的意見》。中共中央總書記胡錦濤主持會議。

摒棄“唯GDP論”

政治局會議強調，建立促進科學發展的干部考核評價機制，將立足“選干部、配班子、建隊伍、聚人才”，著力形成有利于科學發展的用人導向。要堅持服務科學發展、促進科學發展，堅持德才兼備、以德為先，堅持注重實績、群眾公認，堅持客觀公正、簡便易行，建立有機聯系、相互配套并有效運用的干部考核評價機制，全面加強對黨政領導班子和領導干部的考核工作。

尤為值得關注的是，對于干部的考核內容擯棄了單純注重經濟速度的傳統方法。政治局會議強調，對于干部考核，要既注重考核發展速度，更注重考核發展方式、發展質量。既注重考核經濟建設情況，更注重考核經濟社會協調發展、維護社會穩定、保障和改善民生的實際成效。

同時將改進考核方式，堅持以平時考核、考核為基礎，以換屆考察、任職考察為重點，增強考核方式的完整性和系統性。

考核重民意

中央提出，要擴大考核民主，強化黨內外干部群眾的參與和監督，進一步公開考核內容、考核程序、考核方法、考核結果，增強考核工作透明度，加大群眾滿意度在考核評價中的分量。

要強化考核結果運用，把考核結果作為領導班子建設和領導干部選拔任用、培養教育、管理監督、激勵約束的重要依據，著力形成注重品行、科學發展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創新、群眾公認的導向。

監管機制化

會議要求，各級黨委(黨組)要把建立促進科學發展的干部考核評價機制擺上重要位置，注意各種考核方式的銜接，力戒形式主義，不斷提高干部考核工作水平，有力推動各級領導班子建設。

此前，5月22日的政治局會議審議并通過《關于實行黨政領導干部問責的暫行規定》、《中國共產黨巡視工作條例(試行)》、《國有企業領導人員廉潔從業若干規定》。

二、各地考核機制的改革創新

1.2010年四川取消對地市的GDP增長指標考核

四川重新修訂了對市州政府目標管理辦法，明確提出省政府在年初不再向市州政府具體下達GDP增長率指標，轉而通過12項發展指標的考核，確定各市(州)工作的好壞。

取消對地市的GDP增長指標考核，這不是不再追求GDP的增長，而是為了更好、更健康的GDP。

從1953年聯合國發布《國民經濟核算體系》及其附表以來，半個多世紀，GDP被認為是衡量一個國家和地區經濟狀況的最佳指標。

GDP考核存在著致命缺陷：GDP是一個流量指標，難以體現存量財富，不能反映一國的富裕程度。而且，GDP指標只反映經濟發展總量，經濟發展與社會進步是否協調、城市與農村是否協調、經濟產業結構是否合理，是否具有核心技術自主品牌，貧富差距是否在合理范圍內等等，一系列關鍵問題，都無從體現。

因此，取消對地市一級黨政官員的GDP增長指標考核，有利于讓黨政領導從“惟GDP論”的誤區中走出來，引導他們追求更加統籌兼顧、長遠全面的科學發展。不少地方考查使用干部，GDP還是首要因素。產業結構失衡、投資比例失調、環境破壞嚴重等問題，很大程度上都是追求政績工程的惡果。

GDP增長指標考核取消后，有利于讓黨政干部從GDP的指揮棒中走出來，騰出更多精力改善民生，不會再出現GDP年年創新紀錄，但百姓收入、看病、上學、住房等方面的“民生指標”不達標的狀況。

GDP和富裕程度不一定成正比。不再單純的考量GDP的增長，將使地方主政者減少速度的壓力，轉而追求經濟發展的質量，從而促進經濟發展方式的轉變。

就業是民生之本。降低GDP指標在干部考核中權重，也有利于調整結構，發展服務業，更好地促進就業。

這幾年，支撐經濟高增長的動力主要是第二產業，其中國有企業和大企業是主力，而大企業吸納就業的能力非常有限。一個產值100億元的大企業，充其量也就幾萬人就業。而中小企業、服務業吸納勞動力就業能力很強，但在很多地方，因其對GDP貢獻小，并不受重視。

2.2010年3月7日訊

為解決轉變發展方式的機制問題，廣東省將在干部考核上做出重大改變，降低GDP考核比重，以倒逼干部轉變觀念和發展方式。

全國人大代表、中共中央政治局委員、廣東省委書記汪洋在十一屆全國人大廣東團審議政府工作報告時，透露上述內容。

汪洋表示，要轉變觀念轉變發展方式，廣東將對一些各級黨委政府采取倒逼機制。

汪洋透露，廣東將改變對各級干部的考核辦法，去年廣東制定了新的考核辦法并試行，今年將正式實行。落實科學發展觀則按新的指標評價，要求經濟社會的均衡發展，當前和長遠的協調發展。

汪洋表示，新考核辦法中，經濟增長的指標只占整個考核指標的不到30%，而且不同地方不一樣，將會區分優先發展區、重點發展區、生態發展區，其中最高不超過30%。此舉旨在使各級黨委政府更加重視社會發展和生態環境。

他特別指出，機制倒逼不是對企業，而是對各級黨委政府，要把工作著力點放到轉變發展方式上來。

汪洋表示，如果大家主要還是以總量作為主要標準，那干部就會干總量。他結合胡錦濤在中央經濟工作會議上所講“要使用那些貫徹科學發展觀態度堅決而有能力的人”，解釋說“我就想，這話沒說貫徹科學發展觀態度堅決而有能力又有成績的人，為什么呢？因為貫徹科學發展觀，比那個經濟總量出成績要晚，所以態度堅決有能力就要使用，我們過去干部考核是重顯績的，不是重潛績的，貫徹科學發展觀，在現階段很多工作不是顯績的，而是潛績的?！?/p>

3.浙江干部考核側重民生

致公黨中央常委、浙江省主委、浙江副省長鄭繼偉，在接受本報采訪時表示，浙江正在研究干部考核評價體系，GDP不是惟一標準，更重要的是民生、環境問題。

據了解，“兩會”前，國家發改委已經正式發函，把浙江省作為轉變經濟發展方式綜合試點省。對于成為試點省之后，地方干部考核指標有無變化，他表示，省里對經濟發展方式轉變這個事情，研究了一段時間了，現在正在考慮考核評價指標體系的問題，在研究調研制定的過程中。

“這是一個比較難的題目?！彼f，從上到下浙江領導在這一點意識很清晰。“對于考核指標最終是怎么樣的，我認為GDP也是要的，但不是惟一的，最重要的還是看民生改善，包括環境怎么樣。”

4.河北省新樂市市委組織部2010年4月出臺的《2010領導干部考核辦法》，首次將家庭美德納入干部考核內容，規定領導干部若家庭美德不達標，將視情節輕重，受到一年內不得晉升、降職使用直至免職的處理。據介紹，考核辦法將家庭美德考核分為尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家、鄰里團結等5個方面共13項內容，基本涵蓋了領導干部生活的各個方面。

家庭美德考核將與領導干部實績考核一并進行，主要采取個人書面匯報、民主測評、個別座談等形式。組織部將聯合紀檢委、法院、公安局、民政局、老干部局、信訪局、婦聯等單位，全面考查領導干部的家庭美德情況。同時，還將向被考核對象的親屬、鄰居等發放問卷調查表，調查干部家庭道德狀況。這幾方面的內容將最終形成一份全面、綜合的領導干部家庭美德考核評價結果，作為評價干部、選用干部以及對干部實施獎懲的重要依據。群眾舉報、個人書面匯報、個別座談、發放問卷調查表……從整個考核流程可以看出，家庭美德考核的過程實在是紛繁蕪雜，我們很難相信組織部門能有如此高的工作效率。這也使得這一考核，很容易流于形式。

仔細分析這十三項內容，你會發現，領導干部若想考核優秀，不僅必須是“道德楷?！?，甚至必須是道德上的“圣人”。揆諸官場，有哪個官員不會多多少少出現一些家庭糾紛呢？就此而言，這樣的考核標準不僅缺乏可操作性，簡直有“完美主義”的傾向。

一直以來，“德才兼備”是考核選拔領導干部的重要標準。毋庸置疑的是，“德”肯定不是僅指“家庭美德”，更不會只是“夫妻和睦”?！暗隆辈煌贕DP，它是個很難量化的標準。正因如此，很容易出現貪官。也正因如此，我們沒有必要去量化一位官員的“德”，而應將其置于監督之下，讓老百姓來評價其是否合格。

然而，現在考核干部起主導作用的主要是職能部門，特別是組織部門的領導，他們名義上不是考核主體，實際上他們卻起著決定性的作用。于是乎，考核標準千千萬，往往還是官員自我評價，或者取決于“一把手”的一句話。

官員考核的主體應該是人民群眾。正因如此，去年6月，中共中央政治局審議并通過《關于建立促進科學發展的黨政領導班子和領導干部考核評價機制的意見》：要求“擴大考核民主，強化黨內外干部群眾的參與和監督，增強考核工作透明度，加大群眾滿意度在考核評價中的分量”。萬種考核標準不如群眾的一句“滿意”，倘若沒有“考核民主”，花樣百出的各種考核都將毫無意義。

第五篇：領導干部選拔任用機制研究(終稿)

注重國企領導干部選拔任用機制研究與創新

國有企業領導干部的選拔任用牽涉著企業的命運和未來。抓住當前干部人事制度改革和干部選拔任用工作中的重點、難點，不斷研究新情況、解決新問題、總結新經驗，構建科學公正的干部選拔任用機制，是新時期企業黨組織做好干部管理工作的一項戰略任務。

在建立和完善社會主義市場經濟體制，特別是在深化國有體制改革和建立現代企業制度的新形勢下，重視研究解決國有企業領導干部的選拔任用工作面臨著的情況和問題顯得尤為重要。形成科學規范的國有企業領導干部選拔任用機制是加強國有獨資企業、國有控股公司領導班子建設的根本保證。應該說它是目前是深化國企人事制度改革的關鍵環節。根據國有企業目前選拔任用體制看企業領導人員，特別是主要領導人員的選配是牽扯到國有企業發展大計、能否搞好國企的決定性因素。因此，研究制定與現代企業制度相適應的國企領導干部選拔任用機制，是當前一個十分重要的課題。這既是企業干部職工關心的熱點問題，也是企業各級黨組織的重要任務，關系到企業上下能否同心協力推動企業持續發展、實現企業興旺發達的戰略問題。

一、干部選拔任用機制的內涵及特征

要把握干部選拔任用機制的真諦，有必要首先了解機制的含義?！皺C制”一詞是個外來語，初來源于希臘文，意指機器、機械。英語和俄語中兼有機械裝置、機構、結構、歷程、作用過程、途徑、技巧等含義。后來“機制”一詞被廣泛借用于說明社會領域內的機制，但意義在表述上具有眾多相近而又有著差別。如：《辭?！罚?989）對“機制”一詞的解釋為“原指機器的構造和動作原理”，《漢語大詞典》（1986）對 “機制”的定義為：“原指機器的構造和工作原理??現已廣泛應用于自然現象和社會現象，指其內部組織和運行變化的規律?！薄冬F代漢語詞典》（1996）則把“機制”定義為：“（1）機器的工作原理；（2）有機體的結構、功能和相互關系?！薄逗喢餍睦韺W辭典》（1985）的解釋為：“一般指類似機器那樣行使作用的系統?！庇袡C化學中也有類似機制的概念，如機理?！皺C制”在各學科類比借用的過程中，含義不斷擴展，主要是因為機制本身的特點，它是一種相互聯系和作用的抽象，且處于不斷變動的動態過程中，又與結構、功能、條件和規律等有關系，其自身的特性比較復雜，不容易把握，因此，對機制一詞只能從某個側面來解釋，在社會領域中尤其如此。

從諸學科領域所給出的定義和基本闡述中，不難了解到“機制”這一通用術語的基本含義包括以下要素：具有相互聯動和影響的結構部分；遵循一定方式作相對運動；隨時間發生變化的過程；相對運動的性質主要取決于構成部分的數量及其聯系或影響方式。

據此對機制的含義可作這樣的理解，所謂機制是指事物在運動過程中，各相關因素（包括內部結構與外部條件）之間的相互作用、相互影響和相互聯系所構成的矛盾統一體?；诖?，干部選拔任用機制顯然屬于這樣的范疇，即它是在干部選拔任用過程中各項制度（具體包括選拔、使用、管理、培養、考核、檢查監督等）相互作用、相互影響和相互聯系所構成的統一體。這個統一體的良性互動，將積極推動干部選拔任用工作的健康發展。

一般來說，干部選拔任用機制有如下幾個特征：

1．功能的專屬性。機制作為一種事物必須要具有其所屬領域內的專屬功能，這是機制的本質特征，而且不同的領域決定了機制專屬功能的不同。而系統的專屬功能的形成，取決于系統的屬性。不同的屬性造 2 就了不同的系統功能，如社會系統與自然系統的功能不同。社會系統的構成是由各種關系組成的，比如政治關系、經濟關系、文化關系等等，這些關系又是由各種要素組成，社會系統的要素是個人、人群和組織。要素和要素間的聯系構成系統的結構，系統結構也就決定了其功能；自然系統的構成廣義上來講就是物質世界的一切元素的組合，狹義上來講以天然物為要素，由自然力而非人力所形成的系統，亦稱天然系統。由此可見這兩種系統的不同之處。而處于同一類系統之中，其功能的不同則是由于系統的性質不同、構成要素的不同、或構成要素的聯系方式不同、運行程序不同所造成的。例如，同是公務員制度，與國外公務員的選拔任用的機制相比，我國的公務員選拔機制顯然不同，其原因籠統的可以概括為國情不同，但具體原因在于構成公務員選拔任用機制的各項制度及其制度安排、以及運行的規則不同。所以機制更可以理解為是一套結構化的規則，大到市場經濟體制，小到微生物趨利避害的神經反應。機制對外，有輸入有輸出；對內，有信息有反饋。這樣它就可以借助規范化的信息交流和反饋，有效的起到約束和限制作用，以保證系統始終安全運轉。機制的優劣可以用它對系統發展的貢獻來衡量，看其是否能鼓勵和促成正面影響并避免和消化負面影響。企業干部選任機制是為企業的選向發展、競爭、命運而規定的制度系統，它所構成的要素和運行規則都要為企業的行進戰略選拔優秀服務人才，這也是體現了其功能上的專屬性。

2．載體的系統性。機制存在于系統之中，任何機制都必須以系統為依托，不能脫離系統而單獨存在，并同其他系統相互聯系。機制是構成系統各部分要素的有機網絡，通過一定的運行方式使各要素之間相互協調運行并發揮作用。在任何一個系統中，機制都起著基礎性的、根本的作用。在理想狀態下，有了良好的機制，甚至可以使一個系統接近于 3 一個自適應系統——在外部條件發生不確定變化時，能夠自動地迅速作出反應，調整原定的策略和措施，實現優化目標，然而機制的制度安排及其運行規則必須符合客觀規律，脫離了這個基礎，機制的存在就失去了意義。顯然，任何性質的企業作為復雜的社會系統中的一個組織，我們不可能構建出一種機制，使它完全成為一個不需要管理者干預的自適應系統，但在設計企業的運行模式時，應該把機制的構建作為重點來把握，使其構成的要素及結構安排、運行規則、乃至預期功能都能夠通過人為合理科學的設定符合機制的內在要求，也就說具有系統性，這樣才有助于企業提高管理效率，提高管理措施的針對性和適用性，降低管理成本。國有企業干部選拔任用機制是社會系統機制體系中的一個組成系統，其系統性就其自身構成而言，依舊是由眾多子系統及其機制構成，如干部考試機制、考核機制、錄用機制、晉升機制、任免機制等等，這些機制的功能直接影響干部選拔任用機制的功能。同時還要橫向參考，是否受到處于并列地位的系統及其機制的影響，如干部選拔任用的數量直接受到干部出口機制的影響；選拔任用的干部的素質高低，直接受到企業干部培訓機制的影響。就其外部情況而論，干部選拔任用機制是干部人事管理系統中的一個子系統，企業干部人事管理系統又是經濟系統中的一個子系統，社會則是由經濟系統、政治系統、文化系統、軍事系統等構成的大系統。因此，社會制度，經濟、政治系統的性質，特別是經濟系統、干部人事系統的功能對干部選拔任用機制有著直接的影響。這必然要求我們增強企業干部選拔任用機制的系統性，使企業干部選拔任用的機制在規范企業的人事制度、保證企業發展的前瞻性方面發揮重大作用，少些隨意性和個案處理的幾率，從“人治”走向“法治”，才有可能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3．目標的主觀性。干部選拔任用機制有別于有機體的機制，有機 4 體的構成要素是自然生成的，其聯系是內在固有的，其運行的方式具有客觀規律性；干部選拔任用機制屬于社會系統，其構成要素及其結構安排、運行規則乃至預期功能都是人為設定的，因而選人用人機制具有明顯的人的主觀意志的烙印，是人類創造的結果。從這個意義上說，人作為主要的系統要素起著決定作用。但也有共同之處：機制的制度安排及其運行規則必須以客觀規律作為根據。選人用人機制符合相關規律的要求，才能發揮相應的作用，反之亦然。干部選拔任用機制，有別于人工制造的機器機制，機器機制的運作通常是機械式的，宜為人們按照既定程序控制；而干部選拔任用機制的構成要素極其復雜，屬于高度復雜的社會系統，運行規則宜受人為因素的干擾。但也有共同之處，它們都是人為設計的，要達到科學的預期目的，都要依據一定的原理設計，運行方式必須遵循一定的原則。

4．形式的多樣性。干部選拔任用機制的形式具有多樣性。其多樣性主要源于兩個方面的因素：一是干部的類別不同。在我國有黨政干部、企業管理人員、事業單位管理人員之分，不同類別的干部，其工作性質、職位特點、素質要求各有不同，尤其是作為企業管理人員與黨政干部的選拔任用就存在著許多根本上的區別。因而選拔任用機制的形式的選擇與使用也應有所不同，甚至完全不同。二是領導干部職位的高低不同。職位的高低不同，對人員的素質要求也就不能一概而論，具體崗位要具體要求，因而選拔任用的方式也不可能相同。

5．實施的次序性。機制運行的次序性，是實現機制專屬性的內在要求和重要特征。其次序性，首先緣于構成機制的有關制度的結構安排和運行規則及程序設置，這就使機制的操作者有章可循，這是機制運行次序性的內在根據。其次，機制要正常有序地運行，還必須有保障機制，這也是表現其次序性的一部分。如同電腦在運行過程中出現非法操作會 5 顯現預警信息、機器在運轉過程中出現違規操作會自動跳閘“斷電”一樣，干部選拔任用機制要正常運行，也必須具有保障機制。其保障機制主要提供兩個方面的保障：一是系統內的保障，即系統內的自我反饋調節機制；二是系統外部的反饋監督機制。事實證明，保障機制的存在，保證了整個機制的正常運行。

揭示機制的內涵及特征，其目的在于構建干部選拔任用機制時要符合機制的內在要求，不要違背機制的真諦。否則，不僅達不到建立機制的初衷，甚至是事與愿違。

二、研究創新國企領導干部選拔任用機制的重要性

（一）從干部制度改革趨勢上看

干部選拔任用機制作為規范干部選拔、任用、管理、監督一系列制度體系的補充完善和有機銜接，自始至終都必須要朝著日益科學、規范、系統 的方向發展。各級黨組織和人事部門在選拔任用干部工作中，能夠堅持干部“四化”方針和德才兼備選任原則，認真貫徹執行《黨政領導干部選拔任用工作條例》（以下簡稱《條例》），選任干部工作進一步規范，質量進一步提高。如集體領導制度中的民主決策制度、分工負責制度、請示匯報制度等等，在選拔任用干部的過程中起到了積極作用。這些制度的建立完善，保證了大量德才兼備的干部被及時選拔到黨的各級領導崗位上來，保證了干部作用的積極發揮。在黨管干部原則的引導下，許許多多的企業不斷完善民主推薦、民意測驗或民主評議、考察考核、討論決定、任前公示、試用期制等選任的程序和環節；引入競爭機制，推進了公開選拔、競爭上崗等選拔方式；建立了票決制、任期制等規范化制度，體現了公開、公平、競爭、擇優的原則。干部選拔任用工作逐步走向制度化、規范化，一大批優秀人才被選拔到各級領導班子中，干部隊伍結構得到明顯改善，整體素質有了較大提高，為推進國有企業 6 提升競爭能力，進一步做強做大提供了有力的組織保證。

但是作為完整的制度體系、機制結構，多數企業因受各種因素的制約，許多制度呈現出很多不融合、不銜接、不協調和自相矛盾的情況，需要進一步改革創新。干部選任機制存在一些彈性空間和空白區域，具體制度之間的銜接、配套、咬合和可操作性等都有待改善和解決。否則，國有企業用人的腐敗問題就很難消除，它將嚴重抑制干部隊伍的生機與活力。

（二）從干部選拔任用機制的研究現狀上看

干部選拔任用是一門涉及到人的現代管理科學，世界各國都在重視探索和研究，并逐步形成了各自國家特有的比較系統的理論和制度。我國隨著經濟社會的高速發展，干部任用管理學研究也在進一步的探索和發展。

胡錦濤同志提出，選拔任用干部要“堅持黨管干部原則，堅持民主、公開、競爭、擇優，形成干部選拔任用科學機制。”十七屆四中全會指出，堅持民主、公開、競爭、擇優，提高選人用人公信度，形成充滿活力的選人用人機制，促進優秀人才脫穎而出，是培養造就高素質干部隊伍的關鍵。對干部選任機制的改革發展提出了很明確的要求，為新時期做好黨的干部工作明確了努力方向。

長期以來，有關專家學者非常重視對干部選拔任用機制的研究，取得了很多研究成果，為建立科學的干部選拔任用機制提供了理論支持。許多學者認為，新中國成立以來特別是改革開放以來，我們黨在干部選拔任用機制上進行了積極的探索和改革，一些地方和企業結合自身實際也進行了富有地方特色的創新，取得許多重要成果，為健全促進科學發展的干部選拔任用機制奠定了重要基礎。但現行干部選拔任用制度還存在一些缺陷，其主要問題是缺乏科學的理論支持，完善合理的結構體系 7 支撐及其先進的技術支撐。這些都需要不斷研究和創新。

目前，我國國有企業領導干部的選拔任用一直以黨委、政府的委任制為主，這是與原來以計劃經濟為主的體制相適應的辦法。現在，國有企業深化改革的目標已明確——即建立現代企業制度，形成“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的體制。毛澤東同志說，政治路線確定之后，干部就是決定因素。在向社會主義市場經濟體制過渡中，實行現代企業制度的目的，歸根到底是為了解決兩個問題，一是調動職工的積極性，二是管理要科學?，F在的關鍵是要解決只講不做、只建不用的問題。根據國有企業顯現出來的問題和國家名企高管腐敗頻發的現象，我國國有企業改革與發展的當務之急就是改革干部管理體制、刷新用人機制，突出解決企業領導人員的任選問題，建立一套適應現代企業制度的企業領導干部的選拔任用機制。

（三）從國有企業的行業特性與自身發展需要上來看

如前所述，因用途功能不同，所建系統的性質、構成要素、相互聯系方式、運行程序也就不同。也就是說要因地因企而異。對于國有企業干部選任機制的完善建設而言，不同類別、行業的企業有其自身屬性。以煤炭企業為例，它具有專業性強、艱苦、高風險、市場制約力強的特點。很多年來，由于計劃經濟體制的影響，國有企業任用干部重視行業、專業性情況很差，就到目前為止，國企選拔任用干部仍存在著“混裝”現象，以專業知識、專業才能選用德智兼備的領導干部仍呈弱化現象。因此，就強化煤炭國有企業干部選任機制來講，一是要特別重視創立煤礦企業生產經營及其發展的專業人才培養方式；二是形成領導干部從專業中來，到實踐中去，再從實踐中得到選拔提升的制度體系；三是建立薦、選、管、察的管理新秩序。依選拔特點而言，相對其他行業，煤礦企業的領導干部起碼身體素質要強壯一些；對產品鏈條的開發、經營更 8 前瞻、更專業一些；有改變煤礦粗放企業特性的膽略；能促其形成具有戰略眼光、有大市場、大發展理念的人才集群；

三、研究創新國企領導干部選拔任用機制的意義

伴隨著我國經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設以及生態文明建設全面推進，工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化深入發展。國有企業在推進改革開放和社會主義現代化建設中肩負任務的越來越艱巨、越來越復雜、越來越繁重，這是以往任何時期都無法相提并論的。企業在應對國內外各種風險和考驗的過程中怎樣始終保證發展方向的正確性和先進性已成為黨組織和人事管理部門研究的重要課題。未來，國有企業在全球化過程的競爭中，說到底是人才的競爭。然而，目前我國國有企業干部選任機制和領導人員的素質，極不適應國有企業的發展要求。當務之急是根據選拔任用領導干部的原則，按照市場競爭的規律，改進完善現行的國有企業干部選任體制與機制，建立起符合中國國有企業自身特性的新的干部選任體系。

改進完善干部選拔任用機制，有利于推進國有企業干部管理工作的科學化、民主化、制度化進程，遏制干部選拔任用過程中的腐敗和不正之風，保證黨的政策、方針、路線在基層貫徹執行，開創更加科學、民主、規范的選人用人新局面。機制為管理所用，關鍵是要科學把握機制內在的完整性及其制度載體的結構聯系，準確剖析干部選拔任用機制中存在的問題，有針對性地進行開創性探索和突破性嘗試，形成一套科學的干部教育、選拔、考評、任用、監督等選人用人機制，讓優秀人才脫穎而出，促使整個干部隊伍始終充滿生機活力，積極適應新時期企業發展的需要。

改進完善干部選拔任用機制，是保證優秀人才脫穎而出的必要的政策規范。首先，有助于在廣闊的視野里選拔優秀人才。完善選拔任用機 9 制，必將促使企業黨組織和人事部門加強干部人才結構改善及其儲備。其次，完善選拔任用機制有助形成廣大干部奮發向上、積極進取的氛圍；有助于增進選任干部機制的規范化、科學化建設。第三，完善選拔任用機制有利于抵制、消除用人上的不正之風。把各種不正之風勢頭遏制在萌芽狀態。實踐證明，任賢使能則事業興，貶賢棄能則事業衰，這是古今通鑒。選何種人，怎樣用人，實質上是思想政治路線的反映，也是一種風氣導向，更是機制引化出來的產物。如果在干部選拔任用的導向和機制上出了問題，賢能者得不到選拔重用甚至受到壓抑，無良的人身居要職，企業興旺發達就無從談起。第四，完善干部選拔任用機制，有利于克服干部選任中重選拔、輕管理、疏監督不良現象，開創干部建設與管理的新局面。

改進完善干部選拔任用機制，有利于建立提升國有企業文化品質和良好信譽形象。就國有企業發展而言，良好的信譽形象是一筆無形而寶貴的資產，文化品質的積淀更是企業興盛的動力之源。海爾集團的品牌價值就得益于海爾的良好信譽形象。企業領導干部是國有企業的領航者和中流砥柱，其素質最終影響到團隊和企業的外部形象。創新規范干部選拔任用機制就是要從根本上保證領導干部隊伍的綜合素質和建設質量。這種素質和質量既包括了領導力、經營力，也包括了它的影響力、政治覺悟和道德修養，使它對企業優秀文化建設起到引領推動作用。

四、國有企業領導干部選拔任用的歷史與現狀

新中國成立以來，我國企業領導干部人員選拔任用機制經歷了一個不斷發展、不斷改革完善的曲折過程。大致可以分為四個時期：第一個時期為建國伊始，百廢待興，為了盡快恢復生產，增強我國的綜合國力，促進國內穩定，面對內憂外患的實際情況，我國企業領導干部的任免工作統一由黨中央和各級黨委負責，具體措施就是直接委派干部接收企業 10 和領導企業，基本上延續了革命戰爭時期的做法。這樣做，符合這一時期我國政治和經濟形勢的雙重需要，保證了黨在這一時期各項政治任務的順利完成，促進了國民經濟的迅速恢復和發展；第二個時期：第一個五年計劃到“文化大革命”之前。這一時期是我國企業干部任免工作由特殊的、不固定的方式向逐步走向制度化的時期。在此期間，黨和國家先后頒布了一系列涉及到企業干部任免工作的法規和文件，各級黨委設立了工業部，建立起在中央及各級黨委統一領導下、各級黨委組織部統一管理的分部分級管理制度。在這個時期，企業領導干部選拔任用機制不斷發展，并日益改善。同時該階段還明確提出企業干部任免的程序、手續和管理的范圍。這些法規性文件的出臺，標志著我國企業干部任免工作逐步向制度化、規范化方向發展，告別了過去的對企業領導干部選拔任用過程中可能出現的隨意性；第三個時期：1966年至“文化大革命”結束。這一時期，我國整個干部工作遭到一場大劫難，日益形成企業干部選拔任用機制遭到極大的破壞，領導干部的選拔任用工作也因此受到深刻影響。中央和地方各級組織人事部門受到沖擊，過去行之有效的干部選拔任用制度被廢除，完全不懂企業運營、管理的‘造反派’，給企業發展乃至國家經濟和社會發展帶來了難以估量的巨大損失；第四個時期：黨的十一屆三中全會召開到黨的十六屆二中全會結束。通過撥亂反正，各級干部人事機構重新建立，各項干部人事制度得到恢復。隨著經濟體制改革的不斷深化，企業干部人事制度在不斷改革的同時也進行了一系列有益的探索，企業領導干部的選拔任用程序、環節有了一些改進，干部隊伍素質和能力不斷提高，群體結構和整體效能得到改善提升，形成了一套干部選拔任用的原則和方式。

目前我國選拔任用領導干部的原則有六條：1．黨管干部原則；2．任人唯賢、德才兼備原則；3．群眾公認、注重實績原則；4．公開、平等、11 競爭、擇優原則；5．民主集中制原則；6．依法辦事原則。

這是依法治國方略在干部工作中的具體體現；是提高黨的領導水平和執政水平的重要內容和有效保證。把這一原則貫徹到黨政領導干部選拔任用工作中，就是要求干部工作管理本身要制度化、規范化，并且同國家的有關法律和黨內其他法規相銜接。

堅持這一原則，就是要求黨的各級組織（人事）部門應依照國家法律和有關章程的規定辦事，嚴格遵循干部選拔任用工作程序，把堅持黨管干部原則與充分發揚民主、嚴格依法亦事有機結合起來，努力推進和實現干部選拔任用工作的科學化、民主化、制度化進程。

目前我國選拔任用領導干部的方式大致有四種：1．委任制；2．選任制；3．考任制；4．聘任制。

委任制主要是領導決定人選，依靠組織人事部門對干部考察，然后決定是否任用。由領導決定人選，容易形成上下團結一致，配合默契，指揮統一高效的人員群體。領導決定人選，易于造成一些人只對領導負責；而不是對工作和群眾負責的現象。此外，由于人選是領導者決定的，還容易模糊客觀標準，主觀隨意性較大，憑個人好惡選人，或因判斷不當而委任失誤。

選任制是由群眾或群眾代表通過選舉產生領導人員的方式。這種方式產生出來的領導者有較好的群眾基礎，能反映群眾的意愿，群眾比較擁護和支持他們的工作，有利于群眾的監督；選任制有利于干部克服官僚主義，密切干群關系，糾正不正之風。由于選舉是定期舉行，這種方式廢除了領導干部職務的“終身制”。但它的局限性是有時獲票最多的人可能并非是很有才干的人。

考任制是通過公開考試的方法擇優選用人員的一種任用方式。這種方式的優點是，考試具有比較明確的客觀標準，通過考試，可以發現和 12 選拔一批能人，有利于實行“任人唯賢”的干部路線，減少‘走后門’等不正之風，有利于人才競爭，鼓勵進取。但是如果試題設計不好，考試的各個環節組織不好，就有可能考不出一個干部的真實水平。采用這種方式，要特別注意考試的科學性。

聘任制在目前國有企業選拔任用領導干部中還很少見，更多常在技術職稱序列里執行。

五、目前國企領導干部選拔任用工作中存在的問題

從上述選拔任用領導干部的原則和基本方式中可以看出，這些制度措施都是形成我國干部選拔任用機制的基礎，它對加強企業領導班子建設和干部隊伍的發展壯大，發揮了重要的促進作用。但這種促進和發展并沒有從根本改變黨政領導干部委任模式，在企業領導管理體制上也不能完全體現管人與管資產、管事的統一，缺乏企業管理專業性的要求，對企業發展的戰略規劃和安排有一定的消極影響；其選拔任用工作運用市場機制不夠，不能促使更適合、更優秀的人在這種方式中脫穎而出；任免工作也不能很好的履行法定程序，無法取得更加廣泛的認同，對可能存在的暗箱操作等問題不能夠有效規避；不適應社會主義市場經濟體制和現代企業制度的要求，造成落后于現代企業管理和經濟快速發展的時代要求。其主要表現為：

1．選任方式方法簡單

干部選拔任用方式上，目前在國有企業仍以上級主管部門或組織部門任命為主。有的企業雖然己經實行了股份制，但在干部選拔任用方面仍然脫離不了這種情況。有的國有企業的廠長和經理上任雖然是經過了民主推薦和職代會的選舉，但大部分是走形式，走過場，公示、測驗方式簡單草率，缺乏公開性和競爭性。很多國有企業干部選拔任用的渠道不夠通暢。主要表現在“三多三少”，即組織任命的多，市場配置的少； 13 “圈內”（有聯系的熟悉的人）的人多，圈外的人少；能“上”的多，能“下”的少。在國有企業干部選拔任用的范圍上，目前大多數國有企業的廠長、經理和專業技術人才還是從本系統、本企業、本地區選拔上來的，真正跨地區、跨行業招聘競選的很少，選任的范圍還比較窄。選拔中還是重資歷、重學歷，在少數人中選人，或由少數人選人的不良現象都不同程度存在，影響了選優上崗的目標實現。

2．缺乏現代人力資源配置的體制和管理手段

現代企業管理的重要內容就是人力資源配置與管理。傳統的領導干部選拔任用是被動、靜態、單向的。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個崗位，直至退休。員工進來不容易，想出去也比較難。很多中型以上的國有企業成了封閉性的“小社會”，人際關系“板結”，人才很難流動。企業的組織人事制度中自上而下統管選任、或選任環節人為界分的情況都不同程度存在，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發推薦等。平時，人力資源部門對人才的考察也過于簡單，原因是他們缺乏職能權力，更沒有規范的制度流程，所以人力資源的浪費、閑置現象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態、孤立、被動的干部選拔任用阻礙了人力資源的流動、開發和合理有效的利用，違背了市場資源合理配置的法則。

3．缺乏培養教育干部的長效機制

國有企業能否扎實高效推進各項改革發展工作，實現安全生產和經營，把企業做強、做大，除了企業領導的決策起決定作用以外，干部隊伍的整體素質也起關鍵性作用。當前，國有企業干部隊伍還普遍存在三個“不適應”：一是一部分干部的思想政治素質不適應新形勢的要求。有的有“錢心”無“后心”、理想信念動搖；有的敬業愛崗意識滑坡，14 作風飄浮，工作不深入不扎實，憑主觀決策；有的貪圖安逸、不思進取，有的熱衷于搞關系、找門子、跑官要官；少數干部甚至背離黨的宗旨，以權謀私，腐化墮落。二是領導干部隊伍的年齡結構不適應新形勢的要求。有的企業老干部退下了，年輕干部卻沒有成長起來，干部隊伍新老交替的任務十分艱巨。三是干部隊伍的知識結構不適應新形勢的要求。學習缺乏自覺性，長期不讀書，很少研讀政治理論和專業知識，以致一些干部因缺少現代科技、管理和市場經濟知識而難以適應市場新形勢和新任務的要求，造成高新技術和復合型人才短缺，企業經營管理和專業技術干部的數量不足的現狀。由此可以看出，選拔任用和教育培養之間的關系，忽視建立完整的干部培養教育體系，實際執行的是重選拔輕培養的竭澤而漁的辦法；而干部的教育培養，實際往往需要長效的育人機制來作保證。

4．考核評價機制不夠完善

干部考核評價機制是干部選拔任用機制的重要組成部分，它不僅在干部選拔任用機制中處于承上啟下的重要環節，而且也是從機制上防止和克服選人用人不正之風的重要保證。然而，目前國有企業的干部考核評價機制還存在著許多嚴重的問題有待解決。一是考評制度不完善。部分考評指標嚴重脫離實際，虛與高是兩種并存的現象，而且不考慮各級情況的差別搞“一刀切”，超出基層的承受能力，造成虛假數據盛行和浮夸現象蔓延。二是缺乏明確科學的考評內容和標準。德、能、勤、績、廉還停留在評語式的定性考核，缺乏量化指標；對不同類型、不同崗位、不同層次的領導干部都采用同一考評內容和標準。三是考評程序、方式和方法缺乏民主性，有待規范完善。在很多情況下還是“領導說你行，你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行”。四是考評范圍狹小。當前國有企業干部的考評范圍僅僅局限于工作單位，忽視了 15 單位以外的“生活圈”和“社交圈”。并且談話的對象僅僅局限于單位主要領導、中層干部，這就很難對干部作出正確的、有價值的考評結論。五是考評的目的不明確、有偏差。目前很多干部的考評目的不明確，以為僅僅是為了考評而進行考評。六是考評結果不科學、不客觀，失真失實，水分太大，并且對考評結果的認識和運用不充分、不合理。此外在考評結束后，不注意向被考評者反饋考評意見，或者是把考評中暴露出來的不足拋擲腦后，未能將考評結果用于有效糾偏。

5．監督機制不夠完善。

建立完善監督機制就是為了監管干部選拔任用的合法性、合理性和科學性，造就高素質的領導干部隊伍。監督機關客觀、公正、充分利用被賦予的權力和權限，通過各種有效的途徑和方法，對干部的選拔任用過程進行檢查、審核、評議、督促。然而，現階段國有企業的干部選拔任用監督機制還存在著很多漏洞，沒有充分發揮其作用。一是監督機構職能不健全。沒有專職的、科學監督機構，或有了形同虛設。同時還缺乏一支相對穩定、專業化的干部監督隊伍。目前干部選任監督僅僅體現在事中監督，而對事前監督和事后監督沒有明確的規定。二是監督乏力，監督意識淡薄，“不敢監督”、“不能監督”，監督流于形式。三是監督的主體欠缺多元化。目前對干部選拔任用的監督主體實質上還是僅僅局限于各級領導干部，而組織人事部門和群眾這兩大監督主體的功能被弱化，或者說被忽視。四是對干部監督管理的責任不清。監督的責任主體不明確不清楚，一旦出了問題，往往是誰都有責任，誰又都沒有責任，板子很難打到某個具體責任人頭上。五是監督目的不明確不正確，監督過程和結果不能及時公開，無法確保監督的公正性、有效性、科學性和可信度。六是監督范圍不全面。目前大多企業往往只注重于干部選拔任用階段的監督，而對干部任職、離任階段的監督過于寬松、疲軟，重視 16 不夠，造成了監督的脫節。

6．缺乏干部退出機制

目前，許多國有企業干部的選拔任用往往只注重于考察和任命，而對干部的后期監督激勵缺乏應有的重視，在退出機制上更顯得乏力。也就是說盡管有的企業實行了獎懲制度，基本上能夠做到獎優罰劣，獎勤罰懶，但對不合格干部的安排仍然十分被動，毅然存在著“能上不能下，能進不能出”的問題。廠長經理干好了，有了成績，就提拔到黨政機關及其有關部門，以示重用。除非一個國有企業領導人員觸犯了國家法律法規、黨規黨紀，出現嚴重的經濟問題或政治問題，受到黨紀國法的追究而自然退出領導人員行列，否則很難從崗位上自然退下來。缺乏必要的退出機制，導致有些企業領導人員經營不善出現虧損，也無法奈何他們，易地交流、換廠不換官成為常見現象。選拔任用干部的出口不暢通，實際上也導致了選拔使用優秀干部的渠道不夠暢通。

審視近些年來干部制度的改革，就會發現一個令人不解的現象：一方面，機制一詞頻繁地出現在干部選拔任用的改革舉措中，似乎不談機制就無法清楚的表達出對干部制度的認識程度；另一方面，干部選拔任用的不正之風和腐敗現象以及視野狹窄、暗箱操作、只對上負責不對下負責、庸官盛行等問題卻屢禁不止，在一些地方甚至愈演愈烈。這究竟是改革不力造成的？還是引用建立的機制不符合國情？我們認為，這并非是改進機制之過，相反是改革不到位造成的，是干部的選任機制還缺乏系統性、完整性、科學性的緣故，并非是機制失靈。我們有必要明確指出，我國尚未真正建立起科學公正的干部選拔任用體制。因此解決問題的出路，不是抱怨機制、拋棄機制，而是要通過持續不斷的研究和實踐完善機制，把國有企業這塊“田”另辟出來，走活干部上下、進出的用人“棋”。譬如在“年齡制”、“任期制”的基礎上改進完善“考核 17 制”、“淘汰制”等，促進出口通暢。這需要鑒別虛實、去粗取精、由表及里地改造，使制度與體制、制度與環境、制度與時段標準相互適應，形成一套全新的行業、企業干部選拔任用和退出機制。這時，國有企業大發展的春天就真的到來了。

六、不斷推進國有企業領導干部選拔任用機制創新

（一）創立完善的國企干部選任模式

一是規范選任標準。要研究確定國企干部在品德、知識、能力和業績等方面應達到的具體條件，建立一套科學的企業各種管理者的職業資格標準體系，推行持證上崗制度，嚴格任職資格管理。牢固樹立科學的人才觀和正確的用人導向，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份。二是改進選任方式。要盡快研究制定區別于黨政干部的經營管理人才選拔任用辦法，積極引入市場機制，改變現行的以委任制為主的做法，逐步實行公開招聘、競爭上崗、市場選聘、民主選舉以及聘任制、任期制、試用制等方式，擴大識人視野，拓寬選人渠道，不拘一格選人才。選拔經營管理者可以探索和運用以下幾種方式:一是組織推薦，同一職位要有兩個以上預備人選；二是業內招聘；三是民主選舉；四是群體競聘；五是社會招聘。選擇運用哪種方式，必須從企業的特點出發，與本單位的實際情況相結合，提倡在實踐中探索與創新。要逐步建立以產權關系為紐帶的企業領導人員管理體制，堅持管資產與管人、管事相結合，實行分層分類管理。三是擴大選任范圍。要打破干部與工人、全民所有制身份、單位、部門、級別、戶口、地域、學歷等方面的限制，拓寬選人渠道，擴大選人視野，多渠道、多層次、全方位發現和選拔國企干部。既可以在本企業內部和其他國有企業中引進選拔，又可以從黨政機關、科研院所、民營企業、外資企業等外部擇優選進，建立企業干部柔性流動機制，不求所有，但求所用。

（二）科學配置人力資源，促使人盡其才，才盡其用

不同的人才在能力、性格和行為上各有差異，應科學配置人力資源，盡量做到人盡其才、各盡其職，充分開發企業人才資源潛力，滿足人才發展的需要。形成科學配置人力資源的新機制，必須與企業體制和機構改革結合起來，創新人與事的最佳配置。變過去的安置型為配置型；從過去的配齊人員轉變為配優部門；從過去用人的單一工作型轉變為綜合管理型。把企業選人用人的目標同人才的追求目標結合起來，做到各盡所能。不求所全，但求所長，既保證人與事的最佳相適，又充分發揮人才的能力，這才可能達到人與事配置的最佳績效。

（三）建立和完善干部教育培養的長效機制

在我國黨管干部原則的框架下，建設高素質干部隊伍必須由黨組織、國家機構和企業三管齊下，建立和完善干部教育培養的長效體制與機制。積極探索建立“企業自主、個人自愿、宏觀調控、分類指導”的富有活力的教育培訓機制。按照管理權限和職責要求，通過增加政府投入和導向性作用，引導社會、企業、個人等主體共同參與干部的教育培訓。根據不同類別，不同層次人才的特點，堅持重點崗位人才重點培養，優秀人才優先培養，緊缺人才抓緊培養的原則，確定不同的干部教育培訓內容、目標、重點和要求，注重干部培訓內容的系統性和針對性。

國有企業各級組織和部門要強化干部資源培訓開發的思想，把干部教育培訓作為重要的戰略任務來抓，納入企業管理和發展的總體規劃，對企業的領導人員，定時、定期培養提高他們的理論素養、戰略思維，全面提高他們的領導能力和管理水平，要通過市場化、國際化的教育培訓機制，著力提高他們戰略規劃、市場競爭、資本運營、風險控制、領導和推動企業科學發展，適應市場，參與競爭尤其是國際競爭的管理能力和水平；對企業專業技術管理干部，著重提高他們組織和帶動科研學 19 術積極性的能力和水平，培養一大批專家、學者管理型領導干部和專業技術帶頭人。要實施繼續教育工程，充分發揮所在單位、學術組織、高等學校和科研院所的作用，建立以需求為導向，以市場機制為基礎的干部教育培訓模式。以黨校、行政學院（校）的培訓為主體，建立和完善多層次，多類別，多渠道，多形式，重實效的系統化干部教育培訓體系。要在系統化培訓工作中做好干部初任培訓，任職培訓，業務培訓，知識更新培訓等工作，體現和落實干部培養目標的前瞻性，培訓內容的針對性，培訓重點的突出性，培訓渠道的多元性，培訓方式的多樣性，不斷提高各級各類干部的領導能力和領導水平。

要不斷完善干部教育培訓的考核激勵機制，按照分級與分類，定量與定性相結合的要求，制定科學全面的考核評價體系，采用科學的考核方法，全面客觀地了解干部參加教育培訓期間的表現、學習成績、黨性鍛煉等情況，歸入培訓檔案，作為干部任職晉升的重要依據。要加強和改進對干部教育培訓機構的質量評估，研究制定干部教育培訓機構教學質量評估指標體系，定期對干部教育培訓各級黨校、行政學院、培訓機構進行系統考核，推進干部教育培訓機構上質量上水平。

其實最富育人效果的莫過于實踐，在干部教育培訓的過程中，無論是各類培訓機構，還是企業自身，都要為干部創造并提供理論結合實踐的鍛煉機會與場所。讓干部深入社會實踐、生產經營實踐，特別要把有培養前途的年輕干部選送到環境艱苦、困難突出的崗位上去鍛煉，提高和積累駕馭工作全局的能力和經驗，在實干中增長才干，在群眾最需要的崗位和環境中發揮模范帶頭作用。只有這樣，才能造就出新時期一代又一代合格、優秀的企業接班人。

（四）改革完善考核評價機制

一是建立健全干部考評體系。成立專門的干部考核評價機構，建立 20 健全符合企業黨政干部隊伍、經營管理干部隊伍、專業技術干部隊伍不同特點的科學分類管理系統，科學地劃定崗位分類和職責范圍，按照各類人才成長的不同規律，建立分類管理的考評機制，形成各類干部各具特色的考評制度。二是明確科學的考評標準，細化科學的考評內容，規范完善體現民主的考評程序、方式和方法。考評標準必須抓住能集中反映干部綜合素質和水平的關鍵內容，并盡可能量化、細化，全面反映干部德、能、勤、績、廉的情況。考評內容要符合客觀實際，要突出專業指標和部門特色，針對不同的類型、不同的層次、不同的崗位（特別是具有專業性的崗位）制定不同的考評內容。完善考評程序，在原有組織人員的測評、個別談話基礎上，增加征求群眾意見、民意調查、實地考察等環節，綜合運用民主推薦、民主測評、個別談話、社會調查、實績分析、綜合評定等方式方法，開辟網上征求意見、開放式考察、經常性考察、實地考察、在多數人中考察、求證性考察等多種考察方式?？茖W民主地收集分析信息，客觀公正地作出評價，讓能“上去”的干部不負眾望，真正體現憑實績用干部的原則。完善“下”去干部的配套制度，根據考評結果和政績，實行領導干部末位淘汰管理辦法，讓干部“下”得公平。三是確立以企業基層職工公認為主的多元化的考評主體，擴大考評的范圍。在考評主體上，按照擴大民主的要求，充分體現廣泛性，要堅持基層職工認可的原則，形成上中下立體結構的多元化的考評主體，廣泛吸收各方面參與。在考評范圍上，把經濟、政治、文化、社會等與其相關的各方面工作和個人綜合素質的各要素都納入考核的范圍，既要看顯績，又要看潛績；既要看干部的“工作圈”，又要看干部的“生活圈”和“社交圈”。四是完善干部任期制和目標責任制，實行定期考核制。無論是企業委任的干部、選任的干部、聘任的干部還是考任的干部，都要嚴格實行干部任期制和目標責任制，簽訂任期工作目標責任狀，21 跟蹤進行階段目標考核和任期屆滿綜合考核。在任期內實行定期考核制度，普遍實行屆中考核、屆末考核、日?？己撕投ㄆ诳己?，并做到考核結果與干部的使用、晉升、獎懲、培訓、利益分配掛鉤。五是明確考評目的。考評的目的主要是為了讓領導者看到不足，揚長避短，使其能對管理過程進行控制，及時、全面、準確地了解工作全局，把握工作整體發展態勢，進行動態激勵和糾偏，更好地調動工作積極性，促使工作部署得以正確、深入地落實，實現管理的改善和績效的提升。六是考評結果要客觀、真實、科學，考評結果要及時向職工公開并充分、合理地加以認識和運用。在考評結束后，要及時把結果反饋給領導干部，指出考評過程中暴露的問題，及時用于有效糾偏，真正將考評結果作為干部使用、管理、培訓、提職、晉升、獎懲、辭退的重要依據。

（五）改革完善監督機制

要始終堅持把干部選拔任用置于廣大干部職工的監督之下，狠抓任前、任中、離任三個重點環節，構建起全方位、多角度、寬領域、全程化的干部選任監督新機制。

在干部選拔任用階段。一是完善監督制度，突出程序監督，完善監督法律法規。成立專職的、科學的監督機構，并獨立于監督客體之外，在堅持黨管干部原則的前提下賦予監督主體充分的監督權。突出程序監督，對企業干部選拔任用的全過程進行全方位的記實監督。嚴格選用干部的全程監督，實現由階段性監督向全過程監督轉變，對干部選拔任用的每個程序、每個環節實行記實監督，切實做好事前防范、事中掌控和事后查處，讓企業干部選拔任用的每個環節都在有效監督機制下進行，以確保干部選拔任用的質量。二是堅決杜絕監督形式化，強化監督保障功能。確立法制化監督意識，強化監督主體的法制監督意識，提高企業領導干部接受監督的自覺性，樹立選人用人必須進行監督的觀念，把監 22 督理念轉化為監督制度。要明確監督重點，健全監督網絡，疏通監督渠道，豐富監督方式，既要在企業人事部門內部設立監督機構，強化自身監督，又要在人事部門以外設立專門的監督機構，并賦予充分的監督權，獨立行使對組織人事部門的人事監督權。加大對“一把手”的監督力度，降低“一把手”的“用人自由裁量權”，保證“一把手”民主、客觀公正地行使用人權。要實行并落實監督主體的多元化，積極擴大職工參與范圍，無論是日常干部任免，還是企業黨委換屆，都堅持通過民主推薦、民意測評提出考察對象，并把其結果作為硬性指標。真正有效落實普通職工評議權、監督權，增加職工評判的分量，把普通職工的評判情況也作為干部任用的一個硬性指標。三是在干部選拔過程中，對民主推薦、考察考核、討論決策等環節結果在一定范圍內進行公開，采集職工反映，并隨時整改。要加強干部監督機構與干部管理機構以及紀檢、監察、審計等相關部門之間的信息交換和相互配合，廣泛吸收各方面監督意見，甚至還可吸收采納其他團體、組織、企業、輿論媒體以及個人的監督意見，真正體現民主監督，強化監督的效力。四是明確監督管理的責任，科學認識監督目的。細化責任追究的相關制度，包括推薦責任制、考察責任制、決策責任制、用人失察責任追究制等，努力把監督的關口前移，防止制度“空轉”，促使決策人員謹慎用權、合理用權。同時，要經常檢驗監督管理的實效性，增強監督制度的可操作性，減少執行過程中的隨意性，確保監督制度覆蓋到干部培養、選拔、考核、使用等各個環節，使監督制度真正落實到位，并通過干部選拔任用全程記實，嚴肅追究違規用人和用人失察和失誤的責任。監督也是環境建設，要使人們認識到，監督的目的就是確保干部選拔任用機制的可行性、科學性、可信性，保證干部選拔任用過程的公正、公平、民主，保證被選拔任用的干部的質量，為企業的和諧發展以及興旺發達提供高素質干部隊伍。

在干部任職階段，主要是變“被動監督”為“主動防范”。建立健全包括黨內監督、職工民主監督、職能部門監督等多種途徑在內的監督機制。一是嚴格執行黨的民主集中制，充分發揚民主，堅持好“三重一大”（重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排和大額度資金使用）制度。二是堅持和完善以職代會為基本形式的職工民主管理和民主監督制度，認真執行廠務公開制度和職代會民主評議領導干部制度，增強工作的透明度，擴大職工對本單位重大問題的知情權。三是重視各級領導班子成員間的監督和幫助。班子成員一起共事，彼此比較了解和熟悉，相互監督最為直接和有效。主要領導要加強對副職的監督，同時也要主動接受副職的監督，做到政治上互相關心、工作中互相支持、思想上經常見面。四是充分發揮紀檢監察、審計、組織人事等職能部門的監督作用。要建立領導干部收入申報、民主評議、收受禮品登記、重大節假日設立廉政監督崗、黨風廉政建設責任制、“反嫌疑腐敗”等一系列制度，從位子、車子、房子、票子、孩子等方面認真解決執紀不嚴、失之于寬、失之于軟的問題。形成從源頭上預防和治理腐敗問題的機制，保證干部隊伍的純潔性。五是發揮新聞輿論監督作用。充分發揮廣播、電視、簡報和黑板報等宣傳輿論工具和陣地的威力，公開報道正反兩方面的干部典型，發揮激勵或警示作用。六是完善各種聯席會議制度、議事規則和辦事程序等，用制度來規范和約束干部的權力行使，嚴肅處理違紀行為。

在干部離任階段，要變“經濟審計”為“綜合核察”。在領導干部離任或任期屆滿前，組織實施經濟責任審計，召開干部職工和服務對象述職測評大會，公開述職述廉，公布審計結果，采集職工反映，把評議結果作為干部獎懲、干部交流或提拔任職的重要依據。

（六）必須建立健全良性的干部退出制度

建立良好的干部退出制度，解決干部“下”的問題，是創新干部選 24 拔任用機制的重點和難點。這一問題能否得到有效解決，是衡量創新干部選拔任用機制是否取得實效、干部制度有沒有活力的重要標志。建立健全良性的干部退出制度，首先應進一步明確干部“下”的范圍和標準，規范退出的程序。要明確界定不適宜擔任國企現職領導干部的條件，并將其作為解決干部能上能下、能進能出的重要突破口。二要探索建立專門針對干部“退出”的常態考核運行機制，盡快建立和完善干部能上能下以“定性”為主的考核評價指標體系，實行“四度一考制度”，綜合評估干部的任務完成度、領導認可度、群眾公認度、社會滿意度和組織考察情況，凡是民主測評不稱職票超過三分之一或“四度一考”評估不合格的干部就應退出領導崗位。三要完善社會保障體系，落實領導干部退出后的各項供給和福利配套措施，使得退出領導干部崗位者有養、有依，解除后顧之憂。四要嚴格執行和完善相應的配套制度。包括：嚴格執行干部任期制，使上下形成一種常規制度；嚴格實行誡勉制度，對限期整改效果不明顯或沒有改正錯誤者進行及時調整；實行限齡提名、到齡即退的選拔與退休制度；健全完善降職、辭職、彈劾、罷免、勸退等制度，疏通出口。使領導干部真正做到職務能升能降、待遇能高能低、身份能官能民，推動干部新老交潛正?；?，實現干部優進絀退制度化，保持干部隊伍的生機與活力，讓科學的干部選拔任用機制在國企發揮出強大的生命效力。

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