第一篇：生產企業倉庫管理與運作績效的提升（精選）

生產企業倉庫管理與運作績效的提升

2011-01-29 15:39:45 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]

一、倉儲經理人的煩惱

在生產企業中，人們也許早就把尋求成本與效益的眼光投向倉庫，并對它的功能與效益進行不斷模擬與論證，但是卻總是由于庫存與盤點、搬運、發送等問題“剪不斷，理還亂”，從而被逾期盤點、庫存呆滯、搬運和發送混亂弄得頭混腦脹，以至于喪失最后的信心和耐心，把倉庫歸入“另類管理”部門，形成倉庫管理部門無所作為的惡性循環狀態之中；于是在企業運做過程中，倉庫被不斷的分割、組合，倉庫人員被隨意的調動、增減，倉庫物料被混亂的堆放、倒騰??旺季來了時，由于物料不斷增多，空間也就越來越緊張，于是就不斷的擴張倉庫規模或者尋求外租，倉庫設備不斷的購買，企業不斷招聘倉庫人員，最后形成一副畸形的狀態：倉庫物料遠遠大于生產物料、倉庫管理人員遠遠多于其他人員、倉庫設備成了企業資產的重頭比例，而級別、種類繁多的倉庫面積最多時占了生產企業的80%的比例。一到淡季，原來期望的所有資源幾乎都成了“一灘死水”??

對于幾乎所有的倉儲經理人和企業決策層來講------如果庫存的居高不下、倉庫管理的無序是令他們頭痛的的因素的話，那么由此引起的企業資源浪費過大、產品制造成本過高、企業運作不順暢從而降低企業競爭力和可持續發展能力，就真正是他們深以為憂慮的事了。所以，如何耕耘和改造倉庫這塊神圣的“利潤沃土”，也日益成了生產企業關注的熱點。

二、關于倉庫管理理念

企業的物流就如一條流動的河，而從供應商開始，就意味著物料開始流動（當然信息流早于物料的流動），于是，供應商成了這條河流的源頭，它經過供應商出貨－客戶企業采購－運輸－搬運－配送－卸貨－客戶企業檢驗－倉庫－生產－本成品存儲－成品加工或裝配－成品倉庫－配送給客戶，從這個漫長的流程中，所有的環節都可能產生誤差，而所有的誤差都可能最終導致庫存，于是，庫存雖然散落在供應鏈的不同環節，但是，最終卻要“積蓄”在倉庫，于是倉庫就成了一個“河的下游”，當然，庫存成本控制，更成了“河的下游的下游”了。而根據我們河流治理的經驗可知，如果長江被污染了，僅僅治理長江中下游固然可以收到一定的效果，但是，源頭的污染根本原因沒有解決，最終是治標不治本――下游照樣污染。

所以，倉庫管理通常承擔了公司所有決策的誤差帶來的庫存壓力，而又沒有權力和能力解決這些問題，因為人們從來沒有從企業總體物流的高度來看待倉庫和庫存控制和管理，它是目前生產企業倉庫管理的一個“死點”。

站在傳統的生產企業角度上來看，倉庫通常是作為儲備存貨的地方，但在許多物流設計中，倉儲的作用與儲存設備相比較，則更應該被看作是一種轉換設施。因為，隨著生產企業的不斷現代化和社會化、全球化，市場越來越要求企業“多批次、小批量、準時化、柔性化”的交貨，市場的變化引起產品的多樣性，已經使同類材料或產品大批量的庫存變為不現實和不經濟；另一方面，由于庫存資金的時間價值，使得倉儲保管的時間功效變成了另一種意義上的銀行----只不過這個銀行產值為隨著庫存時間成正比增長的負數。

于是，保管已經由從存儲著眼的被動觀點變為從流通著眼的主動觀點，其功能也已經得到了不斷的延伸和擴展（如加入了揀選、分類、分裝、配送、檢驗等）。所以，筆者以為，在生產企業物流中討論訂貨處理、現場存貨、物料搬運或運輸管理時，一般不適合對倉儲采取單純的分類方案，而應該從企業的整個物流系統來著眼，因為他與許多內部物流的構成（如市場預測、供應商管理、生產計劃、人員和設備配置、信息傳遞與處理的準確性等）有關系。而以上提到的生產企業倉庫管理過程出現的種種問題，也僅僅是整個物流系統規劃或運作不合理的具體表現，從而引發了倉庫管理的被動和無法作為而已。

三、倉庫的功能轉換

從概念上講，倉庫不應該包括在物流系統中，除非能夠充分證明他是建立在成本--效益基礎上的。在物流運作過程中，倉庫是屬于保值增值的階段，它也有一個投入和產出的過程，只不過其產出形態不反映為直接利潤而已，而是企業贏得的缺貨成本、損傷成本、質量成本、時間成本、機會成本等等。

從功能上講，倉儲是一種靜止的狀態，可以理解為時速為零的運輸（空間功效），所以，其功能模式選擇的正當與否，自然對生產企業物流產生重要的影響。

最為常見的倉庫功能運作模式有傳統的倉庫領料制。領料是一種傳統的物料交換方式，一般是車間需要某種物料或者零配件時，由車間使用者申請，車間負責人批準，車間管理人員開出《領料單》，再由車間使用人或者專人到對應的倉庫去領取。

一般來說，如果倉庫面對的是多個車間或者面對的是多種物料的存儲，在領料時，很容易發生不同車間或不同物料使用人員在相同的時間內來相同的倉庫領用物料，于是就產生了排隊的問題，就筆者在某一大型企業倉庫物流改造前所見，領用物料排隊最長的時候有三十多人次，耗時近兩個小時。其中不少的領用人員是來自同一個車間，只是彼此小組的物料和工作不一定相干而已。而其中還不包括排了半天隊卻由于確貨或開錯單據等原因而空手而回的領料人員。為了避免這種極端情況的發生，絕大多數企業通常只采取以下方式：

a）把原有的倉庫拆分為幾個更小的倉庫單元，每個倉庫負責一定種類的物料數量，以分散領料人員的“云集”密度；

b）增加倉庫管理和發料人員，以提高倉庫發料的速度；

c）車間統一開料單、統一派人領料，以減少車間中不同小組因領料帶來的人數不夠和減輕倉庫的人員排隊的壓力；

d）為了提高倉庫人員的業務水平，提高發料速度，倉庫人員進行內部分工，每人負責倉庫的幾個區域或者某些物料的倉儲工作，包括進貨、盤點、揀料、發料等，并且必須隨時知道某一具體的物料在什么地方、有多少數量等，倉庫人員戲稱之為“包干到戶”。各種措施不一而足。

然而實際上，在企業實際運作過程中，尤其是隨著生產量的提高或者生產旺季的到來，排隊的問題是得到了暫時的緩解，新的問題也隨之而來：

a）倉庫的分解的結果是倉庫越來越多，倉庫人員、倉庫設備、倉庫所占場地（外倉也自然而不必要的產生）也是成倍數的增加，同時物料也增加了倒騰次數；并且，分散的因素使得倉庫統一管理的難度也大大增加。

b）發料人員的增加使得倉庫里面人滿為患，某一領料人員說“倉庫里象飯堂一樣，都是人頭”；另一方面，當領完料或者淡季來時，倉庫的發料人員就成了“閑人”，不但提高了庫存管理成本，更影響了企業的士氣。

c）車間開料單了，由于物料也隨之多了起來，原來的一個人領不了那么多貨，只好“多去幾個”，或者干脆一個班組去了；另一方面，由于所領物料的品種、數量和時間的不同，每次領料人選的安排也成了浪費時間的事。

d）“包干到戶”的做法，據說為了提高倉庫人員的業務水平，公司的管理層還把物料的名稱、數量、進貨時間、存放倉庫號和倉庫中的位置等參數作為考核員工的考題，此舉確乎對倉庫發料工作有過提高，但是，遇上倉庫人員崗位變換或者病事假了，便“經常出現青黃不接的情況”（某一倉庫主管語）。

實際上，隨著業務的展開，一旦領料成了必須的工作，人員排隊問題也就永遠存在；并且，由于車間領料的不定性，倉庫人員的工作狀態和物料的數量和存期也沒辦法得到有效的、根本的控制，使倉庫運作始終處于一種被動狀態，企業物流運作的快速響應就成了一句空話。

要使倉庫的運作績效，有一個全面的提升，就必須從功能上給倉庫進行全面的定位、轉換和改善。從目前倉庫運作的一些方法中，倉庫的主動配送制在生產企業物流運作中體現出來的優勢越來越得到人們的認可。尤其是在集成搬運較多、物流頻率較高的行業，如機械制造行業、家電行業、電子等行業。

我們知道配送即指指短距離少量的運輸。倉庫主動配送制就是為保證企業內部由分供方（或外購件廠商）進廠后到車間生產線的物料（含生產物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達到準時化的運作需求而建立的一種配送體制。它應該包括由分供方進貨到儲存、直到配送到生產工位的整個過程的物流運作過程。在生產區域，為使物流合理化，在幾個定時、定量、定點的物料需求的生產部門或車間，由一個專門的物料存儲、搬運與倉庫管理部門，使用一個運輸系統進行的配送。就是把過去按不同車間、倉庫、不同物料分別進行的領料（或初級配送），改為不區分車間和物料集中配送的“物料及配送的集約化”。

由車間領料行為向倉庫主動配送行為的轉變，意味著倉庫對于企業物流的運作與管理從原來的被動狀態走向主動狀態；由幕后支持走向生產前線的參與管理、監督與支持；由封閉式物料管理走向開放式、輻射式的服務性管理；由無序管理走向有計劃有組織的物流運作。需要說明的是：不同行業的倉庫物料管理的功能模式應該根據該企業/行業的特色進行選擇，在物料和產品越單純、生產節拍越不明顯的特殊行業，可能越會傾向于采用倉庫領料功能。

四、倉庫的能力規劃

在企業的倉庫功能得到了合理的選擇與建立時，倉庫內部的能力規劃便成了當務之急。

一般來說，倉庫關心最多的是：倉庫可存多少貨物？倉儲搬運設備配置如何？人員配置如何？物料又如何分類存放？空間如何規劃？進貨、出貨、配送頻率如何控制？而正真要考察一個倉庫的存儲能力就必須從定單、生產計劃和生產節拍、物料特征分類、容器選用等關鍵問題入手，才能夠最終確定以上在倉庫運作環節中才產生的問題。

倉庫對于單件物料的存儲能力規劃的基本思路基本上分為五個階段： 1）由企業的生產資源計劃，確定物料量。由企業生產的計劃大綱（或者定單），根據單件產品所需的該物料件數可以知道該期間所需的具體物料數量（包含品質、損失、余量折扣在內）；根據經濟定貨批量計算方法可以知道該物料在其特征子期間的準確物料量。

2）由車間能力，確定配送頻次。根據車間生產加工能力和生產效率，可以知道每個時間單位單條生產線或者生產小組的生產節拍，從而可以知道各個工位所需的具體物料的數量，而倉庫的配送就是根據這個參數配上搬運路徑和搬運設備等的相關參數來確定配送頻率和“在線存儲時間和存儲量”。

3）分析物料特征，確定物流容器。根據物料的特征（如相關尺寸、是否易碎、是否需要防水、防火、防靜電等）可以確定物流容器的選擇標準，也可以決定單個物流容器對該物料的標準盛裝量和標準盛裝方式。這是至為關鍵的一步，因為物流容器標準化、包裝單元化是物料搬運機械化、自動化、存儲立體化的基礎，也是物流設備、管理人員、物流空間計算的關鍵參數，更是具體的物料與倉庫管理軟件間數據對應的基本平臺。

4）分析物流容器，確定存儲方式、搬運設備和人員配備。根據物流容器的立體尺寸------包括內尺寸和外尺寸、盛裝總重量、可堆垛性、可搬運性（即物料搬運活性指數）和容器的可管理性，可以確定容器流動（即物料流動）的頻次、在倉庫中的堆疊層次（堆疊高度）和堆疊方式、所占貨位的空間、一次搬運量和搬運設備的選擇和配置，由此也就可以核定所需的人力資源。這里，物料管理的工作對象由煩瑣的物料轉向為對物流容器，使工作大大的簡單化、具體化、精確化，這是一個思想上的飛躍。使得倉庫資源配備和今后的倉庫盤點以及管理軟件的引進有了一個理性的選擇依據。

5）分析相關資源，確定物流管理策略。只有當各個物料得到了明晰、容器得到了標準切換、設備和人力得到了理性配置，才能確定倉庫管理的模式，才能夠使得“5S”管理和目視管理等在倉庫中大有作為，倉庫的現場管理才有效果，倉庫的配送與管理機制才能夠完善的建立起來。

以上的規劃思路基本上是沿著倉庫物料的進、出、存為分析主線進行擴展，所以容易保證物料控制的精確性和相關資源利用的可行性和經濟性；有實踐證明，它在家電行業、汽車制造行業、機械制造行業、電子行業、食品和醫藥行業等物料集成度較高的行業較易取得成效。

必須強調：在存的環節，物料的盛裝是關鍵，傳統的倉庫管理思路往往不能打破原來的“就物論物”的框框和局部著眼的定向思維，對物流容器經濟性的失去準確的判斷和明智的選擇。物流規劃的思路必須遵循“容器通用化、標準化、系列化”的原則和“具體物料具體分析”的原則。同時，倉庫能力的規劃和物流容器的選擇最好取得專業人士（如有實踐經驗的物流管理或物流設備方面的咨詢公司）的客觀指導，以從企業物流管理的全局和長遠的角度來進行。

五、倉庫績效的提升

當以倉庫作為平臺的企業各物流環節都有效組合起來后，還應該由物流管理的專門部門（必須獨立出來）來主綱，以保證企業內部由分供方進廠后到車間生產線的物料（含生產物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達到準時化、高績效的運作需求和實際操作效果。

值得一提的是：倉庫的功能定位和能力規劃有了一個相對合理的構建之后，還必須有一個得力的團隊來作有力的推動。這個團隊必須既懂生產運作，又懂物流管理，既有物流運作的權力，又必須承擔高層對于其給生產企業物流提供的服務所進行的績效考核；由此，它才能夠組織物流運作相關部門和人員進行全面的培訓、對企業物流管理的各個環節建立細致的績效考核制度并予以實行、也才能給各個部門的物流管理作功能上的精確定位、才能最終提高員工的責任感和積極性、才能保證物流管理的持續改善與提升。

在企業管理中，倉庫管理并不代表物流管理的全部，但是其績效的好壞卻在物流管理中成為成功與否的橋頭堡；而倉庫功能的定位和能力的規劃中，由于種種原因可能會帶來期望值和現實狀態之間的差距（它是必然的），但是，如果把這些關鍵因素保證了，就至少可以使倉庫----生產物資的管理物流的一體化和合理化管理。

第二篇：企業生產與運作管理

企業生產運作管理

企業生產與運作管理——以家樂福超市的生產運營為例

一、家樂福簡介和庫存控制問題的現狀

（一）家樂福簡介

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界三十個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。目前在北京家樂福擁有六家門店，分別位于：靜安莊，白石橋，海淀黃莊，雙井，方莊等。家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當地社區最好的購物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，并攜手和各商業伙伴為當地經濟的繁榮做出貢獻。

（二）庫存控制的概念及現狀

庫存控制就是以控制庫存為目的的方法、手段、技術以及操作過程的集合,它是對配送中心的庫存(包括原材料、零部件、半成品以及產品等)進行計劃、協調和控制的工作。配送中心庫存控制的內容,主要是根據市場需求情況與配送中心的經營目標,決定配送中心的庫存量、訂貨時間以及訂貨量等。具體地說,配送中心庫存控制的核心內容就是要解答以下問題:何時補貨(訂貨)?補充(訂貨)多少?庫存系統的基本庫存、安全庫存、周轉率等各是多少?配送中心庫存控制的目標有兩個:一是降低庫存成本,二是提高客戶服務水平。

在庫存商品的管理模式上，家樂福實行品類管理（Category Management）來優

化商品結構。一個商品進入之后，會有POS機實時收集庫存、銷售等數據進行統一的匯總和分析，根據匯總分析的結果對庫存的商品進行分類。然后，根據不同的商品分類擬訂相應的庫存計劃模式，對于各類型的不同商品，根據分類制訂不同的訂貨公式的參數。根據安全庫存量的方法，當可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時候，該系統就會啟動自動訂貨程序。

（三）家樂福庫存控制存在的問題

1.信息化程度低

配送中心作為供應鏈管理中的重要節點企業,要實現快速有效的響應客戶要求,其與上游的供應商、制造商、下游的零售商、銷售商之間必須實時傳遞需求預測、庫存狀態、生產計劃等重要數據。為此,需要對整條供應鏈的信息系統模型作相應的改善,通過系統集成的辦法,使供應鏈中的庫存數據能夠實時、快速地傳遞。但是,目前許多零售商或銷售商的信息系統并沒有很好地集成起來,當配送中心需要了解用戶的需求信息時,常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。

2.忽視不確定性對庫存的影響

配送中心在運作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期、貨物運輸狀況、訂貨產品的質量、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對配送中心的影響,首先應了解不確定性的來源和影響程度。很多配送中心并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響,錯誤估計產品的流動時間(提前期),造成有的產品品庫存增加,而有的產品庫存不足的現象。

3.缺乏科學的庫存控制方法

現有的庫存管理方法以經驗管理為主導,沒有合理地設定安全庫存、訂購點、訂購批量等參數,缺乏科學的庫存控制方法。因而,企業需要建立一套科學完整的庫存管理系統,在科學預測的基礎上,既能保證供應,又不會沉淀大量的流動資金負擔沉重的庫存維持費用。

4.缺乏合作與協調性

為了獲得滿意的運營效果,配送中心需要協調和供應商、制造商、零售商之間的活動。協調的目的是使滿足一定服務質量要求的信息可以無縫地、流暢地在整個鏈條中傳遞,從而使得其自身能夠實時響應客戶的需求,形成更為合理的供需關系,適應復雜多變的市場環境。問題在于,在協調的過程中,各利益群體之間缺乏信任和信息透明度。為了應付市場的波動,各利益群體不得不維持一個較高的安全庫存,付出更高的代價。

要進行有效的合作與協調,組織之間需要一種有效的激勵機制。在企業內部一般有各種各樣的激勵機制加強部門之間的合作與協調,但是當涉及到企業之間的激勵時,困難就大得多。問題還不止如此,信任風險的存在更加深了問題的嚴重

性,相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制是供應鏈企業之間合作性不穩固的原因。

5.不準確的交貨狀態數據

當顧客下訂單時,他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中,也可能會對訂單交貨狀態進行修改,特別是當交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性,但我們必須看到,許多配送中心并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶,其結果當然是用戶的不滿和再訂貨率的下降。

二、庫存控制問題的解決對策

為保證配送中心在高效、低成本的基礎上進行運作,針對配送中心在庫存控制過程中存在的問題,本文總結了以下幾個對策。

（一）提高配送中心的信息化技術水平

配送中心作為供應鏈上的重要節點,其要完成的是一種物品的配送服務,這種服務的完成,涉及到運輸、倉儲、裝卸搬運、流通加工、包裝、配送、信息處理等諸多環節,所使用的資源在空間上相互分離,在處理的時間上又前后有序,在數量上又要精確匹配,正因為如此,僅僅依靠傳統的作業方法是難以達到物流的高效率的。配送中心要實現其高效率、低成本的物流服務,必須以現代化的物流管理信息系統為基礎,將現代先進的管理方法和理論融入管理軟件之中來支持它的經營決策與作業管理,從而實現自身的系統化與高效率。

目前,我國配送中心應用較多的信息化技術包括產品識別條碼(BC),企業資源計劃系統(ERP),管理信息系統(MIS),電子數據交換系統(EDI),地理信息系統(GIS), 自動分揀系統(ASS), 柔性物流系統(AGV)等。各配送中心可以根據自身的資源狀況和發展要求,采用相應的信息化技術,從而提高物流管理水平,節約人員成本,改變目前這種作業效率低下的狀況。

（二）建立庫存控制績效評價指標體系

績效評價是對運作業績和效率的一種事后評價與度量以及事前的控制與指導,從而判斷是否完成預定的任務與目標、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立庫存評價指標體系對于配送中心進行庫存控制具有重要意義。

建立庫存控制績效評價指標體系的關鍵在于對績效評價指標的選擇,基于配送中心的運作特點和要求,我們主要從庫存控制成本、客戶服務水平、庫存控制質量、以及倉庫布置水平去考慮。其中庫存控制成本主要指標包括訂貨成本、存儲成本和缺貨成本;客戶服務水平指標包括準時交貨率、訂單完成時間以及收發貨準確率;庫存控制質量的主要指標包括:庫存物資供應率、庫存物資循環率、訂單滿足率和庫存物資損毀率;倉庫布置水平主要從倉容利用率和物資進出庫所花費時間兩方面去考慮。

（三）采用科學的庫存控制策略

1、連續性檢查的固定訂貨點和固定訂貨量策略

該策略的基本思想是:對庫存進行連續性檢查,當庫存降低到訂貨點水平R時,即發出一個訂貨,每次的訂貨量保持不變,都為固定值Q。該策略適用于需求量大、缺貨費用較高、需求波動性很大的情形。

2、連續性檢查的固定訂貨點和最大庫存策略

該策略和(R,Q)策略一樣,都是連續性檢查類型的策略,也就是要隨時檢查庫存狀態,當發現庫存降低到訂貨點水平R時開始訂貨,訂貨后使最大庫存保持不變,即為常量S,若發出訂單時庫存量為I,則其訂貨量即為(S-I)。該策略和(R,Q)策略的不同之處在于其訂貨量是按實際庫存而定,因而訂貨量是可變的。

3、周期性檢查策略

該策略是每隔一定時期檢查一次庫存,并發出一次訂貨,把現有庫存補充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I,則訂貨量為S-I。經過固定的檢查期t,發出訂貨,這樣周期性檢查庫存,不斷補給。該策略不設訂貨點,只設固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。

4、綜合庫存策略

該策略是策略(t, S)和策略(R,S)的綜合。它有一個固定的檢查周期、最大庫存量S、固定訂貨點水平R。當經過。一定的檢查周期后,若庫存低于訂貨點,則發出訂貨,訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量,否則,不訂貨。也有用S代替R,將該策略記作(S,S)策略。

（四）利用供應鏈庫存控制方法

1、快速反應(QR)

快速反應是由美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應商共同合作開發的一種整體業務概念,是指在供應鏈中,為了實現共同的目標:提高顧客服務水平和降低

供應鏈總成本,至少在供應鏈的兩個環節之間進行的緊密合作。其目的是減少整個供應鏈的庫存,最大限度地提高整個供應鏈的運作效率。其特點是供需雙方告別過去的敵對關系,建立起合作伙伴關系以提高向最終用戶的供貨能力,同時降低整個供應鏈的總庫存量和總成本。

2、有效客戶響應(ECR)

有效客戶響應是生產廠家、倉庫和零售商等供應鏈成員相互協調和合作,以更好、更快、更低的成本滿足消費者需要的供應鏈管理系統,把以前處于分離狀態的供應鏈聯系在一起,形成同步一體化的復合供應鏈,以更好地滿足消費者的需要。

3、供應商管理庫存(VMI)

供應商管理庫存是一種用戶和供應商的合作策略,在一個由供需雙方共同達成的目標框架下,由供應商代替銷售商來負責管理庫存,從而達到降低庫存量、改善庫存周轉,進而實現庫存水平最優化的目的。

4、聯合庫存管理(JMI)

聯合庫存管理是一種供應鏈中上下游企業權責利平衡、風險共擔的庫存控制方法,是解決供應鏈中由于各節點企業的相互獨立庫存運作所導致的需求放大現象,進而提高供應鏈同步化程度的一種有效的庫存控制方法,它強調供應鏈中企業間的互利合作。比如,地區分銷中心就體現了一種簡單的JMI思想。

5、協同式庫存管理(CPFR)

協同式庫存管理是建立在VMI和JMI的實踐基礎上,同時也拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點,其能在降低分銷商的存貨量的同時,增加供應商的銷售量,并能應用一系列處理過程和技術模型覆蓋整個供應鏈合作過程,通過共同管理業務過程和共享信息改善分銷商和供應商的合作關系,從而提高預測的準確度,最終達到提高供應鏈效率,降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

第三篇：生產運作與管理

概念

⒈連續生產：指加工對象按一定的工藝順序均勻、連續地通過一系列設備和裝制，被加工、處理為成品。⒉離散生產：指加工對象按一定的工藝順序運動、組合，其形狀不斷變化，最終形成具有特殊性能的產品。⒊生產能力：指企業的設施在一定的時期內，在先進合理的技術下，所能提供的最大生產量。

⒋QC小組：指企業的員工圍繞著企業的質量方針和目標，運用質量管理的理論和方法，以改進質量，改進管理，提高經濟效益和人員素質為目的，自覺組織起來，開展質量管理的小組。

⒌相關需求：是直接與其他項目或者最終產品的物料清單結構有關的需求。

⒍獨立需求：指外界或消費者對制成品或最終產品之市場需求。

⒎PDCA循環：“計劃-執行-檢查-處理”工作循環的簡稱

⒏5S活動：整理，整頓，清掃，清潔，素養。

⒐設備壽命周期：指設備從開始投入使用時起，一直到因設備功能完全喪失而最終退出使用的總的時間長度。知識點

⒈生產目標是什么：高效，低耗，靈活，準時，安全，清潔生產合格產品和提供滿意的服務。

⒉工藝專業化的優缺點：優點：①對產品品種多變的適應性較強②便于充分使用機器設備和生產面積的能力③便于加強專業化的技術指導④便于開展同工藝工人之間的勞動競賽⑤產品易于更新換代等。缺點：①生產周期長②產品運輸路線長、消耗于運輸在制品的輔助勞動量大③在制品占用量大④資金占用多⑤資金周轉緩慢⑥生產單位之間協作關系和各項管理工作比較復雜等。

⒊大量生產的特點：產品品種少，產量很大，生產過程穩定，工作的專業化程度高。

⒋兩種專業化：①工藝專業化②對象專業化

⒌戰略管理的過程：①確定企業使命和主要目標②戰略分析③戰略選擇④戰略實施

⒍生產指標體系有哪些：①品種指標②產量指標③質量指標④產值指標⑤出產值

⒎MRP的發展過程：①開環的MRP階段②閉環的MRP階段③MRPⅡ階段④ERP階段

⒏生產控制內容有哪些：①確定工業流程②生產調度③生產進度控制④在制品控制⑤生產成本控制⑥質量控制 ⒐三種典型的庫存系統：①固定量庫存系統②固定間隔期庫存系統③最大最小庫存系統

⒑浴盆曲線規律：ⅠⅡⅢ

Ⅰ：初期故障期故Ⅱ：偶發故障期障Ⅲ：磨損故障期率時間⒒全面質量管理的特點：①全過程的質量管理②全面的質量管理③全員參加的質量管理④全社會推動的質量管理⑤多樣化的質量管理

⒓MRP的基本思想：將主生產計劃轉換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。

⒔設備的兩種運動形態：①物質運動形態②價值運動形態

⒕QC老七種工具是什么：①檢查表②分層法③因果圖④排列圖⑤直方圖⑥散布圖⑦控制圖

⒖清潔生產的途徑：①改進產品設計②改革工藝和設備，開發全新工藝③搞好資源的綜合利用④發展環境技術，搞好必要的末端處理⑤強化科學管理，改進操作

⒗事故發生的原因：①人的不安全行為②物的不安全狀態③環境的不安全條件④管理缺陷

⒘企業環境管理行為分類：①消極的環境管理行為②不自覺的環境管理行為③積極的環境管理行為 ⒙安全生產的原則：①生產必須安全②安全生產，人人有責③安全生產，重在預防

⒚JIT的哲理：只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

第四篇：生產與運作管理

生產與運作管理

1、連續性生產與離散型生產：

按工藝過程的特點。

連續性生產是指，無聊均勻、連續地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產。連續性生產又稱作流程式生產，如化工煉油冶金食品造紙等。

離散性生產是指，物料離散地按一定順序運動在運動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產，如軋鋼和汽車制造。

2、備貨型生產MTS和訂貨型生產MTO：

按照企業組織生產的特點，MTS預測驅動，是指在沒有接到用戶訂單時，經過市場預測按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的直接目的是補充成品倉庫，通過維持一定量的成品庫存來及時滿足用戶的需要。優點是能及時滿足顧客的共性需求，有利于企業編制計劃并按計劃組織生產活動，企業有較大主動權；缺點是顧客只能在制造商提供的有限產品品種中選擇，在不確定因素日益增加的情況下，往往造成產品庫存積壓和短缺并存，風險大。通常要經過分銷渠道銷售。MTO是以顧客的訂單為依據，按用戶特定的要求進行的非標準產品生產。品種、型號規格、花色完全符合客戶要求，生產直接發貨，不必維持庫存，不必經過分銷渠道。

第五篇：生產與運作管理

1.柔性制造的特點：具有很強的柔性制造能力適宜多種生產；縮短制造周期，加速資金流轉；提高設備利用率，減少占地面積；減少直接生產工人；提高領導生產率；較少在制品數量，提高對市場反應能力。2.大批量生產的基本特征給企業帶來的好處：從設計到出廠的整個生產周期短，因此加快資金周轉；用人少，機械化，自動化水平高產出率高勞動效率高；人力物力消耗少成本低；產品質量高而穩定。

3.單價小批量生產的基本特征和缺點：生產種類繁多每一品種生產數量少，生產的重戶訂貨期提前；用人多，生產率低；成本高；產品質量不易保證。4.串行產品開發存在的問題：各下游開發部門所具有的指示難以加入早期設計；各部乏理解，目標和評價的標準的差異和矛盾降低了產品整體開發過程的效率。5.產品設計的并行方法特點：產品設計的各階段是一個遞階漸進的連續過程，觀念設只標志著產品和設計的粒度和清晰度；產品設計過程和產品信息模型經歷著從定性到定量從模糊到清晰的漸進化。

6.選址困難問題：選址因素相互矛盾；判別的標準會隨時間變化；不同因素的相對重度量；不同的決策部門利益不同，所追求的目標也不同。影響因素：運輸條件和費用；勞動力可獲性與費用；能源可獲性與費用，廠址條件和費用。很難找到一個正規的一般性的評價模型的原因是：選址涉及很多，有些相互矛供多種服務，它們的原料供應和市場差別很大，難以確定廠址；即使有一個比較完整的評價模型，由于數據資料的不準確也難得出精確結果。

7.生產運作的總體戰略自制或購買低成本和大批量多品種和小批量高質量混合戰略。8.組織生產過程的基本要求：連續性，平衡性，比例性，均衡性，準時性。9.對精細生產的認識：精細生產既是一種原理也是一種新的生產方式。它是繼大量生人們的生活方式影響最大的一種生產方式，是新時代工業化的象征；精細生產是指對一切資源占用少，利用率高；它綜合了手工生產和大量生產的優點，克服了兩者的缺點；基本原理：不斷改進消除對資源的浪費協力工作溝通。目標：消除浪費，協力工作和溝通時實現精細生產的保證。主要內容：工廠現場管理新產品開發與用戶的關系與供應廠家的關系。10.庫存：定義：庫存是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。作用：縮短訂貨提前期，分攤訂貨費用，防止短缺，防治中斷。不足：浪費，還將許多管理不善的問題掩蓋起來使問題得不到及時解決。庫存問題分類：格局對物品需求的重復次數可將物品分為單周期型需求與多周期性需求，根據引起需求的來源不同可分為獨立需求與相關需求，生產管理的目標是減少庫存最低保證需求。

11.JIT:準時制生產無庫存生產方式，零庫存，是一種超級生產方式是一種理想的生產方式因為他設置了一個最高標準一種極限，它提供了一個不要斷改進的途徑。實施條件：組織混流生產，漸少調整準備時間，建立了工廠制造單元，準時采購，從根源上保證交易。基本思想：在恰當的時間地點以恰當的數量質量提供恰當的物品。12.敏捷制造。基本特征：并行工作，繼續教育，根據用戶反應建立組織結構，多方動雇員，向工作小組及其成員放權，對環境仁慈，柔性的重新調整配置組合，信息的溝通，知識面廣的雇員，開放的體系結構，產品設計的一次成功，產品的終身質量保證，縮短交付周期，技術的領先作用，整個企業集成，給予遠景藍圖的管理領導。思想觀念：使顧客富裕，用合作去加強競爭，急救室式的工作，充分發揮人的信息和作用。13.DRP與MPR的異同：同，都是按時段的訂貨點，都是采用固定提前期，都是假設能力無限。不同：MPR處理生產過程的額物料流問題，DRP處理流通領域物料流MPR從整體出發，自上而下，DPR從局部出發，自下而上。

14.生產運作：是一切社會組織將對他的輸入轉化增值為輸出的過程。

15.生產運作管理：是對生產運作系統的設計運行與維護過程的管理，包括對生產運作制。

16.制造型生產：通過物理和化學作用將有形輸入轉化為有型輸出的過程。

17.物料均勻連續的按一定工藝順序運動在運動中不斷改變形態和性能生產。

18.固定式布置：加工對象位置固定生產工人和設配隨加工產品所在的某一位置而移動 19.不善或個人控制范圍內的原因造成的人力設備的窩工閑置時間 20.之物料離散的按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能最后形成產品的生產。

21.生產能力：制企業的設施在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下所能生產的一定種類產品的最大數量。

22.代表產品：是結構與工藝有代表性，且產量與勞動乘積最大的產品。

23.初稱作收益管理，是在不同時期對具有不同需求的顧客采取不同的產產生最大收入或收益的綜合計劃策略

24.MTS備貨型生產指在沒有直接用戶訂單時按已有的標準產品或產品系列進行生產 25.訂貨型生產用戶可能對產品提出各種要求，經協商談判以協議或合同的形式確認對產品性能質量數量和交貨期的要求然后組織設計和制造

26.裝配線平衡：對于某裝配流水線，在給定流水線的節拍后，求出裝配線所需工序的工人數最少得方案

27.工作豐富化：工作的縱向擴大給予職工更多的責任，更多參與決策和管理的機會 28.工作擴大化：工作的橫向擴大既增加工作任務的種類使他們完成完整工作的大部分自己工作對顧客的意義提高工作積極性 29.流水線節拍：流水線上連續生產兩件相同制品的時間間隔

30.生產服務過程：是指為了保證基本生產過程和輔助生產過程正常進行所進行的。31.料外購件等投入生產起，到經檢驗合格驗收入庫手續之前存在于中各個環節的零件部件。

32.工藝性損耗在加工過程貨準備加工過程中因工藝技術上的原因產生的原材料損耗。33.一個人或一個組織重復的做某一產品時，做單位產品所需的時間會量增加而逐漸減少然后趨于穩定的現象。

34.35.36.柔性制造的特點：具有很強的柔性制造能力適宜多種生產；縮短制造周期，加速資金流轉；提高設備利用率，減少占地面積；減少直接生產工人；提高領導生產率；較少在制品數量，提高對市場反應能力。37.大批量生產的基本特征給企業帶來的好處：從設計到出廠的整個生產周期短，因此加快資金周轉；用人少，機械化，自動化水平高產出率高勞動效率高；人力物力消耗少成本低；產品質量高而穩定。

38.單價小批量生產的基本特征和缺點：生產種類繁多每一品種生產數量少，生產的重戶訂貨期提前；用人多，生產率低；成本高；產品質量不易保證。39.串行產品開發存在的問題：各下游開發部門所具有的指示難以加入早期設計；各部乏理解，目標和評價的標準的差異和矛盾降低了產品整體開發過程的效率。40.產品設計的并行方法特點：產品設計的各階段是一個遞階漸進的連續過程，觀念設只標志著產品和設計的粒度和清晰度；產品設計過程和產品信息模型經歷著從定性到定量從模糊到清晰的漸進化。

41.選址困難問題：選址因素相互矛盾；判別的標準會隨時間變化；不同因素的相對重度量；不同的決策部門利益不同，所追求的目標也不同。影響因素：運輸條件和費用；勞動力可獲性與費用；能源可獲性與費用，廠址條件和費用。很難找到一個正規的一般性的評價模型的原因是：選址涉及很多，有些相互矛供多種服務，它們的原料供應和市場差別很大，難以確定廠址；即使有一個比較完整的評價模型，由于數據資料的不準確也難得出精確結果。

42.生產運作的總體戰略自制或購買低成本和大批量多品種和小批量高質量混合戰略。43.組織生產過程的基本要求：連續性，平衡性，比例性，均衡性，準時性。44.對精細生產的認識：精細生產既是一種原理也是一種新的生產方式。它是繼大量生人們的生活方式影響最大的一種生產方式，是新時代工業化的象征；精細生產是指對一切資源占用少，利用率高；它綜合了手工生產和大量生產的優點，克服了兩者的缺點；基本原理：不斷改進消除對資源的浪費協力工作溝通。目標：消除浪費，協力工作和溝通時實現精細生產的保證。主要內容：工廠現場管理新產品開發與用戶的關系與供應廠家的關系。45.庫存：定義：庫存是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。作用：縮短訂貨提前期，分攤訂貨費用，防止短缺，防治中斷。不足：浪費，還將許多管理不善的問題掩蓋起來使問題得不到及時解決。庫存問題分類：格局對物品需求的重復次數可將物品分為單周期型需求與多周期性需求，根據引起需求的來源不同可分為獨立需求與相關需求，生產管理的目標是減少庫存最低保證需求。

46.JIT:準時制生產無庫存生產方式零庫存，是一種超級生產方式。是一種理想的生產方式因為他設置了一個最高標準一種極限，它提供了一個不要斷改進的途徑。實施條件：組織混流生產，漸少調整準備時間，建立了工廠制造單元，準時采購，從根源上保證交易。基本思想：在恰當的時間地點以恰當的數量質量提供恰當的物品。47.敏捷制造。基本特征：并行工作，繼續教育，根據用戶反應建立組織結構，多方動雇員，向工作小組及其成員放權，對環境仁慈，柔性的重新調整配置組合，信息的溝通，知識面廣的雇員，開放的體系結構，產品設計的一次成功，產品的終身質量保證，縮短交付周期，技術的領先作用，整個企業集成，給予遠景藍圖的管理領導。思想觀念：使顧客富裕，用合作去加強競爭，急救室式的工作，充分發揮人的信息和作用。48.DRP與MPR的異同：同，都是按時段的訂貨點，都是采用固定提前期，都是假設能力無限。不同：MPR處理生產過程的額物料流問題，DRP處理流通領域物料流MPR從整體出發，自上而下，DPR從局部出發，自下而上。

49.生產運作：是一切社會組織將對他的輸入轉化增值為輸出的過程。

50.生產運作管理：是對生產運作系統的設計運行與維護過程的管理，包括對生產運作

51.制造型生產：通過物理和化學作用將有形輸入轉化為有型輸出的過程。

52.物料均勻連續的按一定工藝順序運動在運動中不斷改變形態和性能生產。

53.固定式布置：加工對象位置固定生產工人和設配隨加工產品所在的某一位置而移動 54.不善或個人控制范圍內的原因造成的人力設備的窩工閑置時間 55.之物料離散的按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能最后形成產品的生產。

56.生產能力：制企業的設施在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下所能生產的一定種類產品的最大數量。

57.代表產品：是結構與工藝有代表性，且產量與勞動乘積最大的產品。

58.最初稱作收益管理，是在不同時期對具有不同需求的顧客采取不同的產產生最大收入或收益的綜合計劃策略

59.MTS備貨型生產指在沒有直接用戶訂單時按已有的標準產品或產品系列進行生產 60.訂貨型生產用戶可能對產品提出各種要求，經協商談判以協議或合同的形式確認對產品性能質量數量和交貨期的要求然后組織設計和制造

61.裝配線平衡：對于某裝配流水線，在給定流水線的節拍后，求出裝配線所需工序的工人數最少得方案

62.工作豐富化：工作的縱向擴大給予職工更多的責任，更多參與決策和管理的機會 63.工作擴大化：工作的橫向擴大既增加工作任務的種類使他們完成完整工作的大部分自己工作對顧客的意義提高工作積極性 64.流水線節拍：流水線上連續生產兩件相同制品的時間間隔

65.生產服務過程：是指為了保證基本生產過程和輔助生產過程正常進行所進行的。66.料外購件等投入生產起，到經檢驗合格驗收入庫手續之前存在于中各個環節的零件部件。

67.工藝性損耗在加工過程貨準備加工過程中因工藝技術上的原因產生的原材料損耗 68.指當一個人或一個組織重復的做某一產品時，做單位產品所需的時間會量增加而逐漸減少然后趨于穩定的現象。