第一篇：如何設計平衡計分卡與績效管理運作體系

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解平衡計分卡與績效管理的結構內容； ● 掌握平衡計分卡與績效管理運作系統八大問題； ● 設計完善的平衡計分卡與績效管理的運作體系。

如何設計平衡計分卡與績效管理運作體系

一、平衡計分卡與績效管理運作系統八大問題

平衡計分卡與績效管理的運作體系指平衡計分卡與績效管理流程、管理制度和表單的設計，包括戰略管理流程和績效管理流程兩大模塊。

設計平衡計分卡績效管理流程制度，需要對整個公司戰略規劃的程序、戰略監控的程序進行相應的描述，比如戰略執行會議如何召開，平衡計分卡的報告系統如何編制等等。平衡計分卡與績效管理運作系統需要注意八個方面的問題。

1.建立完善的戰略績效管理體系

完善的戰略績效管理體系需要從組織與員工兩個方面進行建設。

組織層面的戰略績效管理流程

一個成熟完備的組織層面的戰略績效管理應該包括六個流程： 第一, 每年6月30日前完成戰略環境的分析和掃描。第二，每年7-8月完成公司戰略地圖的開發。第三，每年8-9月完成部門戰略圖開發。

第四，每年10月份以后完成組織層面績效指標下達。第五，每年的11月份以后完成員工層面績效指標的下達。

第六，每年的12月份之前要完成BSC與績效管理的流程制度的修訂和發布。

員工個體層面的績效管理

員工個體層面的績效管理分為四個步驟：

第一，定目標。設定月度或者年度的周期目標或全年目標。在規定時間內保證任務高質量完成。

第二，跟蹤指導。查看員工的工作計劃和進程，實施必要的指導。第三，考核。定期查看員工的計劃和周報，追蹤實施進程。

第四，薪酬激勵。通過薪酬等物質手段獎勵優秀員工，激發工作欲望。

要點提示

員工個體層面的績效管理步驟： ① 定目標； ② 跟蹤指導； ③ 考核； ④ 薪酬激勵。

2.設立組織架構推動平衡計分卡的發展

平衡計分卡的推動工作依賴組織架構給予保障，完善的組織構架包括三個層面的內容：

建立完善的平衡計分卡或戰略績效管理委員會

人員結構。完善的平衡計分卡或戰略績效管理委員會應該包括：公司高層、員工代表和一些常規工作人員。

職責和權利。完善的平衡計分卡或戰略績效管理委員會的職責和權力包括四個方面： 第一，公司戰略地圖和部門戰略地圖的最后審核。

第二，設定公司中層以上干部年度、季度、月度的績效目標。第三，處理中層以上干部的績效考核的申訴。

第四，組織或者是委托戰略管理部門、人力資源部門進行績效數據的稽查。

合理分配戰略管理部門和人力資源管理部門的職能

戰略地圖開發和績效管理是戰略管理部門的職能，員工個體績效由人力資源部門管理。平衡計分卡的發展應當由戰略部門參與甚至是主導，而不僅僅是人力資源部門的任務，多數時候，也需要兩部門高度協同和配合。

戰略管理滲透到每個員工的日常工作中

戰略管理不僅僅是企業高層的事情，也是員工每天的必修課。各個部門經理要在整個公司平衡計分卡的大的體系構建之下，有效地運用管理方法和工具，主動把自身部門職能和公司戰略嫁接起來，完成目標，可以從兩方面入手：

第一，部門的管理者要學會給下屬定目標。

第二，展開績效面談，對下屬員工的績效進行動態指導和反饋，同時提報下屬員工的考核結果和薪酬的建議。3.規范數據處理傳遞的流程

公司的每個部門既是數據提供部門，也是數據需求部門。

考核生產車間主任需要搜集關鍵崗位的認知資格達標率，指標的數據是人力資源部門提供的。考核人力資源部門或其中某個崗位需要用勞動生產率這個指標，指標中的主營業務收入需要財務部門提供。所以人力資源部門既是數據提供部門，也是數據需求部門。

圖2 規范數據處理傳遞的流程

如圖2所示，數據收集涉及數據處理、數據提供、數據需求三個部門，分為六個流程： 第一，數據處理部門（計劃管理部門或者是人力資源部門）根據《指標解釋表》填寫《指標數據信息核對表》，供計劃管理部門或者數據處理部門做內控用。《指標解釋表》有五個基本信息：指標的名稱、數據、數據頻度、數據提供部門和數據需求部門。

第二，數據處理部門根據《指標數據信息核對表》發放、要求數據提供部門填寫《指標數據收集表》。

第三，數據提供部門根據要求填寫《指標數據收集表》。

第四，數據處理部門再進行數據審核，主要通過抽檢的方式進行審核。

第五，數據處理部門根據《指標數據信息收集表》填寫、發放《指標數據提供表》。第六，數據需求部門最后進行績效考核流程。

平衡計分卡和績效管理體系的實施，需要一些主客觀的支持條件，其中信息化的支持是平衡計分卡實施的重要的先決條件。

4.指標以及計劃的追蹤

平衡計分卡績效管理系統中，有四種常規的績效指導和反饋方法。日常績效指導和反饋

針對不同類別的員工下屬，上級要采取不同的績效指導和反饋方法：

第一，對剛剛具備基本認知背景的員工，采取“紅外線掃描”方式，把做事的步驟，分成逐步的方式，對業績進行動態指導。

第二，對在崗位有多年認知經驗，且績效表現卓越的員工采取“績效指導”的方式，設定目標，要求結果。

第三，對崗位經驗豐富，某些關鍵事情和環節容易出錯的員工，采取“介入”的指導方式，做關鍵節點的控制。

戰略績效管理質詢會議

戰略績效管理質詢會議包括兩方面的任務，一是進行會議體系的規劃，二是進行績效會議的內容安排。

績效會議體系。績效會議體系分為三層：

第一層級，公司級的戰略和績效追蹤會議。發約人是公司的最高領導總經理或副總經理，受約人是部門的負責人，組織者是計劃管理部門或人力資源部門，以季度或月度為周期。

第二層級，部門級的會議體系。發約人是部門負責人，受約人是各級主管或者是員工，組織者是部長，至少以月度為周期。

第三層級，為主管級的或者單組級會議。發約人是主管或者班組長，受約人是部門內部的員工，組織者是主管或者是班組長，以周為周期。

績效會議的內容安排。集團型企業的戰略績效管理會議召開分為四個操作步驟。如圖2所示：

圖3 戰略績效質詢會召開一般程序

第一步，經濟運行分析報告，由戰略管理部門進行公司經濟運行分析的通報。第二步，戰略績效述職報告，部分的部門負責人或者是分子公司的負責人進行季度的績效述職。述職報告要做成表格的形式，主要記載信息指標的名稱，目標值，實際值，差異原因分析與改進措施。述職的內容是目標完成情況。為了節約戰略績效管理會議的時間，述職報告采取抽檢述職的方式。

第三步，戰略績效的質詢環節，包括定量指標KPI指標和定性指標計劃類的指標。第四步，對一些任務類的指標采取合議評分的形式形成會議紀要。重點是做平衡計分卡績效和目標的追蹤，分析差異的原因，并不旨在解決問題。

平衡計分卡的報告系統

各級主管可以通過平衡計分卡的報告系統，對下屬單位的績效進行動態的指導和反饋。平衡計分卡報告系統，包括四個要素單元：

第一，公司戰略地圖報告。集團公司的總裁通過戰略地圖的報告系統監控每一個戰略目標的完成情況，紅燈表示低于該項戰略目標的預先設定目標，即低于目標值。黃燈指的是完成的目標值。綠燈指實現的挑戰值。白燈表示沒有搜集到的數據。平衡計分卡戰略地圖報告一般是通過信息化系統來實現的。

第二，平衡計分卡報告。對每一個戰略行動計劃做進度的追蹤，也可以做紅綠燈的管理，儀表盤的管理，同樣通過信息化系統實現。

第三，圍繞戰略主題和目標的特別說明。對于整個指標實際值和目標值的對比做一個附加的數據說明。

第四，戰略KPI指標，即“定量指標追蹤”。可以實現數據的同比分析和環比分析。

績效面談

績效面談是上級和下屬員工進行日常績效管理的重要手段，通過績效面談實現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認，只有找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案，才能夠確保整個績效目標的實現。

5.防止數據造假

實施績效評價體系，如果出現數據造假會嚴重影響考核的最終效果，失去考核的真實價值。控制指標數據的造假有三種常規手段：

數據搜集源的調整

盡量避免數據搜集源出自同一部門，防止數據造假，確保考核的公正性。

建立稽查制度

對數據進行稽查，比如，檢查原始文件，數據稽查的原則是不能由一個部門來做，而是通過多個部門交叉稽查化解數據稽查過程當中的造假風險。

造假成本的設定

不能依據三公原則建立薪資架構表，要設計薪資保密制度，保護員工工資隱私。造假成本的設定，不能一蹴而就，需要通過時間不斷地引導員工意識的形成。

要點提示 防止數據造假的方式： ① 數據搜集源的調整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的設定。

6.考核結果與薪酬回報對接

個人績效分數是指每個員工考核指標的得分乘以權重，最后加權平均所得出的分數。個人綜合績效分數等于個人績效分數乘以70%，再加上部門的績效分數乘以30%。同理組織層面的績效評價也可以采取這種方式。計算出分數，確認績效等級后，跟薪酬獎金進行掛鉤。掛鉤的方法包括層差法、正態分布法、計算公式法。

層差法

把績效等級假設分為A、B、C、D四個等級，按百分制計算，根據分值來確定績效等級。

正態分布

正態分布是指把部門績效的結果和優秀員工人數的比率進行結合。理論原理是：一個當期業績優秀部門的優秀員工人數比率，超過最差部門員工的人數比率。正態分布法規定內部員工的平均得分不能夠超過部門經理的當期績效得分。公司也可根據實際情況對此種方法進行相應調整、組合運用。

計算公式法

算出部門的平均分值，計算每一個部門所占平均值的百分比，按百分比與工資掛鉤。部門內部的獎金分布可以同樣操作。按百分比與工資掛鉤有利于薪資總額的控制。

7.績效申訴的處理方法

績效申訴的處理涉及到兩個核心問題，申訴處理的流程和原則：

申訴處理的流程

堅持間接上級申訴原則，被考核人認為直屬上級評價不公平時，可以越級向直屬上級進行申訴。平衡計分卡和績效制度規定直屬上級在五個工作日之內，即使不處理也務必要回應。

申訴的原則

第一，堅持書面申訴，不接受口頭申訴，必須填寫績效申訴表格、表單。

第二，確保管理的權威性。原則上要維護管理者的管理權威性。如果下屬員工能很隨意越級向間接上級進行申訴，直接上級的權威受到損害，最后將沒有辦法管理部門事務。

8.建立戰略績效管理保障制度

為確保戰略績效管理的正常運作，需要建立組織紀律保障。針對否定指標和在考核中破壞平衡計分卡和績效管理制度的人員，要設立嚴格的處理制度和方法，決不能姑息縱容。

【案例】

某企業戰略績效管理保障制度的具體條款

有以下任一情況，并經平衡計分卡與績效管理委員會進行責任認定，將取消重大責任領導干部績效考核資格，績效考核結果按0分計算，同時給予其他相關領導干部不低于10分的績效扣分：

1)因履職不當造成公司發生一般及以上安全事故、一般及以上環保事故，或在事故應急處理中嚴重失誤；

2)因履職不當造成公司發生嚴重社會影響事件，或在危機事件處理中嚴重失誤； 3)因領導干部本人職業或非職業行為，造成公司重大經濟損失或惡劣影響； 4)發生重大黨風廉政事件；

5)經稽查或申訴查實，在績效考核過程中打擊報復或包庇他人，嚴重擾亂績效管理秩序；

6)經稽查或申訴查實，領導干部或其直接管理的下屬在考核指標數據中弄虛作假，情節嚴重的給予責任人行政處分；

7)BSC績效管理委員會合議認為需要嚴厲處罰的其它重大職業過失或瀆職行為。

影響企業績效管理成敗的往往不是工具和方法的問題，恰恰是員工和管理者自身的錯誤價值觀導致企業損失慘重，只有用完備的保障制度加以約束，才能確保績效管理的有效運行。

二、平衡計分卡與績效管理的七大挑戰

企業績效評價是企業管理的核心內容，平衡計分卡和績效評價體系的提出為實現企業價值最大化提供了方法。在實際的操作中，平衡計分卡與績效管理的實行面臨多種挑戰。

1.企業文化和人員認識的挑戰

依靠平衡計分卡管理企業不僅僅是一個管理體系的導入，更重要的是企業文化的變革，需要各級員工，尤其是中層以上的干部轉變原有管理思想。企業最高領導應大力倡導企業文化，做到身先士卒的引導，號召中層積極參與，非人力資源部門踴躍加入到平衡計分卡的整個設計過程當中。2.戰略管理體系的挑戰

戰略管理體系的挑戰主要存在于一些中小型的民營企業。這類企業多采用隱式的自發戰略管理方式。管理者對于企業的管理沒有預見性，做事毫無計劃性，容易變化。整個平衡計分卡管理的推動，首先要從企業最高領導的計劃管理開始，只有具備戰略遠見和眼光，建立戰略管理和計劃管理的意識，才能從容應對各種突發狀況。

3.全面預算管理的挑戰

管理體系是牽一發而動全身的整體系統，當企業的預算管理體系薄弱的時候，可能會導致整個績效管理無法實施。平衡計分卡的實施也不能局限于人力資源部門，要建立全面預算管理的體系，高效地使用企業資源，有效地監控和考核，提升戰略管理能力，降低管理經營風險。

4.流程化管理的挑戰

戰略地圖的開發、部門績效指標的設計都與流程有關系。在戰略地圖的開發過程中，流程會形成各個部門和崗位的職責，企業要把內部流程跟客戶的價值主張和財務指標進行對接。企業的管理流程出現差錯可能會導致績效管理的失敗，最終造成給平衡計分卡推動的失敗。

5.組織架構與崗位分析的挑戰

很多企業尤其是國有企業常常出現部門虛設，職位混雜的現象和問題。組織架構與崗位分析包括崗位職責的不清晰，導致機構冗雜，職務無意義，管理復雜化，也是平衡計分卡與績效管理的七大挑戰所帶來的一種挑戰。

6.信息化管理的挑戰

如果企業員工數量龐大，手工進行數據的傳遞，將會是不可想象的數據處理量，會給企業帶來繁重的工作負擔，影響工作效率，所以平衡計分卡與績效管理的最后實施需要信息化管理進行支持。

7.薪酬管理體系支持的挑戰

完善的平衡計分卡績效考核評價體系，必須有相應的薪酬激勵體系作保障，薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。

企業經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，做到與平衡計分卡體系相應的對接，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

第二篇：如何設計平衡計分卡與績效管理運作體系--滿分試卷

如何設計平衡計分卡與績效管理運作體系

考試得分

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得2.0學分！

單選題 正確

1.組織層面的戰略績效管理中，BSC與績效管理流程制度的修訂與發布在每年的（）月份之前完成：

1.2.3.4.A 9B 10C 11D 12正確

2.員工個體層面的績效管理分為四個步驟，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 定目標B 跟蹤指導C 考核D 懲劣獎優

正確

3.關于推動平衡計分卡發展的組織構架三個層次，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 完善的平衡計分卡管理委員會B 合理分配戰略管理部門的職能C 規范數據處理傳遞的流程D 戰略管理滲透到每個員工的日常工作中正確

4.將戰略管理滲透到員工的日常工作中的正確方式是：

1.2.3.4.A 給下屬定目標，展開績效面談B 薪酬激勵C 樹立員工的主人翁意識D 建立共同的企業價值觀正確

5.規范數據處理傳遞的流程中，數據收集涉及的部門不包括：

1.2.3.4.A 數據處理部門B 數據監控部門C 數據提供部門D 數據需求部門正確

6.對于有多年認知經驗，且績效表現卓越的員工，應采取的績效指導方式是：

1.2.3.4.A 紅外線掃描式方式B 設定目標，要求結果C 介入的指導方式D 關鍵節點的控制正確

7.績效會議的內容安排分為四個步驟，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 第一步經濟運行分析報告B 第二步戰略績效述職報告C 第三步戰略績效的質詢D 第四步KPI質詢正確

8.下列選項中，不屬于平衡計分卡報告系統要素的是：

1.2.3.4.A 公司戰略地圖報告B 圍繞戰略主題和目標的特別說明C 戰略績效質詢記錄D 戰略KPI指標正確

9.被考核人認為評價不公平時可以申訴，申訴的原則不包括：

1.2.3.4.A 書面申訴B 不可越級向直屬上級進行申訴C 必須填寫績效申訴表格、表單D 確保管理的權威性正確

10.考核結果與薪酬回報對接的方法主要有三個，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 層差法B 正態分布法C 計算公式法D 等差法

判斷題 正確

11.平衡計分卡或戰略績效管理委員會，由公司的高層管理人員組成。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤 正確

12.公司的每個部門既是數據提供部門，也是數據需求部門。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

正確

13.績效會議體系分為公司、部門、主管和個人四級會議體系。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤 正確

14.使用正態分布法考核結果與酬薪對接時，內部員工的平均得分應不低于部門經理的當期績效得分。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

正確15.平衡計分卡的實施不能局限于人力資源部門，要建立全面預算管理的體系。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

第三篇：時代光華-如何設計平衡計分卡與績效管理運作體系答案及課程內容

考試得分

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得2.0學分！

單選題 正確

1.組織層面的戰略績效管理中，BSC與績效管理流程制度的修訂與發布在每年的（）月份之前完成：

1.2.3.4.A 9 B 10 C 11 D 12

正確

2.員工個體層面的績效管理分為四個步驟，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 定目標

B 跟蹤指導

C 考核

D 懲劣獎優

正確

3.關于推動平衡計分卡發展的組織構架三個層次，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 完善的平衡計分卡管理委員會

B 合理分配戰略管理部門的職能

C 規范數據處理傳遞的流程

D 戰略管理滲透到每個員工的日常工作中

正確

4.將戰略管理滲透到員工的日常工作中的正確方式是：

1.2.3.4.A 給下屬定目標，展開績效面談

B 薪酬激勵

C 樹立員工的主人翁意識

D 建立共同的企業價值觀

正確

5.規范數據處理傳遞的流程中，數據收集涉及的部門不包括：

1.2.3.4.A 數據處理部門

B 數據監控部門

C 數據提供部門

D 數據需求部門

正確

6.對于有多年認知經驗，且績效表現卓越的員工，應采取的績效指導方式是：

1.A 紅外線掃描式方式 2.3.4.B 設定目標，要求結果

C 介入的指導方式

D 關鍵節點的控制

正確

7.績效會議的內容安排分為四個步驟，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 第一步經濟運行分析報告

B 第二步戰略績效述職報告

C 第三步戰略績效的質詢

D 第四步KPI質詢

正確

8.下列選項中，不屬于平衡計分卡報告系統要素的是：

1.2.3.4.A 公司戰略地圖報告

B 圍繞戰略主題和目標的特別說明

C 戰略績效質詢記錄

D 戰略KPI指標

正確

9.被考核人認為評價不公平時可以申訴，申訴的原則不包括：

1.2.A 書面申訴

B 不可越級向直屬上級進行申訴 3.4.C 必須填寫績效申訴表格、表單

D 確保管理的權威性

正確

10.考核結果與薪酬回報對接的方法主要有三個，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 層差法

B 正態分布法

C 計算公式法

D 等差法

判斷題 正確

11.平衡計分卡或戰略績效管理委員會，由公司的高層管理人員組成。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

正確

12.公司的每個部門既是數據提供部門，也是數據需求部門。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

正確

13.績效會議體系分為公司、部門、主管和個人四級會議體系。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

錯誤

14.使用正態分布法考核結果與酬薪對接時，內部員工的平均得分應不低于部門經理的當期績效得分。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

正確

15.平衡計分卡的實施不能局限于人力資源部門，要建立全面預算管理的體系。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解平衡計分卡與績效管理的結構內容； ● 掌握平衡計分卡與績效管理運作系統八大問題； ● 設計完善的平衡計分卡與績效管理的運作體系。

如何設計平衡計分卡與績效管理運作體系

一、平衡計分卡與績效管理運作系統八大問題

平衡計分卡與績效管理的運作體系指平衡計分卡與績效管理流程、管理制度和表單的設計，包括戰略管理流程和績效管理流程兩大模塊。

設計平衡計分卡績效管理流程制度，需要對整個公司戰略規劃的程序、戰略監控的程序進行相應的描述，比如戰略執行會議如何召開，平衡計分卡的報告系統如何編制等等。平衡計分卡與績效管理運作系統需要注意八個方面的問題。

1.建立完善的戰略績效管理體系

完善的戰略績效管理體系需要從組織與員工兩個方面進行建設。

組織層面的戰略績效管理流程

一個成熟完備的組織層面的戰略績效管理應該包括六個流程： 第一, 每年6月30日前完成戰略環境的分析和掃描。第二，每年7-8月完成公司戰略地圖的開發。第三，每年8-9月完成部門戰略圖開發。

第四，每年10月份以后完成組織層面績效指標下達。第五，每年的11月份以后完成員工層面績效指標的下達。

第六，每年的12月份之前要完成BSC與績效管理的流程制度的修訂和發布。

員工個體層面的績效管理

員工個體層面的績效管理分為四個步驟：

第一，定目標。設定月度或者的周期目標或全年目標。在規定時間內保證任務高質量完成。

第二，跟蹤指導。查看員工的工作計劃和進程，實施必要的指導。第三，考核。定期查看員工的計劃和周報，追蹤實施進程。

第四，薪酬激勵。通過薪酬等物質手段獎勵優秀員工，激發工作欲望。

要點提示 員工個體層面的績效管理步驟： ① 定目標； ② 跟蹤指導； ③ 考核； ④ 薪酬激勵。

2.設立組織架構推動平衡計分卡的發展

平衡計分卡的推動工作依賴組織架構給予保障，完善的組織構架包括三個層面的內容：

建立完善的平衡計分卡或戰略績效管理委員會

人員結構。完善的平衡計分卡或戰略績效管理委員會應該包括：公司高層、員工代表和一些常規工作人員。

職責和權利。完善的平衡計分卡或戰略績效管理委員會的職責和權力包括四個方面： 第一，公司戰略地圖和部門戰略地圖的最后審核。

第二，設定公司中層以上干部、季度、月度的績效目標。第三，處理中層以上干部的績效考核的申訴。

第四，組織或者是委托戰略管理部門、人力資源部門進行績效數據的稽查。

合理分配戰略管理部門和人力資源管理部門的職能

戰略地圖開發和績效管理是戰略管理部門的職能，員工個體績效由人力資源部門管理。平衡計分卡的發展應當由戰略部門參與甚至是主導，而不僅僅是人力資源部門的任務，多數時候，也需要兩部門高度協同和配合。

戰略管理滲透到每個員工的日常工作中

戰略管理不僅僅是企業高層的事情，也是員工每天的必修課。各個部門經理要在整個公司平衡計分卡的大的體系構建之下，有效地運用管理方法和工具，主動把自身部門職能和公司戰略嫁接起來，完成目標，可以從兩方面入手：

第一，部門的管理者要學會給下屬定目標。

第二，展開績效面談，對下屬員工的績效進行動態指導和反饋，同時提報下屬員工的考核結果和薪酬的建議。

3.規范數據處理傳遞的流程

公司的每個部門既是數據提供部門，也是數據需求部門。

考核生產車間主任需要搜集關鍵崗位的認知資格達標率，指標的數據是人力資源部門提供的。考核人力資源部門或其中某個崗位需要用勞動生產率這個指標，指標中的主營業務收入需要財務部門提供。所以人力資源部門既是數據提供部門，也是數據需求部門。

圖2 規范數據處理傳遞的流程

如圖2所示，數據收集涉及數據處理、數據提供、數據需求三個部門，分為六個流程： 第一，數據處理部門（計劃管理部門或者是人力資源部門）根據《指標解釋表》填寫《指標數據信息核對表》，供計劃管理部門或者數據處理部門做內控用。《指標解釋表》有五個基本信息：指標的名稱、數據、數據頻度、數據提供部門和數據需求部門。

第二，數據處理部門根據《指標數據信息核對表》發放、要求數據提供部門填寫《指標數據收集表》。

第三，數據提供部門根據要求填寫《指標數據收集表》。

第四，數據處理部門再進行數據審核，主要通過抽檢的方式進行審核。

第五，數據處理部門根據《指標數據信息收集表》填寫、發放《指標數據提供表》。第六，數據需求部門最后進行績效考核流程。

平衡計分卡和績效管理體系的實施，需要一些主客觀的支持條件，其中信息化的支持是平衡計分卡實施的重要的先決條件。

4.指標以及計劃的追蹤

平衡計分卡績效管理系統中，有四種常規的績效指導和反饋方法。

日常績效指導和反饋

針對不同類別的員工下屬，上級要采取不同的績效指導和反饋方法：

第一，對剛剛具備基本認知背景的員工，采取“紅外線掃描”方式，把做事的步驟，分成逐步的方式，對業績進行動態指導。

第二，對在崗位有多年認知經驗，且績效表現卓越的員工采取“績效指導”的方式，設定目標，要求結果。

第三，對崗位經驗豐富，某些關鍵事情和環節容易出錯的員工，采取“介入”的指導方式，做關鍵節點的控制。

戰略績效管理質詢會議 戰略績效管理質詢會議包括兩方面的任務，一是進行會議體系的規劃，二是進行績效會議的內容安排。

績效會議體系。績效會議體系分為三層：

第一層級，公司級的戰略和績效追蹤會議。發約人是公司的最高領導總經理或副總經理，受約人是部門的負責人，組織者是計劃管理部門或人力資源部門，以季度或月度為周期。

第二層級，部門級的會議體系。發約人是部門負責人，受約人是各級主管或者是員工，組織者是部長，至少以月度為周期。

第三層級，為主管級的或者單組級會議。發約人是主管或者班組長，受約人是部門內部的員工，組織者是主管或者是班組長，以周為周期。

績效會議的內容安排。集團型企業的戰略績效管理會議召開分為四個操作步驟。如圖2所示：

圖3 戰略績效質詢會召開一般程序

第一步，經濟運行分析報告，由戰略管理部門進行公司經濟運行分析的通報。第二步，戰略績效述職報告，部分的部門負責人或者是分子公司的負責人進行季度的績效述職。述職報告要做成表格的形式，主要記載信息指標的名稱，目標值，實際值，差異原因分析與改進措施。述職的內容是目標完成情況。為了節約戰略績效管理會議的時間，述職報告采取抽檢述職的方式。

第三步，戰略績效的質詢環節，包括定量指標KPI指標和定性指標計劃類的指標。

第四步，對一些任務類的指標采取合議評分的形式形成會議紀要。重點是做平衡計分卡績效和目標的追蹤，分析差異的原因，并不旨在解決問題。

平衡計分卡的報告系統

各級主管可以通過平衡計分卡的報告系統，對下屬單位的績效進行動態的指導和反饋。平衡計分卡報告系統，包括四個要素單元：

第一，公司戰略地圖報告。集團公司的總裁通過戰略地圖的報告系統監控每一個戰略目標的完成情況，紅燈表示低于該項戰略目標的預先設定目標，即低于目標值。黃燈指的是完成的目標值。綠燈指實現的挑戰值。白燈表示沒有搜集到的數據。平衡計分卡戰略地圖報告一般是通過信息化系統來實現的。

第二，平衡計分卡報告。對每一個戰略行動計劃做進度的追蹤，也可以做紅綠燈的管理，儀表盤的管理，同樣通過信息化系統實現。

第三，圍繞戰略主題和目標的特別說明。對于整個指標實際值和目標值的對比做一個附加的數據說明。

第四，戰略KPI指標，即“定量指標追蹤”。可以實現數據的同比分析和環比分析。

績效面談

績效面談是上級和下屬員工進行日常績效管理的重要手段，通過績效面談實現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認，只有找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案，才能夠確保整個績效目標的實現。

5.防止數據造假

實施績效評價體系，如果出現數據造假會嚴重影響考核的最終效果，失去考核的真實價值。控制指標數據的造假有三種常規手段：

數據搜集源的調整

盡量避免數據搜集源出自同一部門，防止數據造假，確保考核的公正性。

建立稽查制度

對數據進行稽查，比如，檢查原始文件，數據稽查的原則是不能由一個部門來做，而是通過多個部門交叉稽查化解數據稽查過程當中的造假風險。

造假成本的設定

不能依據三公原則建立薪資架構表，要設計薪資保密制度，保護員工工資隱私。造假成本的設定，不能一蹴而就，需要通過時間不斷地引導員工意識的形成。

要點提示

防止數據造假的方式： ① 數據搜集源的調整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的設定。

6.考核結果與薪酬回報對接 個人績效分數是指每個員工考核指標的得分乘以權重，最后加權平均所得出的分數。個人綜合績效分數等于個人績效分數乘以70%，再加上部門的績效分數乘以30%。同理組織層面的績效評價也可以采取這種方式。計算出分數，確認績效等級后，跟薪酬獎金進行掛鉤。掛鉤的方法包括層差法、正態分布法、計算公式法。

層差法

把績效等級假設分為A、B、C、D四個等級，按百分制計算，根據分值來確定績效等級。

正態分布

正態分布是指把部門績效的結果和優秀員工人數的比率進行結合。理論原理是：一個當期業績優秀部門的優秀員工人數比率，超過最差部門員工的人數比率。正態分布法規定內部員工的平均得分不能夠超過部門經理的當期績效得分。公司也可根據實際情況對此種方法進行相應調整、組合運用。

計算公式法

算出部門的平均分值，計算每一個部門所占平均值的百分比，按百分比與工資掛鉤。部門內部的獎金分布可以同樣操作。按百分比與工資掛鉤有利于薪資總額的控制。

7.績效申訴的處理方法

績效申訴的處理涉及到兩個核心問題，申訴處理的流程和原則：

申訴處理的流程

堅持間接上級申訴原則，被考核人認為直屬上級評價不公平時，可以越級向直屬上級進行申訴。平衡計分卡和績效制度規定直屬上級在五個工作日之內，即使不處理也務必要回應。

申訴的原則

第一，堅持書面申訴，不接受口頭申訴，必須填寫績效申訴表格、表單。

第二，確保管理的權威性。原則上要維護管理者的管理權威性。如果下屬員工能很隨意越級向間接上級進行申訴，直接上級的權威受到損害，最后將沒有辦法管理部門事務。

8.建立戰略績效管理保障制度

為確保戰略績效管理的正常運作，需要建立組織紀律保障。針對否定指標和在考核中破壞平衡計分卡和績效管理制度的人員，要設立嚴格的處理制度和方法，決不能姑息縱容。

【案例】

某企業戰略績效管理保障制度的具體條款

有以下任一情況，并經平衡計分卡與績效管理委員會進行責任認定，將取消重大責任領導干部績效考核資格，績效考核結果按0分計算，同時給予其他相關領導干部不低于10分的績效扣分： 1)因履職不當造成公司發生一般及以上安全事故、一般及以上環保事故，或在事故應急處理中嚴重失誤；

2)因履職不當造成公司發生嚴重社會影響事件，或在危機事件處理中嚴重失誤； 3)因領導干部本人職業或非職業行為，造成公司重大經濟損失或惡劣影響； 4)發生重大黨風廉政事件；

5)經稽查或申訴查實，在績效考核過程中打擊報復或包庇他人，嚴重擾亂績效管理秩序；

6)經稽查或申訴查實，領導干部或其直接管理的下屬在考核指標數據中弄虛作假，情節嚴重的給予責任人行政處分；

7)BSC績效管理委員會合議認為需要嚴厲處罰的其它重大職業過失或瀆職行為。

影響企業績效管理成敗的往往不是工具和方法的問題，恰恰是員工和管理者自身的錯誤價值觀導致企業損失慘重，只有用完備的保障制度加以約束，才能確保績效管理的有效運行。

二、平衡計分卡與績效管理的七大挑戰

企業績效評價是企業管理的核心內容，平衡計分卡和績效評價體系的提出為實現企業價值最大化提供了方法。在實際的操作中，平衡計分卡與績效管理的實行面臨多種挑戰。

1.企業文化和人員認識的挑戰

依靠平衡計分卡管理企業不僅僅是一個管理體系的導入，更重要的是企業文化的變革，需要各級員工，尤其是中層以上的干部轉變原有管理思想。企業最高領導應大力倡導企業文化，做到身先士卒的引導，號召中層積極參與，非人力資源部門踴躍加入到平衡計分卡的整個設計過程當中。

2.戰略管理體系的挑戰

戰略管理體系的挑戰主要存在于一些中小型的民營企業。這類企業多采用隱式的自發戰略管理方式。管理者對于企業的管理沒有預見性，做事毫無計劃性，容易變化。整個平衡計分卡管理的推動，首先要從企業最高領導的計劃管理開始，只有具備戰略遠見和眼光，建立戰略管理和計劃管理的意識，才能從容應對各種突發狀況。

3.全面預算管理的挑戰

管理體系是牽一發而動全身的整體系統，當企業的預算管理體系薄弱的時候，可能會導致整個績效管理無法實施。平衡計分卡的實施也不能局限于人力資源部門，要建立全面預算管理的體系，高效地使用企業資源，有效地監控和考核，提升戰略管理能力，降低管理經營風險。

4.流程化管理的挑戰

戰略地圖的開發、部門績效指標的設計都與流程有關系。在戰略地圖的開發過程中，流程會形成各個部門和崗位的職責，企業要把內部流程跟客戶的價值主張和財務指標進行對接。企業的管理流程出現差錯可能會導致績效管理的失敗，最終造成給平衡計分卡推動的失敗。

5.組織架構與崗位分析的挑戰

很多企業尤其是國有企業常常出現部門虛設，職位混雜的現象和問題。組織架構與崗位分析包括崗位職責的不清晰，導致機構冗雜，職務無意義，管理復雜化，也是平衡計分卡與績效管理的七大挑戰所帶來的一種挑戰。

6.信息化管理的挑戰

如果企業員工數量龐大，手工進行數據的傳遞，將會是不可想象的數據處理量，會給企業帶來繁重的工作負擔，影響工作效率，所以平衡計分卡與績效管理的最后實施需要信息化管理進行支持。

7.薪酬管理體系支持的挑戰

完善的平衡計分卡績效考核評價體系，必須有相應的薪酬激勵體系作保障，薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。

企業經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，做到與平衡計分卡體系相應的對接，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

第四篇：平衡計分卡與企業戰略執行

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解戰略的內容；

● 知曉平衡計分卡四個維度的因果關系；

● 掌握平衡計分卡介入戰略執行的途徑。

平衡計分卡與企業戰略執行

一、什么是戰略

戰略是組織實現其愿景與任務的方法。麥克爾?波特給戰略定義：組織獨有的競爭能力，根據競爭市場進行清晰的抉擇，與價值定位有關。戰略明確有所為，有所不為。

企業具體的愿景形成之后，如何實現愿景描述的狀態就是戰略的內容。

概括來說，戰略包含三方面：

1.對競爭市場的清晰選擇

選擇的內容包括對所提供的產品或者服務的選擇、對目標客戶的選擇和定位、確定企業發展區域三方面。

2.價值定位的選擇

所謂價值定位，是指對客戶的價值，即企業為客戶提供的價值的定位。

3.獨特的競爭能力

這種競爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業要與其他競爭對手有區別。如果企業總采用跟隨戰略，就永遠成不了行業的領先者。

二、戰略執行的有效工具：平衡計分卡

企業要獲取更高的效益，就要把有限的資源合理地配置到最關鍵的戰略重點上，這就是“戰略要有所為，有所不為”所強調的核心。戰略重點要具體，最終化成一系列的衡量指標，并具有明確的目標值。

圖1企業戰略管理體系及平衡計分卡所處地位示意圖

如圖1所示，平衡計分卡是企業戰略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰略行動方案到個人目標層轉換為最終的戰略結果。

1992年，哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興方案公司咨詢顧問大衛?諾頓（David P.Norton）對12家業績衡量領先的企業進行了為期一年的研究，以模擬設備公司的“企業計分卡”為原型，提出了平衡計分卡。開始時平衡計分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業績效的評價系統而被提出來的。在隨后的十余年間，各類企業豐富的管理實踐推動了平衡計分卡理論的不斷演進，如圖2所示。

圖2平衡計分卡的演進過程示意圖

1.平衡計分卡四個維度的因果關系

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度來評價企業的績效，其中，客戶、內部流程、學習和成長三個非財務指標是在權衡股東以外的其他利益相關者目標的基礎上形成的。

要點提示

平衡計分卡的四個維度：

① 財務；

② 客戶；

③ 內部流程；

④ 學習和成長。

平衡計分卡全面考慮了所有利益相關者，并詳盡描述了財務指標與非財務指標之間的因果關系。這種因果關系的建立，解決了經營管理中績效評價指標之間關系混亂的問題。平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰略目標和競爭需要。

如圖3所示，平衡計分卡實現了四個方面的有機協調和平衡：財務與非財務的平衡；外部和內部的平衡；驅動與結果的平衡；短期與長期的平衡。

圖3平衡計分卡四個維度因果關系示意圖

“學習和成長”中包含四部分：人員、IT、文化和管理實踐，進而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。它與“內部流程“的關系是：

人員：流程是靠人來制定、執行和改進的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵和技能。

IT：IT系統是對流程的支撐。

文化：企業文化對企業取得成功的影響是重大的。

管理實踐：企業需要不斷地引進好的管理系統來幫助自身的管理。

2.平衡計分卡介入戰略執行的途徑

戰略是實施平衡計分卡的前提。如果企業的既有戰略不夠清晰，可以運用平衡計分卡做為梳理戰略的工具。

在成為一種全面的績效評價系統之后，使用平衡計分卡的企業管理層發現，平衡計分卡可以彌合戰略制定與戰略執行之間的脫節。一個復雜的戰略可以用一個平衡計分卡表現出來，就把平衡計分卡提升到戰略執行的高度。

第五篇：以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理

以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理

云南民族大學管理學院趙哲

摘要：平衡計分卡作為一種業績評價體系，企業文化作為凝聚企業向心力的一種共同語言，二者均能從戰略的高度來審視和推動企業業績的提升，在企業的績效評價以及戰略管理方面發揮重要的作用，以企業文化為導向的平衡計分卡戰略管理將二者結合起來，使其互相補充和推動，為企業價值的更大化服務。

關鍵字：平衡計分卡企業文化 戰略管理績效

平衡計分卡從誕生之日起已經發展運用將近20年，作為一種新型的戰略性績效管理工具和評價體系，平衡計分卡受到的推崇無疑是最多的；企業文化作為企業管理的一種重要的無形手段，盡管對其定義沒有一個絕對的標準，大多數的學者都普遍認同的觀點是每一個企業，無論大小優劣，都有自己獨特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學者從企業文化的角度出發來研究平衡計分卡在企業戰略管理中的運用。

一、平衡計分卡的戰略性績效管理相關理論基礎

由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛·諾頓(David Norton)在上個世紀90年代提出的“平衡計分卡”企業戰略管理模型自問世以來便掀起了一場管理變革的風暴。卡普蘭教授和諾頓教授通過對12家著名企業的績效長達一年的研究，跳出傳統思維下單純從財務的角度出發來審視企業的歷史業績狀況，綜合考慮客戶的滿意度(customer’s satisfaction)、內部流程(internal process)、企業的創新和學習(organization’s innovation and learning)三個與企業長期發展息息相關的績效維度，創造性的提出了——平衡計分卡這一新的、更為有效地績效管理方法,這為其在日后的發展演變中成長為企業管理的工具，輔助企業規劃遠景及戰略目標的實現提供了堅實的基礎。

（一）平衡計分卡與企業績效

平衡計分卡的提出最初是為提升企業業績服務的，在傳統的財務評價指標的基礎上，通過引進客戶、內部業務流程以及學習與成長這些方面的非財務指標后，從企業經營的長期與短期、內部與外部、領先指標與滯后指標、財務方面與非財務方面、定量指標與定性指標各個角度綜合來衡量，是一種全方位的績效評價體系。在對四個維度的考核情況拆分分解后，將評價的方式細分為具體的指標，構建一整套的指標體系來衡量企業的經營業績，力爭對企業績效進行全面、系統的評價，從而找出影響企業績效的深層原因和導致企業發展滯后的方面。

1．財務與績效雖然從思維習慣上顛覆了傳統的績效評價體系，平衡計分卡仍然沒有忽視財務指標在進行業績評價中的重要意義，對于財務狀況的評價依然占據著四分之一的主導地位。一方面，企業的生產經營活動最終體現在其所公開披露的財務報告中，財務數據是我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業經營狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方面，對財務指標的分析和評價直接體現了高管人員對于改善企業業績所做出的努力，正是財務目標的實現為企業終極戰略目標的實現打下了堅實的基礎。

2、客戶與績效客戶是企業要爭取的最重要的資源，企業要想建立自己的客戶網絡便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計分卡績效管理的一個重要的角度去衡量，可以促使企業在制定戰略決策的過程中注重了解市場的動態，追尋顧客的需求，保證制定出來的戰略符合市場的發展變化，進而給企業帶來上升的業績和價值，所以市場份額、客戶滿意度以及客戶忠誠度等一系列與客戶有關的評價指標常常被引入平衡計分卡的績效評價體系中，企業也可以根據自身的具體情況來量身定制有利于其發展壯大的標準。

3、內部業務流程與績效內部業務流程主要指企業是否建立起合適的組織、流程、管

理機制，存在哪些優勢和不足，內部業務流程的形成是企業核心競爭力的形成過程，它可能體現為高質量的產品或是先進的管理方法，在這一過程中，企業的作業成本管理、生產服務的周期以及售后服務等方面都能通過對生產運作流程的改進使企業得到進步，最終通過滿足市場需求、實現顧客和股東價值來改善企業經營業績和績效管理。

4、創新和學習與績效學習和創新要求企業在注重經營業績的同時也應為員工提供一個完善的學習系統平臺,鼓勵員工發揮他們的創造性；同時，企業也要向同行業中的其他競爭者學習，發現自己的優勢和不足。羅伯特·卡普蘭更是認為它是其他層次目標的驅動力,其目標的實現能夠促進其他方面目標的實現。要想在激烈的競爭環境中脫穎而出，獲取更長遠的而不僅僅是短視的超常業績，就要求企業通過不斷的學習創新來改進和突破，適應市場的瞬息萬變。企業的學習、創新能力是其開發新產品、提高內部運營效率、獲取更廣泛的客戶資源、開拓新的市場份額的關鍵。

（二）平衡計分卡與戰略管理

在實踐的過程中，卡普蘭和諾頓很快發現了指標選取方面的問題，很多企業僅僅是將平衡計分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來衡量并選取每個層次中的關鍵績效指標，而忽略了其作為戰略執行的核心價值，所以在繼后的研究中他們對平衡計分卡進行了改進。在1996年1月的《哈佛商業評論》中卡普蘭和諾頓再次發表文章——把平衡計分法作為戰略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計分卡四個方面的內部是存在一定的因果聯系和層層遞進關系的，并提出了戰略地圖的概念來描述出企業的戰略，列出了聯系戰略和平衡計分卡的四個重要流程。

第一個流程是說明遠景（Translating the Vision），總經理會將他們所制定的遠景先在高管層中獲得通過，然后轉換成能夠被中下層的經理等負責實施的人員所理解和接受的形式，這樣，對組織的使命和戰略達成共識。其次是溝通與聯系（Communicating and Linking），在第一個流程中制定出來的遠景會在這里得到更進一步的定義和描述，并清楚地傳到下一級，經理會在這一流程中將組織的戰略進行上下溝通，確保它與各部門以及個人的目標聯系起來。再次是業務規劃（Business Planning），與傳統的、很難將組織預算同步的業務計劃不同，平衡計分卡強調并強制企業將戰略性計劃與預算過程進行整合，使企業能實現業務計劃與財務計劃的一體化。最后一個流程是反饋和學習（Feedback and Learning），組織戰略成功實現的前三個流程：說明遠景、溝通與聯系、業務規劃，都是非常關鍵的。然而如果沒有一個可行的反饋和學習機制他們也無法獲得想象中的結果，平衡計分卡賦予了企業戰略學習的能力。通過四個流程的貫通，企業預定的績效通過平衡計分卡的戰略規劃系統嵌入到企業成長的每一個腳印中，真正的體現了平衡計分卡思想的核心——將企業宏觀的遠景戰略轉化為微觀的具體的操作層面上來。

盛春艷等通過對世界各國平衡計分卡的采用率的研究也表明，平衡計分卡由單純的業績評價工具發展為戰略管理工具，并且與其他管理工具相結合（而不是取代其他工具，獨占鰲頭），企業的業績評價可能將表現得更為有效，從而對實現組織的戰略目標有更大的貢獻。

一、企業文化引導戰略和績效

（一）企業文化

什么是企業文化？這一名詞對于許多人來說都不陌生，目前企業界和學術界對于企業文化的定義達300多種，從不同的思維角度來剖析企業文化的內涵和外延，雖然沒有形成統一公認的標準化定義，但由此文化對于企業的重要意義也可見一斑。對于企業文化的理解一般有廣義和狹義兩種：廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。具體到企業文化的內容則可以包羅萬象，企業的經營哲學、價值觀念、企業精神、道德風尚、團體意識、企業形象甚至是管理制度。

最早的企業文化理論，源于管理界的學者對日本企業成功案例的研究。1981年，日裔美籍學者威廉·大內在其所撰寫的《大Z理論——美國如何迎接日本的挑戰》中提出結論：日本企業成功的關鍵因素是他們獨特的企業文化。哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪經過6個月的時間對80家企業進行集中詳盡的調查后，寫成的《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書，成為論述企業文化的經典之作。在書中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。

在所有這些方面中，價值觀被公認是企業文化的核心，作為一種精神動力，它激勵組織中的每一個人都積極去實現對自我價值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業創造價值的主觀能動性，增強企業的凝聚力和競爭力，員工在彼此之間相互認同的工作方式和工作氛圍里,為企業共同的價值目標而努力。

（二）企業文化與績效以及戰略管理

企業文化是企業的內動力和凝聚力，當企業內部所有的員工都在統一目標的驅動下從事自己的工作時，明確的企業文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個人利益沖突的發生率。在實際工作中,企業文化這樣一種無形的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業孕育無限創造力，創造出更高的效率和效益。

企業作為一個盈利團體，其所衍生出的所有的一切，無論是部門層級、機構設置、制度規范，還是品牌文化、產權商標，有形的、無形的、經濟的、技術的，均是為了創造更多的財富而服務的。績效目標作為對企業盈利性的具體詮釋，是能被管理層或員工所認識和接受，易于理解的可操作化的目標，能在組織中形成具體的號召力。

企業文化對績效管理具有決定性的作用，是影響員工績效的關鍵性的環境因素。溝通順暢、積極向上的企業文化有助于企業和個人實現優秀的業績。企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業文化將更有利于企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展（張曄，2006）。作為一種無形的指導和約束力量，企業文化影響著績效管理體系的實施、運行，決定績效管理的方式。

而作為一種非經濟、非技術性因素，企業文化之所以能在企業中擁有如此強大的凝聚力和號召力，則在于從長遠的角度來看，企業文化往往是與公司戰略趨于一致，二者相互映襯引導著企業的可持續發展。美國管理學家沙因說過：“企業文化是前進的動力，企業文化是核心競爭力。”優秀的企業文化不僅對企業的經營績效具有推進作用，在與企業戰略相互匹配的價值觀下，企業文化引導著戰略的傳遞，決策的制定，上下級之間溝通的順暢以及各部門的相互協作運行，進而促進企業和個人實現優秀的業績。

二、以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理的意義

平衡計分卡的戰略管理思想和業績評價體系確實在很多方面實現了管理方式的飛躍，為現代的管理思維注入了新的活力與突破，但是，正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣，平衡計分卡也有其自身的局限性。卡普蘭和諾頓曾特別指出，平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發揮推動企業進步的作用：首先，它并非是流程改進的方法，類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣；其次，它不適用于戰略制定，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。而精心塑造并適合企業長期戰略規劃的企業文化正好可以在一定程度上彌補這些不足。

1、無論是企業文化還是平衡計分卡，均是為提升企業業績服務的管理層在設計與運用平衡計分卡的過程中，首先考慮的便是如何去衡量企業的經營業績與績效，但是正如前面所提到的，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，馬克思說過：“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質的東西而已。”這說明，人的認識是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認識都以客觀的具體事務為其實在的內容。客觀世界是認識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認識，認識來源于實踐并指導實踐、為實踐服務。企業文化這一觀念的東西，是員工對自己所要遵循的準則和要求的一種認識，它不僅僅是一個標簽，一句口號，而是上下一致的價值觀念和共同追求的企業目標。有了這樣一種強大的企業精神做支撐，員工會最大限度地發揮個人的潛力、創造優異的績效。

2、平衡計分卡和企業文化均是從戰略管理的高度來審視和規劃企業遠景麥肯錫管理模式的思想是：企業任何管理戰略，要想成功實施，就必須與企業文化相符合。在通用電氣公司CEO韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的就是企業文化，他的管理理論中也認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。企業文化促進企業可持續發展最為顯著且直接的表現為企業戰略管理的作用，它影響著企業戰略的制定、實施和控制。從戰略制定的角度來看，把企業文化作為企業的共同語言，在戰略的制定與控制過程中實現一種平衡，從而使平衡計分卡參與戰略管理的全過程。

3、除此之外，在平衡計分卡的流程設計上，二者還有很多共通之處首先，二者均是以客戶為導向的，比如，以“第二”理論名揚天下的美國艾維斯（AVIS）汽車租賃公司，他們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”，提供給顧客最佳的服務，待客一如待己，還要超越顧客的期望。沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬于次要”樹立全心全意為顧客服務的企業形象；其次，它們都發揚以人為本，尊重人才，注重對員工的培養，始終保留一種創新意識，時刻關注企業的技術創新、產品創新、組織創新、管理創新和戰略創新，增強企業的核心競爭力。

四、結語

平衡計分卡作為戰略管理工具，同時，企業文化本身便是以戰略為導向的，其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行為，是戰略管理的基石。在我們具體的操作層面上，許多企業的戰略與執行會發生嚴重的脫節，遠景與戰略幾乎成了空話，有了平衡計分卡這一核心的組織框架，再注入企業文化這一“軟”約束，加強對戰略執行的引導和約束，二者的結合不僅將企業最重要的績效管理上升到了戰略管理的高度，更為企業的戰略實施提供了一個監督保障與動力驅動機制，為實現企業價值的更大化而服務。

主要參考文獻：

Lokanandha Reddy Irala.Performance Measurement Using Balanced Score Card.WP，2007；3A：5

盛春艷,熊焰韌,蘇文兵.平衡計分卡實踐調查:從業績評價到戰略管理工具.上海立信會計學院學報，2008；1：7

張曄.企業文化與績效管理.當代經理人，2006；12：1

劉良燦.論企業文化與企業戰略的協同管理.貴州財經學院學報，2010；9：2

曹海敏.基于戰略管理視角的平衡計分卡與企業文化.經濟問題，2009；2：1～2

個人信息：

姓名：趙哲（1988年—）

性別：女

地址：云南民族大學呈貢大學城雨花校區

郵箱：zhaozhe57@163.com

家庭地址：湖北省荊門市京山縣

電話：***

身份：云南民族大學管理學院研究生在讀

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