第一篇：平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖20110618 活動(dòng)報(bào)告

華領(lǐng)“平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖”專題講座成功舉辦

為響應(yīng)國(guó)資委《關(guān)于舉辦注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)的通知》的號(hào)召，及遵循全球會(huì)計(jì)改革發(fā)展的趨勢(shì)。2012年6月16日，華領(lǐng)國(guó)際以管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的重要話題之一——“平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖”為主題，于清華紫光國(guó)際交流中心舉辦了一場(chǎng)專題講座。本次講座由華領(lǐng)獨(dú)家簽約培訓(xùn)師楊民老師主講。楊民老師擁有CMA、AICPA等權(quán)威資格，十四年公司財(cái)務(wù)管理及企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾在搜狐（納斯達(dá)克上市公司），LinkAir(3G領(lǐng)域先鋒)、弘成教育集團(tuán)等多家跨國(guó)公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)等領(lǐng)導(dǎo)職位，對(duì)財(cái)務(wù)分析、公司治理、財(cái)務(wù)建模、企業(yè)上市等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。除此之外，楊民老師還曾經(jīng)對(duì)李寧體育用品，ConocoPhillips，吉百利中國(guó)，國(guó)旅集團(tuán)，惠普中國(guó)，方正科技，中鐵通信集團(tuán)，中國(guó)海洋石油，德國(guó)拜耳等數(shù)十家中外企業(yè)提供培訓(xùn)咨詢服務(wù)，行業(yè)涉及快速消費(fèi)品，醫(yī)藥，電信，石油化工，家電，航空航天等多個(gè)領(lǐng)域。

講座開始前，華領(lǐng)國(guó)際負(fù)責(zé)人王新宇激情昂然的演講如炎炎夏日里的一股清泉，使每一個(gè)人瞬間精神抖索。隨著楊老師溫和細(xì)雨的聲音，我們踏進(jìn)了管理會(huì)計(jì)知識(shí)的世界。講座開始，楊老師通過(guò)循循善導(dǎo)的形式，首先引導(dǎo)我們思考一個(gè)銷售員，一個(gè)企業(yè)以至于一個(gè)普通的個(gè)人如何做可以達(dá)到增加收益，緊接著提出無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)收入的增加，毋庸置疑會(huì)考慮到銷量的增加，而銷量增加涉及到的因素又值得進(jìn)一步深刻分析，如市場(chǎng)因素，客戶因素、產(chǎn)品的定位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，潛在風(fēng)險(xiǎn)的管理等等。而如何權(quán)衡這些因素的影響比重及針對(duì)這些因素做出的決策，楊老師引出了CMA課程第一章績(jī)效管理中的“平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖”等話題，旁征博引，國(guó)內(nèi)外新說(shuō)引人入勝，趣聞?shì)W事膾炙人口；例如美孚石油應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)制定的戰(zhàn)略地圖，以及通過(guò)分析某高考學(xué)子家長(zhǎng)只對(duì)其孩子結(jié)果指標(biāo)予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而導(dǎo)致其忽視過(guò)程指標(biāo)，忽略了孩子的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)過(guò)程，引導(dǎo)財(cái)務(wù)工作人員考慮到在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，還應(yīng)關(guān)注到員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)及長(zhǎng)期指標(biāo)、戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。講座最后，楊老師與臺(tái)下學(xué)員進(jìn)行互動(dòng)，解答學(xué)員們提出的各種關(guān)于管理會(huì)計(jì)的問(wèn)題。

此次楊老師深入淺出的講解，給學(xué)員來(lái)了一道“精神大餐”。與此同時(shí)，此次講座有助于廣大的財(cái)務(wù)工作者更加深刻地理解管理會(huì)計(jì)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)工作者樹立正確的價(jià)值取向和職業(yè)規(guī)劃。讓各位學(xué)員體會(huì)到管理會(huì)計(jì)是更側(cè)重于利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的信息，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的技術(shù)與方法，來(lái)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)濟(jì)管理水平，更注重于規(guī)劃，決策，控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等領(lǐng)域。

講座結(jié)束，看著學(xué)員們神采奕奕的神態(tài)，華領(lǐng)的每一位員工臉上也都露出了會(huì)心的笑容。

第二篇：戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)“反客為主”-平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略應(yīng)“反客為主”

在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求特殊的價(jià)值主張，特殊的價(jià)值主張描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場(chǎng)份額和客戶份額。這些指標(biāo)代表了精心制定并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。

這些常用的客戶成果指標(biāo)具有顯著的因果關(guān)系。例如客戶滿意度通常產(chǎn)生客戶保持率，然后通過(guò)大家的傳播，企業(yè)新增了客戶獲得率。通過(guò)保持客戶，公司增加了業(yè)務(wù)份額——客戶份額，當(dāng)然他也需要忠誠(chéng)的客戶。新客戶獲得加之現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，公司的目標(biāo)客戶市場(chǎng)份額將突飛猛進(jìn)。最后，客戶保持率將帶來(lái)客戶獲利率的增加，因?yàn)楸３忠粋€(gè)老客戶的成本將遠(yuǎn)低于獲得一個(gè)新客戶的成本。

增長(zhǎng)和盈利的目標(biāo)客戶。例如西南航空公司以低價(jià)來(lái)滿足并保留價(jià)格敏感性客戶。消費(fèi)慷慨大方的商務(wù)旅行者，顯然不可能光顧西南航空公司的航班，因?yàn)榇畛嗽摴镜暮桨嘁藕荛L(zhǎng)的隊(duì)，而且該公司常常缺乏預(yù)留座位和頭等艙。

一旦公司明白了誰(shuí)是他的目標(biāo)客戶，就將確定目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)反映其想要提供的價(jià)值主張。通過(guò)描述公司為目標(biāo)客戶群體提供的獨(dú)特產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象，價(jià)值主張定義了公司的戰(zhàn)略。價(jià)值主張應(yīng)該向客戶傳達(dá)這樣的信息：公司期望做的事情比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好或與眾不同。卡普蘭和諾頓在《戰(zhàn)略地圖》一書中界定了四種類型的客戶價(jià)值主張，分述如下：

第一種類型是總成本最低。例如西南航空、戴爾、沃爾瑪、麥當(dāng)勞和豐田等公司在各自的行業(yè)中都十分成功地向他們的客戶提供了最佳購(gòu)物或總成本最低的價(jià)值主張?？偝杀咀畹蛢r(jià)值主張的目標(biāo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)有吸引力的價(jià)格、卓越而一致的質(zhì)量、較短的交貨期、方便的購(gòu)物和良好的選擇。

第二種類型叫產(chǎn)品領(lǐng)先。像索尼、奔馳和英特爾這樣的公司，他們統(tǒng)率著高于各自行業(yè)平均水平之上的高價(jià)格領(lǐng)域，因?yàn)樗麄兲峁┬阅艹霰姷漠a(chǎn)品。他們的價(jià)值主張目標(biāo)將強(qiáng)調(diào)獨(dú)特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是最前衛(wèi)的客戶所看重并愿意付出高價(jià)得到的。目標(biāo)的衡量指標(biāo)可以是速度、尺寸、準(zhǔn)確性、消耗功率或其他超出競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品并被客戶看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是這些產(chǎn)品領(lǐng)先公司的另一個(gè)目標(biāo)。

第三種類型的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案。提供這種價(jià)值主張的成功典范當(dāng)屬IBM公司和高盛公司。對(duì)于這個(gè)價(jià)值主張，客戶應(yīng)該感受到公司了解

他們并能提供客戶化的、滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)IBM公司主宰計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)，他不提供低價(jià)計(jì)算機(jī)而且很少準(zhǔn)時(shí)地交付新產(chǎn)品。IBM的產(chǎn)品也不是技術(shù)最先進(jìn)的，最強(qiáng)有力的或者最快速的。但是IBM為目標(biāo)客戶提供信息技術(shù)經(jīng)理和全面解決方案（包括硬件、軟件、安裝、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、培訓(xùn)、教育和咨詢），全面解決方案針對(duì)每個(gè)用戶的需要量體裁衣。提供這種客戶解決方案價(jià)值主張的公司強(qiáng)調(diào)與解決方案全面性有關(guān)的目標(biāo)（銷售多樣化、產(chǎn)品和服務(wù)捆綁），售前和售后的特別服務(wù)以及客戶關(guān)系質(zhì)量。

。理想的情況是，像計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)或微芯片硬件構(gòu)造這樣的私人所有產(chǎn)品變成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在這種情形下，買方和賣方都想讓他們的產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)保持一致，以便從龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)中受益。變?yōu)橄馿Bay和黃頁(yè)（Yellow Pages）這樣的主流交換平臺(tái)，是另一種成功的鎖定戰(zhàn)略典范。買方將選擇擁有大量提供產(chǎn)品和服務(wù)的賣方的交換平臺(tái)；賣方提供產(chǎn)品和服務(wù)所選擇的交換平臺(tái)將是能夠把他們展現(xiàn)給大量潛在購(gòu)買者的交換平臺(tái)。在這種情形下，一兩家公司將有趨向成為主流的交換平臺(tái)供應(yīng)商，并且他們將創(chuàng)造大量的障礙阻止其他交換平臺(tái)提供商進(jìn)入，也給

目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使所有員工能夠理解并通過(guò)努力工作來(lái)改善的有形指標(biāo)。

文/劉俊勇

第三篇：戰(zhàn)略地圖：平衡計(jì)分卡的新發(fā)展

戰(zhàn)略地圖：平衡計(jì)分卡的新發(fā)展

http://finance.sina.com.cn 2006年04月24日 12:18 《管理學(xué)家》

圖1：戰(zhàn)略地圖說(shuō)明企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值

圖2： 繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟

/ 9

附圖1：化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架

附圖2：以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架

點(diǎn)擊此處查看全部財(cái)經(jīng)新聞圖片 / 9

劉俊勇 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院

馬建強(qiáng) 北京馳章文業(yè)咨詢有限公司

內(nèi)容摘要：本文介紹了平衡計(jì)分卡理論體系的最新發(fā)展——卡普蘭和諾頓的第三部力作《戰(zhàn)略地圖》的核心思想，即：財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡、客戶價(jià)值主張的“有所為有

所不為”、內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇、無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，并且給出了繪制戰(zhàn)略地圖主要步驟。

戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果

什么是戰(zhàn)略？不同的人會(huì)有不同的解釋，而戰(zhàn)略地圖則通過(guò)結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，或者說(shuō)為企業(yè)提供一個(gè)檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化清單。對(duì)于企業(yè)已經(jīng)制定的戰(zhàn)略，則可以對(duì)照戰(zhàn)略地圖來(lái)檢查有無(wú)缺失的要素。

圖1是戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板，它保留了平衡計(jì)分卡的基本框架，同樣是“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)基本層面，但又有新的發(fā)展，表現(xiàn)為每一個(gè)層面更加細(xì)致?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡相比，增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，大家可以看到每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說(shuō)戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。

財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡。這是戰(zhàn)略地圖在財(cái)務(wù)層面首先要達(dá)到的目標(biāo)?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為，衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過(guò)長(zhǎng)期股東價(jià)值來(lái)判斷，這與傳統(tǒng)判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)一致。但是，在戰(zhàn)略地圖中，強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值的長(zhǎng)期性，因此又將股東的價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。我們對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)批評(píng)最多的是“事后、短期、急功近利、使經(jīng)理人更加短視”等，而卡普蘭和諾頓通過(guò)戰(zhàn)略地圖克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足。在財(cái)務(wù)層面，戰(zhàn)略地圖追求財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡，同時(shí)也為戰(zhàn)略地圖的整體框架奠定了基礎(chǔ)。

從生產(chǎn)率戰(zhàn)略的角度看，要使企業(yè)短期財(cái)務(wù)成果得到改善，有兩個(gè)具體方法：一是改善成本

/ 9

結(jié)構(gòu)，比如在供應(yīng)環(huán)節(jié)和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，通過(guò)談判將供應(yīng)成本降低。二是提高資產(chǎn)利用率，一個(gè)方法是提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用效率，另一個(gè)方法是通過(guò)增加新的資產(chǎn)，來(lái)改善現(xiàn)有生產(chǎn)能力的瓶頸。通過(guò)這兩種方法，可以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)率戰(zhàn)略的執(zhí)行，短期獲得股東的滿意。

從生產(chǎn)率戰(zhàn)略的角度看，一是要增加收入機(jī)會(huì)，可以理解為開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新客戶和開發(fā)新市場(chǎng)等。二是要提升客戶的價(jià)值，比如今年跟客戶做二百萬(wàn)的生意，明年能不能做三百萬(wàn)生意，這就是提升客戶的價(jià)值。

客戶價(jià)值主張的“有所為有所不為”。在客戶層面，卡普蘭和諾頓引進(jìn)了一個(gè)新的概念——客戶價(jià)值主張。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須了解客戶的需求。企業(yè)滿足了客戶的需求，就意味著為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。企業(yè)以什么樣的方式來(lái)為客戶創(chuàng)造價(jià)值或者傳遞價(jià)值，這種傳遞價(jià)值的方式就是客戶價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張可以分解為三個(gè)方面：

1、企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；

2、企業(yè)和客戶的關(guān)系；

3、企業(yè)以怎樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前。不同的企業(yè)有不同的客戶價(jià)值主張。戰(zhàn)略地圖提供了一個(gè)模型，不管企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略，采取什么樣的客戶價(jià)值主張，都能通過(guò)這三個(gè)方面加以描述，而且這三個(gè)方面還可加以進(jìn)一步細(xì)分。比如：產(chǎn)品特征包括“產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、可用性、可選擇性功能”等，這些都是描述產(chǎn)品特征的具體要素；企業(yè)和客戶之間的關(guān)系，可以通過(guò)你提供的服務(wù)，和客戶建立的關(guān)系，得到具體的描述。

在明確客戶價(jià)值主張之后，企業(yè)就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品，也就是說(shuō)要“有所為有所不為”。不是說(shuō)所有的客戶都要成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，有的人可能不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，企業(yè)的產(chǎn)品也不是為百分之百的客戶服務(wù)，可能為10%的客戶服務(wù)，也可能為80%的客戶服務(wù)。

而廣州的正祥和家政服務(wù)公司也正是在“有所為有所不為”的選擇中，通過(guò)重新確立自己的客戶價(jià)值主張，完成了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部流程闡述的是企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。戰(zhàn)略地圖將內(nèi)部流程分為

/ 9

四個(gè)大的方面：“運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程”。在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部流程是每一個(gè)企業(yè)最具個(gè)性的層面，企業(yè)所處的行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同，在流程方面也一定不同。比如說(shuō)華潤(rùn)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)，下屬的水泥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)肯定在流程方面具有不同的指標(biāo)。結(jié)合財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡，四個(gè)流程的排列是有一定順序的。排列的標(biāo)準(zhǔn)為股東創(chuàng)造價(jià)值的周期的長(zhǎng)短，排在最前面的運(yùn)營(yíng)流程，可以使企業(yè)在半年到一年之內(nèi)見到有形的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是如果要進(jìn)行創(chuàng)新，可能需要一年、二年甚至三年的時(shí)間。法規(guī)與社會(huì)流程，是企業(yè)基業(yè)常青所必備的基礎(chǔ)流程。

不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)說(shuō)，在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是長(zhǎng)期為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個(gè)層面最核心的思想。至于說(shuō)企業(yè)最終選定五個(gè)或者十個(gè)流程，或者下面再細(xì)分出更多的流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的東西。

無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度?！稇?zhàn)略地圖》的副標(biāo)題是“化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果”，這是卡普蘭和諾頓在戰(zhàn)略地圖中的最大創(chuàng)新。為了使企業(yè)的流程得到改善，或者說(shuō)為了使企業(yè)流程卓越，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面企業(yè)又應(yīng)該取得怎樣的改善？戰(zhàn)略地圖將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這個(gè)層面從無(wú)形資產(chǎn)的角度劃分為三大類——“人力資本、信息資本、組織資本”。卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)，無(wú)形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進(jìn)行配合。也就是說(shuō)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，是平衡計(jì)分卡里的第三個(gè)層面“企業(yè)內(nèi)部流程”。無(wú)形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具體又可細(xì)分為人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度。“準(zhǔn)備度”概念是戰(zhàn)略地圖的又一大創(chuàng)新。人力資本、ERP系統(tǒng)、信息化軟件等等能不能與內(nèi)部流程相配合，是無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

繪制戰(zhàn)略地圖

卡普蘭和諾頓總結(jié)出六個(gè)步驟，從動(dòng)態(tài)的角度繪制戰(zhàn)略地圖，如圖2所示：

第一步，確定股東價(jià)值差距。比如說(shuō)股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在 5 / 9

只達(dá)到一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元。股東價(jià)值的差距，也就是我們企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。

第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張。要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，他們是不是高質(zhì)量的客戶，通過(guò)和他做生意，能不能給企業(yè)帶來(lái)四億元銷售收入的增長(zhǎng)。如果不行，就要尋找新的目標(biāo)客戶，研究他們有什么樣的需求，怎樣去滿足。即，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張。

第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來(lái)。

第四步，確定戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主題就是戰(zhàn)略地圖里的第三個(gè)層面，要找關(guān)鍵的流程，短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。

第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來(lái)予以提升。

第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來(lái)制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源，形成預(yù)算。

相關(guān)閱讀：

化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡

1990年，卡普蘭和諾頓開始對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行研究，并于1992年提出平衡計(jì)分卡理論。平衡計(jì)分卡最初的面貌是“全面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)”，它幫助管理者快速而全面地考察評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡在企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用中發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過(guò)找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素的衡量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動(dòng)方案，從而把公司的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，以保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

/ 9

平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)層面組成了平衡計(jì)分卡的框架(見附圖1)。

平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理應(yīng)用

創(chuàng)新的企業(yè)把平衡計(jì)分卡視為一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，用來(lái)規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，他們利用平衡計(jì)分卡來(lái)完成重要的管理流程。平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，通過(guò)以下四個(gè)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)(見附圖2)：

闡明并詮釋企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理層對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，建立共同的溝通語(yǔ)言。在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不能說(shuō)財(cái)務(wù)部門說(shuō)財(cái)務(wù)的語(yǔ)言，技術(shù)部門說(shuō)技術(shù)的語(yǔ)言，人力資源部門說(shuō)人力資源語(yǔ)言，必須要有共同的戰(zhàn)略管理溝通語(yǔ)言。

溝通并連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)：高層達(dá)成共識(shí)之后，要對(duì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)認(rèn)可，這樣才能進(jìn)行溝通和聯(lián)系，以保證戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)一致。即，在中層、基層縱向保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，同時(shí)橫向之間，不同職能部門、業(yè)務(wù)部門之間要保持協(xié)調(diào)。通過(guò)這一步，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同部門和個(gè)人，最終跟每一個(gè)人的激勵(lì)掛鉤，以確保平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的協(xié)調(diào)一致。

計(jì)劃、制定目標(biāo)并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案：要為每一個(gè)指標(biāo)制訂目標(biāo)值，這里卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)的是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，通俗地講，挑戰(zhàn)性就是“跳起來(lái)摘果子”。根據(jù)前面不同的指標(biāo)，制定相應(yīng)的目標(biāo)值，再來(lái)決定在哪些方面投資，決定行動(dòng)方案，以及為不同的行動(dòng)方案配置人、財(cái)、物這樣的資源，在財(cái)務(wù)上形成預(yù)算。

加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)：戰(zhàn)略得到執(zhí)行之后，要進(jìn)行反饋與學(xué)習(xí)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行回顧、修正。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本概念

化戰(zhàn)略為行動(dòng)是一個(gè)從宏觀到微觀、從抽象到具體的過(guò)程，“目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案”是平衡計(jì)分卡最基本的概念，成為“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)層面的 7 / 9

具體構(gòu)成要素，是落實(shí)戰(zhàn)略必不可少的四個(gè)關(guān)鍵詞。

第一個(gè)是“目標(biāo)”，在每一個(gè)層面里，你的目標(biāo)是什么。

第二個(gè)是“指標(biāo)”，即衡量這個(gè)目標(biāo)的指標(biāo)是什么，目標(biāo)一定要可衡量。例如，在財(cái)務(wù)層面要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)目標(biāo)是“增加銷售收入”，那么“銷售收入增長(zhǎng)率”就是一個(gè)可選的指標(biāo)。

第三個(gè)是“目標(biāo)值”，即這項(xiàng)指標(biāo)所應(yīng)該達(dá)到的一個(gè)度，比如說(shuō)“每年的銷售收入增長(zhǎng)率是10%”，這是目標(biāo)值。目標(biāo)值有長(zhǎng)期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目標(biāo)值。

最后一個(gè)是“行動(dòng)方案”，行動(dòng)方案是指為了完成某一項(xiàng)指標(biāo)的特定目標(biāo)值，應(yīng)該采取的行動(dòng)。比如說(shuō)為了使銷售收入增長(zhǎng)率達(dá)到每年10%的增長(zhǎng)速度，在營(yíng)銷方面、內(nèi)部研發(fā)方面應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)，這即是行動(dòng)方案。

卡普蘭和諾頓通過(guò)這四個(gè)關(guān)鍵詞，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。經(jīng)典的平衡計(jì)分卡里通常設(shè)置25到30個(gè)指標(biāo)，來(lái)實(shí)現(xiàn)一系列的戰(zhàn)略平衡。比如，長(zhǎng)期和短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、無(wú)形和有形、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先與滯后、動(dòng)因與結(jié)果。

突破性成果=戰(zhàn)略地圖＋平衡計(jì)分卡＋戰(zhàn)略中心型組織

今天的平衡計(jì)分卡，與我們所理解的1992年平衡計(jì)分卡，又有了非常大的發(fā)展變化。

企業(yè)要想獲得突破性的成果，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，上面這個(gè)等式給出了完整的指導(dǎo)。

戰(zhàn)略地圖的核心是如何“描述”戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)如何“衡量”戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心型組織的重點(diǎn)則在“管理”戰(zhàn)略。

等式右邊三個(gè)關(guān)鍵要素之間的關(guān)系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。這是平衡計(jì)分卡理論最核心、最精髓所在。

/ 9

從戰(zhàn)略到到執(zhí)行：平衡計(jì)分卡的理論體系

平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理的理論實(shí)踐體系。1996年，卡普蘭和諾頓的第一本專著《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立。隨著企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用的不斷豐富和完善，這個(gè)框架又進(jìn)一步升華。

2001年，卡普蘭、諾頓出版了第二本書《戰(zhàn)略中心型組織》，對(duì)四個(gè)流程(見附圖2)里第二、三、四個(gè)流程做了進(jìn)一步拓展。同時(shí)，在這本書里，關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒有給予完整的闡述。

2004年，平衡計(jì)分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細(xì)論述了四個(gè)流程(見附圖2)里的第一個(gè)流程。由此，如何描述清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的問(wèn)題，得到很好的解決。最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。

作者簡(jiǎn)介：

劉俊勇，中國(guó)人民大學(xué)管理學(xué)博士，現(xiàn)任教于中央財(cái)經(jīng)大學(xué)?！镀胶庥?jì)分卡》、《戰(zhàn)略地圖》中文版譯者，專注于戰(zhàn)略執(zhí)行、管理會(huì)計(jì)、公司財(cái)務(wù)管理研究。近期研究重點(diǎn)：⑴戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略中心型組織；⑵全面預(yù)算管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制；⑶作業(yè)成本法和成本管理；⑷企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。參加國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)研究》等多項(xiàng)課題研究。

馬建強(qiáng)，北京馳章文業(yè)咨詢有限公司業(yè)務(wù)總監(jiān)、資深顧問(wèn)，自1997年起曾先后就職于北大方正、聯(lián)想集團(tuán)有限公司，曾任聯(lián)想某事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理高級(jí)經(jīng)理，有豐富的一線管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，目前正專注于中小企業(yè)制度化、規(guī)范化管理的服務(wù)提供。

/ 9

第四篇：平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略管理工具

項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的用途

平衡計(jì)分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而無(wú)論是實(shí)務(wù)界還是學(xué)術(shù)界在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，更多的將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，忽略了其系統(tǒng)實(shí)施管理的作用。平衡計(jì)分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰(zhàn)略管理來(lái)說(shuō)，中國(guó)有著自己的復(fù)雜文化因素和來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，而平衡積分卡正是最適合幫助中國(guó)企業(yè)制定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的平衡。

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。這是從戰(zhàn)略管理實(shí)施工具的角度來(lái)衡量的平衡計(jì)分卡，往往在實(shí)際應(yīng)用中會(huì)得到更加驚人的效果。

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：

財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第五篇：平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)心得

一、平衡計(jì)分卡基本理念

管理工具為了企業(yè)成功，企業(yè)成功在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個(gè)方面，很多企業(yè)戰(zhàn)略好執(zhí)行不行。企業(yè)執(zhí)行不好的障礙 歷史和發(fā)展演變

平衡積分卡是一個(gè)框架，是一個(gè)系統(tǒng)的思維方法，把戰(zhàn)略化為具體的目標(biāo)。

詳細(xì)介紹發(fā)展演變

不僅僅是績(jī)效管理的工具，二是一套戰(zhàn)略管理的體系，績(jī)效是一個(gè)過(guò)程，使命

價(jià)值

愿景

戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡幫我們把戰(zhàn)略化為行動(dòng)，把抽象的戰(zhàn)略化為一些相對(duì)具體的目標(biāo)，祈禱方向指引的作用，在量化指標(biāo)和指標(biāo)值，行動(dòng)方案 還有失敗的，是因?yàn)楹雎粤烁櫢倪M(jìn)的系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡把這些目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案整合到了四個(gè)角度里: 四個(gè)角度 四個(gè)平衡

平衡積分卡很重要的一個(gè)邏輯：沒有描述就沒有衡量

沒有衡量就沒有管理 五個(gè)原則

平衡記分卡實(shí)際上是一個(gè)PDCA

二、戰(zhàn)略圖 用一張紙表示戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產(chǎn)品

提供什么樣的服務(wù) 戰(zhàn)略圖：用來(lái)描述你的戰(zhàn)略

1、用形象的方式把企業(yè)描述出來(lái)

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統(tǒng)一的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略

3、用一個(gè)框架把戰(zhàn)略應(yīng)該包含的部分給表現(xiàn)出來(lái)了，不會(huì)漏掉

4、把戰(zhàn)略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的，這也是戰(zhàn)略的本質(zhì)。財(cái)務(wù)：戰(zhàn)略的有形成果

客戶：客戶目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)，戰(zhàn)略的本質(zhì)其實(shí)就是差異化 客戶感覺到的差異化才是差異化 內(nèi)部流程：如何去執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：執(zhí)行流程需要的 戰(zhàn)略圖模板解析

藍(lán)海和和紅海戰(zhàn)略都是要形成差異化

戰(zhàn)略圖內(nèi)部有很強(qiáng)的因果聯(lián)系，是一個(gè)系統(tǒng)的思維，對(duì)創(chuàng)業(yè)期到轉(zhuǎn)型的企業(yè)尤為重要

戰(zhàn)略圖讓戰(zhàn)略視覺化可行化：

1、能夠讓戰(zhàn)略更加具體

2、討論戰(zhàn)略圖的過(guò)程就是高層達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，讓戰(zhàn)略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內(nèi)部進(jìn)行整合

5、戰(zhàn)略不再是高層的專利，而是讓大家都理解的東西

開發(fā)戰(zhàn)略圖：

1、盡量關(guān)注戰(zhàn)略圖的因果關(guān)系

2、不能所有的目標(biāo)都關(guān)注短期

3、深入理解學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的意義和價(jià)值

如何開發(fā)記分卡: 如何把戰(zhàn)略圖化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案 目標(biāo)是戰(zhàn)略目的和成功的關(guān)鍵因素 衡量指標(biāo)看戰(zhàn)略是否在向著期望的方向前進(jìn) 目標(biāo)值：我們期待的業(yè)績(jī)水平或者說(shuō)提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標(biāo)和行動(dòng)方案 目標(biāo):衡量方向 衡量指標(biāo)：跟進(jìn)和評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成程度 目標(biāo)值：階段性的改進(jìn)計(jì)劃

行動(dòng)方案：針對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)的一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施

指標(biāo)：過(guò)去的總結(jié)，告訴我們過(guò)去做的怎么樣 行動(dòng)方案：執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程，驅(qū)動(dòng)未來(lái)的績(jī)效

積分卡連接了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的計(jì)劃預(yù)算鏈接起來(lái)了：目標(biāo)體現(xiàn)中長(zhǎng)期規(guī)劃，通過(guò)目標(biāo)值按時(shí)間分解和行動(dòng)計(jì)劃

指標(biāo)和行動(dòng)方案體現(xiàn)短期計(jì)劃

目標(biāo)和目標(biāo)值體現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃

如何選擇衡量指標(biāo)：

1、戰(zhàn)略的溝通性，能否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)意圖

西北銷售額和銷售額增長(zhǎng)率

2、可量化，有精度問(wèn)題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數(shù)據(jù)收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業(yè)倡導(dǎo)的方向是吻合的 三個(gè)角度思考：

1、質(zhì)量

效果是什么

2、成本

3、時(shí)間 如果目標(biāo)要設(shè)置兩個(gè)指標(biāo)：既要有結(jié)果指標(biāo)，也要有過(guò)程指標(biāo) SMART 指標(biāo)的形式也是多樣化的，指數(shù) 設(shè)置目標(biāo)值的思路

每一個(gè)指標(biāo)都有一個(gè)指標(biāo)責(zé)任人，可以建議，下級(jí)提出，上級(jí)確定。建議有評(píng)估周期。開始前設(shè)定，一般是

參考預(yù)算、本身期望、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿 接下來(lái)用指標(biāo)檔案保持指標(biāo)的一致性，給指標(biāo)定義 指標(biāo)數(shù)量：公司不要超過(guò)25個(gè)

部門在15個(gè)左右 項(xiàng)目組少于10個(gè)

過(guò)程指標(biāo)主要內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，結(jié)果指標(biāo)主要前兩個(gè) 選擇最能傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵的一個(gè)指標(biāo) 行動(dòng)方案：

針對(duì)如何改進(jìn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 行動(dòng)方案可能直接支撐目標(biāo)的

兩種類型：職責(zé)來(lái)改進(jìn)指標(biāo)的，透過(guò)行動(dòng)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的 三個(gè)形成了跟蹤企業(yè)績(jī)效的統(tǒng)一體

行動(dòng)方案也有其實(shí)時(shí)間，要有預(yù)算，立于薄弱性和緊迫性 行動(dòng)方案開發(fā)的過(guò)程： 看和戰(zhàn)略圖上目標(biāo)的支持杜

開發(fā)行動(dòng)方案后，要有一套跟蹤的機(jī)制平衡計(jì)分卡是高度整合的： 縱向：四個(gè)流程

橫向：目標(biāo)、指標(biāo)

目標(biāo)值

行動(dòng)方案

如何分解戰(zhàn)略： 注意：

分解過(guò)程的縱向一致性： 橫向協(xié)同性：

好的企業(yè)開發(fā)自己的計(jì)分卡，還開發(fā)客戶 供應(yīng)商的積分卡 四大類目標(biāo)：

共享目標(biāo) ：公司有，部門負(fù)主責(zé)

縱向 貢獻(xiàn)目標(biāo)：公司有，部門都有

縱向

獨(dú)有目標(biāo)：公司沒有，部門有

部門本身定位來(lái)看 跨部門協(xié)同目標(biāo)：部門有，完成要看其他部門的臉色 要注意兩點(diǎn)：從縱橫兩個(gè)方面來(lái)看

第二是公司的關(guān)鍵績(jī)效指，是從公司平衡計(jì)分卡分流出來(lái)的部門的這個(gè)目標(biāo)

分解過(guò)程中先分解外部，再分解內(nèi)部

業(yè)務(wù)部門客戶為度關(guān)注的是對(duì)外部客戶我的作用是什么 職能部門先看自己的內(nèi)部客戶是誰(shuí)

IBM人力資源：先把業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)識(shí)別出來(lái)，開發(fā)他們的一個(gè)計(jì)分卡 和業(yè)務(wù)部門探討他們的指標(biāo)和目標(biāo)存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來(lái)去幫助

利用矩陣來(lái)分解目標(biāo)和指標(biāo)，縱向是目標(biāo)

橫向是部門 共享目標(biāo)直接拷貝 貢獻(xiàn)目標(biāo)提取自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)

員工記分卡:

1、上級(jí) 部門

積分卡目標(biāo)和指標(biāo)的分解

2、崗位職責(zé)里面看要對(duì)積分卡做怎樣的補(bǔ)充 縱向：我對(duì)部門目標(biāo) 指標(biāo)的貢獻(xiàn)

橫向：一個(gè)大流程中，我要做什么，對(duì)上下游有什么影響 三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、直觀，個(gè)人指標(biāo)必須支持部門的目標(biāo)或指標(biāo)

2、平衡，四個(gè)角度各有一到兩個(gè)

3、聚焦，只需要7個(gè)左右

崗位積分卡不能作為員工績(jī)效評(píng)估的全部，是由積分卡和個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃兩部分組成四大保障系統(tǒng)：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報(bào)告，回顧會(huì)議）

體系保障：

1、要有一套標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告系統(tǒng)，還要固化到會(huì)議系統(tǒng)里面 報(bào)告系統(tǒng)的形式：紅綠燈

逐步落實(shí)分析 回顧會(huì)議:利用報(bào)告系統(tǒng)

開會(huì)找問(wèn)題的目的是為了學(xué)習(xí)和改進(jìn),不是為了懲罰和指責(zé) 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達(dá)標(biāo)而降低標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)回顧會(huì)議的決策要跟蹤，在下一次回顧會(huì)議開始先看上一次的決策有沒有得到落實(shí)和執(zhí)行 積分卡回顧會(huì)議和運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議

回顧會(huì)議討論戰(zhàn)略問(wèn)題

運(yùn)營(yíng)會(huì)議討論戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題 季度

月度

利用因果關(guān)系對(duì)指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析

對(duì)單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析

組織保障：戰(zhàn)略管理辦公室

要有向總經(jīng)理匯報(bào)的權(quán)利 核心職責(zé)：

1、對(duì)積分卡的管理，對(duì)戰(zhàn)略圖

積分卡

行動(dòng)方案的開發(fā)和設(shè)計(jì)

2、協(xié)同，如何把目標(biāo)和指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門和職能部門以及崗位

3、報(bào)告和回顧會(huì)議機(jī)制，就是戰(zhàn)略管理的回顧和學(xué)習(xí)會(huì)議的安排組織

IT保障