第一篇：干貨：三大績效體系設(shè)計(jì)工具

干貨：三大績效體系設(shè)計(jì)工具

華恒智信 ? 2015-09-29 12:55 ? 績效管理 績效管理MBOKPIBSC 導(dǎo)語

MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績效體系設(shè)計(jì)工具。那么這幾種績效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？

引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，更加受到企業(yè)的重視。一個(gè)企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個(gè)科學(xué)的績效考核方法成為了一個(gè)難題，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。

過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會(huì)主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識(shí)到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）。

MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效體系時(shí)，是沒有詳細(xì)考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？

目標(biāo)管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

我國很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。

MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

然而，雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對(duì)績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過程中，由于對(duì)SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

核心內(nèi)容：

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國的實(shí)施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿； 其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；

再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。

企業(yè)在使用BSC時(shí)要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

（3）對(duì)分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

（4）希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績

（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)

（6）希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌

（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力

（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)

（10）希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度 綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。

分析與總結(jié)

在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。

但是，無論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就想到必須給每個(gè)崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個(gè)部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)卻堅(jiān)持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個(gè)KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實(shí)施。

其實(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來是一個(gè)比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒有實(shí)施KPI考核系統(tǒng)，而是實(shí)施比較傳統(tǒng)的工作匯報(bào)制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會(huì)的方式，會(huì)上每個(gè)人匯報(bào)上周的工作完成情況并制定下周的工作計(jì)劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會(huì)是，他們的這種“周報(bào)”方式，比那些實(shí)施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個(gè)公司的運(yùn)營中起到了非常大的作用。所以，對(duì)于績效管理體系的設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)的績效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。

第二篇：人力資源三大績效體系設(shè)計(jì)工具

【人力資源】三大績效體系設(shè)計(jì)工具

明陽天下拓展

引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，更加受到企業(yè)的重視。一個(gè)企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個(gè)科學(xué)的績效考核方法成為了一個(gè)難題，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。

過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會(huì)主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。

但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識(shí)到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）。MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效體系時(shí)，是沒有詳細(xì)考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？

目標(biāo)管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

我國很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。

MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

然而，雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對(duì)績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。

但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過程中，由于對(duì)SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

核心內(nèi)容：

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國的實(shí)施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；

再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。

企業(yè)在使用BSC時(shí)要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

（3）對(duì)分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

（4）希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績

（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)

（6）希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力

（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)

（10）希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度

綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。

分析與總結(jié)

在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。

但是，無論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就想到必須給每個(gè)崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個(gè)部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)卻堅(jiān)持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個(gè)KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實(shí)施。

其實(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來是一個(gè)比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒有實(shí)施KPI考核系統(tǒng)，而是實(shí)施比較傳統(tǒng)的工作匯報(bào)制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會(huì)的方式，會(huì)上每個(gè)人匯報(bào)上周的工作完成情況并制定下周的工作計(jì)劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會(huì)是，他們的這種“周報(bào)”方式，比那些實(shí)施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個(gè)公司的運(yùn)營中起到了非常大的作用。所以，對(duì)于績效管理體系的設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)的績效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。

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第三篇：人民銀行三大貨幣政策工具

公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)、再貼現(xiàn)、存款準(zhǔn)備金并稱為中央銀行三大貨幣政策工具。

公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)

在多數(shù)發(fā)達(dá)國家，公開市場(chǎng)操作是中央銀行吞吐基礎(chǔ)貨幣，調(diào)節(jié)市場(chǎng)流動(dòng)性的主要貨幣政策工具，通過中央銀行與指定交易商進(jìn)行有價(jià)證券和外匯交易，實(shí)現(xiàn)貨幣政策調(diào)控目標(biāo)。中國公開市場(chǎng)操作包括人民幣操作和外匯操作兩部分。外匯公開市場(chǎng)操作1994年3月啟動(dòng)，人民幣公開市場(chǎng)操作1998年5月26日恢復(fù)交易，規(guī)模逐步擴(kuò)大。1999年以來，公開市場(chǎng)操作已成為中國人民銀行貨幣政策日常操作的重要工具，對(duì)于調(diào)控貨幣供應(yīng)量、調(diào)節(jié)商業(yè)銀行流動(dòng)性水平、引導(dǎo)貨幣市場(chǎng)利率走勢(shì)發(fā)揮了積極的作用。

中國人民銀行從1998年開始建立公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)一級(jí)交易商制度，選擇了一批能夠承擔(dān)大額債券交易的商業(yè)銀行作為公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)的交易對(duì)象，目前公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)一級(jí)交易商共包括40家商業(yè)銀行。這些交易商可以運(yùn)用國債、政策性金融債券等作為交易工具與中國人民銀行開展公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)。從交易品種看，中國人民銀行公開市場(chǎng)業(yè)務(wù)債券交易主要包括回購交易、現(xiàn)券交易和發(fā)行中央銀行票據(jù)。其中回購交易分為正回購和逆回購兩種，正回購為中國人民銀行向一級(jí)交易商賣出有價(jià)證券，并約定在未來特定日期買回有價(jià)證券的交易行為，正回購為央行從市場(chǎng)收回流動(dòng)性的操作，正回購到期則為央行向市場(chǎng)投放流動(dòng)性的操作；逆回購為中國人民銀行向一級(jí)交易商購買有價(jià)證券，并約定在未來特定日期將有價(jià)證券賣給一級(jí)交易商的交易行為，逆回購為央行向市場(chǎng)上投放流動(dòng)性的操作，逆回購到期則為央行從市場(chǎng)收回流動(dòng)性的操作。現(xiàn)券交易分為現(xiàn)券買斷和現(xiàn)券賣斷兩種，前者為央行直接從二級(jí)市場(chǎng)買入債券，一次性地投放基礎(chǔ)貨幣；后者為央行直接賣出持有債券，一次性地回籠基礎(chǔ)貨幣。中央銀行票據(jù)即中國人民銀行發(fā)行的短期債券，央行通過發(fā)行央行票據(jù)可以回籠基礎(chǔ)貨幣，央行票據(jù)到期則體現(xiàn)為投放基礎(chǔ)貨幣。

一般而言，票據(jù)貼現(xiàn)可以分為三種，分別是貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)和再貼現(xiàn)。

貼現(xiàn)是指客戶（持票人）將沒有到期的票據(jù)出賣給貼現(xiàn)銀行，以便提前取得現(xiàn)款。一般工商企業(yè)向銀行辦理的票據(jù)貼現(xiàn)就屬于這一種。

轉(zhuǎn)貼現(xiàn)是指銀行以貼現(xiàn)購得的沒有到期的票據(jù)向其他商業(yè)銀行所作的票據(jù)轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)貼現(xiàn)一般是商業(yè)銀行間相互拆借資金的一種方式；

再貼現(xiàn)是指貼現(xiàn)銀行持未到期的已貼現(xiàn)匯票向人民銀行的貼現(xiàn)，通過轉(zhuǎn)讓匯票取得人民銀行再貸款的行為。再貼現(xiàn)是中央銀行的一種信用業(yè)務(wù)，是中央銀行為執(zhí)行貨幣政策而運(yùn)用的一種貨幣政策工具。

存款準(zhǔn)備金

金融機(jī)構(gòu)為保證客戶提取存款和資金清算需要而準(zhǔn)備的在中央銀行的款，中央銀行要求的存款準(zhǔn)備金占其存款總額的比例就是存款準(zhǔn)備金率。中央銀行通過調(diào)整存款準(zhǔn)備金率，可以影響金融機(jī)構(gòu)的信貸擴(kuò)張能力，從而間接調(diào)控貨幣供應(yīng)量。法定存款準(zhǔn)備金率是存款準(zhǔn)備金制度的一個(gè)重要組成部分。

存款準(zhǔn)備金率

金融機(jī)構(gòu)必須將存款的一部分繳存在中央銀行，這部分存款叫做存款準(zhǔn)備金；存款準(zhǔn)備金占金融機(jī)構(gòu)存款總額的比例則叫做存款準(zhǔn)備金率。

第四篇：煤礦三大體系

平禹煤電公司一礦

評(píng)估爆破隊(duì)

安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化三大體系

第一章 爆破員安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系........錯(cuò)誤！未定義書簽。第二章 安檢工安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.1.1.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.2 裝藥爆破工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.3 耙裝機(jī)出渣工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.4 架棚支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第二節(jié)

巖巷炮掘錨噴支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).........................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.2 裝藥爆破工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.3 耙裝機(jī)出渣工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.4 錨網(wǎng)索支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.5 噴漿工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三節(jié)

煤巷炮掘U型鋼支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn)....................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.3.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第一章 爆破員安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系

1、班組長向放炮員布置爆破任務(wù)后，放炮員應(yīng)計(jì)算爆破任務(wù)所需要 炸藥、雷管數(shù)量，填寫領(lǐng)取單，攜帶好放炮器、放炮器鑰匙、瓦斯檢定 器、放炮母線、炮棍等專用器材。

2、領(lǐng)取炸藥和雷管 當(dāng)班爆破作業(yè)人員開完班前會(huì)，穿戴好勞保服后，在放炮員帶領(lǐng)下，攜帶炸藥、雷管箱到炸藥庫憑放炮員 IC 卡領(lǐng)取爆破物品，并認(rèn)真核對(duì)炸 藥數(shù)量、雷管編號(hào)和數(shù)量，確認(rèn)無誤后，再分別裝箱上鎖，爆破工在爆 破物品四聯(lián)單領(lǐng)用欄簽字確認(rèn)。

3、運(yùn)送爆破材料應(yīng)遵守下列規(guī)定：（1）雷管、炸藥必須裝在牢固的專用雷管箱和炸藥箱內(nèi)并加鎖，嚴(yán) 禁將雷管裝在衣袋內(nèi)或用手運(yùn)送。（2）電雷管必須由放炮員親自攜帶運(yùn)送，炸藥由運(yùn)輸主斜井專用礦 車運(yùn)送入井；特殊情況需從副斜井運(yùn)送炸藥、雷管時(shí)，不得乘坐人車，要沿梯上下并注意避讓人車吊座。（3）攜帶爆破材料人員不得在交接班、人員上下井密集的時(shí)間段，沿副斜井運(yùn)送爆破材料。（4）運(yùn)送爆破材料的人員乘坐平巷人車時(shí)，不得與其他人員同乘一 列車。同時(shí)運(yùn)送炸藥和雷管的人員要分別乘坐一部人車，中間間隔一部 空車。（5）領(lǐng)取爆破材料后，應(yīng)直接送到工作地點(diǎn)，嚴(yán)禁中途逗留。（6）嚴(yán)禁用刮板輸送機(jī)、膠帶輸送機(jī)運(yùn)送爆破材料。

4、爆破材料的存放（1）爆破材料在工作面臨時(shí)存放時(shí)，必須放置在爆破人員視線范圍 以內(nèi)的頂板完好、支架完整、無電器設(shè)施、無淋水的安全地點(diǎn)。（2）炸藥箱內(nèi)只準(zhǔn)存放炸藥，嚴(yán)禁將瓦斯檢定器、放炮器放置于箱 內(nèi)。炸藥箱和雷管箱必須分開存放，不許混放一處。（3）嚴(yán)禁任何人在存放炸藥箱的地點(diǎn)休息，更不得坐在雷管箱和炸 藥箱上。（4）放炮器、瓦檢器要懸掛在干燥地點(diǎn)。

5、打眼 爆破工根據(jù)采掘作業(yè)規(guī)程中的炮眼布置圖所標(biāo)尺寸進(jìn)行打眼；嚴(yán)禁 私自改變炮眼個(gè)數(shù)及布置方式、技術(shù)參數(shù)等，造成工程質(zhì)量低劣。

6、裝配引藥（1）只準(zhǔn)由放炮員裝配引藥，不得由其他人代替。（2）必須在頂板完好、支架完整、避開電氣設(shè)備和導(dǎo)電體的巷道內(nèi) 裝配引藥。嚴(yán)禁坐在炸藥箱上裝配引藥。（3）從成束雷管中抽出單個(gè)電雷管時(shí)，應(yīng)將成束的電雷管腳線順好，拉住前端腳線將電雷管抽出，不得手拉腳線硬拽管體或手拉管體硬拽腳 線，一個(gè)引藥只準(zhǔn)裝一個(gè)雷管。（4）裝配引藥，應(yīng)先將炸藥卷頂部揉軟，用木簽或竹簽在藥卷的頂 端中心垂直扎一個(gè)略大于電雷管直徑的孔，然后將電雷管插入孔眼，將 腳線在藥卷上拴一個(gè)扣，剩余的腳線全部纏在藥卷上，同時(shí)將腳線末端 扭結(jié)，嚴(yán)禁將電雷管從藥卷側(cè)面硬插入藥卷中或捆在藥卷上。（5）裝配引藥時(shí)，必須防止電雷管受震動(dòng)或沖擊，防止折斷腳線及 損壞其絕緣層。（6）裝配引藥的數(shù)量應(yīng)根據(jù)炮眼數(shù)而定。裝好的引藥要立刻整齊擺 放在炸藥箱內(nèi)，清點(diǎn)數(shù)量，不得遺失，不準(zhǔn)隨地亂放。

7、裝藥前，放炮員要與班組長及瓦斯檢查員對(duì)工作面及炮眼進(jìn)行全 面檢查，對(duì)所檢查出的問題，應(yīng)及時(shí)處理。有下列情況之一時(shí)，不準(zhǔn)進(jìn) 行裝藥。（1）風(fēng)量不足或無風(fēng)時(shí)不準(zhǔn)放炮。（2）裝藥前、放炮前和放炮后，瓦檢員必須檢查瓦斯；如果裝藥前 和放炮前爆破地點(diǎn)附近20 米以內(nèi)的風(fēng)流中瓦斯?jié)舛冗_(dá)到 1%時(shí)，不得裝 藥放炮。（3）炮眼內(nèi)出現(xiàn)涌水異常有壓力水、煤巖松散、透老空、瓦斯突增、炮眼塌陷出現(xiàn)裂縫、溫度驟高驟低等情況時(shí)，不得裝藥放炮。（4）工作面支護(hù)不齊全，支護(hù)有損壞未處理，有片幫冒頂?shù)奈ｋU(xiǎn)的，不得裝藥放炮。（5）未執(zhí)行一炮三檢（裝藥前、爆破前和爆破后進(jìn)行瓦斯檢查）和 三人聯(lián)鎖放炮制度（放炮時(shí)班組長、瓦檢員、放炮員任缺一人時(shí)），不得 裝藥放炮。

8、裝藥（1）裝藥前，瓦檢員必須向調(diào)度室匯報(bào)工作面瓦斯、通風(fēng)等情況； 班組長匯報(bào)工作面支護(hù)、頂板等情況；調(diào)度室確認(rèn)各項(xiàng)工作達(dá)到安全規(guī) 定后，下達(dá)裝藥命令。（2）裝藥前，用掏勺或壓風(fēng)將炮眼內(nèi)的煤粉清理干凈。（3）用炮棍（竹質(zhì)炮棍，炮棍的直徑應(yīng)略大于藥卷直徑）將藥卷輕 輕地推入眼底，用力要均勻，不得強(qiáng)力沖擊，但要使藥卷間密實(shí)接觸。（4）正向爆破的引藥最后裝，裝引藥時(shí)其驟能穴朝向眼底，要一手 推引藥，一手松直腳線，但不要過緊，不得損傷腳線。（5）炮眼封泥應(yīng)采用水炮泥和黏土炮泥。裝填水炮泥時(shí)應(yīng)先緊靠藥 卷填上 30cm 左右的黏土炮泥，然后裝水炮泥，外端再充填黏土炮泥。注 意不要用力過猛和壓的太緊，以防搗破水炮泥，不得使用漏水的水炮泥。（6）封泥應(yīng)使用黏土炮泥，禁止使用塊狀材料或可燃性材料（煤粉、炸藥包裝紙等）。填炮泥時(shí)，要一手拉腳線，一手填黃泥，慢慢用力輕搗 壓實(shí)。眼孔填夠炮泥后，要將腳線扭結(jié)，并盤放在眼口，不得掉在炮眼 外邊。

9、炮眼深度和封泥量的規(guī)定：（1）炮眼必須使用水炮泥。（2）炮眼深度小于 0.6 米時(shí)，不準(zhǔn)裝藥放炮。（3）炮眼深度為 0.6 米至 1 米時(shí)，封泥長度不得小于炮眼深度的二 分之一。（4）炮眼長度超過 1 米時(shí)，封泥長度不得小于 0.5 米。

10、要按照作業(yè)規(guī)程規(guī)定的一次裝藥一次起爆或分次裝藥分次放炮 的方式進(jìn)行裝藥作業(yè)。

11、設(shè)警戒：（1）連線前，班組長必須親自安排專人在警戒線和可能進(jìn)入放炮地 點(diǎn)的所有通路上擔(dān)任警戒，拉好警戒繩，放炮員為警戒人員之一。放炮 前，班組長必須親自將爆破區(qū)域所有人員撤離到警戒區(qū)外，親自將各警 戒人員送到警戒崗位，確認(rèn)各警戒完全到位后，再同放炮員一起檢查工 作面情況。（2）放炮前，必須嚴(yán)格執(zhí)行“三人聯(lián)鎖放炮”規(guī)定，放炮員、瓦檢 員、班組長必須各司其職，不得一人多崗。（3）警戒線必須設(shè)在頂板、支架完好的地點(diǎn)，并掛好警戒牌。（4）工作面若與其他采掘面貫通，在相距 20 米時(shí)，必須停止被貫 穿工作面的所有工作。放炮前要在即將被貫通的工作面外的安全地點(diǎn)設(shè) 置警戒，直至貫通。貫通處兩頭放炮前都要檢查瓦斯。（5）各采掘爆破警戒的安全距離應(yīng)符合直線距離不少于 200 米，轉(zhuǎn) 彎后不少于 150 米的規(guī)定。（6）放炮時(shí)，所有人員都必須在警戒線之外。

12、檢查及處理 在連線和放炮前，放炮員要和班組長、瓦斯檢查員對(duì)放炮的地點(diǎn)進(jìn) 行第二次檢查，對(duì)查出的問題及時(shí)處理。在有下列情況之一時(shí)，不準(zhǔn)進(jìn) 行連線放炮。（1）放炮地點(diǎn) 20 米以內(nèi)的風(fēng)流中，瓦斯?jié)舛冗_(dá)到 1%時(shí)。（2）沒按規(guī)定設(shè)好警戒的。（3）放炮母線長度不足的。（4）設(shè)備設(shè)施未進(jìn)行掩蓋和撤出的。（5）未按規(guī)定使用水炮泥或封泥長度不足的。（6）分次裝藥分次放炮時(shí)，崩倒的支護(hù)未補(bǔ)齊的。

13、連線（1）嚴(yán)格執(zhí)行誰連線誰放炮，即放炮母線連電雷管腳線及檢查線路 和通電都必須由放炮員本人操作。（2）工作面布置的炮眼一般都采用大串聯(lián)法，最后剩下的兩根腳線 在未和放炮母線連接前要扭結(jié)成短路；母線未和腳線連接前，兩端必須 扭結(jié)成短路。（3）母線與腳線連接后，放炮員應(yīng)最后退出放炮地點(diǎn)。

14、放炮（1）放炮點(diǎn)巷壁用噴漆標(biāo)明“放炮點(diǎn)”字樣，并懸掛“放炮點(diǎn)” 牌板和爆破說明牌,規(guī)范填寫相關(guān)內(nèi)容。（2）爆破前，放炮員、班組長、瓦檢員必須向調(diào)度室匯報(bào)以下內(nèi)容：放炮員匯報(bào)裝藥、連線等情況；班組長匯報(bào)工作面支護(hù)、通風(fēng)、警戒設(shè) 置情況；瓦檢員匯報(bào)瓦斯、煤塵、通風(fēng)等情況；調(diào)度室綜合各方面信息、確認(rèn)安全可靠后，向班組長和放炮員下達(dá)放炮命令（2）母線與電雷管腳線連接后，放炮員即吹第一次口哨并大聲叫喊 “要放炮啦”。（3）放炮員連接好放炮母線與電雷管腳線沿路檢查路線時(shí)，第二次 吹口哨并大聲叫喊“快放炮啦”。（4）到達(dá)放炮點(diǎn)，經(jīng)請(qǐng)示調(diào)度室同意放炮后，班組長將放炮牌交放 炮員，命令放炮員放炮；放炮員將母線連接在放炮器的接線端并擰緊，這時(shí)吹第三次口哨并大聲叫喊“放炮啦”，等待 30 秒后，將放炮器鑰匙 開關(guān)轉(zhuǎn)到充電位置，等氖燈閃亮穩(wěn)定，將開關(guān)鑰匙轉(zhuǎn)到放電位置起爆。

15、炮后檢查（1）班組長、放炮員隨身佩戴機(jī)械手表（不得佩戴電子表、手機(jī)等）以掌握爆破后等待時(shí)間；爆破后，班組長、放炮員帶頭到爆破點(diǎn)查看爆 破效果和檢查隱患情況，必須等足 15 分鐘待炮煙散盡方可進(jìn)入； 進(jìn)入后 隨時(shí)注意頂幫情況，發(fā)現(xiàn)危巖立即處理，發(fā)現(xiàn)放炮崩落支護(hù)立即修復(fù)補(bǔ) 齊，并保證通風(fēng)正常。（2）進(jìn)入工作面檢查爆破情況無誤后，班組長立即向調(diào)度室匯報(bào)以 下情況：工作面狀況、隱患治理等情況；瓦斯、通風(fēng)、安全設(shè)施等情況； 放炮效果、有無殘炮等情況。礦調(diào)度室在確認(rèn)各項(xiàng)工作達(dá)到安全可靠條 件后，向班組長下達(dá)撤除警戒恢復(fù)作業(yè)命令。（3）通電后若沒有爆炸，放炮員取下放炮器鑰匙，將放炮母線從放 炮器上取下并扭結(jié)短路，用毫秒延期電雷管時(shí)至少等待 15 分鐘后，放炮 員方可沿線路檢查不爆的原因。（4）確屬由連線不良造成不爆時(shí)，可以重新連線放炮。（5）若確屬瞎炮，必須在班組長指導(dǎo)下進(jìn)行處理，當(dāng)班的瞎炮必須 在當(dāng)班處理完畢。

16、處理瞎炮時(shí)，必須遵守下列規(guī)定：（1）在距瞎炮至少 30cm 外，另打與瞎炮眼平行的新炮眼，重新裝 藥放炮。（2）嚴(yán)禁用鎬刨或手從炮眼中取出原放置的引藥或從引藥中拉出電 雷管；嚴(yán)禁將炮眼殘底（無論有無殘余炸藥）繼續(xù)加深；嚴(yán)禁用打眼的 方法往外掏藥；嚴(yán)禁用壓風(fēng)吹瞎炮眼。（3）處理瞎炮的炮眼爆炸后，放炮員必須詳細(xì)檢查炸落的煤、矸，收集未爆的電雷管。（4）在瞎炮處理完畢以前，嚴(yán)禁在該地點(diǎn)進(jìn)行與處理瞎炮無關(guān)的工 作。

17、裝藥的炮眼必須當(dāng)班放炮完畢。若遇特殊情況無法當(dāng)班放完時(shí)，必須在現(xiàn)場(chǎng)向下班放炮員交清情況。

18、在本班放炮完畢、吹散炮煙并經(jīng)班組長同意后，放炮員必須吹 長哨并大聲叫喊“放完炮啦”，方可撤離警戒，收回警戒繩和其他人員進(jìn) 入工作面檢查安全情況。

19、收拾整理好工用具，存放在規(guī)定地點(diǎn)或親自攜帶出井。20、清點(diǎn)未用完的電雷管、炸藥，分裝分運(yùn)出井，交回臨時(shí)炸藥庫，履行好交接手續(xù)。

21、出井后要將瓦斯檢定器和放炮器檢查維護(hù)好備用。

22、本操作步驟自下發(fā)之日起實(shí)施，未涉及到的按照《作業(yè)規(guī)程》 和《煤礦安全規(guī)程》的規(guī)定執(zhí)行。

第五篇：(績效工具)陳雷（范文模版）

績效工具使用畫魚骨圖：我們防損工作的重點(diǎn)就是控制損耗、損耗分有形損耗和無形損耗、有形損耗分人為商品過期、內(nèi)部偷竊、外部偷竊。無形損耗分工作散漫、偷盜工作時(shí)間等。如何控制損耗？第一、要有完善的防盜設(shè)施、第二、要有技術(shù)過硬的內(nèi)保人員、第三、發(fā)動(dòng)全員防損表單 ：通過表單的使用可以使任何工作做起來都井井有序、可以起到部門與部門之間的溝通作用、也可以發(fā)現(xiàn)問題、拿出整改方案、防范措施、要有時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、成本等、最后有領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估晨、夕會(huì)： 通過晨會(huì)安排員工各崗位注意事項(xiàng)，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)匯報(bào)，安排員工每人最少上報(bào)兩條問題.通過夕會(huì)總結(jié)當(dāng)日的工作情況及發(fā)現(xiàn)的問題，并給與解答.會(huì)議紀(jì)要： 記錄會(huì)議要點(diǎn)，并及時(shí)傳達(dá)給員工.會(huì)議制度：通過每天的工作，發(fā)現(xiàn)問題，利用晨夕會(huì)大家進(jìn)行討論研究，找出解決問題的方法，并落實(shí)解決.頭腦風(fēng)暴：利用頭腦，取得最好的解決辦法，倡導(dǎo)員工多動(dòng)腦、多思考，大家共同討論、解決.績效面談：每月與員工進(jìn)行一次績效面談，講解績效的好處，鼓勵(lì)員工積極努力工作.PK機(jī)制 ：運(yùn)用PK機(jī)制評(píng)比當(dāng)月各項(xiàng)工作突出的員工，鼓勵(lì)員工想突出的員工學(xué)習(xí)，運(yùn)用自己的專業(yè)技巧在平凡的崗位上做出突出的業(yè)績.、也可以各個(gè)門店防損進(jìn)行pk

9每天業(yè)績成長圖：每天總結(jié)工作業(yè)績，找出業(yè)績?cè)鲩L的原因，結(jié)合實(shí)際努

力達(dá)成工作指標(biāo)，配合各部門做好各項(xiàng)工作.防損部：陳雷2011-7-22