第一篇：如何設(shè)計平衡計分卡與績效管理運作體系--滿分試卷

如何設(shè)計平衡計分卡與績效管理運作體系

考試得分

課程考試已完成，現(xiàn)在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得2.0學(xué)分！

單選題 正確

1.組織層面的戰(zhàn)略績效管理中，BSC與績效管理流程制度的修訂與發(fā)布在每年的（）月份之前完成：

1.2.3.4.A 9B 10C 11D 12正確

2.員工個體層面的績效管理分為四個步驟，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 定目標(biāo)B 跟蹤指導(dǎo)C 考核D 懲劣獎優(yōu)

正確

3.關(guān)于推動平衡計分卡發(fā)展的組織構(gòu)架三個層次，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 完善的平衡計分卡管理委員會B 合理分配戰(zhàn)略管理部門的職能C 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程D 戰(zhàn)略管理滲透到每個員工的日常工作中正確

4.將戰(zhàn)略管理滲透到員工的日常工作中的正確方式是：

1.2.3.4.A 給下屬定目標(biāo)，展開績效面談B 薪酬激勵C 樹立員工的主人翁意識D 建立共同的企業(yè)價值觀正確

5.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程中，數(shù)據(jù)收集涉及的部門不包括：

1.2.3.4.A 數(shù)據(jù)處理部門B 數(shù)據(jù)監(jiān)控部門C 數(shù)據(jù)提供部門D 數(shù)據(jù)需求部門正確

6.對于有多年認知經(jīng)驗，且績效表現(xiàn)卓越的員工，應(yīng)采取的績效指導(dǎo)方式是：

1.2.3.4.A 紅外線掃描式方式B 設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果C 介入的指導(dǎo)方式D 關(guān)鍵節(jié)點的控制正確

7.績效會議的內(nèi)容安排分為四個步驟，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 第一步經(jīng)濟運行分析報告B 第二步戰(zhàn)略績效述職報告C 第三步戰(zhàn)略績效的質(zhì)詢D 第四步KPI質(zhì)詢正確

8.下列選項中，不屬于平衡計分卡報告系統(tǒng)要素的是：

1.2.3.4.A 公司戰(zhàn)略地圖報告B 圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說明C 戰(zhàn)略績效質(zhì)詢記錄D 戰(zhàn)略KPI指標(biāo)正確

9.被考核人認為評價不公平時可以申訴，申訴的原則不包括：

1.2.3.4.A 書面申訴B 不可越級向直屬上級進行申訴C 必須填寫績效申訴表格、表單D 確保管理的權(quán)威性正確

10.考核結(jié)果與薪酬回報對接的方法主要有三個，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 層差法B 正態(tài)分布法C 計算公式法D 等差法

判斷題 正確

11.平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會，由公司的高層管理人員組成。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤 正確

12.公司的每個部門既是數(shù)據(jù)提供部門，也是數(shù)據(jù)需求部門。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

正確

13.績效會議體系分為公司、部門、主管和個人四級會議體系。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤 正確

14.使用正態(tài)分布法考核結(jié)果與酬薪對接時，內(nèi)部員工的平均得分應(yīng)不低于部門經(jīng)理的當(dāng)期績效得分。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

正確15.平衡計分卡的實施不能局限于人力資源部門，要建立全面預(yù)算管理的體系。此種說法：

1.A

2.B 正確 錯誤

第二篇：如何設(shè)計平衡計分卡與績效管理運作體系

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解平衡計分卡與績效管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)容； ● 掌握平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)八大問題； ● 設(shè)計完善的平衡計分卡與績效管理的運作體系。

如何設(shè)計平衡計分卡與績效管理運作體系

一、平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)八大問題

平衡計分卡與績效管理的運作體系指平衡計分卡與績效管理流程、管理制度和表單的設(shè)計，包括戰(zhàn)略管理流程和績效管理流程兩大模塊。

設(shè)計平衡計分卡績效管理流程制度，需要對整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃的程序、戰(zhàn)略監(jiān)控的程序進行相應(yīng)的描述，比如戰(zhàn)略執(zhí)行會議如何召開，平衡計分卡的報告系統(tǒng)如何編制等等。平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)需要注意八個方面的問題。

1.建立完善的戰(zhàn)略績效管理體系

完善的戰(zhàn)略績效管理體系需要從組織與員工兩個方面進行建設(shè)。

組織層面的戰(zhàn)略績效管理流程

一個成熟完備的組織層面的戰(zhàn)略績效管理應(yīng)該包括六個流程： 第一, 每年6月30日前完成戰(zhàn)略環(huán)境的分析和掃描。第二，每年7-8月完成公司戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。第三，每年8-9月完成部門戰(zhàn)略圖開發(fā)。

第四，每年10月份以后完成組織層面績效指標(biāo)下達。第五，每年的11月份以后完成員工層面績效指標(biāo)的下達。

第六，每年的12月份之前要完成BSC與績效管理的流程制度的修訂和發(fā)布。

員工個體層面的績效管理

員工個體層面的績效管理分為四個步驟：

第一，定目標(biāo)。設(shè)定月度或者的周期目標(biāo)或全年目標(biāo)。在規(guī)定時間內(nèi)保證任務(wù)高質(zhì)量完成。

第二，跟蹤指導(dǎo)。查看員工的工作計劃和進程，實施必要的指導(dǎo)。第三，考核。定期查看員工的計劃和周報，追蹤實施進程。

第四，薪酬激勵。通過薪酬等物質(zhì)手段獎勵優(yōu)秀員工，激發(fā)工作欲望。

要點提示

員工個體層面的績效管理步驟： ① 定目標(biāo)； ② 跟蹤指導(dǎo)； ③ 考核； ④ 薪酬激勵。

2.設(shè)立組織架構(gòu)推動平衡計分卡的發(fā)展

平衡計分卡的推動工作依賴組織架構(gòu)給予保障，完善的組織構(gòu)架包括三個層面的內(nèi)容：

建立完善的平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會

人員結(jié)構(gòu)。完善的平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會應(yīng)該包括：公司高層、員工代表和一些常規(guī)工作人員。

職責(zé)和權(quán)利。完善的平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會的職責(zé)和權(quán)力包括四個方面： 第一，公司戰(zhàn)略地圖和部門戰(zhàn)略地圖的最后審核。

第二，設(shè)定公司中層以上干部、季度、月度的績效目標(biāo)。第三，處理中層以上干部的績效考核的申訴。

第四，組織或者是委托戰(zhàn)略管理部門、人力資源部門進行績效數(shù)據(jù)的稽查。

合理分配戰(zhàn)略管理部門和人力資源管理部門的職能

戰(zhàn)略地圖開發(fā)和績效管理是戰(zhàn)略管理部門的職能，員工個體績效由人力資源部門管理。平衡計分卡的發(fā)展應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部門參與甚至是主導(dǎo)，而不僅僅是人力資源部門的任務(wù)，多數(shù)時候，也需要兩部門高度協(xié)同和配合。

戰(zhàn)略管理滲透到每個員工的日常工作中

戰(zhàn)略管理不僅僅是企業(yè)高層的事情，也是員工每天的必修課。各個部門經(jīng)理要在整個公司平衡計分卡的大的體系構(gòu)建之下，有效地運用管理方法和工具，主動把自身部門職能和公司戰(zhàn)略嫁接起來，完成目標(biāo)，可以從兩方面入手：

第一，部門的管理者要學(xué)會給下屬定目標(biāo)。

第二，展開績效面談，對下屬員工的績效進行動態(tài)指導(dǎo)和反饋，同時提報下屬員工的考核結(jié)果和薪酬的建議。3.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

公司的每個部門既是數(shù)據(jù)提供部門，也是數(shù)據(jù)需求部門。

考核生產(chǎn)車間主任需要搜集關(guān)鍵崗位的認知資格達標(biāo)率，指標(biāo)的數(shù)據(jù)是人力資源部門提供的。考核人力資源部門或其中某個崗位需要用勞動生產(chǎn)率這個指標(biāo)，指標(biāo)中的主營業(yè)務(wù)收入需要財務(wù)部門提供。所以人力資源部門既是數(shù)據(jù)提供部門，也是數(shù)據(jù)需求部門。

圖2 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

如圖2所示，數(shù)據(jù)收集涉及數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)提供、數(shù)據(jù)需求三個部門，分為六個流程： 第一，數(shù)據(jù)處理部門（計劃管理部門或者是人力資源部門）根據(jù)《指標(biāo)解釋表》填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對表》，供計劃管理部門或者數(shù)據(jù)處理部門做內(nèi)控用。《指標(biāo)解釋表》有五個基本信息：指標(biāo)的名稱、數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)頻度、數(shù)據(jù)提供部門和數(shù)據(jù)需求部門。

第二，數(shù)據(jù)處理部門根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對表》發(fā)放、要求數(shù)據(jù)提供部門填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第三，數(shù)據(jù)提供部門根據(jù)要求填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第四，數(shù)據(jù)處理部門再進行數(shù)據(jù)審核，主要通過抽檢的方式進行審核。

第五，數(shù)據(jù)處理部門根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集表》填寫、發(fā)放《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》。第六，數(shù)據(jù)需求部門最后進行績效考核流程。

平衡計分卡和績效管理體系的實施，需要一些主客觀的支持條件，其中信息化的支持是平衡計分卡實施的重要的先決條件。

4.指標(biāo)以及計劃的追蹤

平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中，有四種常規(guī)的績效指導(dǎo)和反饋方法。日常績效指導(dǎo)和反饋

針對不同類別的員工下屬，上級要采取不同的績效指導(dǎo)和反饋方法：

第一，對剛剛具備基本認知背景的員工，采取“紅外線掃描”方式，把做事的步驟，分成逐步的方式，對業(yè)績進行動態(tài)指導(dǎo)。

第二，對在崗位有多年認知經(jīng)驗，且績效表現(xiàn)卓越的員工采取“績效指導(dǎo)”的方式，設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果。

第三，對崗位經(jīng)驗豐富，某些關(guān)鍵事情和環(huán)節(jié)容易出錯的員工，采取“介入”的指導(dǎo)方式，做關(guān)鍵節(jié)點的控制。

戰(zhàn)略績效管理質(zhì)詢會議

戰(zhàn)略績效管理質(zhì)詢會議包括兩方面的任務(wù)，一是進行會議體系的規(guī)劃，二是進行績效會議的內(nèi)容安排。

績效會議體系。績效會議體系分為三層：

第一層級，公司級的戰(zhàn)略和績效追蹤會議。發(fā)約人是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理或副總經(jīng)理，受約人是部門的負責(zé)人，組織者是計劃管理部門或人力資源部門，以季度或月度為周期。

第二層級，部門級的會議體系。發(fā)約人是部門負責(zé)人，受約人是各級主管或者是員工，組織者是部長，至少以月度為周期。

第三層級，為主管級的或者單組級會議。發(fā)約人是主管或者班組長，受約人是部門內(nèi)部的員工，組織者是主管或者是班組長，以周為周期。

績效會議的內(nèi)容安排。集團型企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理會議召開分為四個操作步驟。如圖2所示：

圖3 戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會召開一般程序

第一步，經(jīng)濟運行分析報告，由戰(zhàn)略管理部門進行公司經(jīng)濟運行分析的通報。第二步，戰(zhàn)略績效述職報告，部分的部門負責(zé)人或者是分子公司的負責(zé)人進行季度的績效述職。述職報告要做成表格的形式，主要記載信息指標(biāo)的名稱，目標(biāo)值，實際值，差異原因分析與改進措施。述職的內(nèi)容是目標(biāo)完成情況。為了節(jié)約戰(zhàn)略績效管理會議的時間，述職報告采取抽檢述職的方式。

第三步，戰(zhàn)略績效的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，包括定量指標(biāo)KPI指標(biāo)和定性指標(biāo)計劃類的指標(biāo)。第四步，對一些任務(wù)類的指標(biāo)采取合議評分的形式形成會議紀(jì)要。重點是做平衡計分卡績效和目標(biāo)的追蹤，分析差異的原因，并不旨在解決問題。

平衡計分卡的報告系統(tǒng)

各級主管可以通過平衡計分卡的報告系統(tǒng)，對下屬單位的績效進行動態(tài)的指導(dǎo)和反饋。平衡計分卡報告系統(tǒng)，包括四個要素單元：

第一，公司戰(zhàn)略地圖報告。集團公司的總裁通過戰(zhàn)略地圖的報告系統(tǒng)監(jiān)控每一個戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，紅燈表示低于該項戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，即低于目標(biāo)值。黃燈指的是完成的目標(biāo)值。綠燈指實現(xiàn)的挑戰(zhàn)值。白燈表示沒有搜集到的數(shù)據(jù)。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖報告一般是通過信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)的。

第二，平衡計分卡報告。對每一個戰(zhàn)略行動計劃做進度的追蹤，也可以做紅綠燈的管理，儀表盤的管理，同樣通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。

第三，圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說明。對于整個指標(biāo)實際值和目標(biāo)值的對比做一個附加的數(shù)據(jù)說明。

第四，戰(zhàn)略KPI指標(biāo)，即“定量指標(biāo)追蹤”。可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同比分析和環(huán)比分析。

績效面談

績效面談是上級和下屬員工進行日常績效管理的重要手段，通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認，只有找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進方案，才能夠確保整個績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.防止數(shù)據(jù)造假

實施績效評價體系，如果出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假會嚴(yán)重影響考核的最終效果，失去考核的真實價值。控制指標(biāo)數(shù)據(jù)的造假有三種常規(guī)手段：

數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整

盡量避免數(shù)據(jù)搜集源出自同一部門，防止數(shù)據(jù)造假，確保考核的公正性。

建立稽查制度

對數(shù)據(jù)進行稽查，比如，檢查原始文件，數(shù)據(jù)稽查的原則是不能由一個部門來做，而是通過多個部門交叉稽查化解數(shù)據(jù)稽查過程當(dāng)中的造假風(fēng)險。

造假成本的設(shè)定

不能依據(jù)三公原則建立薪資架構(gòu)表，要設(shè)計薪資保密制度，保護員工工資隱私。造假成本的設(shè)定，不能一蹴而就，需要通過時間不斷地引導(dǎo)員工意識的形成。

要點提示 防止數(shù)據(jù)造假的方式： ① 數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的設(shè)定。

6.考核結(jié)果與薪酬回報對接

個人績效分?jǐn)?shù)是指每個員工考核指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，最后加權(quán)平均所得出的分?jǐn)?shù)。個人綜合績效分?jǐn)?shù)等于個人績效分?jǐn)?shù)乘以70%，再加上部門的績效分?jǐn)?shù)乘以30%。同理組織層面的績效評價也可以采取這種方式。計算出分?jǐn)?shù)，確認績效等級后，跟薪酬獎金進行掛鉤。掛鉤的方法包括層差法、正態(tài)分布法、計算公式法。

層差法

把績效等級假設(shè)分為A、B、C、D四個等級，按百分制計算，根據(jù)分值來確定績效等級。

正態(tài)分布

正態(tài)分布是指把部門績效的結(jié)果和優(yōu)秀員工人數(shù)的比率進行結(jié)合。理論原理是：一個當(dāng)期業(yè)績優(yōu)秀部門的優(yōu)秀員工人數(shù)比率，超過最差部門員工的人數(shù)比率。正態(tài)分布法規(guī)定內(nèi)部員工的平均得分不能夠超過部門經(jīng)理的當(dāng)期績效得分。公司也可根據(jù)實際情況對此種方法進行相應(yīng)調(diào)整、組合運用。

計算公式法

算出部門的平均分值，計算每一個部門所占平均值的百分比，按百分比與工資掛鉤。部門內(nèi)部的獎金分布可以同樣操作。按百分比與工資掛鉤有利于薪資總額的控制。

7.績效申訴的處理方法

績效申訴的處理涉及到兩個核心問題，申訴處理的流程和原則：

申訴處理的流程

堅持間接上級申訴原則，被考核人認為直屬上級評價不公平時，可以越級向直屬上級進行申訴。平衡計分卡和績效制度規(guī)定直屬上級在五個工作日之內(nèi)，即使不處理也務(wù)必要回應(yīng)。

申訴的原則

第一，堅持書面申訴，不接受口頭申訴，必須填寫績效申訴表格、表單。

第二，確保管理的權(quán)威性。原則上要維護管理者的管理權(quán)威性。如果下屬員工能很隨意越級向間接上級進行申訴，直接上級的權(quán)威受到損害，最后將沒有辦法管理部門事務(wù)。

8.建立戰(zhàn)略績效管理保障制度

為確保戰(zhàn)略績效管理的正常運作，需要建立組織紀(jì)律保障。針對否定指標(biāo)和在考核中破壞平衡計分卡和績效管理制度的人員，要設(shè)立嚴(yán)格的處理制度和方法，決不能姑息縱容。

【案例】

某企業(yè)戰(zhàn)略績效管理保障制度的具體條款

有以下任一情況，并經(jīng)平衡計分卡與績效管理委員會進行責(zé)任認定，將取消重大責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核資格，績效考核結(jié)果按0分計算，同時給予其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部不低于10分的績效扣分：

1)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生一般及以上安全事故、一般及以上環(huán)保事故，或在事故應(yīng)急處理中嚴(yán)重失誤；

2)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生嚴(yán)重社會影響事件，或在危機事件處理中嚴(yán)重失誤； 3)因領(lǐng)導(dǎo)干部本人職業(yè)或非職業(yè)行為，造成公司重大經(jīng)濟損失或惡劣影響； 4)發(fā)生重大黨風(fēng)廉政事件；

5)經(jīng)稽查或申訴查實，在績效考核過程中打擊報復(fù)或包庇他人，嚴(yán)重擾亂績效管理秩序；

6)經(jīng)稽查或申訴查實，領(lǐng)導(dǎo)干部或其直接管理的下屬在考核指標(biāo)數(shù)據(jù)中弄虛作假，情節(jié)嚴(yán)重的給予責(zé)任人行政處分；

7)BSC績效管理委員會合議認為需要嚴(yán)厲處罰的其它重大職業(yè)過失或瀆職行為。

影響企業(yè)績效管理成敗的往往不是工具和方法的問題，恰恰是員工和管理者自身的錯誤價值觀導(dǎo)致企業(yè)損失慘重，只有用完備的保障制度加以約束，才能確保績效管理的有效運行。

二、平衡計分卡與績效管理的七大挑戰(zhàn)

企業(yè)績效評價是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，平衡計分卡和績效評價體系的提出為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供了方法。在實際的操作中，平衡計分卡與績效管理的實行面臨多種挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)文化和人員認識的挑戰(zhàn)

依靠平衡計分卡管理企業(yè)不僅僅是一個管理體系的導(dǎo)入，更重要的是企業(yè)文化的變革，需要各級員工，尤其是中層以上的干部轉(zhuǎn)變原有管理思想。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大力倡導(dǎo)企業(yè)文化，做到身先士卒的引導(dǎo)，號召中層積極參與，非人力資源部門踴躍加入到平衡計分卡的整個設(shè)計過程當(dāng)中。2.戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)主要存在于一些中小型的民營企業(yè)。這類企業(yè)多采用隱式的自發(fā)戰(zhàn)略管理方式。管理者對于企業(yè)的管理沒有預(yù)見性，做事毫無計劃性，容易變化。整個平衡計分卡管理的推動，首先要從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的計劃管理開始，只有具備戰(zhàn)略遠見和眼光，建立戰(zhàn)略管理和計劃管理的意識，才能從容應(yīng)對各種突發(fā)狀況。

3.全面預(yù)算管理的挑戰(zhàn)

管理體系是牽一發(fā)而動全身的整體系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的預(yù)算管理體系薄弱的時候，可能會導(dǎo)致整個績效管理無法實施。平衡計分卡的實施也不能局限于人力資源部門，要建立全面預(yù)算管理的體系，高效地使用企業(yè)資源，有效地監(jiān)控和考核，提升戰(zhàn)略管理能力，降低管理經(jīng)營風(fēng)險。

4.流程化管理的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略地圖的開發(fā)、部門績效指標(biāo)的設(shè)計都與流程有關(guān)系。在戰(zhàn)略地圖的開發(fā)過程中，流程會形成各個部門和崗位的職責(zé)，企業(yè)要把內(nèi)部流程跟客戶的價值主張和財務(wù)指標(biāo)進行對接。企業(yè)的管理流程出現(xiàn)差錯可能會導(dǎo)致績效管理的失敗，最終造成給平衡計分卡推動的失敗。

5.組織架構(gòu)與崗位分析的挑戰(zhàn)

很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)常常出現(xiàn)部門虛設(shè)，職位混雜的現(xiàn)象和問題。組織架構(gòu)與崗位分析包括崗位職責(zé)的不清晰，導(dǎo)致機構(gòu)冗雜，職務(wù)無意義，管理復(fù)雜化，也是平衡計分卡與績效管理的七大挑戰(zhàn)所帶來的一種挑戰(zhàn)。

6.信息化管理的挑戰(zhàn)

如果企業(yè)員工數(shù)量龐大，手工進行數(shù)據(jù)的傳遞，將會是不可想象的數(shù)據(jù)處理量，會給企業(yè)帶來繁重的工作負擔(dān)，影響工作效率，所以平衡計分卡與績效管理的最后實施需要信息化管理進行支持。

7.薪酬管理體系支持的挑戰(zhàn)

完善的平衡計分卡績效考核評價體系，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體系作保障，薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。

企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，做到與平衡計分卡體系相應(yīng)的對接，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

第三篇：時代光華-如何設(shè)計平衡計分卡與績效管理運作體系答案及課程內(nèi)容

考試得分

課程考試已完成，現(xiàn)在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得2.0學(xué)分！

單選題 正確

1.組織層面的戰(zhàn)略績效管理中，BSC與績效管理流程制度的修訂與發(fā)布在每年的（）月份之前完成：

1.2.3.4.A 9 B 10 C 11 D 12

正確

2.員工個體層面的績效管理分為四個步驟，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 定目標(biāo)

B 跟蹤指導(dǎo)

C 考核

D 懲劣獎優(yōu)

正確

3.關(guān)于推動平衡計分卡發(fā)展的組織構(gòu)架三個層次，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 完善的平衡計分卡管理委員會

B 合理分配戰(zhàn)略管理部門的職能

C 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

D 戰(zhàn)略管理滲透到每個員工的日常工作中

正確

4.將戰(zhàn)略管理滲透到員工的日常工作中的正確方式是：

1.2.3.4.A 給下屬定目標(biāo)，展開績效面談

B 薪酬激勵

C 樹立員工的主人翁意識

D 建立共同的企業(yè)價值觀

正確

5.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程中，數(shù)據(jù)收集涉及的部門不包括：

1.2.3.4.A 數(shù)據(jù)處理部門

B 數(shù)據(jù)監(jiān)控部門

C 數(shù)據(jù)提供部門

D 數(shù)據(jù)需求部門

正確

6.對于有多年認知經(jīng)驗，且績效表現(xiàn)卓越的員工，應(yīng)采取的績效指導(dǎo)方式是：

1.A 紅外線掃描式方式 2.3.4.B 設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果

C 介入的指導(dǎo)方式

D 關(guān)鍵節(jié)點的控制

正確

7.績效會議的內(nèi)容安排分為四個步驟，表述錯誤的是：

1.2.3.4.A 第一步經(jīng)濟運行分析報告

B 第二步戰(zhàn)略績效述職報告

C 第三步戰(zhàn)略績效的質(zhì)詢

D 第四步KPI質(zhì)詢

正確

8.下列選項中，不屬于平衡計分卡報告系統(tǒng)要素的是：

1.2.3.4.A 公司戰(zhàn)略地圖報告

B 圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說明

C 戰(zhàn)略績效質(zhì)詢記錄

D 戰(zhàn)略KPI指標(biāo)

正確

9.被考核人認為評價不公平時可以申訴，申訴的原則不包括：

1.2.A 書面申訴

B 不可越級向直屬上級進行申訴 3.4.C 必須填寫績效申訴表格、表單

D 確保管理的權(quán)威性

正確

10.考核結(jié)果與薪酬回報對接的方法主要有三個，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 層差法

B 正態(tài)分布法

C 計算公式法

D 等差法

判斷題 正確

11.平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會，由公司的高層管理人員組成。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

正確

12.公司的每個部門既是數(shù)據(jù)提供部門，也是數(shù)據(jù)需求部門。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

正確

13.績效會議體系分為公司、部門、主管和個人四級會議體系。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

錯誤

14.使用正態(tài)分布法考核結(jié)果與酬薪對接時，內(nèi)部員工的平均得分應(yīng)不低于部門經(jīng)理的當(dāng)期績效得分。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

正確

15.平衡計分卡的實施不能局限于人力資源部門，要建立全面預(yù)算管理的體系。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解平衡計分卡與績效管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)容； ● 掌握平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)八大問題； ● 設(shè)計完善的平衡計分卡與績效管理的運作體系。

如何設(shè)計平衡計分卡與績效管理運作體系

一、平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)八大問題

平衡計分卡與績效管理的運作體系指平衡計分卡與績效管理流程、管理制度和表單的設(shè)計，包括戰(zhàn)略管理流程和績效管理流程兩大模塊。

設(shè)計平衡計分卡績效管理流程制度，需要對整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃的程序、戰(zhàn)略監(jiān)控的程序進行相應(yīng)的描述，比如戰(zhàn)略執(zhí)行會議如何召開，平衡計分卡的報告系統(tǒng)如何編制等等。平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)需要注意八個方面的問題。

1.建立完善的戰(zhàn)略績效管理體系

完善的戰(zhàn)略績效管理體系需要從組織與員工兩個方面進行建設(shè)。

組織層面的戰(zhàn)略績效管理流程

一個成熟完備的組織層面的戰(zhàn)略績效管理應(yīng)該包括六個流程： 第一, 每年6月30日前完成戰(zhàn)略環(huán)境的分析和掃描。第二，每年7-8月完成公司戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。第三，每年8-9月完成部門戰(zhàn)略圖開發(fā)。

第四，每年10月份以后完成組織層面績效指標(biāo)下達。第五，每年的11月份以后完成員工層面績效指標(biāo)的下達。

第六，每年的12月份之前要完成BSC與績效管理的流程制度的修訂和發(fā)布。

員工個體層面的績效管理

員工個體層面的績效管理分為四個步驟：

第一，定目標(biāo)。設(shè)定月度或者的周期目標(biāo)或全年目標(biāo)。在規(guī)定時間內(nèi)保證任務(wù)高質(zhì)量完成。

第二，跟蹤指導(dǎo)。查看員工的工作計劃和進程，實施必要的指導(dǎo)。第三，考核。定期查看員工的計劃和周報，追蹤實施進程。

第四，薪酬激勵。通過薪酬等物質(zhì)手段獎勵優(yōu)秀員工，激發(fā)工作欲望。

要點提示 員工個體層面的績效管理步驟： ① 定目標(biāo)； ② 跟蹤指導(dǎo)； ③ 考核； ④ 薪酬激勵。

2.設(shè)立組織架構(gòu)推動平衡計分卡的發(fā)展

平衡計分卡的推動工作依賴組織架構(gòu)給予保障，完善的組織構(gòu)架包括三個層面的內(nèi)容：

建立完善的平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會

人員結(jié)構(gòu)。完善的平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會應(yīng)該包括：公司高層、員工代表和一些常規(guī)工作人員。

職責(zé)和權(quán)利。完善的平衡計分卡或戰(zhàn)略績效管理委員會的職責(zé)和權(quán)力包括四個方面： 第一，公司戰(zhàn)略地圖和部門戰(zhàn)略地圖的最后審核。

第二，設(shè)定公司中層以上干部、季度、月度的績效目標(biāo)。第三，處理中層以上干部的績效考核的申訴。

第四，組織或者是委托戰(zhàn)略管理部門、人力資源部門進行績效數(shù)據(jù)的稽查。

合理分配戰(zhàn)略管理部門和人力資源管理部門的職能

戰(zhàn)略地圖開發(fā)和績效管理是戰(zhàn)略管理部門的職能，員工個體績效由人力資源部門管理。平衡計分卡的發(fā)展應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部門參與甚至是主導(dǎo)，而不僅僅是人力資源部門的任務(wù)，多數(shù)時候，也需要兩部門高度協(xié)同和配合。

戰(zhàn)略管理滲透到每個員工的日常工作中

戰(zhàn)略管理不僅僅是企業(yè)高層的事情，也是員工每天的必修課。各個部門經(jīng)理要在整個公司平衡計分卡的大的體系構(gòu)建之下，有效地運用管理方法和工具，主動把自身部門職能和公司戰(zhàn)略嫁接起來，完成目標(biāo)，可以從兩方面入手：

第一，部門的管理者要學(xué)會給下屬定目標(biāo)。

第二，展開績效面談，對下屬員工的績效進行動態(tài)指導(dǎo)和反饋，同時提報下屬員工的考核結(jié)果和薪酬的建議。

3.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

公司的每個部門既是數(shù)據(jù)提供部門，也是數(shù)據(jù)需求部門。

考核生產(chǎn)車間主任需要搜集關(guān)鍵崗位的認知資格達標(biāo)率，指標(biāo)的數(shù)據(jù)是人力資源部門提供的。考核人力資源部門或其中某個崗位需要用勞動生產(chǎn)率這個指標(biāo)，指標(biāo)中的主營業(yè)務(wù)收入需要財務(wù)部門提供。所以人力資源部門既是數(shù)據(jù)提供部門，也是數(shù)據(jù)需求部門。

圖2 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

如圖2所示，數(shù)據(jù)收集涉及數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)提供、數(shù)據(jù)需求三個部門，分為六個流程： 第一，數(shù)據(jù)處理部門（計劃管理部門或者是人力資源部門）根據(jù)《指標(biāo)解釋表》填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對表》，供計劃管理部門或者數(shù)據(jù)處理部門做內(nèi)控用。《指標(biāo)解釋表》有五個基本信息：指標(biāo)的名稱、數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)頻度、數(shù)據(jù)提供部門和數(shù)據(jù)需求部門。

第二，數(shù)據(jù)處理部門根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對表》發(fā)放、要求數(shù)據(jù)提供部門填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第三，數(shù)據(jù)提供部門根據(jù)要求填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第四，數(shù)據(jù)處理部門再進行數(shù)據(jù)審核，主要通過抽檢的方式進行審核。

第五，數(shù)據(jù)處理部門根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集表》填寫、發(fā)放《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》。第六，數(shù)據(jù)需求部門最后進行績效考核流程。

平衡計分卡和績效管理體系的實施，需要一些主客觀的支持條件，其中信息化的支持是平衡計分卡實施的重要的先決條件。

4.指標(biāo)以及計劃的追蹤

平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中，有四種常規(guī)的績效指導(dǎo)和反饋方法。

日常績效指導(dǎo)和反饋

針對不同類別的員工下屬，上級要采取不同的績效指導(dǎo)和反饋方法：

第一，對剛剛具備基本認知背景的員工，采取“紅外線掃描”方式，把做事的步驟，分成逐步的方式，對業(yè)績進行動態(tài)指導(dǎo)。

第二，對在崗位有多年認知經(jīng)驗，且績效表現(xiàn)卓越的員工采取“績效指導(dǎo)”的方式，設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果。

第三，對崗位經(jīng)驗豐富，某些關(guān)鍵事情和環(huán)節(jié)容易出錯的員工，采取“介入”的指導(dǎo)方式，做關(guān)鍵節(jié)點的控制。

戰(zhàn)略績效管理質(zhì)詢會議 戰(zhàn)略績效管理質(zhì)詢會議包括兩方面的任務(wù)，一是進行會議體系的規(guī)劃，二是進行績效會議的內(nèi)容安排。

績效會議體系。績效會議體系分為三層：

第一層級，公司級的戰(zhàn)略和績效追蹤會議。發(fā)約人是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理或副總經(jīng)理，受約人是部門的負責(zé)人，組織者是計劃管理部門或人力資源部門，以季度或月度為周期。

第二層級，部門級的會議體系。發(fā)約人是部門負責(zé)人，受約人是各級主管或者是員工，組織者是部長，至少以月度為周期。

第三層級，為主管級的或者單組級會議。發(fā)約人是主管或者班組長，受約人是部門內(nèi)部的員工，組織者是主管或者是班組長，以周為周期。

績效會議的內(nèi)容安排。集團型企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理會議召開分為四個操作步驟。如圖2所示：

圖3 戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會召開一般程序

第一步，經(jīng)濟運行分析報告，由戰(zhàn)略管理部門進行公司經(jīng)濟運行分析的通報。第二步，戰(zhàn)略績效述職報告，部分的部門負責(zé)人或者是分子公司的負責(zé)人進行季度的績效述職。述職報告要做成表格的形式，主要記載信息指標(biāo)的名稱，目標(biāo)值，實際值，差異原因分析與改進措施。述職的內(nèi)容是目標(biāo)完成情況。為了節(jié)約戰(zhàn)略績效管理會議的時間，述職報告采取抽檢述職的方式。

第三步，戰(zhàn)略績效的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，包括定量指標(biāo)KPI指標(biāo)和定性指標(biāo)計劃類的指標(biāo)。

第四步，對一些任務(wù)類的指標(biāo)采取合議評分的形式形成會議紀(jì)要。重點是做平衡計分卡績效和目標(biāo)的追蹤，分析差異的原因，并不旨在解決問題。

平衡計分卡的報告系統(tǒng)

各級主管可以通過平衡計分卡的報告系統(tǒng)，對下屬單位的績效進行動態(tài)的指導(dǎo)和反饋。平衡計分卡報告系統(tǒng)，包括四個要素單元：

第一，公司戰(zhàn)略地圖報告。集團公司的總裁通過戰(zhàn)略地圖的報告系統(tǒng)監(jiān)控每一個戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，紅燈表示低于該項戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，即低于目標(biāo)值。黃燈指的是完成的目標(biāo)值。綠燈指實現(xiàn)的挑戰(zhàn)值。白燈表示沒有搜集到的數(shù)據(jù)。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖報告一般是通過信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)的。

第二，平衡計分卡報告。對每一個戰(zhàn)略行動計劃做進度的追蹤，也可以做紅綠燈的管理，儀表盤的管理，同樣通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。

第三，圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說明。對于整個指標(biāo)實際值和目標(biāo)值的對比做一個附加的數(shù)據(jù)說明。

第四，戰(zhàn)略KPI指標(biāo)，即“定量指標(biāo)追蹤”。可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同比分析和環(huán)比分析。

績效面談

績效面談是上級和下屬員工進行日常績效管理的重要手段，通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認，只有找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進方案，才能夠確保整個績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.防止數(shù)據(jù)造假

實施績效評價體系，如果出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假會嚴(yán)重影響考核的最終效果，失去考核的真實價值。控制指標(biāo)數(shù)據(jù)的造假有三種常規(guī)手段：

數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整

盡量避免數(shù)據(jù)搜集源出自同一部門，防止數(shù)據(jù)造假，確保考核的公正性。

建立稽查制度

對數(shù)據(jù)進行稽查，比如，檢查原始文件，數(shù)據(jù)稽查的原則是不能由一個部門來做，而是通過多個部門交叉稽查化解數(shù)據(jù)稽查過程當(dāng)中的造假風(fēng)險。

造假成本的設(shè)定

不能依據(jù)三公原則建立薪資架構(gòu)表，要設(shè)計薪資保密制度，保護員工工資隱私。造假成本的設(shè)定，不能一蹴而就，需要通過時間不斷地引導(dǎo)員工意識的形成。

要點提示

防止數(shù)據(jù)造假的方式： ① 數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的設(shè)定。

6.考核結(jié)果與薪酬回報對接 個人績效分?jǐn)?shù)是指每個員工考核指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，最后加權(quán)平均所得出的分?jǐn)?shù)。個人綜合績效分?jǐn)?shù)等于個人績效分?jǐn)?shù)乘以70%，再加上部門的績效分?jǐn)?shù)乘以30%。同理組織層面的績效評價也可以采取這種方式。計算出分?jǐn)?shù)，確認績效等級后，跟薪酬獎金進行掛鉤。掛鉤的方法包括層差法、正態(tài)分布法、計算公式法。

層差法

把績效等級假設(shè)分為A、B、C、D四個等級，按百分制計算，根據(jù)分值來確定績效等級。

正態(tài)分布

正態(tài)分布是指把部門績效的結(jié)果和優(yōu)秀員工人數(shù)的比率進行結(jié)合。理論原理是：一個當(dāng)期業(yè)績優(yōu)秀部門的優(yōu)秀員工人數(shù)比率，超過最差部門員工的人數(shù)比率。正態(tài)分布法規(guī)定內(nèi)部員工的平均得分不能夠超過部門經(jīng)理的當(dāng)期績效得分。公司也可根據(jù)實際情況對此種方法進行相應(yīng)調(diào)整、組合運用。

計算公式法

算出部門的平均分值，計算每一個部門所占平均值的百分比，按百分比與工資掛鉤。部門內(nèi)部的獎金分布可以同樣操作。按百分比與工資掛鉤有利于薪資總額的控制。

7.績效申訴的處理方法

績效申訴的處理涉及到兩個核心問題，申訴處理的流程和原則：

申訴處理的流程

堅持間接上級申訴原則，被考核人認為直屬上級評價不公平時，可以越級向直屬上級進行申訴。平衡計分卡和績效制度規(guī)定直屬上級在五個工作日之內(nèi)，即使不處理也務(wù)必要回應(yīng)。

申訴的原則

第一，堅持書面申訴，不接受口頭申訴，必須填寫績效申訴表格、表單。

第二，確保管理的權(quán)威性。原則上要維護管理者的管理權(quán)威性。如果下屬員工能很隨意越級向間接上級進行申訴，直接上級的權(quán)威受到損害，最后將沒有辦法管理部門事務(wù)。

8.建立戰(zhàn)略績效管理保障制度

為確保戰(zhàn)略績效管理的正常運作，需要建立組織紀(jì)律保障。針對否定指標(biāo)和在考核中破壞平衡計分卡和績效管理制度的人員，要設(shè)立嚴(yán)格的處理制度和方法，決不能姑息縱容。

【案例】

某企業(yè)戰(zhàn)略績效管理保障制度的具體條款

有以下任一情況，并經(jīng)平衡計分卡與績效管理委員會進行責(zé)任認定，將取消重大責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核資格，績效考核結(jié)果按0分計算，同時給予其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部不低于10分的績效扣分： 1)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生一般及以上安全事故、一般及以上環(huán)保事故，或在事故應(yīng)急處理中嚴(yán)重失誤；

2)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生嚴(yán)重社會影響事件，或在危機事件處理中嚴(yán)重失誤； 3)因領(lǐng)導(dǎo)干部本人職業(yè)或非職業(yè)行為，造成公司重大經(jīng)濟損失或惡劣影響； 4)發(fā)生重大黨風(fēng)廉政事件；

5)經(jīng)稽查或申訴查實，在績效考核過程中打擊報復(fù)或包庇他人，嚴(yán)重擾亂績效管理秩序；

6)經(jīng)稽查或申訴查實，領(lǐng)導(dǎo)干部或其直接管理的下屬在考核指標(biāo)數(shù)據(jù)中弄虛作假，情節(jié)嚴(yán)重的給予責(zé)任人行政處分；

7)BSC績效管理委員會合議認為需要嚴(yán)厲處罰的其它重大職業(yè)過失或瀆職行為。

影響企業(yè)績效管理成敗的往往不是工具和方法的問題，恰恰是員工和管理者自身的錯誤價值觀導(dǎo)致企業(yè)損失慘重，只有用完備的保障制度加以約束，才能確保績效管理的有效運行。

二、平衡計分卡與績效管理的七大挑戰(zhàn)

企業(yè)績效評價是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，平衡計分卡和績效評價體系的提出為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供了方法。在實際的操作中，平衡計分卡與績效管理的實行面臨多種挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)文化和人員認識的挑戰(zhàn)

依靠平衡計分卡管理企業(yè)不僅僅是一個管理體系的導(dǎo)入，更重要的是企業(yè)文化的變革，需要各級員工，尤其是中層以上的干部轉(zhuǎn)變原有管理思想。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大力倡導(dǎo)企業(yè)文化，做到身先士卒的引導(dǎo)，號召中層積極參與，非人力資源部門踴躍加入到平衡計分卡的整個設(shè)計過程當(dāng)中。

2.戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)主要存在于一些中小型的民營企業(yè)。這類企業(yè)多采用隱式的自發(fā)戰(zhàn)略管理方式。管理者對于企業(yè)的管理沒有預(yù)見性，做事毫無計劃性，容易變化。整個平衡計分卡管理的推動，首先要從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的計劃管理開始，只有具備戰(zhàn)略遠見和眼光，建立戰(zhàn)略管理和計劃管理的意識，才能從容應(yīng)對各種突發(fā)狀況。

3.全面預(yù)算管理的挑戰(zhàn)

管理體系是牽一發(fā)而動全身的整體系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的預(yù)算管理體系薄弱的時候，可能會導(dǎo)致整個績效管理無法實施。平衡計分卡的實施也不能局限于人力資源部門，要建立全面預(yù)算管理的體系，高效地使用企業(yè)資源，有效地監(jiān)控和考核，提升戰(zhàn)略管理能力，降低管理經(jīng)營風(fēng)險。

4.流程化管理的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略地圖的開發(fā)、部門績效指標(biāo)的設(shè)計都與流程有關(guān)系。在戰(zhàn)略地圖的開發(fā)過程中，流程會形成各個部門和崗位的職責(zé)，企業(yè)要把內(nèi)部流程跟客戶的價值主張和財務(wù)指標(biāo)進行對接。企業(yè)的管理流程出現(xiàn)差錯可能會導(dǎo)致績效管理的失敗，最終造成給平衡計分卡推動的失敗。

5.組織架構(gòu)與崗位分析的挑戰(zhàn)

很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)常常出現(xiàn)部門虛設(shè)，職位混雜的現(xiàn)象和問題。組織架構(gòu)與崗位分析包括崗位職責(zé)的不清晰，導(dǎo)致機構(gòu)冗雜，職務(wù)無意義，管理復(fù)雜化，也是平衡計分卡與績效管理的七大挑戰(zhàn)所帶來的一種挑戰(zhàn)。

6.信息化管理的挑戰(zhàn)

如果企業(yè)員工數(shù)量龐大，手工進行數(shù)據(jù)的傳遞，將會是不可想象的數(shù)據(jù)處理量，會給企業(yè)帶來繁重的工作負擔(dān)，影響工作效率，所以平衡計分卡與績效管理的最后實施需要信息化管理進行支持。

7.薪酬管理體系支持的挑戰(zhàn)

完善的平衡計分卡績效考核評價體系，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體系作保障，薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。

企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，做到與平衡計分卡體系相應(yīng)的對接，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

第四篇：以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理

以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理

云南民族大學(xué)管理學(xué)院趙哲

摘要：平衡計分卡作為一種業(yè)績評價體系，企業(yè)文化作為凝聚企業(yè)向心力的一種共同語言，二者均能從戰(zhàn)略的高度來審視和推動企業(yè)業(yè)績的提升，在企業(yè)的績效評價以及戰(zhàn)略管理方面發(fā)揮重要的作用，以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略管理將二者結(jié)合起來，使其互相補充和推動，為企業(yè)價值的更大化服務(wù)。

關(guān)鍵字：平衡計分卡企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理績效

平衡計分卡從誕生之日起已經(jīng)發(fā)展運用將近20年，作為一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和評價體系，平衡計分卡受到的推崇無疑是最多的；企業(yè)文化作為企業(yè)管理的一種重要的無形手段，盡管對其定義沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)的學(xué)者都普遍認同的觀點是每一個企業(yè)，無論大小優(yōu)劣，都有自己獨特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關(guān)注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學(xué)者從企業(yè)文化的角度出發(fā)來研究平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運用。

一、平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(David Norton)在上個世紀(jì)90年代提出的“平衡計分卡”企業(yè)戰(zhàn)略管理模型自問世以來便掀起了一場管理變革的風(fēng)暴。卡普蘭教授和諾頓教授通過對12家著名企業(yè)的績效長達一年的研究，跳出傳統(tǒng)思維下單純從財務(wù)的角度出發(fā)來審視企業(yè)的歷史業(yè)績狀況，綜合考慮客戶的滿意度(customer’s satisfaction)、內(nèi)部流程(internal process)、企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)(organization’s innovation and learning)三個與企業(yè)長期發(fā)展息息相關(guān)的績效維度，創(chuàng)造性的提出了——平衡計分卡這一新的、更為有效地績效管理方法,這為其在日后的發(fā)展演變中成長為企業(yè)管理的工具，輔助企業(yè)規(guī)劃遠景及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了堅實的基礎(chǔ)。

（一）平衡計分卡與企業(yè)績效

平衡計分卡的提出最初是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的，在傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過引進客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長這些方面的非財務(wù)指標(biāo)后，從企業(yè)經(jīng)營的長期與短期、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財務(wù)方面與非財務(wù)方面、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各個角度綜合來衡量，是一種全方位的績效評價體系。在對四個維度的考核情況拆分分解后，將評價的方式細分為具體的指標(biāo)，構(gòu)建一整套的指標(biāo)體系來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，力爭對企業(yè)績效進行全面、系統(tǒng)的評價，從而找出影響企業(yè)績效的深層原因和導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后的方面。

1．財務(wù)與績效雖然從思維習(xí)慣上顛覆了傳統(tǒng)的績效評價體系，平衡計分卡仍然沒有忽視財務(wù)指標(biāo)在進行業(yè)績評價中的重要意義，對于財務(wù)狀況的評價依然占據(jù)著四分之一的主導(dǎo)地位。一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動最終體現(xiàn)在其所公開披露的財務(wù)報告中，財務(wù)數(shù)據(jù)是我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業(yè)經(jīng)營狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方面，對財務(wù)指標(biāo)的分析和評價直接體現(xiàn)了高管人員對于改善企業(yè)業(yè)績所做出的努力，正是財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)為企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。

2、客戶與績效客戶是企業(yè)要爭取的最重要的資源，企業(yè)要想建立自己的客戶網(wǎng)絡(luò)便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計分卡績效管理的一個重要的角度去衡量，可以促使企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的過程中注重了解市場的動態(tài)，追尋顧客的需求，保證制定出來的戰(zhàn)略符合市場的發(fā)展變化，進而給企業(yè)帶來上升的業(yè)績和價值，所以市場份額、客戶滿意度以及客戶忠誠度等一系列與客戶有關(guān)的評價指標(biāo)常常被引入平衡計分卡的績效評價體系中，企業(yè)也可以根據(jù)自身的具體情況來量身定制有利于其發(fā)展壯大的標(biāo)準(zhǔn)。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與績效內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管

理機制，存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的形成是企業(yè)核心競爭力的形成過程，它可能體現(xiàn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品或是先進的管理方法，在這一過程中，企業(yè)的作業(yè)成本管理、生產(chǎn)服務(wù)的周期以及售后服務(wù)等方面都能通過對生產(chǎn)運作流程的改進使企業(yè)得到進步，最終通過滿足市場需求、實現(xiàn)顧客和股東價值來改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和績效管理。

4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)與績效學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要求企業(yè)在注重經(jīng)營業(yè)績的同時也應(yīng)為員工提供一個完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺,鼓勵員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性；同時，企業(yè)也要向同行業(yè)中的其他競爭者學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足。羅伯特·卡普蘭更是認為它是其他層次目標(biāo)的驅(qū)動力,其目標(biāo)的實現(xiàn)能夠促進其他方面目標(biāo)的實現(xiàn)。要想在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出，獲取更長遠的而不僅僅是短視的超常業(yè)績，就要求企業(yè)通過不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新來改進和突破，適應(yīng)市場的瞬息萬變。企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力是其開發(fā)新產(chǎn)品、提高內(nèi)部運營效率、獲取更廣泛的客戶資源、開拓新的市場份額的關(guān)鍵。

（二）平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

在實踐的過程中，卡普蘭和諾頓很快發(fā)現(xiàn)了指標(biāo)選取方面的問題，很多企業(yè)僅僅是將平衡計分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來衡量并選取每個層次中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而忽略了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心價值，所以在繼后的研究中他們對平衡計分卡進行了改進。在1996年1月的《哈佛商業(yè)評論》中卡普蘭和諾頓再次發(fā)表文章——把平衡計分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計分卡四個方面的內(nèi)部是存在一定的因果聯(lián)系和層層遞進關(guān)系的，并提出了戰(zhàn)略地圖的概念來描述出企業(yè)的戰(zhàn)略，列出了聯(lián)系戰(zhàn)略和平衡計分卡的四個重要流程。

第一個流程是說明遠景（Translating the Vision），總經(jīng)理會將他們所制定的遠景先在高管層中獲得通過，然后轉(zhuǎn)換成能夠被中下層的經(jīng)理等負責(zé)實施的人員所理解和接受的形式，這樣，對組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。其次是溝通與聯(lián)系（Communicating and Linking），在第一個流程中制定出來的遠景會在這里得到更進一步的定義和描述，并清楚地傳到下一級，經(jīng)理會在這一流程中將組織的戰(zhàn)略進行上下溝通，確保它與各部門以及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。再次是業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Planning），與傳統(tǒng)的、很難將組織預(yù)算同步的業(yè)務(wù)計劃不同，平衡計分卡強調(diào)并強制企業(yè)將戰(zhàn)略性計劃與預(yù)算過程進行整合，使企業(yè)能實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化。最后一個流程是反饋和學(xué)習(xí)（Feedback and Learning），組織戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的前三個流程：說明遠景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃，都是非常關(guān)鍵的。然而如果沒有一個可行的反饋和學(xué)習(xí)機制他們也無法獲得想象中的結(jié)果，平衡計分卡賦予了企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力。通過四個流程的貫通，企業(yè)預(yù)定的績效通過平衡計分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)嵌入到企業(yè)成長的每一個腳印中，真正的體現(xiàn)了平衡計分卡思想的核心——將企業(yè)宏觀的遠景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀的具體的操作層面上來。

盛春艷等通過對世界各國平衡計分卡的采用率的研究也表明，平衡計分卡由單純的業(yè)績評價工具發(fā)展為戰(zhàn)略管理工具，并且與其他管理工具相結(jié)合（而不是取代其他工具，獨占鰲頭），企業(yè)的業(yè)績評價可能將表現(xiàn)得更為有效，從而對實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有更大的貢獻。

一、企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略和績效

（一）企業(yè)文化

什么是企業(yè)文化？這一名詞對于許多人來說都不陌生，目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對于企業(yè)文化的定義達300多種，從不同的思維角度來剖析企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，雖然沒有形成統(tǒng)一公認的標(biāo)準(zhǔn)化定義，但由此文化對于企業(yè)的重要意義也可見一斑。對于企業(yè)文化的理解一般有廣義和狹義兩種：廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。具體到企業(yè)文化的內(nèi)容則可以包羅萬象，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、道德風(fēng)尚、團體意識、企業(yè)形象甚至是管理制度。

最早的企業(yè)文化理論，源于管理界的學(xué)者對日本企業(yè)成功案例的研究。1981年，日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)在其所撰寫的《大Z理論——美國如何迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出結(jié)論：日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是他們獨特的企業(yè)文化。哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪經(jīng)過6個月的時間對80家企業(yè)進行集中詳盡的調(diào)查后，寫成的《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。在書中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習(xí)俗。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強弱，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。

在所有這些方面中，價值觀被公認是企業(yè)文化的核心，作為一種精神動力，它激勵組織中的每一個人都積極去實現(xiàn)對自我價值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的主觀能動性，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，員工在彼此之間相互認同的工作方式和工作氛圍里,為企業(yè)共同的價值目標(biāo)而努力。

（二）企業(yè)文化與績效以及戰(zhàn)略管理

企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)動力和凝聚力，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所有的員工都在統(tǒng)一目標(biāo)的驅(qū)動下從事自己的工作時，明確的企業(yè)文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個人利益沖突的發(fā)生率。在實際工作中,企業(yè)文化這樣一種無形的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業(yè)孕育無限創(chuàng)造力，創(chuàng)造出更高的效率和效益。

企業(yè)作為一個盈利團體，其所衍生出的所有的一切，無論是部門層級、機構(gòu)設(shè)置、制度規(guī)范，還是品牌文化、產(chǎn)權(quán)商標(biāo)，有形的、無形的、經(jīng)濟的、技術(shù)的，均是為了創(chuàng)造更多的財富而服務(wù)的。績效目標(biāo)作為對企業(yè)盈利性的具體詮釋，是能被管理層或員工所認識和接受，易于理解的可操作化的目標(biāo)，能在組織中形成具體的號召力。

企業(yè)文化對績效管理具有決定性的作用，是影響員工績效的關(guān)鍵性的環(huán)境因素。溝通順暢、積極向上的企業(yè)文化有助于企業(yè)和個人實現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和可持續(xù)發(fā)展（張曄，2006）。作為一種無形的指導(dǎo)和約束力量，企業(yè)文化影響著績效管理體系的實施、運行，決定績效管理的方式。

而作為一種非經(jīng)濟、非技術(shù)性因素，企業(yè)文化之所以能在企業(yè)中擁有如此強大的凝聚力和號召力，則在于從長遠的角度來看，企業(yè)文化往往是與公司戰(zhàn)略趨于一致，二者相互映襯引導(dǎo)著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。美國管理學(xué)家沙因說過：“企業(yè)文化是前進的動力，企業(yè)文化是核心競爭力。”優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅對企業(yè)的經(jīng)營績效具有推進作用，在與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹配的價值觀下，企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的傳遞，決策的制定，上下級之間溝通的順暢以及各部門的相互協(xié)作運行，進而促進企業(yè)和個人實現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。

二、以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理的意義

平衡計分卡的戰(zhàn)略管理思想和業(yè)績評價體系確實在很多方面實現(xiàn)了管理方式的飛躍，為現(xiàn)代的管理思維注入了新的活力與突破，但是，正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣，平衡計分卡也有其自身的局限性。卡普蘭和諾頓曾特別指出，平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進步的作用：首先，它并非是流程改進的方法，類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣；其次，它不適用于戰(zhàn)略制定，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。而精心塑造并適合企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化正好可以在一定程度上彌補這些不足。

1、無論是企業(yè)文化還是平衡計分卡，均是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的管理層在設(shè)計與運用平衡計分卡的過程中，首先考慮的便是如何去衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與績效，但是正如前面所提到的，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，馬克思說過：“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質(zhì)的東西而已。”這說明，人的認識是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認識都以客觀的具體事務(wù)為其實在的內(nèi)容。客觀世界是認識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認識，認識來源于實踐并指導(dǎo)實踐、為實踐服務(wù)。企業(yè)文化這一觀念的東西，是員工對自己所要遵循的準(zhǔn)則和要求的一種認識，它不僅僅是一個標(biāo)簽，一句口號，而是上下一致的價值觀念和共同追求的企業(yè)目標(biāo)。有了這樣一種強大的企業(yè)精神做支撐，員工會最大限度地發(fā)揮個人的潛力、創(chuàng)造優(yōu)異的績效。

2、平衡計分卡和企業(yè)文化均是從戰(zhàn)略管理的高度來審視和規(guī)劃企業(yè)遠景麥肯錫管理模式的思想是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功實施，就必須與企業(yè)文化相符合。在通用電氣公司CEO韋爾奇的價值觀中，企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化，他的管理理論中也認為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。企業(yè)文化促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最為顯著且直接的表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用，它影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制。從戰(zhàn)略制定的角度來看，把企業(yè)文化作為企業(yè)的共同語言，在戰(zhàn)略的制定與控制過程中實現(xiàn)一種平衡，從而使平衡計分卡參與戰(zhàn)略管理的全過程。

3、除此之外，在平衡計分卡的流程設(shè)計上，二者還有很多共通之處首先，二者均是以客戶為導(dǎo)向的，比如，以“第二”理論名揚天下的美國艾維斯（AVIS）汽車租賃公司，他們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”，提供給顧客最佳的服務(wù)，待客一如待己，還要超越顧客的期望。沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬于次要”樹立全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)形象；其次，它們都發(fā)揚以人為本，尊重人才，注重對員工的培養(yǎng)，始終保留一種創(chuàng)新意識，時刻關(guān)注企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。

四、結(jié)語

平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，同時，企業(yè)文化本身便是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，其實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，是戰(zhàn)略管理的基石。在我們具體的操作層面上，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行會發(fā)生嚴(yán)重的脫節(jié)，遠景與戰(zhàn)略幾乎成了空話，有了平衡計分卡這一核心的組織框架，再注入企業(yè)文化這一“軟”約束，加強對戰(zhàn)略執(zhí)行的引導(dǎo)和約束，二者的結(jié)合不僅將企業(yè)最重要的績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，更為企業(yè)的戰(zhàn)略實施提供了一個監(jiān)督保障與動力驅(qū)動機制，為實現(xiàn)企業(yè)價值的更大化而服務(wù)。

主要參考文獻：

Lokanandha Reddy Irala.Performance Measurement Using Balanced Score Card.WP，2007；3A：5

盛春艷,熊焰韌,蘇文兵.平衡計分卡實踐調(diào)查:從業(yè)績評價到戰(zhàn)略管理工具.上海立信會計學(xué)院學(xué)報，2008；1：7

張曄.企業(yè)文化與績效管理.當(dāng)代經(jīng)理人，2006；12：1

劉良燦.論企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理.貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2010；9：2

曹海敏.基于戰(zhàn)略管理視角的平衡計分卡與企業(yè)文化.經(jīng)濟問題，2009；2：1～2

個人信息：

姓名：趙哲（1988年—）

性別：女

地址：云南民族大學(xué)呈貢大學(xué)城雨花校區(qū)

郵箱：zhaozhe57@163.com

家庭地址：湖北省荊門市京山縣

電話：***

身份：云南民族大學(xué)管理學(xué)院研究生在讀

650500

第五篇：專升本 物流中心設(shè)計與運作試卷

物流中心設(shè)計與運作

一、名詞解釋(每題3分，共15分)

1物流中心

2物流信息系統(tǒng)

3綠色交通運輸

4價值鏈管理

5國際貿(mào)易

二、填空題(每空1分，共20分)1．設(shè)施規(guī)劃與設(shè)計的對象是__________、_ _ __或改建的生產(chǎn)系統(tǒng)或服務(wù)系統(tǒng)。

2．場址選擇加權(quán)因素法的關(guān)鍵是確定____________和____________。

3．移動分析主要是采用

和___ ________兩種方法。4．設(shè)施選址中將各種

___________與____________因素相結(jié)合，經(jīng)模糊數(shù)學(xué)處理，使復(fù)雜問題最后得到定量評價。

5．工藝選擇應(yīng)以

和

作為考慮的主要因素。6．物料搬運裝備是物流系統(tǒng)的，是構(gòu)成物流系的，是實現(xiàn)物流功能的。7.按我國現(xiàn)行的起重機設(shè)計手冊的推薦，將起重機按工作繁忙程度和載荷波動特性所決定的工作類型劃分為

、、、4種類型。

8.實現(xiàn)裝卸作業(yè)現(xiàn)代化的基本和必要的前提，是做好貨物單元的 9．

是由標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的建筑物、工作地和物料搬運設(shè)施等組成的設(shè)施結(jié)構(gòu)，是由模塊設(shè)計產(chǎn)生的新型設(shè)施。

10．在橫向

聯(lián)接的模塊結(jié)構(gòu)，脊柱周圍設(shè)置了若干個與之聯(lián)接的、標(biāo)準(zhǔn)尺寸的模塊，使脊柱成為一個縱向走廊，作為人流、物流的路徑。

三、選擇題(每題2分，共30分)1．物流過程中的消費者是指：

A．顧客B．零售商C．供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的各類需求者D．配送中心 2．物流產(chǎn)生的基礎(chǔ)是：

A．生產(chǎn)與流通成本的大幅度上升B．生產(chǎn)與消費在時間和空間上的分離 C．現(xiàn)代交通運輸手段的進步D．市場競爭日益激烈 3．社會物流可劃分為：

A．綠色物流、準(zhǔn)時物流、協(xié)同物流B．供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流 C．地區(qū)物流、國內(nèi)物流、國際物流D．宏觀物流、城市物流、逆向物流 4．物流系統(tǒng)的概念是指

A．是由有機聯(lián)系的物流各要素組成的并能使物流總體趨于合理化的綜合體 B．就是指物流信息系統(tǒng)C．是指整個物流供應(yīng)鏈 D．專指物流技術(shù)、裝備及基礎(chǔ)設(shè)施條件 5．根據(jù)物流作業(yè)內(nèi)容可以將物流計劃分為： A．長期計劃、短期計劃

B．供應(yīng)物流計劃、生產(chǎn)物流計劃、銷售物流計劃、回收與廢棄物流計劃 C．運輸計劃、倉儲計劃、搬運裝卸計劃D．高層計劃、基層計劃 6．航空運輸比較適合的產(chǎn)品是：

A．家用電器B．服裝C．價值高、重量輕的產(chǎn)品D．血液制品 7．對用戶而言，聯(lián)合運輸?shù)暮锰幨牵?A．安全可靠B．確保運輸質(zhì)量

C．不需要投資建設(shè)物流設(shè)施D．手續(xù)簡便、周轉(zhuǎn)速度快、節(jié)省費用 8．從等待時間、停留時間和作業(yè)時間看，最長的是： A．水運、公路B．航空、鐵路C．難以確定D．公路、鐵路 9．集裝技術(shù)最主要的特點是： A．利用了集裝箱和托盤B．方便快捷 C．信息化程度高D．集小為大

10．下列對集裝箱特點的描述，哪個是正確的： A．集裝箱不能重疊垛放B．可以減少無效運輸

C．集裝箱本身就是一個小型的倉庫D．不利于提高單位面積的儲存數(shù)量 11．我國的聯(lián)合運輸方式主要有： A．鐵路聯(lián)運、公路聯(lián)運、水路聯(lián)運

B．陸海聯(lián)運、陸空（海空）聯(lián)運、大陸橋運輸 C．企業(yè)聯(lián)運、城市聯(lián)運、國際聯(lián)運 D．跨區(qū)聯(lián)運、多種物品聯(lián)運、遠距離聯(lián)運 12．下列哪一項不屬于運力選擇不當(dāng)： A．棄水走陸B(tài)．鐵路及大型船舶的過近運輸

C．選擇運輸成本過高的運輸工具D．運輸工具承載能力選擇不當(dāng) 13．五五堆放的好處是：

A．以五或五的倍數(shù)在固定區(qū)域內(nèi)堆放。B．方便貨物的數(shù)量控制，清點盤存。C．節(jié)約倉儲成本。D．有利于先進先出。14．三類倉庫主要存放：

A．玻璃、木炭等不易變質(zhì)貨物B．日用雜貨、一般貨物等 C．肥料、食品等D．鋼材、建筑材料等 15．下列哪一項不屬于零庫存管理的運作形式： A．委托保管方式B．協(xié)作分包方式 C．準(zhǔn)時制方式D．兩庫存方式

四、簡答題(每題7分，共35分)1，現(xiàn)代物流業(yè)的作用。

2，包裝的功能和合理化要求。

3．簡述分撥配送的特點。

4．筒述倉庫結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)考慮的問題。

5．簡述物流系統(tǒng)規(guī)劃中基本評價指標(biāo)體系的組成。

《物流中心設(shè)計與運作》參考答案

一、名詞解釋(每題3分，共15分)1，物流中心：是從事物流活動的場所或組織，應(yīng)基本符合下列要求①主要面向社會服務(wù)；②物流功能健全;③完善的信息網(wǎng)絡(luò)；④輻射范圍大；⑤少品種；⑥存儲、吞吐能力強；⑦物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營、管理。

2，物流信息系統(tǒng)：是使用系統(tǒng)的觀點、思想和方法建立起來的，以電子計算機為基本信息處理手段，以現(xiàn)代通信設(shè)備為基本運輸工具，并且能夠為管理決策提供信息服務(wù)的人、機系統(tǒng)。

3，綠色交通運輸：是指為了降低物流活動中交通運輸所帶來的尾氣、噪聲等污染使企業(yè)所受的損失，節(jié)省交通運輸?shù)慕ㄔO(shè)和維護費用，從而發(fā)展低污染的、有利于城市環(huán)境的多元化交通工具，來完成物流活動的協(xié)同交通運輸系統(tǒng)，以及為最大限度地降低交通污染程度而采取的對交通源、交通量、交通流的規(guī)制體系。4, 價值鏈管理：是將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)和人力資源等方面有機的整合起來，做好協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條珍珠般的“鏈”—價值鏈。

5，國際貿(mào)易：是指各國間的商品、勞務(wù)和技術(shù)交換活動。

二、填空(每空1分，共20分)1．新建、擴建2．因素、權(quán)重。3．流程程序分析、起迄點分析 4．經(jīng)濟因素、非經(jīng)因素5．成本、質(zhì)量 6．物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)、重要組成要素、技術(shù)手段

7.輕、中、重、特重8.標(biāo)準(zhǔn)化9.模塊式設(shè)施10． “脊柱”

三、選擇題名詞解釋(每題2分，共30分)1．C；2．B；3.C；4.A； 5.C；6.；C；7.D； 8.B； 9.D；10.C； 11.B；12.C；13.B；14.A；15.D

四、簡答題(每題7分，共35分)1，現(xiàn)代物流業(yè)的作用。

物流在國民經(jīng)濟中的作用：①物流是聯(lián)系國民經(jīng)濟其他產(chǎn)業(yè)的紐帶②物流的發(fā)展對國民經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化具有制約作用③物流既是保證社會再生產(chǎn)不斷進行的必要前提，又是實現(xiàn)商品流通的物質(zhì)基礎(chǔ)④合理的物流是提高全社會的經(jīng)濟效益的重要源泉⑤在特定條件下，物流還可以成為國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱。物流在圍觀經(jīng)濟中的作用：①物流是實現(xiàn)商品價值和使用價值的條件②物流是 業(yè)生產(chǎn)連續(xù)進行的前提條件③物流是保證商流順暢的物質(zhì)基礎(chǔ)④物流信息是企 業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)⑤增強企業(yè)競爭力，提高服務(wù)水平。2，包裝的功能和合理化要求。

功能： ①保護商品②方便物流③促進銷售④便于使用⑤跟蹤物品

合理化要求：①能有效保護其內(nèi)裝物品②包裝容量、質(zhì)量適度③具有經(jīng)濟合理性 ④說明與標(biāo)志清楚⑤符合綠色發(fā)展潮流 3．分撥配送的特點主要如下：

(1)分撥配送是直接面向用戶的運送活動，配送的終點是顧客；

(2)分撥配送是一種短程運送，一般是終端運輸，在某一城市或區(qū)域內(nèi)進行；(3)分撥配送是根據(jù)用戶的需要進行的，因此，在運輸前需要進行必要的配貨；(4)分撥配送是采用現(xiàn)代化手段進行的，必須具有現(xiàn)代化的裝卸和配送設(shè)施。4．倉庫結(jié)構(gòu)設(shè)計要考慮以下幾個方面：

(1)平房建筑和多層建筑(2)庫房出入口和通道(3)立柱間隔(4)天花板的高度(5)地面

5．物流系統(tǒng)規(guī)劃中基本評價指標(biāo)體系的組成：(1)政策性指標(biāo)。包括政府的方針、政策、法令等。(2)經(jīng)濟性指標(biāo)。包括方案成本、利潤和稅金、投資額等。(3)技術(shù)性指標(biāo)。包括產(chǎn)品的性能、壽命、可靠性、安全性等。(4)社會性指標(biāo)。包括社會福利、社會節(jié)約、就業(yè)機會、生態(tài)環(huán)境等。(5)資源性指標(biāo)。如工程中的物質(zhì)、人力、能源、水源等。(6)時間性指標(biāo)。如工程進度、時間節(jié)約、調(diào)試周期等