第一篇：基于平衡計分卡的商業銀行績效考核體系構建探討

摘要：近年來，我國經濟在不斷發展的同時，銀行業也得到了飛速提升。為了在國際市場中獲得競爭優勢，我國的商業銀行正在不斷地進行改革調整，其中的重心就在于績效考核制度改革。績效考核制度是商業銀行人力資源管理的重中之重，直接影響了員工工作的積極性和銀行的可持續發展。因此必須要使用更加科學和先進的績效考核體系。正是出于這方面的考慮，本文結合平衡計分卡相關理論知識，闡述了商業銀行的績效考核體系構建。

關鍵詞：平衡計分卡 商業銀行 績效考核

近幾年來，我國商業銀行陸續完成了股份制改革，同時又不斷面臨經濟下行、利率市場化、互聯網金融沖擊等新的發展挑戰，對于銀行內部的績效考核體系產生了較大的影響。原有的績效考核制度僅僅局限于財務目標和利潤收益，不能滿足銀行的戰略發展需求，必須要進行一定的改善。而以平衡計分卡為主要基礎的績效考核方式能夠更好地滿足這一需求，這種績效考核體系能夠利用量化指標科學合理地對員工進行評定，改變了以往主觀考核難以把握尺度而引起員工不滿的問題；同時這種考核體系比較靈活，能夠根據銀行發展需要進行動態調整，保證了商業銀行戰略目標的實現。

一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務管理、客戶管理、內部流程、學習發展。其中財務管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰略發展是否達到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業銀行在市場中的發展情況，以及自身服務能不能滿足市場需求；內部流程則側重于評價目前銀行的內部管理是否能夠跟上市場發展，各項業務流程是否需要創新或改進；學習發展則是平衡計分卡的基礎所在，從員工素質和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創新能力和可持續發展能力。

2.平衡計分卡與傳統績效考核的區別

商業銀行的傳統績效考核都是使用之前幾年的財務報表數據，來對銀行的各項發展指標進行綜合的評定。這種體系所需要的數據非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業務發展情況。但是這種方法具有較強的滯后性，并且過于重視財務指標，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發展。而平衡計分卡則引入了很多非財務指標，更加重視對當前的指標完成情況的考核以及對今后的長遠發展戰略的考量，是一個動態的體系。

二、平衡計分卡在商業銀行績效考核中應用的條件支撐

1.制度環境條件

平衡計分卡在績效考核中的應用主要就是將商業銀行本身的戰略發展目標分解成內部各個部門知至每個員工的目標，這就需要商業銀行的內部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責任制度和工作流程，能夠將內部各項業務的重心確定在某一個團隊或者個人身上，便于指標的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標是會隨著銀行本身業務的變化而變化的，在實際應用的時候應該進行及時調整。

2.財務會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標都與財務會計核算有較強的聯系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標的確定需要銀行具有較為合理的內部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務會計核算制度，對內部成本進行精準的計算，才能保證初始指標的可靠性。

三、平衡計分卡在商業銀行績效考核中的具體應用

1.指標構建

運用了平衡計分卡的商業銀行績效考核，在指標構建方面也應該從其四個維度入手。在財務管理方面，應該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業務發展能力（業務和產品指標完成率）；在客戶管理方面，側重評價客戶市場開發能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務能力（客戶投訴與滿意情況）；在內部流程方面，主要考核內部管理能力（運營監管質量和風險管控）、信息管理能力（信息質量控制）；在學習發展方面，主要檢測員工素質能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標分類以后，商業銀行還應該結合自身實際情況來分配指標的權重，針對企業內外部環境和戰略發展來劃分指標的重要程度。事實上，權重的分配才是以平衡計分卡為基礎的績效考核的關鍵所在，分配方式應科學合理。對于部分商業銀行來說，可以使用層次分析法進行權重分配。層次分析法能夠綜合整個系統中各個指標對于商業銀行戰略目標影響程度，利用數理方法對各個指標分配相應的權重，明確關鍵性指標，并根據各個員工對于指標的完成情況，逐一進行計分實現評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標的分解。即在體系完成以后，應該結合每個銀行的發展情況和內部各個崗位工作細則，將考核指標進行分解。在這之中，指標首先應該分解到承擔主要責任和相關責任的部門，再由部門根據內部各個崗位的工作差異性，將指標細化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執行?？冃Э己梭w系的執行應該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進行考核，對比員工工作情況與考核指標完成現狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進行總結，在銀行的例會上與其他部門進行溝通。在這之中，考核過程應該公開透明，把各個員工的指標評定情況定期進行公布，便于員工自己總結不足和經驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業發展體系配套使用。與個人薪酬有關，體現在完成指標有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業發展通道有關，體現在考核評價優異的應作為晉升培養的重點對象，考核評價較差的應該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監控

基于平衡計分卡的績效考核體系具有一定的波動性，會根據銀行的內外部環境變化和戰略調整產生相應的變化。所以在體系實施的過程中，一定要做好過程監控工作，不斷地對績效考核系統進行修正和完善。在這之中，主要應該關注各個部門的考核標準是否與當前工作相匹配，再結合考核結果來考量標準制定是否過高或過低。體系的管理者應該將績效考核當作是一個長期的戰略發展規劃，積極了解基層員工對于當前績效考核體系的看法，對于各類問題做好反饋工作，保證考核體系在商業銀行內部得到有效利用。

綜上所述，商業銀行的績效考核制度事實上也是一種監控方式，用來保證銀行的各類資源能夠得到最優化使用，并且在經營管理過程中能夠根據市場的實際需求來研發相應的產品和服務。所以，績效考核制度應該能夠展現出銀行內部各個員工所追求的價值和目標，綜合地評定他們的業績。而平衡計分卡的使用目的也正在于此，從多個方面構建考核的指標，并保證考核過程能夠科學合理的進行下去，促進商業銀行在新的市場環境中取得并保持優勢地位。

參考文獻

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[2]陳能睿.平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用[j].安徽行政學院學報，2013（4）：71-74

[3]胡艷，許賢麗.平衡計分卡在商業銀行績效評價體系中的運用[j].懷化學院學報，2013（3）：46-48

林廣正，男，漢族，山東人，1980―，山西財經大學西方經濟學專業畢業，碩士研究生，經濟師職稱，研究方向：制度經濟學。

第二篇：平衡計分卡學習心得

一、平衡計分卡基本理念

管理工具為了企業成功，企業成功在戰略和執行兩個方面，很多企業戰略好執行不行。企業執行不好的障礙 歷史和發展演變

平衡積分卡是一個框架，是一個系統的思維方法，把戰略化為具體的目標。

詳細介紹發展演變

不僅僅是績效管理的工具，二是一套戰略管理的體系，績效是一個過程，使命

價值

愿景

戰略

平衡計分卡幫我們把戰略化為行動，把抽象的戰略化為一些相對具體的目標，祈禱方向指引的作用，在量化指標和指標值，行動方案 還有失敗的，是因為忽略了跟蹤改進的系統。平衡計分卡把這些目標、指標、行動方案整合到了四個角度里: 四個角度 四個平衡

平衡積分卡很重要的一個邏輯：沒有描述就沒有衡量

沒有衡量就沒有管理 五個原則

平衡記分卡實際上是一個PDCA

二、戰略圖 用一張紙表示戰略 戰略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產品

提供什么樣的服務 戰略圖：用來描述你的戰略

1、用形象的方式把企業描述出來

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統一的語言描述戰略

3、用一個框架把戰略應該包含的部分給表現出來了，不會漏掉

4、把戰略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業是如何創造價值的，這也是戰略的本質。財務：戰略的有形成果

客戶：客戶目標體現企業的戰略本質，戰略的本質其實就是差異化 客戶感覺到的差異化才是差異化 內部流程：如何去執行戰略 學習成長：執行流程需要的 戰略圖模板解析

藍海和和紅海戰略都是要形成差異化

戰略圖內部有很強的因果聯系，是一個系統的思維，對創業期到轉型的企業尤為重要

戰略圖讓戰略視覺化可行化：

1、能夠讓戰略更加具體

2、討論戰略圖的過程就是高層達成共識的過程，讓戰略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內部進行整合

5、戰略不再是高層的專利，而是讓大家都理解的東西

開發戰略圖：

1、盡量關注戰略圖的因果關系

2、不能所有的目標都關注短期

3、深入理解學習成長的意義和價值

如何開發記分卡: 如何把戰略圖化為具體的指標、目標值和行動方案 目標是戰略目的和成功的關鍵因素 衡量指標看戰略是否在向著期望的方向前進 目標值：我們期待的業績水平或者說提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標和行動方案 目標:衡量方向 衡量指標：跟進和評估目標的達成程度 目標值：階段性的改進計劃

行動方案：針對目標和指標的一些關鍵的戰略措施

指標：過去的總結，告訴我們過去做的怎么樣 行動方案：執行戰略的過程，驅動未來的績效

積分卡連接了長期的戰略規劃和短期的計劃預算鏈接起來了：目標體現中長期規劃，通過目標值按時間分解和行動計劃

指標和行動方案體現短期計劃

目標和目標值體現長期的戰略規劃

如何選擇衡量指標：

1、戰略的溝通性，能否體現戰略目標意圖

西北銷售額和銷售額增長率

2、可量化，有精度問題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數據收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業倡導的方向是吻合的 三個角度思考：

1、質量

效果是什么

2、成本

3、時間 如果目標要設置兩個指標：既要有結果指標，也要有過程指標 SMART 指標的形式也是多樣化的，指數 設置目標值的思路

每一個指標都有一個指標責任人，可以建議，下級提出，上級確定。建議有評估周期。開始前設定，一般是

參考預算、本身期望、歷史數據、行業標桿 接下來用指標檔案保持指標的一致性，給指標定義 指標數量：公司不要超過25個

部門在15個左右 項目組少于10個

過程指標主要內部和學習成長，結果指標主要前兩個 選擇最能傳達戰略目標內涵的一個指標 行動方案：

針對如何改進衡量指標的目標值、達成戰略目標 行動方案可能直接支撐目標的

兩種類型：職責來改進指標的，透過行動支撐戰略目標的 三個形成了跟蹤企業績效的統一體

行動方案也有其實時間，要有預算，立于薄弱性和緊迫性 行動方案開發的過程： 看和戰略圖上目標的支持杜

開發行動方案后，要有一套跟蹤的機制平衡計分卡是高度整合的： 縱向：四個流程

橫向：目標、指標

目標值

行動方案

如何分解戰略： 注意：

分解過程的縱向一致性： 橫向協同性：

好的企業開發自己的計分卡，還開發客戶 供應商的積分卡 四大類目標：

共享目標 ：公司有，部門負主責

縱向 貢獻目標：公司有，部門都有

縱向

獨有目標：公司沒有，部門有

部門本身定位來看 跨部門協同目標：部門有，完成要看其他部門的臉色 要注意兩點：從縱橫兩個方面來看

第二是公司的關鍵績效指，是從公司平衡計分卡分流出來的部門的這個目標

分解過程中先分解外部，再分解內部

業務部門客戶為度關注的是對外部客戶我的作用是什么 職能部門先看自己的內部客戶是誰

IBM人力資源：先把業務部門的戰略重點識別出來，開發他們的一個計分卡 和業務部門探討他們的指標和目標存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來去幫助

利用矩陣來分解目標和指標，縱向是目標

橫向是部門 共享目標直接拷貝 貢獻目標提取自己的貢獻點

員工記分卡:

1、上級 部門

積分卡目標和指標的分解

2、崗位職責里面看要對積分卡做怎樣的補充 縱向：我對部門目標 指標的貢獻

橫向：一個大流程中，我要做什么，對上下游有什么影響 三個標準：

1、直觀，個人指標必須支持部門的目標或指標

2、平衡，四個角度各有一到兩個

3、聚焦，只需要7個左右

崗位積分卡不能作為員工績效評估的全部，是由積分卡和個人能力發展計劃兩部分組成四大保障系統：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報告，回顧會議）

體系保障：

1、要有一套標準的報告系統，還要固化到會議系統里面 報告系統的形式：紅綠燈

逐步落實分析 回顧會議:利用報告系統

開會找問題的目的是為了學習和改進,不是為了懲罰和指責 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達標而降低標準

對回顧會議的決策要跟蹤，在下一次回顧會議開始先看上一次的決策有沒有得到落實和執行 積分卡回顧會議和運營分析會議

回顧會議討論戰略問題

運營會議討論戰術問題 季度

月度

利用因果關系對指標進行系統分析

對單個指標進行分析

組織保障：戰略管理辦公室

要有向總經理匯報的權利 核心職責：

1、對積分卡的管理，對戰略圖

積分卡

行動方案的開發和設計

2、協同，如何把目標和指標分解到業務部門和職能部門以及崗位

3、報告和回顧會議機制，就是戰略管理的回顧和學習會議的安排組織

IT保障

第三篇：商業銀行績效考核體系設計

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

目錄

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 緒論..........................................................................................................................................1 2 理論綜述................................................................................................................................3

2.1績效考核的目的...........................................................................................................3 2.2績效考核的定義...........................................................................................................3 2.3績效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立績效考核體系應把握的原則..........................................................................4 現狀及問題..........................................................................................................................6

3.1現狀...................................................................................................................................6 3.2面臨的問題.....................................................................................................................7 績效考核體系的設計.....................................................................................................8

4.1 建立以部門業績考核為中心的綜合考核............................................................8

4.1.1對管理部門的考核..........................................................................................8 4.1.2 對經營部門的考核.......................................................................................10 4.1.3直接掛鉤指標.................................................................................................11 4.2平衡計分卡法............................................................................................................12 4.2.1設定考核指標.................................................................................................12 4.2.2建立崗位工資與績效工資制.....................................................................13 4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點.................................14 5 結束語...................................................................................................................................15 參考文獻...................................................................................................................................16 謝辭..............................................................................................................................................17

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

摘 要

在市場經濟環境下，特別是我國加入WTO后，隨著金融業的逐步開放，銀行業的競爭日趨激烈，業務的競爭最終是通過人才的競爭來實現的。作為一家商業銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須建立相適應的人力資源開發系統，而績效考核與激勵系統作為其中的核心內容顯得尤為重要。科學、有效的績效考核與激勵系統，能充分挖掘員工的潛力、優化企業的資源配置;有效的系統實施，既能使企業的經營目標的以實現，又能使經營者和員工的自身價值和需求得到滿足，并因此而使企業獲得持久的競爭力。

關鍵詞： 績效考核 員工潛力 持久競爭力

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 緒論

現階段銀行業的諸多弊病如服務質量低劣，不良資產率居高不下，非理性同業競爭等短期化行為都可部分歸罪于當前扭曲的績效考核體系。以完善法人治理結構為目標的國內商業銀行改革正在如火如荼地進行，一套科學合理的績效考核體系不僅有助于改觀銀行業的行為模式，也是實現銀行業改革目標的重要保證。

本文通過對銀川市商業銀行現行績效考核與激勵系統進行分析，找出了系統中存在的問題及其成因。鑒于目前銀川市商業銀行的運行機制、管理模式、業務系統平臺等狀況，將銀川市商業銀行業績考核的系統設計思路確定為：從實現近期發展目標到推進長遠戰略目標，在此基礎上，對績效考核的系統設計分兩步走:第一步，建立以部門業績考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國外先進有效的績效管理和評估方法，將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來。通過對該系統初步運行取得了明顯的效果，為完善商行績效考核與激勵系統奠定了堅實的基礎。

我國銀行業現行考核體系與 目標體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1 1

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

現行體系內部人利益最大化銀行的終極訴求目標體系銀行價值最大化無長期戰略可言銀行的具體戰略如未來五年內成為個人服務領域國內最佳市場分額，短期利潤等考核目標專注于個人服務領域競爭力的提升不計風險的利潤，不計成本的規模考核的視角基于風險調整的利潤，基于作業成本的規模單一財務目標，如利潤率，總收益與管理層級相對應，縱向考核，自上而下分別實施對機構直至個人的考核機構費用分額分配的依據，個人薪酬與職位升降的參考考核的維度財務與非財務目標相結合考核的范圍縱橫結合的網狀考核結構，關注隊個人客戶貢獻，個人客戶產品的考核除利益分配功能外，還有管理功能考核結果運用圖1.1 2

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 理論綜述

2.1績效考核的目的

事有其人，人盡其才，才由其用

2.2績效考核的定義

績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作作系統的評價。

績效考核是企業人力資源管理的核心功能，整個績效考核過程包括認識、觀察、衡量和開發組織內部人員的業績和效率。在認識階段，人力資源管理部門需要識別績效評估范圍，開發設計評定尺度，確定與績效掛鉤的標準；在觀察階段，要考慮所有評估標準，作出公正、準確的評判；在衡量階段，評估者要把所觀察到的事實歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效等級；在開發階段，基于對過去業績的評定，著重展望未來，提出建設性意見，這要求在被評估者接受績效評定的前提下，評估者進行切實有效的指導任務，幫助被評估者改進和發展。開發階段工作的順利開展，取決于前面階段任務的執行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績效評估。

2.3績效考核的功能

績效考核之所以成為企業人力資源管理中不可缺少的重要環節，是因為它自身具備以下重要功能： 2.3.1控制功能

績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持在合理的數量、質量、進度和協作關系中，使各項管理工作能夠按計劃進行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時時牢記自己的工作職責，從而提高3

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

員工按章工作的自覺性。2.3.2 激勵功能

考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調動員工的積極性。2.3.3標準功能

考核為各項人事管理提供了一個客觀、公平的標準，并依據這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。不斷的考核，并按照標準進行獎懲與晉升，會使企業形成事事按標準辦事的風氣，使企業的人力資源管理標準化。2.3.4發展功能

考核的發展功能主要表現在兩方面：一方面是組織根據考核的結果，制訂正確的培訓計劃，達到提高全體員工素質的目的，以推動企業的發展；另一方面，它可以發現員工的長處和特點，根據其特點決定培養方向和使用辦法，充分發揮個人的長處，促進個人的發展。2.3.5溝通功能

考核的結果出來以后，管理者要與員工談話，并向員工說明考核的結果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領導與員工溝通提供了機會，增進了相互的了解。

2.4 建立績效考核體系應把握的原則：

績效考核要取得好的效果，必須建立系統化，制度化，規范化的管理體系，應遵循以下原則： 2.4.1全面性與合理性

績效是由多個因素共同作用形成的，績效本身也表現為多種形式，如德，能，勤，績等不同方面，所以考核體系應當充分考慮各方面內容，不可以偏概全。這就要求在設計考核項目時必須全面分析員工行為及工作成果的特點，找出與之密切相關的各類因素并予以同統一處理。2.4.2 統一性與具體性

績效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開，公認．公正是指考核標準對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認是指考核

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

結果對所有員工有說服力．為此，必須處理好考核工作的統一性與具體性之間的關系．

2.4.3 實用性與操作性

績效考核的辦法應當是明確的，便于使用的?？己说捻椖繎敺纸鉃橐粋€個可以具體度量的指標。2.4.4系統性與規范性

進行有效的績效考核，必須建立相應的考核制度體系。只有建立了合理的，相對穩定的制度，有了操作的依據，才可能使績效考核系統持續完整地開展下去，才能為企業上下所認同和執行。5

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 現狀及問題

3.1現狀

銀川市商業銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業部，網點遍布寧夏主要市縣。銀川市商業銀行堅持“服務地方經濟，服務中小企業，服務城鄉居民”的市場定位，遵循“服務、高效、規范、創新”的經營理念。2006年，資產總額達204億元；存款余額達166.8億元，市場份額躍居全區第二；貸款余額達118.5億元；資產總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。2006年實現實際利潤3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業銀行始終堅持以推動地方經濟發展為己任，不斷提升金融服務功能。公司業務推陳出新；個人業務系列化、特色化；國際業務品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財包”、“賬戶信息通”等個人理財新產品。在全區金融機構中首家推出人工“24小時銀行”，“免填單”服務；首家推出代售磁卡電業務。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心的新型服務模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進的電子服務網絡，科技支撐力不斷增強；實施“人才強行”戰略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學本科及以上學歷人員占比70%，具有中高級技術職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊伍成為一切業務發展的保障。

銀川市商業銀行績效評估考核體系經歷了三個發展階段: 第一階段是1999年以前的目標考核階段，在這一階段金融業注重負債業務，強調“存款立行”，年初分行與各部門簽定目標責任書，年終對目標落實情況進行評估。由于目標責任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實際考核時往往以存款一項指標的完成情況為依據，影響了評估和考核的科學性。

第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業開始重新強調資產業務，并注重風險的防范，把各項業務發展指標、管理狀況、風險控制情況等全部納入統一的考核體系，對部門業績進行評估。但由于項目過于龐雜，影響了利潤等主要業績指標的考核效果。6

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工考評并行的階段。這一時期金融業市場化運作進一步加強，加之入世后國外銀行業的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產、負債業務并重，服務品種多元化，中間業務、私金業務、代理業務、理財業務等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經營部門的主要業績能較準確的通過綜合考核得以體現。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門的評估考核得以量化。同時按處、科級干部、一般員工三條主線開展個人考評，嘗試使績效評估從考核部門業績和集體貢獻向直接考核每位員工的貢獻轉化。

3.2面臨的問題

雖然商行自成立以來，效益在銀川地區一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對銀行的忠誠度不高，很容易受到更優惠條件的吸引，而使銀行很難構建一個支比較穩定的團隊。同時，由于銀川市商業銀行與國有銀行相比，資產規模小，其不良資產率的居高不下嚴重影響了其長遠的發展。當然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵系統所存在的問題。

面對日益嚴峻的競爭局勢，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在現有政策條件下使員工的目標和企業的經營目標達成一致，在實現企業利潤的同時充分的利用激勵系統來調動員工的積極性，靠事業留人，靠適當的待遇留人，應該是一個值得研究的課題。

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 績效考核體系的設計

基于上述系統設計思路，對于業績考核系統設計應分兩步走。

4.1建立以部門業績考核為中心的綜合考核。

商行部門業績綜合考核包括兩部分：對管理部門的考核與對經營部門的考核。

4.1.1對管理部門的考核

對管理部門的考核，按業務管理部門和非業務管理部門兩個序列進行，實行百分制。

計獎公式為：

管理部門兌現獎金數=考核得分×部門編制人數×各序列管理部門人均獎金基數。

其中業務管理部門比非業務管理部門人均獎金基數高25% 業務管理部門包括：公司部、私金部、風險處、國際部、授信處、財會處、計劃處等。

非業務管理部門包括:辦公室、行政處、工會辦、紀檢室、計算機中心等(1)對業務管理部門的考核內容由三項組成： 1)主要發展指標

主要發展指標計劃完成情況，占60分，根據主要業務發展指標計劃完成率計算得分。各部門考核項目為：

①公司部:全行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計劃(8分)。

②私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)，全行個人消費貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發卡量計劃(15分)。8

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③風險處:全行不良資產清收計劃(50分)，全行利息回收率(10分)。

④國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)，全行國際結算25分，個人外匯買賣13分，外匯寶業務計劃2分 ⑤授信處、財會處、計劃處: 此3個業務管理部門的業務發展指標得分=公司部、私金部、國際部、風險處此項目平均得分÷60 ×30+自身考核項計劃完成率考核得分。

其中授信處自身考核項目30分為：

上報總行授信業務報批率(以100%為基數，10分)、人民幣貸款日均余額計劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財會處自身考核項目30分為：

全行資產收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤計劃完成率(為考核項目，全年20分)。計劃處:自身考核項目30分為: 全行同業存款計劃完成率(10分)，全行基本帳戶計劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數倒算，10分)。

各項目得分計算公式=計劃完成率×基準分，各項目得分最多在基準分基礎上加計10%，最少為0分。2)管理積分考核

管理積分考核，占38分 3)其它計獎

其他計獎，占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。由辦公室統計。(2)非業務管理部門工作考核 9

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對非業務管理部門的考核按下列辦法進行：

1)全行的主要發展指標計劃完成情況得分。占30分，計算公式為：得分=業務管理部門此項平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結果得分。占68分

3)其他計獎占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。

另外，對管理部門在完成管理工作的同時主動拓展業務，原則上可按業務增量依據經營部門計獎標準，直接計算獎金，但由于經營部門承擔了業務發展基數，且在業務辦理過程中付出了勞動，所以獎金的具體分配按4比6的原則，由管理部門和經營部門分成。電腦部軟件開發人員參與分行新產品的系統開發、或優化某一產品的系統運行，就新產品投入市場或優化系統上線后，以6個月產生的直接、間接效益的1%作為獎勵。

4.1.2 對經營部門的考核

經營部門績效考核包括：直接計獎指標、業務量考核指標、掛鉤指標。(1)直接計獎指標: 1)人民幣對公存款日均余額。

可將外幣對公存款日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以150%計算:將同業存款日均余額按70%計算，納入人民幣對公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創利基準，經測算后確定的兩個折算比例）計獎額=實際增量×0.08% ×存量差別調節系數×季度調節系數×計劃完成率調節系數

其中: ①存量差別調節系數以季初人均對公存款余額為依據確定，本季初人均對公存款余額排前4位的經營部門，該系數為1.1；排5-8位的經營部門，該系數為1.05；排8-12位的經營部門，該系數為1.0.—此系數體現維持基數對增量的貢獻，同時對規模大的經營部門亦是一種鼓勵政策。

②1-4季度調節系數分別為1.2, 1.1, 1, 0.90—前兩個季度區高于1的系數，旨在鼓勵經營部門提前完成計劃進度。

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注:(上述存量差別調節系數和季度調節系數的確定，是根據以往的經驗并能使被考核單位接受的取值范圍的數據。)③計劃完成率調節系數=(人民幣對公存款時點計劃完成率× 70%+外幣對公存款時點計劃完成率×15%+同業存款時點計劃完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。2)人民幣貸款日均余額。

公司貸款日均余額按100%計算;個人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計算。

計獎額=實際增量×0.8% ×存量差別調節系數×季度調節系數×計劃完成率調節系數

其中: ①季度調節系數同上;②存量差別調節系數以季初人均貸款余額為依據確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數為1.1，排5-8位的，該系數為1.05，排9-12位的，該系數為1.0；

③計劃完成率調節系數=(人民幣對公貸款時點計劃完成率× 60%+個人貸款時點計劃完成率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。

④在考核貸款余額時，如果貸款存量因防范風險按分行貸款退出機制有選擇退出而減少，則經授信處、公司部、風險處三家簽字認可，在考核時相應對基數予以調整。

3)本外幣儲蓄存款日均余額。

外幣儲蓄日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計算，依據目標任務的工作難度確定。

4.1.3直接掛鉤指標

(1)不良資產的處罰，不良資產清收工作統一由風險處負責，對經營部門不直接考核不良資產清收。但各經營部門若出現了新增不良資產，則按每100萬元處罰3000元的標準處罰。

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(2)每季根據《銀川市商業銀行管理工作積分制考核辦法》計算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準分，每超1分獎500元，每低1分扣500元。

(3)對取得突出貢獻的經營部門，每季考核時行長辦公室還可予以額外獎勵，一般不超過10000元。

(4)其他計獎。根據宣傳報道任務完成情況加、扣獎金，控制在1000元以內。

4.2平衡計分卡法

站在戰略發展的角度，銀川商行對轄屬支行可采取平衡計分卡法。具體考核從以下幾方面進行: 4.2.1設定考核指標

(1)客戶方面：客戶如何看待我們？—客戶對我們的認知度和忠誠度。設定的指標有：

1)客戶滿意度。信息來源于服務窗口的意見薄。

2)客戶投訴率。信息來源于客戶服務中心接到的投訴電話。3)業務差錯。信息來源于差錯統計登記簿。

4)考核期辦理業務的筆數。從五個業務系統中，按柜員號調閱其業務筆數。5)市場份額。人民銀行公布的行業統計數據。

(2)內部業務方面:我們必須擅長什么?—突出金融產品的營銷，將所有的銀行產品按照營銷成本“定價”，將關乎未來發展和在當地金融市場占據優勢份額產品，制定相對較高的價格，將員工的營銷業績依據其主要營銷產品創利額來確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協調配合。

(3)創新學習方面:我們是否能夠持續提升并創造價值?—創建學習型組織。使銀川商業銀行在不斷的學習中發現和創造核心員工，不斷提升員工隊伍的整體學習力。按考核期設定金融理論、專業知識、基本技能等比武活動。

(4)財務方面:我們怎樣滿足股東?—實現目標利潤?？稍O定利潤率、投資回報率等項指標。

上述四個方面所涉及的若干指標，是在企業長期發展的方向上，對幾個產生

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重要結果領域的指引，以及對各方面成果測量的指標集合?？己松婕安块T和員工兩個層面。該辦法完全改變了過去企業那種狹窄的績效評價思想，推動企業自覺地去建立實現戰略的目標體系，在產品、流程、客戶和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展。

4.2.2建立崗位工資與績效工資制

平衡記分卡所涉及的內容，是企業的長期發展戰略目標，它作為績效考核應與薪酬體系相結合才能推動企業向著預定的目標穩步邁進。依據平衡記分卡設定的內容，組織績效考核，應建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責履行情況和目標利潤完成情況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目標利潤部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照平衡記分卡的要求列出部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰略發展相一致。部門平衡卡的四個角度應該是:部門顯性業績、部門職能、部門內部管理、創新學習。其中除部門顯性業績與績效工資掛鉤外，其他三個方面都應該與部門崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資的指標設置: ①管理崗:崗位職責履行、工作態度評價，技能與理論測試成績。

②客戶經理崗:崗位職責履行、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。

③柜員崗:崗位職責履行、業務量、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。

考核崗位工資容易出現部分工作需要兩個以上部門合作完成時發生推誘的問題，所以在考核崗位工資時還要加入“工作態度評價”等主觀方面的評分，對部門員工的要求用“工作量”、“崗位職責完成情況”、“創新能力”、“工作效率”“團隊精神”等方面來衡量，按照“排序法”或其他方法對員工的工作態度進行評價，評價結果與崗位工資的一定比例掛鉤。(2)效益工資的指標設置: ①管理崗:管理服務整體超目標利潤完成額。

②客戶崗和柜員崗:超目標利潤完成額。

創利額就是平衡記分卡中的部門顯性業績，與效益工資的掛鉤時，部門之間

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標利潤在超目標利潤總額中占據的比例兌現效益工資。需要指出的是，銀行的產品眾多，有些產品是不能直接產生效益的，比如銀行卡，所以在計算員工創利的時候，就不能按照實際創利來兌現效益工資，應當為每一種產品制定不同的利潤含量，用利潤含量值來調節員工的營銷重點，以適應商業銀行的整體發展戰略。

4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點

1)克服財務評估方法的短期行為

2)使整個組織行動一致，服務于戰略目標

3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動 4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養 6)實現組織長遠發展

平衡記分卡在國外的企業中應用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運作模式，而在國內企業中的應用并不廣泛，在銀行業內的應用幾乎沒有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動態的管理考核方式，我想隨著金融業的全面開放、外資銀行的入駐，一定會給我們帶來可供借鑒的、較為成熟的運作方式。14

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 結束語

績效考核體系的扭曲對我國商業銀行行為的影響確實到了必須正視和尋求解決方案的時候,在法人治理結構不可能在短期內完善的情況下,通過建立一套科學，合理的績效考核體系來糾正短期化行為確實值得期待并且可行,為此本文提出了構建銀川市銀行績效考核框架的構想?？冃Э己梭w系的構建是一個龐大的系統工程,績效考核涉及銀行經營管理的方方面面,期望以一個概念，一個指標甚至如本文這樣的一個框架來解決績效考核中的所有問題絕無可能,但是框架的建立無疑是后續制定切實可行考核方案的基礎,對糾正當前的短期化行為無疑也能起到參考作用。15

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

參考文獻

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銀川市商業銀行的績效考核體系設計

謝辭

在論文即將完成之際，我誠摯地感謝我的導師柳兵老師所給子的精心指導和幫助。論文的順利完成，凝聚著導師的心血，從論文的選題、研究到撰寫都是在柳老師的悉心指導下完成的。柳老師憑借其淵博的知識和敏銳的洞察力，指導學生了解本學科最新的發展動態，多次為學生指出有益的思路，使學生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學識、嚴謹求實的科學態度、忘我工作的精神，樸實無華、誠懇待人的生活作風，堪為學生一生學習的楷模，必將激勵學生在今后的學習和工作中奮發進取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意!

在求學過程中我結識了一批志同道合、同舟共濟的同學和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠摯的謝意。同時我也要感謝我的親人在求學期間給予我的支持和關懷。

最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!17

第四篇：平衡計分卡的優缺點

平衡計分卡的優缺點

平衡計分卡是以信息為基礎，系統考慮企業業績驅動因素，多維度平衡評價的一種評價系統。

【優點】

1.克服財務評估方法的短期行為。

2.使整個組織行動一致，服務于戰略目標。

3.能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。

4.有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解。

5.利于組織和員工的學習成長及核心能力的培養。

6.實現組織長遠發展。

7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

【缺點】

1.不適用于戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。

2.并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

第五篇：平衡計分卡——戰略管理工具

項目可行性研究報告的用途

平衡計分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰略的有效實施，而無論是實務界還是學術界在應用平衡計分卡時，更多的將平衡計分卡視為戰略實施的績效評價工具，忽略了其系統實施管理的作用。平衡計分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰略管理來說，中國有著自己的復雜文化因素和來自企業內部的挑戰，而平衡積分卡正是最適合幫助中國企業制定、溝通和成功地執行戰略的管理工具。平衡計分卡實現了四個方面的有機協調和平衡：戰略管理和經營管理的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、內部人員與外部人員的平衡以及結果指標和動因指標的平衡。

簡單說來，平衡計分卡表明了企業員工需要什么樣的知識、技能和系統（學習和成長角度），才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）。這是從戰略管理實施工具的角度來衡量的平衡計分卡，往往在實際應用中會得到更加驚人的效果。

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：

財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。

內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從以上方面著手，制定考核指標。

學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。