第一篇：113人力2 第一小組 戰(zhàn)略性績效管理作業(yè)：《關(guān)于青島啤酒平衡計分卡的應(yīng)用的分析總結(jié)報告》

113人力2 第一小組

戰(zhàn)略性績效管理作業(yè)

利用平衡積分卡設(shè)計關(guān)鍵績效指標

分

析

總

結(jié)

報

告

小組成員：譚力烽、劉歡、倪苗、沈穎英、張瑛、楊潛

2013年10月12日

一、概念介紹

關(guān)鍵績效指標：關(guān)鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

平衡計分卡：平衡計分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David·Norton提出，平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

二、案例：青島啤酒設(shè)計關(guān)鍵績效指標時平衡計分卡的應(yīng)用

1、公司的背景

青島啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創(chuàng)建的日耳曼啤酒公司青島股份公司，它是中國歷史悠久的啤酒制造廠商，2008年北京奧運會官方贊助商，目前品牌價值426.18億元，居中國啤酒行業(yè)首位，躋身世界品牌500強。

1993年7月15日，青島啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中國內(nèi)地第一家在海外上市的企業(yè)。同年8月27日，青島啤酒(600600)在上海證券交易所上市，成為中國首家在兩地同時上市的公司。

上世紀90年代后期，運用兼并重組、破產(chǎn)收購、合資建廠等多種資本運作方式，青島啤酒在中國18個省、市、自治區(qū)擁有50多家啤酒生產(chǎn)基地，基本完成了全國性的戰(zhàn)略布局。

2012年，青島啤酒銷售額達到257.82億元，同比增長11.33%，實現(xiàn)凈利潤17.59億元，同比增長1.20%，基本每股收益1.302元。青島啤酒遠銷美國、日本、德國、法國、英國、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多個國家和地區(qū)。

2、青島啤酒實施平衡計分卡背景

1993年青島啤酒成為國內(nèi)第一批股份制試點企業(yè)，在93年香港H股市場和上海A股市場上市，在兩個市場上融得了大部分的資金。當(dāng)時制定了大名牌戰(zhàn)略，戰(zhàn)略主題是高起點發(fā)展，低成本擴張，青島啤酒在2000年上半年主要處在大規(guī)模擴張的階段。從外部環(huán)境看，中國的啤酒行業(yè)非常分散，而且企業(yè)規(guī)模都非常小，行業(yè)開始出現(xiàn)兩極分化，行業(yè)重組步伐加快，外資大規(guī)模進入。所以，2001年下半年開始，青島啤酒審勢度勢，及時調(diào)整，從‘?dāng)U張’到‘整合’，進入戰(zhàn)略“整合期”，力求把青島啤酒變成一個啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時實現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型企業(yè)的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”。2002年實施戰(zhàn)略整合之后就面臨很大的困惑，企業(yè)擴張所并購的其他企業(yè)應(yīng)該如何管理，如何讓它在自己手里比別人管理的價值更大，更能升值？用什么方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落實到每一個業(yè)務(wù)單元？要解決這個問題，需要一個工具，平衡計分卡這個方法還是比較切合實際的，簡單易操作，因此青島啤酒最終決定引入平衡計分卡。從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，然后按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個維度來分解，做到每一個人，每一個組織，每一個部門都有一個平衡計分卡。

3、青島啤酒平衡計分卡的實施流程

青島啤酒認識到平衡計分卡是提升集團戰(zhàn)略執(zhí)行力不強和組織協(xié)同力較弱的有效方法，并建立了平衡計分卡體系。該公司實施BSC的一個流程如下：

公司運用平衡計分卡落實了考核，對考核的目標進行量化，同時戰(zhàn)略回顧和資源分配也都是按照平衡計分卡進行落實的。同時公司把平衡計分卡的結(jié)果和激勵考核機制結(jié)合起來，對每一個業(yè)務(wù)單元進行績效考核，考核的結(jié)果和管理者的年薪掛鉤。對于每一個員工的績效，其平衡計分卡占70%，另外結(jié)合員工能力素質(zhì)的開發(fā)，最后決定員工的獎金。公司所有的業(yè)務(wù)單元、職能部門都承擔(dān)著為公司創(chuàng)造價值的使命，平衡計分卡讓員工知道公司需要自己創(chuàng)造什么價值和怎樣衡量自己創(chuàng)造的價值，而不是按照每個人的想像隨意地去創(chuàng)造“價值”，這樣，就實現(xiàn)了價值導(dǎo)向、資源聚焦的公司價值鏈的協(xié)同。

4、青島啤酒的愿景：成為擁有國際影響力品牌的國際化大公司

5、青島啤酒平衡計分卡及分析

a．財務(wù)角度（為了讓股東滿意，我們必須達到什么財務(wù)目標？）

財務(wù)報表是公司經(jīng)營的結(jié)果，但平衡計分卡的財務(wù)維度不僅如此，青島啤酒的財務(wù)戰(zhàn)略是增加利潤，減少成本，追求股東價值最大化，實現(xiàn)股東價值的持續(xù)增長，并分別從增長和生產(chǎn)率的角度實現(xiàn)等價值的持續(xù)增長。

青島啤酒獲取目標市場的關(guān)鍵手段是目標市場的建設(shè)，通過提高消費者滿意度、建立雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系，提高目標市場占有率，達到銷量增長，通過差異化品牌形象，主攻中高檔市場，從而維持較高的價格，獲得較高的收益，同時也發(fā)展一些第二品牌，例如嶗山、漢斯、山水，進入一些中低檔市場，形成區(qū)域強勢品牌，從而提高區(qū)域性目標市場的收入。除此之外，青島啤酒還通過高效營銷促進基地市場的發(fā)展，并根據(jù)生產(chǎn)基地跟著市場基地走的原則，帶動生產(chǎn)基地的優(yōu)化配置，并提高產(chǎn)能在不同區(qū)域與淡、旺季的合理分配能力，提高資產(chǎn)利用率，還加強資產(chǎn)管理，提高總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，最后，青島啤酒通過應(yīng)用新技術(shù)降低成本提高運營效率。

b．客戶角度（為了獲取財務(wù)目標，我們必須滿足什么樣的客戶需求？）青島啤酒從眾多競爭對手脫穎而出的戰(zhàn)略是其贏得客戶的企業(yè)價值觀。

青島啤酒通過聚焦目標市場、聚集目標消費群、聚焦主導(dǎo)品牌形成清晰的市場定位。BSC客戶角度通常考慮市場表現(xiàn)欲客戶滿意度兩個方面，市場表現(xiàn)方面，青島啤酒關(guān)注的是目標市場的市場占有率和品牌差異化形象，而在客戶滿意度方面，青島啤酒通過口味一致性，新鮮度高的高度產(chǎn)品，以及快速響應(yīng)與提供便利的服務(wù)來提高客戶滿意度。

青島啤酒首先通過品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及由生產(chǎn)基地布局先市場布局調(diào)整來提高目標市場的市場占有率，其次，通過深度分析和多個企業(yè)價值鏈管理環(huán)節(jié)的優(yōu)化，為消費提供便利，提高快速響應(yīng)能力，不斷滿足消費者需求，提高消費者滿意度。同時，為了提高滿意度還與經(jīng)銷商培養(yǎng)了良好的關(guān)系，對經(jīng)銷商進行分級管理和檔案管理，并提供服務(wù)、支持、培訓(xùn)，以實現(xiàn)與經(jīng)銷商的雙贏。青島啤酒戰(zhàn)略的重要思想是突出差異化，為此給青島啤酒加入了時尚元素，來吸引消費者。

c．內(nèi)部流程（為了滿足客戶和股東，我們必須在那些內(nèi)部運作流程方面非常出色？）青島啤酒高效的市場營銷與其開拓基地市場、優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)域提高目標市場的市場占有率和提高消費者滿意度直接相關(guān)。除此之外，青島啤酒優(yōu)質(zhì)服務(wù)的提供、戰(zhàn)略性經(jīng)銷商和客戶層面雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系的培養(yǎng)也為它的成功提供了支持。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略中所包括的應(yīng)用新技術(shù)與優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量二項戰(zhàn)略息息相關(guān)，也為提高消費者滿意度提供重要保證。應(yīng)用新技術(shù)還為企業(yè)充分挖掘產(chǎn)能，提高資產(chǎn)利用率提供支持。

整合優(yōu)化戰(zhàn)略即通過提高生產(chǎn)運營效率、采用戰(zhàn)略性采購、優(yōu)化生產(chǎn)基地配置、整合組織資源，發(fā)揮協(xié)問效應(yīng)，這是對財務(wù)角度強化成本競爭力和提高資本利用率的重要戰(zhàn)略性支撐，同時，從生產(chǎn)的角度、企業(yè)內(nèi)部的價值鏈的協(xié)調(diào)一致方面提高了資本利用率，為實現(xiàn)股東價值最大化提供了基礎(chǔ)。

d．學(xué)習(xí)與成長（為了達到我們的目的，我們組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？）

學(xué)習(xí)與成長角度關(guān)注驅(qū)動長期業(yè)績的關(guān)鍵技能、文化知識、信息技術(shù)系統(tǒng)、人力資本。人力資本包括戰(zhàn)略性能力（營銷、管理、復(fù)合型人才）、和高勞動生產(chǎn)力（崗位優(yōu)化、人員整合），人力資本對內(nèi)部流程中的所有戰(zhàn)略要素進行有效支撐。

信息資本是實現(xiàn)企業(yè)管理與經(jīng)營的數(shù)字化運作，是支撐公司內(nèi)部深度整合的前提條件，持續(xù)保持信息化水平達到國際先進、國內(nèi)領(lǐng)先水平，是推動企業(yè)走新型工業(yè)化道路的重要保證。

建立面向市場的企業(yè)文化，通過機制引導(dǎo)和體質(zhì)保障，營造創(chuàng)新、知識共享和持續(xù)改進的工作氛圍；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高效率、精度和價值理念，最終以達到提高學(xué)習(xí)、溝通、響應(yīng)和變革的管理能力的目的。

6、平衡計分卡對青島啤酒的成功起到的作用：

第一，推動了思想的轉(zhuǎn)變。BSC的基本思想已經(jīng)在青島啤酒公司形成，主要包括以客戶為導(dǎo)向、無形資產(chǎn)驅(qū)動、化戰(zhàn)略為行動、基于衡量的管理等，并逐步貫徹到了員工的日常行動中。

第二，建立了一套科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，包括戰(zhàn)略溝通機制、責(zé)任落實機制、跟蹤回顧機制、糾偏機制等。使公司各戰(zhàn)略要素形成了PDCA的循環(huán)（PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出，PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序），提高了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性，保證了戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第三，聚焦了資源。通過明晰公司的戰(zhàn)略目標，公司的資源投向更加聚焦，提高了資源的效率。青島啤酒擴張了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么沒有一個中心思想和主題，經(jīng)理人甲想做這件事情，經(jīng)理人乙想做那件事情，最終發(fā)生沖突，資源的利用效率非常的低。通過平衡計分卡最大的好處是資源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好與壞，起碼是朝一個方向走，所以這樣提高了資源的使用效率。

第四，提高了組織的協(xié)同能力。總部職能部門、營銷公司和工廠之間基于共同的公司戰(zhàn)略目標而實現(xiàn)了更好的協(xié)同。

第五，打造了專業(yè)化的團隊。

第六，公司業(yè)績得到大幅提升。

三、總結(jié)

1.實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：

（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為

（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標

（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動

（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解

（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)

（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展

（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平

2.平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想：

（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。

（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到人們的充分重視，許多企業(yè)都在嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。咱們可以從青島啤酒的案例中可以看出：平衡計分卡的實施對于一個企業(yè)來說既是一個龐大的工程，也是對企業(yè)管理者能力的考量。