第一篇：關(guān)于強(qiáng)化稅務(wù)干部隊伍績效考核評價機(jī)制問題的思考

關(guān)于強(qiáng)化稅務(wù)干部隊伍績效考核評價機(jī)制問題的思考

摘 要:績效考評是稅務(wù)部門人力資源管理的重要工作。文章探討了稅務(wù)干部隊伍績效考核評價機(jī)制的現(xiàn)狀,強(qiáng)化該考評機(jī)制的必要性,實現(xiàn)該考評機(jī)制的方法和途徑以及對考評結(jié)果的正確運(yùn)用。

關(guān)鍵詞:稅務(wù)干部隊伍;績效考核;評價機(jī)制

一、績效考評的方法和途徑

所謂績效考核,其實是一種正式的員工評估制度,它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達(dá)到組織和個人發(fā)展的“雙贏”。

而事實上,績效考評已成為人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。

一方面,由于績效考核指標(biāo)的制定是一項非常復(fù)雜、繁瑣的事情;即使是很有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績效考評指標(biāo)體系。另外,即使已經(jīng)有了一套科學(xué)、易用的績效考核指標(biāo)體系,在評價中,仍難免會犯一些錯誤,由于績效考評是對人的評價,它關(guān)系到所有被評價者的切身利益,所以,所有的人都很敏感。考評中發(fā)生的問題,很容易被夸大、歪曲,造成各種新矛盾,帶來新問題。所以,績效考評中,除了要有一套科學(xué)的績效考評指標(biāo)之外,還應(yīng)該實施培訓(xùn),同時,要溝通、溝通、再溝通。就目前而言,績效考核的方法和途徑有很多,但是,我認(rèn)為至少要注重以下三點(diǎn):

第一,要在增強(qiáng)績效考核目標(biāo)內(nèi)容的針對性上著力?，F(xiàn)階段,我們面對的工作主體與工作層面更多,領(lǐng)域更廣,利益關(guān)系也更加復(fù)雜,這就要求我們在確定績效考核目標(biāo)內(nèi)容上要更加注重統(tǒng)籌兼顧。應(yīng)根據(jù)形勢發(fā)展和任務(wù)變化的新特點(diǎn),選擇綜合性強(qiáng)、涵蓋面廣的項目作為考核目標(biāo),確?？冃Э己酥笜?biāo)既能全面反映干部履行職責(zé)和德能勤績情況,又能突出重點(diǎn),起到綱舉目張、牽一發(fā)而動全身的作用。效益型目標(biāo)要力求量化、準(zhǔn)確,便于操作和考核;效率型目標(biāo)要明確進(jìn)度和質(zhì)量,提出完成的時限要求,注重工作實效;達(dá)標(biāo)型目標(biāo)要有工作標(biāo)準(zhǔn),規(guī)定完成進(jìn)度,排出在橫向和縱向中的位次。綜合型目標(biāo)要突出重點(diǎn),處理好全局與局部,主要與次要的關(guān)系。在內(nèi)容確定上重點(diǎn)考核干部在完成任期目標(biāo)和履行崗位職責(zé)過程中提出的工作思路,采取的措施,發(fā)揮的具體作用以及所取得的績效等。第二,要在增強(qiáng)績效考核指標(biāo)體系的準(zhǔn)確性上著力。科學(xué)合理地設(shè)置考核指標(biāo),是客觀、公正、準(zhǔn)確地考核和評價干部績效的基礎(chǔ)。在設(shè)置考核指標(biāo)時,要堅持突出重點(diǎn),采取分層分類、動靜結(jié)合、定性定量相結(jié)合的方法。一是在整個指標(biāo)體系的設(shè)置上,要全面反映德、能、勤、廉等人的全面發(fā)展情況,不能片面地用單一指標(biāo)考核干部。二是在考核任務(wù)指標(biāo)的設(shè)置上,要既重視反映日常工作任務(wù)完成情況的指標(biāo),又重視反映工作質(zhì)量、完成工作時限和效率等其他指標(biāo)。三是考核指標(biāo)既要有確定性,在一個時期內(nèi)相對固定,又要根據(jù)形勢的發(fā)展適時調(diào)整。第三,要在增強(qiáng)績效考核的科學(xué)性上著力。一是要規(guī)范考核程序。在合理確定績效考核指標(biāo)及內(nèi)容的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格按照聽取考核對象的述職、組織群眾測評、個別座談、現(xiàn)場察看、專項抽查、綜合分析鑒別、反饋意見的程序?qū)Ω刹靠冃нM(jìn)行考核。二是要完善考核方法。要在實踐中不斷摸索、不斷總結(jié)、不斷完善在干部績效考核方法上諸如抽樣調(diào)查、績效審計、績效公示和縱橫比較等方式方法。三是要全面、客觀、公正地分析評定考核結(jié)果。所謂全面,就是在考核干部稅收工作的成效時,要對其為人、組織協(xié)調(diào)能力等多方面進(jìn)行測評。所謂客觀,就是既要看在工作的能動性,也要看客觀條件的優(yōu)劣程度;既要看上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度,也要看群眾的公認(rèn)度。所謂公正,就是要嚴(yán)格按程序辦事,增加考核工作透明度,擴(kuò)大群眾知情權(quán),將績效考核結(jié)果向群眾公布,聽取群眾的意見。在進(jìn)行科學(xué)分析,準(zhǔn)確評估的基礎(chǔ)上,認(rèn)真做好績效檔次評定工作。

二、績效考評的特點(diǎn)及其考核結(jié)果的正確運(yùn)用

績效評估是一把“雙刃劍”,正確的績效評估,能激起員工努力工作的積極性,可以激活整個組織;但如果做法不當(dāng)或績效考核結(jié)果沒有得到合理正確的運(yùn)用,可能就會產(chǎn)生許多意想不到的后果。因此,無論是績效評估還是其考評結(jié)果的運(yùn)用都要體現(xiàn)公正、合理、公開,這樣才能起到積極的激勵作用。這就要求領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)在績效評估過程中應(yīng)全力了解、發(fā)現(xiàn)基層人員對評估的不滿,進(jìn)而尋找其不滿的原因,制定措施解決不滿。因此,設(shè)立、制定績效的組織者應(yīng)設(shè)立正式的績效考核怨訴程序,若人員或部門對考評結(jié)果不滿可以上訴至高一層的考評小組,為人員及部門設(shè)置暢通的怨訴渠道;這樣不但使基層組織或人員可以通過正式的途徑表達(dá)不滿,并知道能將自己的不滿上達(dá)至領(lǐng)導(dǎo)層;同時亦可使領(lǐng)導(dǎo)層人員積極面對工作,不作回避,以積極的態(tài)度解決問題,從而使不滿逐漸降低,逐步培養(yǎng)起人員或部門對集體或上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的向心力,使個人目標(biāo)與團(tuán)隊的整體目標(biāo)得以進(jìn)一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時作為上級機(jī)關(guān)更應(yīng)創(chuàng)造條件讓基層組織或人員有更好的表現(xiàn),把每個人當(dāng)作和諧大家庭的一分子,把績效評估同基層干部職工的成長、進(jìn)步與組織培訓(xùn)計劃有機(jī)地結(jié)合起來,而不僅僅局限于薪金、獎金與升免,從而使績效考評從制定到組織計劃實施及結(jié)果的運(yùn)用都能起到積極合理的作用。

因此,作為稅務(wù)部門,在制訂出一整套詳實、公正、操作性強(qiáng)的績效考評方法的同時,應(yīng)該著力在其考核結(jié)果的運(yùn)用上下功夫,不僅要將科學(xué)化、精細(xì)化理念進(jìn)一步體現(xiàn)和落實到具體的稅收工作之中,激勵和督促稅務(wù)干部必須把小事做實、實事做細(xì)、細(xì)事做透;激發(fā)和帶動干部在做好本職工作的同時能適應(yīng)多種不同崗位的需要;使干部實現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)從被動工作到主動做事的轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)從“應(yīng)付了事”到“追求質(zhì)量”的轉(zhuǎn)變;還要使干部的工作理念得到進(jìn)一步升華、工作積極性和主動性進(jìn)一步高漲、工作責(zé)任感進(jìn)一步強(qiáng)化、工作的質(zhì)量和效率得到進(jìn)一步提高、干部職工的綜合素質(zhì)得到進(jìn)一步的提升。這就要求我們必須科學(xué)合理的應(yīng)用績效考核結(jié)果:一是要將干部績效考核結(jié)果作為提拔使用干部的重要依據(jù)。對那些勤于善于學(xué)習(xí),勇于實踐,大膽開拓創(chuàng)新且群眾公認(rèn)程度高的干部,要予以重用或大膽破格提拔;對于那些思想觀念落后,甚至違背規(guī)律,蠻干造成損失的干部,要采取組織措施,視情節(jié)輕重,分別給予批評教育、誡勉談話、降免職處理。真正把那些德才兼?zhèn)?對待工作有激情有信心,考慮工作有思路有辦法,推動工作有魄力有韌勁,落實工作能用腦用心又不計名利、不事張揚(yáng)的干部選拔重用起來。二是要依據(jù)績效考核結(jié)果有針對性地加強(qiáng)干部的教育管理。對干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問題,要及時指出,予以化解,以防微杜漸。三是要通過運(yùn)用干部績效考核結(jié)果形成干部獎懲激勵機(jī)制。古人曰:“國家大事,唯賞與罰。賞當(dāng)其勞,無功者自退;罰當(dāng)其罪,為惡者咸懼?！币罁?jù)干部績效考核結(jié)果,對績效突出的,要采取多種形式進(jìn)行表彰獎勵;對績效一般的干部,在反饋考核結(jié)果的同時,幫助其分析原因,指明努力方向;對績效較差的干部,要采取懲戒措施,進(jìn)行嚴(yán)肅處理。使勤政為民、求真務(wù)實的干部得到褒獎,使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲戒,切實把干部的“優(yōu)”與“劣”同“獎”與“懲”有機(jī)結(jié)合起來,使考核結(jié)果在獎懲機(jī)制中得到充分正確的運(yùn)用,為稅收事業(yè)的健康發(fā)展提供有力的人才保證。

第二篇：關(guān)于績效考核問題的思考

關(guān)于績效考核問題的思考

績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、社會效益以及工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認(rèn)員工的工作成就、改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。正如世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對績效管理的定位和表述：“企業(yè)管理=人力資源管理”、“人力資源管理=績效管理”，績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中需要大量使用的手段。但同時，績效管理也是企業(yè)界公認(rèn)的“軟肋”，如何正確運(yùn)用績效考核的手段，使人力資源得到最充分的發(fā)揮，需要規(guī)則、需要技巧，這就需要我們在實踐中一步步探索。下面就淺談一下我對于績效考核問題的幾點(diǎn)思考。

一、績效考核的前提是明確每一個員工的工作職責(zé)。大家都聽過“三個和尚沒水喝”的故事，究其產(chǎn)生的原因，就是因為工作職責(zé)不清而互相推諉責(zé)任。如果事先明確了三個人的職責(zé)，比如一個和尚下山打水，一個和尚挑水上山，一個和尚將水倒進(jìn)水缸，三個人分工合作，那么事情就可以很好的得到解決。而作為最終的績效考核也可以很清晰地評價出三個人工作的優(yōu)劣、效率、態(tài)度等等一系列指標(biāo)的完成情況。因此，作為企業(yè)的管理者，在推行績效考核管理之前，首先要劃分清楚每一個員工的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，否則簡單的工作很有可能無法完成，同時，績效考核工作也無法開展。

二、績效考核要避免以偏概全?？冃Э己酥凶畛Ｒ姷娜藶槠罹褪且云湃础安糠钟绊懭w”。比如：評估者對某個員工存有先期好感或惡感，即使該員工在考核期內(nèi)有了變化，也會被評估者忽略，因為評估者以該員工某一方面的表現(xiàn)形成整體感覺，并擴(kuò)展到對員工的整體評估上。又如：評估者關(guān)注過程而忽視結(jié)果，或重視結(jié)果而忽略過程，都會使員工所得到的整體評價出現(xiàn)偏差，例如西游記的故事中，如果把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧比作一個西天取經(jīng)的公司，那么唐僧可以算公司的董事長，由于唐僧自己無法辨別妖怪，常常把人形的妖怪當(dāng)成好人，也就無法對孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。在他最初的考核中，忽視了“孫悟空打死妖怪、保護(hù)了唐僧”的這個結(jié)果，過分關(guān)注孫悟空打“人”的殘暴過程，并且摻雜了過多的個人價值判斷，對孫悟空進(jìn)行念緊箍咒的懲罰。這樣的考核自然是無法讓人信服的。另一方面，如果考評者太關(guān)注過程而忽視結(jié)果，也會使員工認(rèn)為績效考核有漏洞可鉆。比如考評者只看到某一員工每天上班比別人早、下班比別人晚的這個過程，而忽視該員工工作效率低下、分配的工作任務(wù)不能按期完成的結(jié)果，給該員工績效考核打了高分，不僅不能使該員工工作得到改進(jìn)，更會影響其他員工的工作積極性，認(rèn)為“工作干得好不如在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)得好”?？冃Э己耸且话央p刃劍，做好了可以激活整個企業(yè)，反之則會產(chǎn)生諸多問題，因此必須避免以偏概全，做到公平、公正。

三、對于績效考核結(jié)果，獎勵和懲罰一個都不能少。要使驢子前進(jìn)就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它?！昂}卜加

大棒”，是指運(yùn)用獎勵和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為?？冃Э己瞬荒軐Y(jié)果一味懲罰或一味獎勵，必須要獎懲分明，獎的心動，罰的心痛?，F(xiàn)在我們提倡和諧社會，有人就認(rèn)為企業(yè)考核應(yīng)該盡量不用或少用“大棒”。其實鞭策后進(jìn)是為了鼓勵先進(jìn)，化壓力變?yōu)閯恿?，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，必要的“大棒”恰恰是維護(hù)企業(yè)和諧的保證。人是要有壓力的，養(yǎng)尊處優(yōu)只能使人安于形狀、喪失斗志、降低效率。不可否認(rèn)，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感并不是在任何條件下都是負(fù)面效應(yīng)的?？謶謥碓从谌藗儗ι娴耐{，而只有當(dāng)人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發(fā)思維、提高效率。美國哈拂大學(xué)克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴(yán)厲的管理者做事情。古羅馬軍隊也有一句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度。另一方面，恰當(dāng)?shù)莫剟钜脖夭豢缮?。古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成?！痹鴩且粋€文人，他把湘軍治理成為一支很有戰(zhàn)斗力的軍隊，方法很簡單，他認(rèn)為農(nóng)民出來賣命打仗無外乎是為了升官發(fā)財，對想當(dāng)官的人：打小勝仗當(dāng)小官，打大勝仗當(dāng)大官；對想發(fā)財?shù)娜耍捍蛐僬贪l(fā)小財，打大勝仗當(dāng)大財。把打仗的勝負(fù)與士兵的升官發(fā)財聯(lián)系在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，人的行為和動機(jī)是由經(jīng)濟(jì)利益決定的，人首先是經(jīng)濟(jì)人。有激勵不一定有動力，獎勵必須達(dá)到一定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有干不成的事。當(dāng)然，這個“度”也是相對的，獎金并非越高越好，激勵過度，不但不能產(chǎn)生正面效應(yīng)，還會適得其反產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，使激勵制度異化為滋生腐敗的溫床或使某些人在金錢的誘惑下給數(shù)據(jù)資料造假。

當(dāng)然，是不是僅僅靠“胡蘿卜加大棒”就行呢？事實上，最關(guān)鍵的一點(diǎn)還是公平和公正。分配過程不公平，會嚴(yán)重影響員工的士氣。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發(fā)展進(jìn)步的保證和目標(biāo)。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機(jī)構(gòu)的責(zé)任和義務(wù)。”

四、績效獎勵不僅僅指物質(zhì)，還包括精神激勵。員工是人而不是一般動物，除了面包以外，還需要夢想、陽光、愉悅、尊嚴(yán)、榮譽(yù)、友誼和人文關(guān)懷。1974，美國臨床心理學(xué)家Fredenbeger首次提出工作倦怠一詞，用來描述職業(yè)中的從業(yè)人員因工作時間過長、工作量過大和工作滿意度過低而導(dǎo)致的一種疲憊不堪的狀態(tài)。工作倦怠的誘因通常有以下幾種：不能獲得提升；所從事的工作不具有挑戰(zhàn)性；工作負(fù)擔(dān)太重；投入得不到相應(yīng)的回報；對直接上司的管理方法和風(fēng)格不滿；組織不夠公正；與單位所強(qiáng)調(diào)的價值追求格格不入；對單位內(nèi)部的溝通狀況不滿意；分工不明確；與家人的關(guān)系不融洽；組織不能為工作提供必要支持；建議得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視；人際關(guān)系很傷腦筋；規(guī)章制度不夠合理等。專家們指出，這種工作倦怠雖然不是病，但是對人仍然是有很大負(fù)面作用的。輕的是對工作失去興趣，產(chǎn)生很強(qiáng)的疲

累感；嚴(yán)重的會出現(xiàn)嗜睡或者失眠、記憶力下降、精神恍惚、吃不下飯甚至是嘔吐的情況。聯(lián)合國的一份報告把現(xiàn)代人的這種不是疾病的狀況稱為“亞健康狀態(tài)”。長期處于這種狀態(tài)，也會誘發(fā)一些慢性疾病，直接影響企業(yè)員工的工作效率。因此，企業(yè)不僅僅要給員工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵，還需要恰當(dāng)?shù)姆墙?jīng)濟(jì)報酬，包括工作保障、身份標(biāo)志，員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。事實上，不少企業(yè)已經(jīng)越來越關(guān)注給員工的精神激勵。

總之，績效考核管理是一門學(xué)問，“考核不是萬能的，但沒有考核也是萬萬不能的”。要不斷在實踐中探索出最佳的績效管理辦法，盡量減少考核的副作用，使績效考核真正達(dá)到改進(jìn)工作與業(yè)績，全面提升員工任職能力和企業(yè)競爭力的目標(biāo)。

第三篇：關(guān)于建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化稅務(wù)干部隊伍的思考

關(guān)于建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化稅務(wù)干部隊伍的思考

稅收在我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的調(diào)控、監(jiān)督和支撐作用，尤其是在當(dāng)前的改革攻堅期和轉(zhuǎn)型期，各級黨委政府、廣大公眾和社會各界對稅收工作給予了更多關(guān)注和更高期待。加強(qiáng)稅務(wù)干部隊伍建設(shè)，努力打造一支高素質(zhì)專業(yè)化的稅務(wù)干部隊伍，全面提高管理和服務(wù)效能，是稅務(wù)部門依法履行職能、服務(wù)科學(xué)發(fā)展的重要基礎(chǔ)和保障。

一、應(yīng)對挑戰(zhàn)，充分認(rèn)識高素質(zhì)專業(yè)化隊伍建設(shè)的戰(zhàn)略意義

（一）這是經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切需要。經(jīng)濟(jì)社會的快速變革，對政府的駕馭能力、改革創(chuàng)新能力、公共服務(wù)能力和快速應(yīng)對處理復(fù)雜矛盾的能力提出了更高要求，對稅務(wù)干部隊伍的思想觀念、體制機(jī)制、素質(zhì)能力提出了全方位挑戰(zhàn)。本屆政府是改革的政府，財稅體制改革特別是營改增等稅制改革，又是當(dāng)前深化經(jīng)濟(jì)體制改革、打造中國經(jīng)濟(jì)升級版的突破口。稅務(wù)干部作為稅收改革的具體執(zhí)行者，如果履職能力不足，就無法把稅收改革和稅收職能作用落實到位，把改革紅利兌現(xiàn)到位，就會影響甚至貽誤改革全局。因此，建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化的稅務(wù)干部隊伍，是一項事關(guān)全局的戰(zhàn)略任務(wù)。

（二）這是提升稅收工作效能的根本要求。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，納稅人數(shù)量迅速增加、經(jīng)營日趨復(fù)雜，跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，納稅人的管理難度、服務(wù)需求、維權(quán)意識不斷提高。就**國稅而言，從2005年到2012年的7年間，納稅人戶數(shù)增長了48%，稅收規(guī)模增長了160%，而在職人員僅增長7%。截至2012年，跨省匯總繳納企業(yè)所得稅的總分機(jī)構(gòu)952戶，繳納企業(yè)所得稅24.2億元，占全市所得稅收入的21%，管理復(fù)雜程度和工作量急劇增加。再加上社會轉(zhuǎn)型期的一些特殊因素，稅收管理服務(wù)的繁重性、復(fù)雜性、敏感性與稅務(wù)部門人力資源有限性之間的矛盾日益突出。這就迫切要求通過提升素質(zhì)、優(yōu)化配置、激發(fā)活力，最大限度地用好盤活有限的人力資源，提升稅收工作效能。

（三）這是破解基層發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在。稅務(wù)部門普遍存在著年輕人員比重低、專業(yè)人才比重低、業(yè)務(wù)崗位人員占比低的“三低”問題，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)稅收事業(yè)發(fā)展的需要，這是制約當(dāng)前稅收工作特別是基層工作的瓶頸。以**國稅為例，在職人員中40歲以下的僅占**%，30歲以下的僅占**%；研究生學(xué)歷的僅占**%，注會、注稅、律師和計算機(jī)三級以上的僅占**%；從事稅收業(yè)務(wù)的占**%，從事行政管理的占**%，業(yè)務(wù)人員比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于西方發(fā)達(dá)國家。這些問題的存在有多方面的因素，但從深層次來講，還是由于我們的組織架構(gòu)、激勵約束、人才培養(yǎng)、考評體系等體制機(jī)制，明顯落后于形勢發(fā)展的需要。

應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，一方面需要我們繼續(xù)深化改革，著力解決制約稅收工作科學(xué)發(fā)展的體制性機(jī)制性問題；另一方面，則亟需把加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)確立為各級稅務(wù)部門的重要發(fā)展戰(zhàn)略，努力打造一支高素質(zhì)專業(yè)化隊伍，大力提高廣大稅務(wù)干部的素質(zhì)、能力和執(zhí)法、管理、服務(wù)水平，以適應(yīng)新形勢新任務(wù)的挑戰(zhàn)和要求。

二、立足實際，科學(xué)制定高素質(zhì)專業(yè)化隊伍的建設(shè)規(guī)劃

建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化隊伍是一項長期的系統(tǒng)工程，需要分階段、分類型、分層次地科學(xué)規(guī)劃、分步實施。實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要各方面人員的專業(yè)化和高素質(zhì)，但就基層實際而言，當(dāng)前急需的是稅收分析、納稅評估、稅務(wù)稽查、反避稅和稅收統(tǒng)計分析等業(yè)務(wù)人才?？偩忠阎贫恕抖悇?wù)系統(tǒng)中長期人才隊伍建設(shè)規(guī)劃（2011-2020年）》和《“十二五”時期干部教育培訓(xùn)工作規(guī)劃》，確立了相關(guān)目標(biāo)和措施。基層稅務(wù)機(jī)關(guān)在實際工作中，應(yīng)著重把握好以下幾個方面：

（一）科學(xué)設(shè)置專業(yè)崗位。崗位是稅務(wù)機(jī)關(guān)組織體系的基本單元，是履行專業(yè)職能、培養(yǎng)專業(yè)人才的基本平臺。要圍繞現(xiàn)代稅收管理需要，以信息化技術(shù)為支撐，以科學(xué)化專業(yè)化分工為前提，以信息流為主線，統(tǒng)籌設(shè)計稅收工作的業(yè)務(wù)流和工作流，建立分工科學(xué)、分權(quán)制約、協(xié)作順暢、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的專業(yè)化崗責(zé)體系。在稅收征管上，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，根據(jù)信息采集、風(fēng)險分析和應(yīng)對的流程設(shè)置信息采集、稅收分析、納稅評估、稅務(wù)稽查等各類專業(yè)化征管崗位；在納稅服務(wù)上，以納稅人的需求為導(dǎo)向，設(shè)置政策咨詢、審核審批、納稅申報、發(fā)票領(lǐng)購、權(quán)益維護(hù)等各類專業(yè)化服務(wù)崗位；在行政管理上，要貫徹集約高效的要求，按照行政管理的屬性設(shè)置人事、監(jiān)察、財務(wù)、教育培訓(xùn)、行政綜合、文秘等專業(yè)化行政崗位。要建立與專業(yè)化崗責(zé)體系相配套，崗能匹配、激勵配套、考評到位的職位管理機(jī)制，根據(jù)各個專業(yè)化職位的特點(diǎn)，科學(xué)確定其工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、薪酬待遇、晉升渠道、獎懲辦法等職位管理要素，通過差別化的薪酬和待遇，形成尊重專業(yè)人才、優(yōu)遇專業(yè)人才的激勵導(dǎo)向。

（二）增強(qiáng)職業(yè)道德素養(yǎng)。職業(yè)道德素養(yǎng)是稅務(wù)干部正確履職盡責(zé)的基本前提，也決定了整個隊伍的精神狀態(tài)、行為方式和政風(fēng)行風(fēng)。在建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化隊伍中，要把職業(yè)道德素養(yǎng)作為最基本的素質(zhì)要求，從新招錄公務(wù)員接受初任培訓(xùn)開始，就通過在職崗位標(biāo)兵的現(xiàn)場示范和領(lǐng)導(dǎo)干部的親自授課，從進(jìn)入稅務(wù)部門的第一時間開始植入愛崗敬業(yè)、公正執(zhí)法、誠信服務(wù)、廉潔奉公、創(chuàng)新進(jìn)取、團(tuán)結(jié)向上的職業(yè)道德理念。在日常工作中，通過培養(yǎng)先進(jìn)典型、發(fā)揮引領(lǐng)示范作用，營造尊重和崇尚先進(jìn)、以先進(jìn)典范為師的團(tuán)隊文化。在此基礎(chǔ)上，針對不同類別的專業(yè)化人才，確立更加具體的職業(yè)道德要求，如對具有一定裁量權(quán)的執(zhí)法類崗位要強(qiáng)調(diào)法治公平、嚴(yán)謹(jǐn)合理，對直接面向納稅人的服務(wù)類崗位強(qiáng)調(diào)客戶至上、文明高效，對廉政和執(zhí)法風(fēng)險較為集中的崗位則要強(qiáng)調(diào)廉潔守法、防患未然。

（三）提高專業(yè)知識技能。專業(yè)知識技能是專業(yè)化干部素質(zhì)中的核心內(nèi)容。要針對各類專業(yè)崗位的實際需要，研究確立各類專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)，可分為上崗標(biāo)準(zhǔn)、中級標(biāo)準(zhǔn)和專家標(biāo)準(zhǔn)，分別制定在財務(wù)會計、稅收政策、管理服務(wù)、信息化等方面的知識和技能標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要具備客觀性、公正性和可操作性，可借助社會化考試項目來設(shè)定。如對需要具備必要財會知識技能的崗位，其上崗標(biāo)準(zhǔn)可設(shè)定為通過會計上崗證考試，中級標(biāo)準(zhǔn)可設(shè)定為通過中級會計資格考試，專家標(biāo)準(zhǔn)可設(shè)定為通過注冊會計師、注冊稅務(wù)師的稅法和會計科目考試。對于達(dá)到不同層級標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)人才，賦予不同的職責(zé)，享受不同的崗位津貼。要建立專業(yè)知識技能的積累和傳承機(jī)制，分崗位構(gòu)建痕跡化記錄、系統(tǒng)化保存、動態(tài)化更新的專業(yè)崗位技能庫。庫中不僅包含履行崗位職責(zé)所需的政策、制度、辦法等基礎(chǔ)知識，而且痕跡化地記錄該崗位的前任們在工作實踐中積累的經(jīng)驗、方法和工作信息，使得長期積累的專業(yè)技能和工作信息，不因崗位人員變化而流失，并在各相關(guān)崗位之間實行共享，實現(xiàn)制度化的積累和傳承。

（四）優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。在增加數(shù)量、提升質(zhì)量的同時，要注重優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，改善人力資源配置。一是優(yōu)化稅收業(yè)務(wù)人員與行政管理人員之間的結(jié)構(gòu)。以稅收業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，大力提高稅收業(yè)務(wù)人員比重，把人力資源向核心業(yè)務(wù)傾斜，向優(yōu)化納稅服務(wù)和促進(jìn)納稅遵從傾斜。二是優(yōu)化各類稅收專業(yè)化人員之間的結(jié)構(gòu)。貫徹征管改革的要求，按照風(fēng)險管理和信息管稅的需要，科學(xué)設(shè)置各類稅收業(yè)務(wù)工作的機(jī)構(gòu)、崗位、編制和人員，增加風(fēng)險分析、納稅評估、稅務(wù)稽查、反避稅和稅收統(tǒng)計分析等專業(yè)人員比重，為實現(xiàn)“兩提高、兩降低”的目標(biāo)服務(wù)。三是優(yōu)化一般人員與高端人才之間的結(jié)構(gòu)。在保證質(zhì)量的前提下，加大高端人才培養(yǎng)力度，提高高端人才比重，發(fā)揮高端人才的領(lǐng)軍和骨干作用，提升干部隊伍的整體素質(zhì)。四是優(yōu)化存量人員與增量人員之間的結(jié)構(gòu)。針對當(dāng)前基層存在的存量人員素質(zhì)不高、增量人員規(guī)模不足問題，按照實際測算的人力缺口和專業(yè)需求，科學(xué)確定每年的新進(jìn)人員規(guī)模和專業(yè)類別，防止出現(xiàn)人才斷層、青黃不接問題。

三、強(qiáng)化引導(dǎo)激勵，構(gòu)建高素質(zhì)專業(yè)化干部隊伍的保障機(jī)制

建設(shè)高素質(zhì)的專業(yè)化隊伍，最終還是要按照科學(xué)發(fā)展和以人為本的要求，努力打破制約專業(yè)化人才發(fā)展的制度性障礙，鼓勵和支持基層大膽探索，積極試點(diǎn)推行公務(wù)員職位分類管理和分途發(fā)展模式，探索完善涵蓋單位和個人的績效管理，探索推行能夠充分體現(xiàn)公務(wù)員個人素質(zhì)和工作績效的薪酬制度，探索構(gòu)建符合現(xiàn)代稅收征管規(guī)律和發(fā)展趨勢的組織架構(gòu)和崗責(zé)體系，為構(gòu)建高素質(zhì)專業(yè)化的干部隊伍提供有力的機(jī)制保障。

（一）探索分途發(fā)展機(jī)制，拓寬人才發(fā)展空間。以領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的選拔晉升作為唯一的進(jìn)步通道，把官職大小作為衡量干部成功的主要標(biāo)桿，渠道單一，空間有限，是制約專業(yè)化人才隊伍成長的一大障礙。破解這一難題，就要加快建立專業(yè)化人才的分途發(fā)展機(jī)制，從根本上拓寬發(fā)展空間，增加業(yè)務(wù)崗位的吸引力，讓專業(yè)人才安下心、有奔頭、能發(fā)展。一是探索公務(wù)員分類管理機(jī)制。加快探索行政執(zhí)法類和專業(yè)技術(shù)類公務(wù)員分類管理試點(diǎn)，積極健全職級評定、待遇保障、晉升轉(zhuǎn)任、激勵約束等配套制度機(jī)制，構(gòu)建專業(yè)化人才分途發(fā)展的基本框架和核心機(jī)制。二是探索稅收業(yè)務(wù)首席專家機(jī)制。借鑒科技領(lǐng)域廣泛采用的首席專家機(jī)制，在稅收政策、風(fēng)險分析、納稅評估、稅務(wù)稽查等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)立首席專家，實行任期制和動態(tài)管理，既可以內(nèi)部聘任，也可以外部引進(jìn)。首席專家不僅享有專門的職務(wù)津貼，而且參與全局性重大決策，在專業(yè)性領(lǐng)域的科學(xué)決策和高效執(zhí)行方面發(fā)揮領(lǐng)軍作用。三是探索專業(yè)人才外聘和輔助事務(wù)外包機(jī)制。針對稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)高端專業(yè)人才緊缺、培養(yǎng)周期長的問題，探索采用聘任制、年薪制的方式，引進(jìn)急需的高端管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。針對輔助事務(wù)性工作占用編制多、運(yùn)行成本高的問題，探索外包采購社會化服務(wù)，既能騰出人員編制充實稅收業(yè)務(wù)崗位，又能降低服務(wù)保障成本。

（二）健全績效管理機(jī)制，加強(qiáng)人才激勵約束。目前對各級稅務(wù)機(jī)關(guān)和干部個人的考核，分散在依法行政、目標(biāo)管理、公務(wù)員考核、執(zhí)法質(zhì)量、征管質(zhì)量等多種考核之中，管理分散，側(cè)重形式，本位主義嚴(yán)重，考核指標(biāo)不科學(xué)，未能有效地推動“兩提高、兩降低”工作目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，在績效管理中要突出以下兩點(diǎn)：一是緊扣整體目標(biāo)確立簡約實用的考核指標(biāo)體系。要根據(jù)稅收管理戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計核心指標(biāo)，尤其要通過稅法遵從度、納稅人滿意率、稅收流失率、稅收成本等關(guān)鍵指標(biāo)的測算來反映稅收工作整體績效。要根據(jù)專業(yè)化管理要求設(shè)計分類指標(biāo)，使分類指標(biāo)充分反映崗位差異和專業(yè)特點(diǎn)。要按照客戶的需求導(dǎo)向設(shè)計第三方指標(biāo)，通過客觀權(quán)威的第三方調(diào)查，充分反映納稅人和社會各界對稅收工作的評價，發(fā)揮對建設(shè)服務(wù)型稅務(wù)機(jī)關(guān)的引導(dǎo)激勵作用。二是以依法行政考核為主線整合分散的考核職能。要以依法行政考核為主線，圍繞依法行政和“兩提高、兩降低”的工作目標(biāo)，制定科學(xué)統(tǒng)一的績效管理考核辦法，整合分散在各個部門的考核職能，設(shè)立專職的績效管理和考評機(jī)構(gòu)，直接對本單位領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)，保證考核管理的獨(dú)立性、專業(yè)性和超脫性。

（三）改革現(xiàn)有薪酬體系，激發(fā)專業(yè)人才活力。規(guī)范津補(bǔ)貼之后純職級式的薪酬體系，薪酬待遇主要取決于職務(wù)級別，與崗位性質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、工作績效沒有關(guān)聯(lián)，客觀上導(dǎo)致工作難易一個樣、能力高低一個樣、干好干壞一個樣，不利于調(diào)動干部學(xué)習(xí)和工作的積極性，也不利于專業(yè)化人才的培養(yǎng)和成長。因此，應(yīng)探索建立與分途發(fā)展和績效管理相統(tǒng)一、職級工資與績效工資相結(jié)合，有利于激發(fā)專業(yè)化人才活力、提升專業(yè)化工作績效的薪酬體系。在薪酬體系的設(shè)計上，可將整個工資分為職級工資與績效工資兩部分，職級工資仍與職級掛鉤并相對固定，績效工資根據(jù)干部的崗位、能級、考核等內(nèi)容，分別設(shè)定相應(yīng)的系數(shù)和權(quán)重，實行動態(tài)調(diào)整，使專業(yè)化人才的薪酬與其工作難易、能力高低和工作績效直接掛鉤，以充分發(fā)揮薪酬的激勵引導(dǎo)作用。

（四）改進(jìn)教育培訓(xùn)機(jī)制，提升專業(yè)人才技能。目前各級稅收機(jī)關(guān)在教育培訓(xùn)上都投入了大量資源，但實際效果與投入規(guī)模相比并不平衡。要提高培訓(xùn)質(zhì)效，需要針對當(dāng)前稅務(wù)人力資源素質(zhì)的總體狀況，圍繞優(yōu)化存量、培育增量、提升高端的目標(biāo)，改進(jìn)重規(guī)模、輕實效的培訓(xùn)模式。一是健全在職人員的培訓(xùn)改進(jìn)機(jī)制。對在職人員的培訓(xùn)應(yīng)突出針對性和實用性，圍繞職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)知識技能兩個方面，注重提高干部的實際履職能力。要健全對學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果的采集、分析、評估和改進(jìn)機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的方式，不斷提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)的針對性和實效性。要搭建網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和測評平臺，按照干什么、學(xué)什么，用什么、考什么的要求，自動記錄學(xué)習(xí)痕跡，并通過網(wǎng)上題庫考試測評學(xué)習(xí)效果，綜合反映學(xué)習(xí)量的記錄和質(zhì)的成績，進(jìn)行自動化的積分制和獎勵辦法，在更新知識、提升素質(zhì)方面形成有效的激勵引導(dǎo)機(jī)制。二是健全新進(jìn)人員的跟蹤培養(yǎng)機(jī)制。對新進(jìn)人員，要結(jié)合個人所學(xué)專業(yè)和工作崗位的特點(diǎn)，分門別類地制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，明確個人職業(yè)目標(biāo)并與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，細(xì)化分階段的個人學(xué)習(xí)、組織培訓(xùn)和崗位交流計劃。要注重對新進(jìn)人員職業(yè)道德素養(yǎng)的培育，引導(dǎo)其增強(qiáng)對稅收工作的歸屬感和榮譽(yù)感，樹立正確的價值取向。要探索實行師徒制結(jié)對培養(yǎng)，選擇德才兼?zhèn)涞闹袑痈刹亢蜆I(yè)務(wù)骨干擔(dān)任師傅，既傳授專業(yè)知識技能，更傳承品行操守和稅務(wù)文化。三是健全高端人才的培育機(jī)制。高端人才培養(yǎng)如同高科技項目孵化，要建立起配套的機(jī)制、平臺和環(huán)境。在內(nèi)部高端人才的選才、用才、育才方面，以及外部高端人才的引進(jìn)聘用方面，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，既要加大力度，又要保證客觀、公正和實際效用。在培訓(xùn)上充分利用高校、稅務(wù)中介機(jī)構(gòu)等高端專業(yè)平臺，在工作上大膽使用、重點(diǎn)鍛煉，培育一批既掌握前沿理論、又富有實踐經(jīng)驗的高端人才。針對當(dāng)前稅制改革和征管改革急需，可以在試點(diǎn)地區(qū)、試點(diǎn)單位探索建立高端人才培育基地，為全國各地培育一批既掌握改革方向、又精通改革實務(wù)的高端人才。

（五）優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置。建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化干部隊伍，需要以符合專業(yè)化要求的組織架構(gòu)為支撐。要結(jié)合稅收征管改革，優(yōu)化各級稅務(wù)機(jī)關(guān)的組織架構(gòu)，更加科學(xué)高效地配置人力資源。一是推行市局的實體化。與區(qū)縣局相比，市局在人員、技術(shù)、信息、資源等方面都具有明顯優(yōu)勢，對風(fēng)險分析、行業(yè)性評估、大企業(yè)管理等跨層級、跨部門、跨地區(qū)的復(fù)雜管理職能，應(yīng)上收到市局實行集約管理，使市局由二傳手轉(zhuǎn)變?yōu)檎鞴芤痪€的指戰(zhàn)員和實踐者，減少管理層級和信息傳遞，提高快速應(yīng)對稅源變化的能力和效率。二是整合相關(guān)行政和業(yè)務(wù)職能部門。突出稅收業(yè)務(wù)工作的核心地位，按照壓縮行政、充實業(yè)務(wù)的原則，在基層和市局層面探索將人事、教育、黨務(wù)、老干部等部門合并成大政工，辦公室、財務(wù)、機(jī)關(guān)服務(wù)中心等部門合并成大行政，用騰出的機(jī)構(gòu)數(shù)量和人員充實來業(yè)務(wù)部門，把人力資源向核心業(yè)務(wù)傾斜，將市局打造成為真正的實體局、把區(qū)縣局打造成真正的專業(yè)化管理服務(wù)局。三是實行干部監(jiān)督部門獨(dú)立化、垂直化。為了整合監(jiān)督力量、加大監(jiān)督力度，可以探索將紀(jì)檢監(jiān)察、督察內(nèi)審、巡視等干部監(jiān)督部門進(jìn)行整合，統(tǒng)一履行紀(jì)檢監(jiān)察、稅收執(zhí)法檢查、內(nèi)部審計監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)干部巡視等職能，并采取下派一級、垂直管理的模式，下級局的監(jiān)察干部由上級局直接派駐，以保證干部監(jiān)督工作的獨(dú)立性和實效性。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核評價機(jī)制研究

領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核評價機(jī)制研究

緒論

隨著新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)的高速發(fā)展，作為市場經(jīng)濟(jì)微觀主體的國有企業(yè)面臨著更為激烈的競爭和更加強(qiáng)大的壓力。面對如此嚴(yán)峻的形勢，國有企業(yè)唯有提升自身競爭力，才能永葆生機(jī)和活力。而如何在人才的競爭中占得先機(jī)，也成為國有企業(yè)在市場競爭中獲勝的重要砝碼。本文針對天津軋一集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行績效考核機(jī)制的研究，目的在于通過對績效考核機(jī)制現(xiàn)狀、問題及原因進(jìn)行分析，運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)和人力資源管理學(xué)的相關(guān)理論與方法，探索出適合企業(yè)發(fā)展的績效考核機(jī)制，建立起領(lǐng)導(dǎo)干部以綜合業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)的定量考核內(nèi)容和以能力和態(tài)度為重點(diǎn)的定性考評體系，從而有力于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

胡錦濤同志在 2003 年北京召開的全國人才會議上強(qiáng)調(diào)指出，人才問題是關(guān)系黨和國家發(fā)展的關(guān)鍵問題，全黨同志必須從全局的戰(zhàn)略的高度，以高度的政治責(zé)任感和歷史使命感，把實施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略作為黨和國家一項重大而緊迫的任抓緊抓好，大力提升國家核心競爭力和綜合國力，為全面建設(shè)小康社會和實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興提供重要保證。

優(yōu)秀的管理人才是組織的關(guān)鍵資源，高效的領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊伍更是黨和國家的戰(zhàn)略性資源。干部隊伍是黨和國家建設(shè)的組織者和建設(shè)者，只有把干部隊伍建設(shè)好，不斷提高其領(lǐng)導(dǎo)水平，才能帶領(lǐng)人民實現(xiàn)國家富強(qiáng)、民族振興、社會和諧、人民幸福的歷史使命。

摘要

目前領(lǐng)導(dǎo)干部績效考評存在著考評指標(biāo)不系統(tǒng)、考評辦法不科學(xué)、考評資源利用不夠、績效認(rèn)定不準(zhǔn)確以及結(jié)果運(yùn)用不充分等問題。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)干部績效考評的運(yùn)作機(jī)制及相關(guān)配套制度,一是建立規(guī)范化的績效考評制度;二是完善領(lǐng)導(dǎo)干部定性與定量分析考評辦法;三是建立績效考核評價信息收集制度;四是建立黨政領(lǐng)導(dǎo)干部人才資源開發(fā)制度;五是建立黨政領(lǐng)導(dǎo)干部績效細(xì)節(jié)測評委托評定制度;六是建立績效考評的評估制度;七是建立科學(xué)的考評結(jié)果運(yùn)用制度。

一、績效考核的基本理論 績效的概述

績效，英文 performance，又稱工作表現(xiàn)，是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物資資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。在企業(yè)中，績效又分為組織績效和人員績效，組織績效是通過人員個體績效實現(xiàn)的，離開人員個體績效，也就無所謂組織績效。工作績效受多種因素的影響，其中員工本人的技能等個人特點(diǎn)，工作的機(jī)會，工作的方法、工作的內(nèi)外部環(huán)境、組織管理及激勵政策因素是影響績效的關(guān)鍵因素。這些因素中的每一個因素都將影響員工績效，這些因素綜合起來就會出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”。

績效考核的概述

（1）績效考核的概念

績效考核，英文 performance appraisal，又稱績效評價、績效考評、績效評估?？冃Э己酥饕歉鶕?jù)人力資源管理需要，對組織中人員績效進(jìn)行識別、衡量和反饋的活動過程。不同的管理學(xué)者們從不同的角度和側(cè)重點(diǎn)作了不同的描述：

從內(nèi)涵上說，績效考核就是對人及其工作工作狀況、結(jié)果進(jìn)行評價，即人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價。從外延上說，就是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法，對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。

績效考核是對企業(yè)中員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益、工作能力、工作態(tài)度等用科學(xué)的定量和定性相結(jié)合的方法進(jìn)行考核和評價，并用考核和評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。通過與員工的溝通和反饋確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是績效管理的重要組成部分，是管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果可以為薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓(xùn)等人力資源管理方面的決策及身顫、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。

二、領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核現(xiàn)狀 公司概況

天津軋一起始于中國北方工業(yè)的搖籃“三條石”，中國第一條焊管機(jī)組在這里誕生。在60多年的發(fā)展中，曾獲得全國“五一”勞動獎狀、國家一級計量單位等榮譽(yù)，并已通過了ISO9001：2000質(zhì)量體系、OSHMS職業(yè)安全健康管理體系和EMS環(huán)境管理體系的認(rèn)證。

主要產(chǎn)品有：高堿礦、球團(tuán)礦、生鐵、鋼坯、熱軋帶鋼、熱軋薄板、熱軋卷板、冷軋帶鋼、鍍鋅帶、鍍鋅板、高頻焊接鋼管、冷彎型鋼、結(jié)構(gòu)件等，其中高頻焊管榮獲了全國冶金行業(yè)首家出口免檢的資格。產(chǎn)品暢銷包括港、澳地區(qū)在內(nèi)的全國各地，并出口東南亞、歐美等國家和地區(qū)，在國內(nèi)外冶金、建筑和機(jī)械等行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，享有良好的聲譽(yù)。

“十一五”期間，天津軋一將以板帶主導(dǎo)產(chǎn)品為龍頭，堅定不移地實施熱軋、冷軋兩大基地建設(shè)，達(dá)到年產(chǎn)800萬噸鋼、1000萬噸材的生產(chǎn)規(guī)模。

公司的管理思想

人是生產(chǎn)力的第一位的因素，企業(yè)管理的核心是人。公司堅持以人為本的指 導(dǎo)思想，尊重人的價值，實現(xiàn)人為愿望，滿足人的要求，促進(jìn)人的發(fā)展，不斷發(fā)展員工需求、滿足員工的需求、改變員工需求，引導(dǎo)員工逐漸從追求物質(zhì)利益追求精神利益、從追求物質(zhì)文化需要的滿足轉(zhuǎn)向追求個人價值的全面實現(xiàn)、從追求個人利益轉(zhuǎn)向追求共同利益，把企業(yè)的發(fā)展建立在員工全面發(fā)展的基礎(chǔ)上。做到以人為本，必須堅持“全心全意服務(wù)員工、全心全意依靠員工”的工作方針，不斷加強(qiáng)黨組織建設(shè)，創(chuàng)新思想政治工作，發(fā)展先進(jìn)文化，形成共同的理想、共同的目標(biāo)、共同的思想道德基礎(chǔ)和行為準(zhǔn)則；必須把為了人、相信人、依靠人作 為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，千方百計的發(fā)揮員工的潛能，千方百計的幫助員工增強(qiáng)生存的發(fā)展能力，集中全體員工的智慧和力量實現(xiàn)企業(yè)員工共同的目標(biāo)愿望。

領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核現(xiàn)狀及存在的主要問題

一、領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核的現(xiàn)狀

二、領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核存在的主要問題 1.領(lǐng)導(dǎo)干部本身存在的問題

（1）有些領(lǐng)導(dǎo)干部對開展績效考核工作的重要性認(rèn)識不足，存在被動應(yīng)付甚至反感的情況。有些領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)為考核僅僅是組織部門和上級領(lǐng)導(dǎo)的事，沒有認(rèn)識到考核對自己及本部門本單位工作的促進(jìn)作用，存在被動應(yīng)付考核的現(xiàn)象。一方面考核內(nèi)容的評分標(biāo)準(zhǔn)定性的多，定量的少，內(nèi)容空泛，格式統(tǒng)一，流于形式，對企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展沒有起到應(yīng)有的作用，另一方面在考核打分上，參加考核人員受個人觀點(diǎn)和角度所限，沒有實事求是地進(jìn)行評價打分。不是對考核工作被動應(yīng)付，同時受“老好人”心態(tài)的影響，給所有被考核人都打同樣的分?jǐn)?shù)，就是帶著個人情緒給被考核人打分，給與自己有矛盾的被考核人打低分，這兩種情況都很難充分反映被考核人的真實情況。

（2）領(lǐng)導(dǎo)干部對績效考核工作的作用認(rèn)識不夠 一方面，領(lǐng)導(dǎo)干部對考核本身的作用認(rèn)識不夠，多數(shù)人認(rèn)為考核能幫助被考核人更好的認(rèn)識自己，改進(jìn)工作及提高個人能力，有一部分人認(rèn)為考核結(jié)果為上級領(lǐng)導(dǎo)提拔人才提供依據(jù)，只有少數(shù)人認(rèn)為績效考核是為了提高組織管理效率。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)干部對考核對其個人的作用認(rèn)識也不夠，有部分人還是認(rèn)為考核結(jié)果僅僅是上級領(lǐng)導(dǎo)的參考，與個人和其他員工關(guān)系不大。

2.考核的部門存在的問題

（1）.考評辦法不科學(xué)。一方面是主要注重傳統(tǒng)的模擬思維,很少采用量化模式。即使采用二者也沒有有機(jī)結(jié)合,另一方面,把強(qiáng)調(diào)員工公認(rèn)簡單化為員工劃票。而參加劃票的人群又無法科學(xué)圈定,造成了從主要領(lǐng)導(dǎo)的意愿出發(fā)定人員的現(xiàn)象,缺乏相應(yīng)的制度作保障,考評程序沒有規(guī)范化,存在一定的盲目性。

（2）對績效考核工作制度和程序執(zhí)行不到位，組織部門考核工作布置的多，檢查的少，組織部門存在對收回的工作總結(jié)和述職報告歸檔了事，沒有再進(jìn)一步查閱、分析，也沒有在考核打分中起到作用。考核制度完善工作做的多，能持之以恒執(zhí)行的少。

績效考核的內(nèi)容和相關(guān)制度配套協(xié)調(diào)不夠

（1）考核內(nèi)容千篇一律，缺乏針對性

按照統(tǒng)一的格式對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行考評打分，缺乏針對性，排序的情況很難真實反映領(lǐng)導(dǎo)干部的工作情況和個人能力。

（2）考核工作的相關(guān)配套制度不全

績效考核缺乏監(jiān)督機(jī)構(gòu)、申訴機(jī)制和反饋機(jī)制，影響了績效考核的公平性、公正性，在較大程度上影響了績效考核工作的權(quán)威性以及上級領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的

水平的認(rèn)可度和關(guān)注度。

（3）績效考核結(jié)果反饋不夠

雖然考核工作制度要求每年的績效考核結(jié)果都必須向被考核人反饋，但往往實際操作中種種原因，組織部門會延遲才向被考核人反饋結(jié)果。反饋的內(nèi)容僅僅局限于考核的名次，沒有具體存在的問題，起不到對被考核人改進(jìn)工作提高個人能力。

（4）績效考核結(jié)果運(yùn)用沒有充分利用

績效考核結(jié)果與提拔干部有脫節(jié)現(xiàn)象，更沒有與領(lǐng)導(dǎo)干部本人的薪酬聯(lián)系起來。在干部選拔任用的相關(guān)規(guī)定中沒有將績效考核結(jié)果的運(yùn)用制度化，導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)在選拔任用干部的時候沒有更多的考慮到績效考核的結(jié)果。沒有通過績效考核形成有效的競爭機(jī)制，考核結(jié)果好的沒有得到相應(yīng)的激勵，考核結(jié)果不合格的，也沒有按照嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度，真正形成退出和淘汰機(jī)制，中層領(lǐng)導(dǎo)干部能上不能下，缺乏優(yōu)勝劣汰機(jī)制。

績效考核體系設(shè)計的基本思路、目標(biāo)及程序

一、基本思路

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落實首先體現(xiàn)在目標(biāo)能否分解到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部身上，最終層層落實到每名員工身上。因此，必須建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系，對領(lǐng)導(dǎo)干部的工作進(jìn)行評價，判斷其是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，并根據(jù)其符合程度對其進(jìn)行獎懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部的能力得以不斷提升。

企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)給中層領(lǐng)導(dǎo)訂立工作目標(biāo)的依據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)來自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，才能保證中層領(lǐng)導(dǎo)干部都是按照企業(yè)總體工作的方向去努力。因此，績效目標(biāo)體系從公司戰(zhàn)略分析開始，到公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和 KPI，再到部門工作重點(diǎn)和 KPI，最后落實到中層領(lǐng)導(dǎo)干部，從而建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織目標(biāo)責(zé)任體系。部門績效目標(biāo)體系是通過部門 KPI 的建立，將 企業(yè)愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪嵤?、可管理的?nèi)部過程和活動。

具體目標(biāo)

過績效考核體系設(shè)計有效的挖掘和激發(fā)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的潛力，實現(xiàn)中層領(lǐng)導(dǎo)干部在集團(tuán)的職業(yè)生涯發(fā)展，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供重要的人才支撐。

根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)實需要，建立績效考核體系的具體目標(biāo)是：（1）保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

對中層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行績效考核不僅要求考核標(biāo)準(zhǔn)能夠客觀、準(zhǔn)確，全面地評價其工作情況，而且要求考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂能夠促使其不斷提高工作效率和綜合能力。考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核結(jié)果的運(yùn)用都是一個指揮棒，不僅影響著中層管理干部個人的行為，同時對整個集團(tuán)工作起著導(dǎo)向作用，并最終影響集團(tuán)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)價值的提升。這就要求我們必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，建立績效考核體系、確定考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，這也是績效考核和績效管理體系的實質(zhì)所決定的，脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)是沒有意義和價值的。通過績效考核系統(tǒng)，將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解、落實，再通過績效考核的監(jiān)督、控制作用保證集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）規(guī)范員工行為，幫助員工不斷成長

依據(jù)績效指標(biāo)考核員工，規(guī)范控制員工行為；依據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎罰，引導(dǎo)員工的行為；通過制定員工的行為規(guī)范和績效指標(biāo)，形成員工的工作準(zhǔn)則，最終達(dá)到傳播企業(yè)文化，讓企業(yè)文化落地生根。員工通過績效管理的尺子作用，衡量自己與企業(yè)績效希望的差距；通過績效管理的鏡子作用，設(shè)立自己學(xué)習(xí)的榜樣。最終通過績效改進(jìn)計劃的實施，幫助員工按組織需要成長。

（3）為中層領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)、晉升等提供依據(jù)績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結(jié)果與中層領(lǐng)導(dǎo)干部的發(fā)展結(jié)合起來是績效考核最好的應(yīng)用結(jié)果，也是績效考核的根本目的所在。建立績效管理體系，就是要解決對員工績效定期的、有效的考評，以獲得必要的客觀依據(jù)，從而實現(xiàn)個人發(fā)展與貢獻(xiàn)相匹配，使中層干部感到公平合理，有動力多做貢獻(xiàn)，從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（4）為企業(yè)人力資源合理配置提供依據(jù)

通過對中層領(lǐng)導(dǎo)干部工作業(yè)績、能力、態(tài)度的分析、考核、評價，為企業(yè)實施中層管理干部的任免、崗位調(diào)整等人事調(diào)整措施提供依據(jù)，從而達(dá)到人事調(diào)整措施提供依據(jù)，從而達(dá)到人事相宜的目的，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。通過績效考核，可以發(fā)展中層管理干部的長處與不足，而根據(jù)他們個人的需求和企業(yè)發(fā)展的要求，制定切合實際的培訓(xùn)計劃。

（5）逐步形成開放、參與、主動溝通的企業(yè)文化

績效考核后，主管將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向中層領(lǐng)導(dǎo)干部反饋，并聽取他們的反應(yīng)和意見，了解彼此對對方的工作期望，從而促進(jìn)主

管領(lǐng)導(dǎo)和中層干部之間的溝通，進(jìn)一步融洽雙方的工作關(guān)系。

制定程序

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。在建立 KPI 體系之前，必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。要熟悉和掌握集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，只有在此基礎(chǔ)上，才能制定出有效的指導(dǎo)性的績效考核體系。

（2）找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。在確定集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)后，為了能有效地對集團(tuán)目標(biāo)進(jìn)行分解，必須找出與集團(tuán)目標(biāo)達(dá)成息息相關(guān)地關(guān)鍵成功因素，從而實現(xiàn)公司地目標(biāo)。

（3）根據(jù)每個部門、基層單位的宗旨和職責(zé)對集團(tuán)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成初步的部門或單位的組織績效考核指標(biāo)體系。根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正，形成符合公司實際的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（4）確定組織的關(guān)鍵績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)。

（5）根據(jù)每個崗位的情況對組織的績效考核指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個崗位的績效考核指標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)干部的考核指標(biāo)（1）執(zhí)行政策

執(zhí)行國家政策、集團(tuán)戰(zhàn)略方針和指示精神能否落實到位。通過管理人員或單位的工作思路、計劃及業(yè)績成果體現(xiàn)。

（2）組織紀(jì)律

遵紀(jì)守法，遵守各項法律法規(guī)及組織紀(jì)律，服從上級主管部門的精神。反映組織意識的指標(biāo)有出勤率、事故率和違法、違規(guī)、違紀(jì)的次數(shù)。

（3）責(zé)任意識

愛崗敬業(yè)程度。中層領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)主動承擔(dān)工作任務(wù)及本職位的任務(wù)外，主動參加改善提案、合理化建議等。面對困難，勇于承擔(dān)責(zé)任，能吃苦耐勞。反映責(zé)任意意識的指標(biāo)有：組織、參加工作會議的積極性，對工作獻(xiàn)計獻(xiàn)策的次數(shù)、撰寫工作報告的篇數(shù)。

（4）工作作風(fēng)

堅持實事求是、謙虛謹(jǐn)慎，和下屬緊密溝通，及時解決他們的思想問題和工作障礙，以身作則，扎實工作。對工作作風(fēng)評價通過上級領(lǐng)導(dǎo)信任度和下屬的滿意度來體現(xiàn)。

（5）進(jìn)取精神

工作積極主動，對分管工作超前謀劃，精心部署，及時檢查、指導(dǎo)、推進(jìn)，努力爭創(chuàng)一流業(yè)績。通過領(lǐng)導(dǎo)信任度、滿意度和工作業(yè)績來體現(xiàn)。

（6）政治理論素質(zhì)

堅持學(xué)習(xí)政治理論，具有較強(qiáng)的政治鑒別力和敏銳性，能夠運(yùn)用理論指導(dǎo)實踐，推動業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。通過工作實踐能否按照上級的方針政策運(yùn)行來體現(xiàn)。

（7）專業(yè)知識水平

主要反映領(lǐng)導(dǎo)干部是否具備開闊的知識視野和關(guān)于本專業(yè)較全面的業(yè)務(wù)技術(shù)知識、崗位管理知識、法律法規(guī)知識、宏觀經(jīng)濟(jì)知識等綜合知識。應(yīng)用知識水平如何。專業(yè)知識水平除反映在管理的成效，還可通過其專業(yè)資質(zhì)、通過業(yè)務(wù)考試和崗位競賽等判定。

（8）分析決策能力

是指善于發(fā)現(xiàn)、研究工作中遇到的問題，積極溝通協(xié)調(diào)各方關(guān)系，思路清晰，進(jìn)而科學(xué)果斷決策的能力，對上能發(fā)揮參謀作用，對下能發(fā)揮指導(dǎo)作用。通過管理人員在組織中的威信來實現(xiàn)。

（9）組織處理能力

指從全局出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，能分析某種情況下的關(guān)鍵因素，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，處理問題主次分明，積極向組織目標(biāo)努力，效果較好。可從管理效果進(jìn)行評價。

（10）指導(dǎo)培養(yǎng)能力

主要反映領(lǐng)導(dǎo)干部對下屬教育指導(dǎo)作用。在同一個部門，上級應(yīng)在工作上，適時給與員工幫助，提高整體業(yè)務(wù)水平和工作能力。與上級、同事、下級、其他業(yè)務(wù)單位及其成員共事相處的能力。應(yīng)把握與人交往的技能技巧，富有感染力、影響力，致力于營造一種贊許、和諧、友好的氣氛，能自由發(fā)表意見的環(huán)境。從管理的成效、員工的滿意度得到反映。

（11）創(chuàng)新領(lǐng)先能力

指在工作中努力改進(jìn)與提高的創(chuàng)造性成果。在業(yè)務(wù)發(fā)展中有獨(dú)到之處，在行業(yè)發(fā)展中或系統(tǒng)內(nèi)能夠處于領(lǐng)先地位?？捎缮霞壓头?wù)對象對領(lǐng)導(dǎo)干部的工作過程和結(jié)果進(jìn)行評價。

領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核的實施

一、制定考核目標(biāo)

績效考核目標(biāo)既是績效考核的起點(diǎn)，也是績效考核系統(tǒng)中最為重要的組成部

分。目標(biāo)是行動的指導(dǎo)，合理的績效考核目標(biāo)有一個分層次展示的過程：組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等等。因此，科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)體系從集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)開始，以戰(zhàn)略目標(biāo)確定集團(tuán)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)，以部門目標(biāo)確定本部門一定時期的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后層層落實到領(lǐng)導(dǎo)干部崗位上，也就是他們的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)指標(biāo)。

二、建立考核組織

績效考核是一個動態(tài)的管理過程。因此，集團(tuán)在建立了績效考核的目標(biāo)體系和考核體系以后，必須建立一個強(qiáng)有力的組織管理系統(tǒng)來保證目標(biāo)的落實。依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核體系，建立領(lǐng)導(dǎo)干部實施績效考核組織結(jié)構(gòu)。

（1）成立考核小組

成立由黨委辦公室和人力資源部組成的領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)修訂調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)干部工作說明書、考核指標(biāo)體系內(nèi)容及考核實施措施等，并負(fù)責(zé)績效考核的前期準(zhǔn)備工作，考核后期上級、同級、自我、下級分?jǐn)?shù)的核算和統(tǒng)計工作。

（2）成立監(jiān)督小組

成立由紀(jì)委辦公室為主導(dǎo)的績效考核監(jiān)督小組，監(jiān)督績效考核的全過程，以保證績效考核過程中的公正性和公平性。

三、確定考核周期

領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核分為日常考核、考核、經(jīng)營期滿考核。

日常考核沒有固定的周期，形式多樣，包括跟蹤考察、檢查工作、個別談話、專項調(diào)查、參加領(lǐng)導(dǎo)班子民主會、匯報工作。

考核周期為一年，要求每年年末領(lǐng)導(dǎo)干部要對自己工作進(jìn)行總結(jié)上交，由考核小組統(tǒng)一組織考核工作?？己说慕Y(jié)果只在一定范圍內(nèi)反饋，不對全部反饋。

經(jīng)營期滿考核周期為一個經(jīng)營期，一般為三年。要求經(jīng)營期最后一年的年末領(lǐng)導(dǎo)干部要對自己本經(jīng)營期內(nèi)的工作，重點(diǎn)是本的工作進(jìn)行總結(jié)上交，由考核小組統(tǒng)一組織考核工作?？己说慕Y(jié)果反饋到每位領(lǐng)導(dǎo)干部本人。

四、績效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用

考核結(jié)果反饋是績效考核非常重要的環(huán)節(jié)，從動態(tài)考核的角度看，它既是績效考核工作的終點(diǎn)，也是一個新的起點(diǎn)。它是績效持續(xù)改進(jìn)的動力。反饋于用執(zhí)行結(jié)果比照工作目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)不足與偏差、完善、補(bǔ)充、糾正、實現(xiàn)工

作績效目標(biāo)并不斷提高和超過設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

五、反饋形式

績效反饋的形式有個人書面通知、正式會議座談、直接面談等。考核排在倒數(shù)三名的同志組織部門必須安排面談。

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核實施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用，應(yīng)用的程度如何。很多績效考核的實施未能獲得預(yù)期效果的主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用問題。

（1）績效考核結(jié)果與獎勵掛鉤。

現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核結(jié)果都差不多，不能拉開檔次，領(lǐng)導(dǎo)干部的兌現(xiàn)獎金往往按照級別平等分配，并沒有與績效考核結(jié)果聯(lián)系起來。

新的績效考核體系實施以后，隨著考核結(jié)果檔次的拉開，集團(tuán)可以實施考核結(jié)果與獎勵掛鉤制度。

（2）績效考核結(jié)果與用人制度相結(jié)合，完善崗位競聘機(jī)制

績效考核的結(jié)果可以為干部人才的選拔和調(diào)配提供一定的信息。干部任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌瓌t是把合適的人放在合適的崗位上?？冃Э己私Y(jié)果在一定程度上反映了領(lǐng)導(dǎo)干部的德才狀況、長處劣勢。中層領(lǐng)導(dǎo)干部在原來的職位績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果中層領(lǐng)導(dǎo)干部在原來職位的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，通過績效考核分析和日常關(guān)鍵事件記錄，可以進(jìn)行職位調(diào)整，使其從事更加合適他的工作，為組織做更大的貢獻(xiàn)。若各方面的績效成績均不錯，則可以作為列入后備領(lǐng)導(dǎo)人才庫，專門培養(yǎng)。

若考核結(jié)果排在末尾后三位的，要實行誡勉的制度，領(lǐng)導(dǎo)要與誡勉對象談話，在集團(tuán)范圍內(nèi)通報考核結(jié)果，宣布誡勉決定并提出希望要求，發(fā)給本人誡勉通知書。誡勉期為一年。下一年的績效考核成績排名不再排在末尾后三位的人員可以保留原職務(wù)，仍排在后三位的，要對其予以免職或降職。

（3）用于領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)與發(fā)展

根據(jù)績效考核結(jié)果，可以得到領(lǐng)導(dǎo)干部個人的工作態(tài)度、能力和業(yè)績等分布情況，參照他們個人職業(yè)生涯設(shè)計和對集團(tuán)職位變動的趨勢的預(yù)測分析，有針對性地制定培訓(xùn)計劃，進(jìn)一步提高個人履職能力和工作業(yè)績。

人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)地基本手段，而且培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對領(lǐng)導(dǎo)干部地短處和弱點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素

質(zhì)和能力。

（4）作為干部選拔和培訓(xùn)的重要依據(jù)

績效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來的領(lǐng)導(dǎo)干部實際的績效考核結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的。反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。領(lǐng)導(dǎo)干部接受了培訓(xùn)以后的效果也可以通過培訓(xùn)以后一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實有效果。如果績效沒有什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到與預(yù)期的效果。這對于改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔和培訓(xùn)是大有裨益的。

結(jié)論

領(lǐng)導(dǎo)績效考核的具體工作；

（1）開展績效管理，建立和完善績效管理體系對企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)管理水平的提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有現(xiàn)實意義和指導(dǎo)作用，為提高中層領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)，改善員工績效和組織績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用。

（2）建立了績效管理的監(jiān)督機(jī)制和申訴機(jī)制，確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性。

（3）績效考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用是績效管理能否切實有效開展的關(guān)鍵所在。結(jié)果的反饋和應(yīng)用是績效管理循環(huán)提高的推定力?？己私Y(jié)果的應(yīng)用對員工的價值觀和利益觀具有導(dǎo)向作用。

（4）在結(jié)果應(yīng)用方面，將考核評價機(jī)制和、人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制、干部選拔任用機(jī)制有機(jī)結(jié)合，充分體現(xiàn)企業(yè)與員工互利雙贏。

展望

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開現(xiàn)代化的管理，對人的管理是現(xiàn)代化管理中最重要的內(nèi)容，績效管理是對人管理的重要手段。怎樣合理有效地進(jìn)行績效管理體系的設(shè)置成了提高企業(yè)管理水平中面臨的最根本性的問題。

第五篇：建立健全科學(xué)的績效考核評價機(jī)制

建立健全科學(xué)的績效考核評價機(jī)制

近年來，洛陽市以建立健全科學(xué)的政績考核評價體系和獎懲機(jī)制為切入點(diǎn)，認(rèn)真落實《體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀要求的地方黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核評價試行辦法》，在干部隊伍中樹立了正確的用人導(dǎo)向，極大激發(fā)了干部干事創(chuàng)業(yè)的熱情，有力地促進(jìn)了全市經(jīng)濟(jì)社會各項事業(yè)的發(fā)展。

一、建立健全績效考核指標(biāo)體系，推進(jìn)考核內(nèi)容科學(xué)化

績效考核是為保障各縣（市）區(qū)、市直各部門全面落實市委、市政府確定的全市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、服務(wù)性政府建設(shè)、和諧社會建設(shè)以及黨的建設(shè)等中長期奮斗目標(biāo)、工作目標(biāo)任務(wù)和階段性中心工作、重要工作任務(wù)所進(jìn)行的組織協(xié)調(diào)、督促檢查、考核獎懲等措施和方法。為明確績效考核的主要內(nèi)容，市委研究制定了《洛陽市縣（市）區(qū)績效考核辦法（試行）》和《洛陽市市直部門績效考核辦法（試行）》，績效考核主要包括目標(biāo)、業(yè)績、過錯三方面內(nèi)容。目標(biāo)，是考核的基本內(nèi)容，包括各縣（市）區(qū)和市直各部門職責(zé)性目標(biāo)、任期目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、安排的階段性中心工作和重要工作任務(wù)等四個方面。其中，職責(zé)性目標(biāo)是指方案中所確定的必須完成的目標(biāo)任務(wù)；任期目標(biāo)是各縣（市）區(qū)和市直各部門主要負(fù)責(zé)人在任期內(nèi)向組織承諾完成的責(zé)任目標(biāo)；責(zé)任目標(biāo)是指市委、市政府年初與各縣（市）

區(qū)、市直各部門簽訂的責(zé)任目標(biāo)和追加目標(biāo)；階段性中心工作和重要工作任務(wù)是指年內(nèi)省委省政府和市委市政府要求落實的，由市委督察室、市政府督察室負(fù)責(zé)確定。各縣（市）區(qū)責(zé)任目標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益，投資和消費(fèi)拉動，人民生活和社會保障，教育、科技進(jìn)步、人才資源開發(fā)和可持續(xù)發(fā)展，黨的建設(shè)，精神文明和社會穩(wěn)定等目標(biāo)，市直各部門責(zé)任目標(biāo)包括確保完成的責(zé)任目標(biāo)，爭取完成的工作目標(biāo)，承諾為基層、為企業(yè)、為群眾辦的實事，服務(wù)中心工作，制度建設(shè)，機(jī)關(guān)黨建工作目標(biāo)等。業(yè)績，是在完成目標(biāo)任務(wù)基礎(chǔ)上通過自身努力所創(chuàng)造的優(yōu)異工作成績和突出貢獻(xiàn)，分為重大業(yè)績和重要業(yè)績。重大業(yè)績是指年內(nèi)工作成績特別突出，對全市經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的業(yè)績，取得重大榮譽(yù)的業(yè)績；重要業(yè)績是指年內(nèi)工作成績突出，對全市經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的業(yè)績。過錯，是黨政機(jī)關(guān)及其工作人員因失職失信失誤，影響機(jī)關(guān)工作秩序、工作效率、工作質(zhì)量和機(jī)關(guān)形象，且造成不良影響的行為，其中重大過錯實行一票否決，較大過錯實行多項聯(lián)合否決。目標(biāo)、業(yè)績、過錯三方面內(nèi)容各有具體的、細(xì)化的內(nèi)容，以及核查認(rèn)定部門。

二、創(chuàng)新績效考核方式方法，推進(jìn)考核辦法民主化

一是整合考核力量。為加強(qiáng)績效考核工作的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，市委、市政府成立了績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，由市委組織部后備干部管理部門、市紀(jì)檢監(jiān)察部門，市委督察室、市政府督察室和市政府目標(biāo)辦、市人事局公務(wù)員管理部門組成，以合署辦公的形

式，具體負(fù)責(zé)日常工作的組織實施。市直34個部門作為績效核查認(rèn)定部門，做好相關(guān)績效考核工作的日常監(jiān)管、情況反饋及年終考評認(rèn)定工作。二是落實考核責(zé)任。為力求考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，明確界定了責(zé)任范圍，由承擔(dān)提供考核數(shù)據(jù)、考核認(rèn)定任務(wù)的職能部門，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)范圍內(nèi)相關(guān)數(shù)據(jù)的監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠；實行責(zé)任追究，對因主觀原因造成考核結(jié)果失真、失準(zhǔn)的，要追究主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任；建立配套機(jī)制，不斷加強(qiáng)對實績考核工作的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高考核人員的素質(zhì)和考核工作質(zhì)量。三是完善考核程序。考核程序主要采取各責(zé)任單位自查申報，各專項核查認(rèn)定部門進(jìn)行核查認(rèn)定、分析論證和綜合評定，并確定檔次，市委審核，公布考核結(jié)果等步驟進(jìn)行。對申報先進(jìn)單位的被考核單位，實行量化考核。每個單位的最終得分為目標(biāo)得分、業(yè)績加分、過錯扣分的總和，按照量化考核的績效分多少進(jìn)行排序，確定為先進(jìn)單位、達(dá)標(biāo)單位、未達(dá)標(biāo)單位和否決單位。

三、完善績效考核日常制度，推進(jìn)考核工作制度化

健全考核工作程序和日?？己酥贫取Ｔ诟刹咳温毧己藭r，嚴(yán)格按照《干部任用條例》規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、范圍、程序進(jìn)行考核，不偷工減料，或任意減少中間環(huán)節(jié)。同時根據(jù)干部考核指標(biāo)體系，健全干部日?？己斯ぷ髦贫?，保證考察工作嚴(yán)格按照規(guī)范的要求進(jìn)行。建立干部考核責(zé)任制。組織部門在明確干部績效考核責(zé)、權(quán)、利的同時，擬訂績效考核程序、要求、紀(jì)律，并結(jié)合工作實際，建立了《干部績效考核登

記表》，對考核對象、考核方式、考核日期和考核組組成人員及考核組的結(jié)論性意見等情況進(jìn)行填表登記，在每個環(huán)節(jié)、每個步驟明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)格落實“誰考核誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任機(jī)制。凡在干部考核中違反《干部任用條例》規(guī)定，泄露考核情況，隱瞞或歪曲事實真相，造成績效考核失真的，根據(jù)實際情況，追究有關(guān)人員的責(zé)任。堅持績效考核溝通聯(lián)系及公示制度。考核過程中，廣泛聽取群眾意見，考核前進(jìn)行考核公示，公布考核人和監(jiān)督電話，接受群眾監(jiān)督；考核中盡量擴(kuò)大座談范圍，擴(kuò)大考核內(nèi)容，不僅考核八小時以內(nèi)，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結(jié)果，接受群眾檢驗。堅持組織考核與業(yè)務(wù)主管部門考核相結(jié)合，把上級業(yè)務(wù)主管部門的評價作為領(lǐng)導(dǎo)干部績效評價的重要組成部分，把領(lǐng)導(dǎo)干部屆中審計、離任審計的結(jié)果作為評價干部的重要依據(jù)，并注意聽取人大、政府、政協(xié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的意見。同時注意考察結(jié)果的資源共享，可把考察結(jié)果通報給其上級業(yè)務(wù)主管部門和人大等相關(guān)部門，提高考核結(jié)果的運(yùn)用效益。建立考核監(jiān)督制度。進(jìn)一步拓寬監(jiān)督渠道，通過聘請績效考核工作監(jiān)督員，開通監(jiān)督舉報電話和信箱等多方位的監(jiān)督，促使考核工作人員以及相關(guān)職能部門嚴(yán)格遵守紀(jì)律，堅持考核程序，自覺做到公道正派，確?？己私Y(jié)果的真實性。

四、科學(xué)運(yùn)用績效考核結(jié)果，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理

與干部獎懲掛鉤。被確定為先進(jìn)單位的，考核優(yōu)秀比例可確定為18%，工作性津貼按標(biāo)準(zhǔn)足額發(fā)放，按規(guī)定發(fā)放年終一次性獎金；

一次性獎勵工作經(jīng)費(fèi)20萬元，對其黨政主要領(lǐng)導(dǎo)給予嘉獎。連續(xù)兩年被確定為先進(jìn)單位的記三等功一次，連續(xù)3年或累計5年確定為先進(jìn)單位的記二等功一次。被確定為否決單位的，考核優(yōu)秀比例下降為10%，工作性津貼下降一檔發(fā)放，扣發(fā)年終一次性獎金。并視過錯的性質(zhì)和程度，分別給予主要領(lǐng)導(dǎo)誡勉談話、通報批評、調(diào)整工作崗位、責(zé)令辭職、免職、黨紀(jì)政紀(jì)處分等懲戒。與干部使用結(jié)合。在今年縣鄉(xiāng)人大換屆考察中，我們運(yùn)用績效考核辦法，對科學(xué)評價業(yè)績、提高選拔干部準(zhǔn)確率起到了很好的作用。制定了《縣（市）區(qū)行政正職后備干部選拔條件》、《市直單位（部門）正職后備干部選拔條件》，量化了近期可使用正職后備干部的基本條件、優(yōu)先條件、破格條件和否決條件，根據(jù)干部的這些條件綜合比較，突出政績和群眾公認(rèn)，選拔出了2名縣（市）區(qū)行政正職、2名市直部門正職。通過量化管理，讓在經(jīng)濟(jì)一線和急難險重工作中業(yè)績突出的干部得到了重用，樹立了正確的用人導(dǎo)向，真正發(fā)揮了績效考核的導(dǎo)向作用。