第一篇：戰略地圖學習心得

《戰略地圖》讀書心得

突破性成果=描述戰略+衡量戰略+管理戰略

“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”這句話是本書的精髓所在，戰略地圖從財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個維度非常清晰直觀的描述了組織戰略，是組織與戰略協調一致；平衡計分卡從每個層面量化細分出的指標來衡量戰略執行的程度，從而使戰略成為每個人的日常工作。如何管理戰略，《戰略中心型組織》提出了更全面的方法，這是卡普蘭和諾頓的另外一部力作。因此上面的公式我們可以重新寫為：

突破性成果=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織

戰略地圖使上至制定政策的高層領導，下至基層員工都能夠直觀清晰的了解組織的戰略目標，促成了從上層到基層的良好溝通，使組織全體員工可以為同一個共同目標而努力。平衡計分卡通過將戰略目標層層分解到不同的部門和個人，在中層、基層保持縱向、橫向協調一致，最終保證戰略管理的協調一致。

一、財務層面實現長短期對立力量的戰略平衡

財務目標的長短期戰略平衡。這是戰略地圖在財務層面首先要達到的目標。卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到有效執行，要通過長期股東價值來判斷，這與傳統判斷戰略執行的標準一致。但是，在戰略地圖中，強調股東價值的長期性，因此又將股東的價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是企業短期財務成果的實現，增長戰略則強調企業長期財務成果的實現。

二、客戶層面實現差異化的價值主張

在客戶層面，卡普蘭和諾頓引進了一個新的概念——客戶價值主張。平衡計分卡強調，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須了解客戶的需求。企業滿足了客戶的需求，就意味著為客戶創造了價值。滿意的客戶是企業生存的根本。客戶維度的衡量指標以客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額和客戶份額為主。這些指標有著明顯的因果銜接，客戶的滿意度是客戶保持率的基礎，只有客戶滿意了才有可能實現客戶保持率，而客戶保持又比客戶獲得容易得多，保持一個客戶比重新獲得一個客戶更節省成本。客戶的保持率受產品品牌形象影響，客戶的獲得率受產品服務以及企業的客戶伙伴關系影響。有了客戶保持率才能討論客戶獲利率，客戶獲利率受產品質量、價格因素等影響。依據這三個比率的比重，以及產品或服務的特征（包括價格、質量、可用性、選擇、功能），企業可以細分出自己的市場份額和客戶份額。這一系列指標，都是用來鎖定目標客戶的，即找出為公司帶來增長和贏利的客戶。

圣瑪麗德盧斯診所（SMDC）的案例就是對不同客戶實行差異化價值主張的典型案例。SMDC的案例中包含多個客戶：病人、醫生、捐款者。對于病人，基本護理患者需要的是客戶親密度，當他們每次來看病時，他們將不必重復他們的整個病史；對于醫生，專業護理患者需要的是卓越臨床治療和領先的技術和專長，對于他們采取產品領先戰略；對于捐款者、付款者，他們需要最低成本的服務和創新的醫療保險項目，他們想為他們的員工和客戶提供物超所值的服務，對他們采取總成本最低戰略。

三、組織價值通過內部層面業務流程創造

高效協調的內部流程創造價值并實現戰略。在戰略地圖中，內部業務流程有四種：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程。

運營管理流程進行生產，為客戶提供產品和服務。其內容為：確定供應商、獲得原材料、將原材料做成產品、向客戶分銷、提供服務、管理風險。客戶管理流程用以提高客戶價值，拓展并加深與目標客戶的關系，與客戶維度接軌。其內容為：選擇客戶、獲得客戶、保留客戶和培育客戶關系。創新流程用以獲得新市場和新客戶，與學習成長維度接軌。其內容包括：識別新產品和服務機會、管理研發組合、設計開發新產品和服務、將新產品和服務推向市場。法規與社會流程營造企業的經營環境，擔負企業公民的社會責任。其內容包括：環境保護、安全與健康、員工雇傭、社區投資。這些具體的內容，同企業的業務行動相聯系。

不同的企業有不同的流程，但戰略地圖強調說，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是短期內能為的股東和客戶創造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創造價值的。這就是內部流程的戰略選擇，也是這個層面最核心的思想。至于說企業最終選定五個或者十個流程，或者下面再細分出更多的流程，則屬于企業個性化的東西。

四、學習與成長層面重視無形資產與戰略的協調統一

戰略地圖將學習與成長這個層面從無形資產的角度劃分為三大類——“人力資本、信息資本、組織資本”。卡普蘭和諾頓強調，無形資產本身并不能創造價值，無形資產要想為企業創造價值，必須和企業選定的關鍵戰略流程進行配合。也就是說為企業創造價值的，是平衡計分卡里的第三個層面“企業內部流程”。無形資產與內部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產戰略準備度，具體又可細分為人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度。人力資本、ERP系統、信息化軟件等等能不能與內部流程相配合，是無形資產價值能否實現的關鍵。

根據戰略所需，企業制定出自己的戰略地圖來描述并詮釋戰略。鏈接使命與行動的中介就是平衡計分卡。戰略地圖的實現與否，全在于平衡計分卡的指標優劣。平衡計分卡確定的目標，以及為實現目標而分解出來的層級指標體系，必須和行動方案掛鉤才能發揮作用。在整個戰略管理框架中，平衡計分卡逐級推行，從公司平衡計分卡推行到個人平衡計分卡，把企業戰略層層分解到個人目標，每個員工找出自己的位置，確定在這一戰略層級結構中需要他做什么。通過一級一級地分解指標衡量，以推動公司達到戰略的預期結果。完整的戰略結果是四個維度要達到的效果整合：滿意的股東、愉快的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓練有素的員工。

非營利組織運用平衡計分卡是平衡計分卡初始概念的最滿意擴張之一，這些組織為獲得使命成果而努力奮斗，它們并不關注財務業績，比如我們的政府績效考核、預算績效考核等是否也可以引入戰略地圖，使公眾可以看到一個更直觀的流程和實施后的效果，避免為考核而考核，讓考核流于形式，很難達到預期的效果。

第二篇：戰略地圖讀書筆記

戰略地圖——化無形資產為有型成果讀書筆記

第一篇：總論

（1）企業的戰略描述了它如何為股東、客戶和國民創造價值，如果企業的無形資產占到75%以上的市值，它的戰略制定和執行需要清晰地說明無形資產的運用和協調。

（2）平衡計分卡框架的重要因素：財務層面，客戶層面，內部層面，學習與成長層面。四個層面之間有著一定的因果關系。戰略應該是平衡的，四類內部流程中，每類至少有一個主題被包含進來。

（3）無形資產創造價值的特點：價值創造是間接的，價值與戰略環境有關，價值是潛在的，資產是相互配套的。

（4）財務層面是長短期對立力量的戰略平衡，他保留利潤最大化為公司的最終目標。公司財務業績改進的基本方法：收入增長——通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造盈利性收入增長；通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。生產率提升——公司降低直接成本和間接成本來降低總成本，通過更有效地利用它的財務和實物資產，減少支持業務所需的營運和固定成本。

（5）客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張。在客戶層面，收入增長戰略要求特殊的價值主張，它描述了企業將如何為客戶創造差異化、可持續的價值。常用的客戶成果指標客戶滿意度，客戶保持率，客戶獲得率，客戶獲利率，市場份額，客戶份額。客戶層面不同的價值主張有：最佳購物或總成本最低；產品創新和領導；提供全面的客戶解決方案；鎖定——是指公司為客戶創造高轉換成本時發生的。

（6）內部流程實現的兩個關鍵的戰略要素：它們向客戶生產和傳遞價值主張；為了財務的生產率要素，它們改善流程并降低成本。

四組內部流程：

1.運營管理流程：從供應商獲得原材料→將原材料轉變為產成品→向客戶分銷成品→管理風險

2.客戶管理流程：選擇目標客戶→獲得目標客戶→保持目標客戶→增長目標客戶

3.創新流程：識別新產品和服務的機會→對研究和開發進行管理→設計和開發新產品和服務→將新

產品和服務推向試產

4.法規與社會流程：環境→安全和健康→招募實踐→社區投資

（7）學習與成長：無形資產的戰略協調一致。平衡計分卡的戰略地圖的第四個層面，學習與成長描述了組織的無形資產及其在戰略中的地位。三類無形資產：人力資本：支持戰略所需技能、才干和知識的可用性；信息資本：支持戰略所需的信息系統、網絡和基礎設施的可用性：組織資本：執行戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力。

第二篇：價值創造流程

（1）四個運營管理流程：

1開發并保持供應商關系。其中供應商關系管理的目標有：降低總獲得成本，獲得及時交付的供應能力，開發高質量供應商能力，運用來自供應商的新理念，實現供應商伙伴關系，外包成熟、非核心產品和服務。2生產產品和服務，其管理目標有：降低生產產品和服務成本，持續改進流程，改進流程反映程度，提供固定資產利用率，提高運營資本。

3向分銷客戶提供產品和服務：其管理目標有：降低服務成本，快速反應向客戶交貨，提高質量。

4風險管理。其中五級公司風險管理方法：減少與財務困境相關成本，減少重要的非多樣化投資者面臨的風險，減少稅負，減少監督成本，為投資提供內部資金。管理風險指標有：管理財務風險/保持高信用質量，管理運營風險，管理技術風險。

（2）四個客戶管理流程：

1選擇客戶，確定對企業有吸引力的可細分客戶。客戶細分應該基于客戶價值主張來進行，相對容易觀察的特征有：人口統計學因素、地理因素、生活方式因素。

2獲得客戶，最困難最昂貴的就是客戶管理流程。

3保留客戶，典型的客戶保留流程目標和指標有：提供優質的客戶服務，創建增值伙伴關系，提供卓越服務，創造高度忠誠的客戶。

4客戶增長

（3）創新管理流程

1創新的重要性：創新驅動客戶獲得率和客戶增長率、利潤提高和客戶增長度；如果沒有創新，客戶的價值主張最終要被模仿；沒有創新組織對標準化產品和服務只能采取價格競爭。

2創新的四個流程：識別新產品和服務機會；管理研發組合；設計和開發新產品和服務；新產品和服務上市。第三篇：無形資產

（1）協調：為了創造價值，無形資產必須與企業戰略保持一致，無形資產只是在企業戰略的背景下才能產生價值，戰略協同是從無形資產中創造價值最主要的原則。

整合：無形資產戰略作用的發揮不能只依賴孤立的基礎。公司所有無形資產的提高必須要一體化計。劃的支持。

（2）描述無形資產

無形資產的概念：存在于公司內，用于創造不同優勢的知識；公司員工滿足客戶需要的能力。

無形資產的指標：人力資本——戰略能力：執行戰略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力。

信息資本——戰略信息：支持戰略所要求的信息系統、知識運用和基礎設施能力。

組織資本——文化：執行戰略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內在化。

領導力：調動公司朝著戰略發展的各級高素質領導的可獲得性。

協調：組織各級戰略與目標、激勵協調一致。

團隊工作：知識、員工資產與戰略潛力的共享。

（3）協調和整合無形資產

溝通戰略地圖和無形資產三個協同技術：戰略工作組群，戰略IT組合，組織變革議程。

（4）衡量無形資產

戰略準備度——與流動性雷同，準備度越高無形資產協助創造現金速度越快。當內部流程創造了更高水平的收入和利潤，戰略準備度才能轉換為有形價值。人力資源無形資產的準備度對于戰略成功是必要條件，不是充分條件。

（5）人力資本準備度（HC）：這一指標反應了員工技能、知識和訣竅的有效性，這些技能、知識和訣竅主要用來執行對戰略成功直觀重要的內部流程。

1確定戰略工作組群

2構建能力圖解

3評估人力資本準備度

4人力資本開發計劃

（6）信息資本是新經濟時代創造價值的原材料。包括信息系統、數據庫、圖書館和網絡在內的信息資本。信息資本包括技術基礎設施和信息資本應用程序。

（7）衡量信息資本準備度的衡量原則：信息資本應用程序和IT基礎設施的戰略準備度是最有意義的指標，衡量了支持支持公司戰略的信息資本準備程度。衡量方法有譜系式信息資本衡量方法。

（8）組織資本的組成部分：

文化：執行戰略所需要的使命、愿景和核心價值的意識和內在化

領導力：各層級中動員組織朝著戰略發展的合格領導的可獲得性

協調一致：個人、團隊和部門目標和激勵與戰略目標的實現相結合團隊工作：整個組織共享的具有戰略潛力的知識

（9）文化反映了刻畫團隊或組織職能特征的主導態度和行為。通常管理者認為：在執行業務時戰略要求

基本變革；在組織各級，戰略必須通過個人執行；作為這些變革的先決條件，新態度和行為在團隊內將被需要。

（10）文化價值的衡量很大程度上依賴員工的調查。氣氛是源自社會心理學-對員工動機和行為的組織影響。文化是源自人類學-文化試圖捕捉組織的共同意義、假設和價值系統。

（11）團隊工作和知識共享這樣的資產比所有員工共享公司的知識具有更大的潛力。知識管理系統包括：創造知識、組織知識、開發知識、分配知識。

第四篇：構建戰略和戰略地圖

（1）戰略地圖的原則：內部流程和學習成長層面的戰略目標不能單獨予以優化。

（2）通用戰略：

總成本最低戰略——遵循總成本最低戰略的公司必須保證質量可靠，從而使客戶發現和修正缺陷的成本更低；此外，縮短客戶訂購產品和服務時間、收到產品和服務時間，以及縮短訂購和收到產品或服務的經過時間。

產品領先戰略——強調產品領先和產品創新，強調前衛客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。突出的表現為比競爭對手產品優越的速度、精確、尺寸或其他特征。

全面客戶解決方案——強調建立與客戶的長期關系；客戶感覺公司會理解他們的業務或個人事務，相信公司能提供化解方案。

鎖定戰略——公司通過為客戶創造較高的轉換成本，產生長期的可持續性價值。

為表達戰略的動態性，戰略地圖要增加三個因素：

量化——在戰略地圖中建立目標值和確定因果關系；

確定時間線——確定戰略主題如何創造短期價值、中期價值和長期價值，以維持平衡的、持續的創造價值；

選擇行動方案——選擇能夠幫助企業在一定時期內實現目標業績的戰略投資和行動。

（3）規劃戰略的六步流程：確定股東/利益相關者的價值差距；調整客戶價值主張；為持續性結果規劃時

間表；確定戰略主題（少數關鍵流程）；確定和協調無形資產；確定執行戰略所要求的戰略行動方案并安排預算。

第三篇：戰略應應“反客為主”-平衡計分卡戰略地圖

戰略應“反客為主”

在平衡計分卡戰略地圖的客戶層面，收入增長戰略要求特殊的價值主張，特殊的價值主張描述了企業將如何為目標客戶創造差異化、可持續的價值。在戰略地圖的客戶層面，管理者確定了業務單位競爭的目標細分客戶和業務單位在客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額和客戶份額。這些指標代表了精心制定并良好實施的戰略成功結果。

這些常用的客戶成果指標具有顯著的因果關系。例如客戶滿意度通常產生客戶保持率，然后通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，公司增加了業務份額——客戶份額，當然他也需要忠誠的客戶。新客戶獲得加之現有客戶的業務增長，公司的目標客戶市場份額將突飛猛進。最后，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低于獲得一個新客戶的成本。

增長和盈利的目標客戶。例如西南航空公司以低價來滿足并保留價格敏感性客戶。消費慷慨大方的商務旅行者，顯然不可能光顧西南航空公司的航班，因為搭乘該公司的航班要排很長的隊，而且該公司常常缺乏預留座位和頭等艙。

一旦公司明白了誰是他的目標客戶，就將確定目標和指標來反映其想要提供的價值主張。通過描述公司為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了公司的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：公司期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。卡普蘭和諾頓在《戰略地圖》一書中界定了四種類型的客戶價值主張，分述如下：

第一種類型是總成本最低。例如西南航空、戴爾、沃爾瑪、麥當勞和豐田等公司在各自的行業中都十分成功地向他們的客戶提供了最佳購物或總成本最低的價值主張。總成本最低價值主張的目標應該強調有吸引力的價格、卓越而一致的質量、較短的交貨期、方便的購物和良好的選擇。

第二種類型叫產品領先。像索尼、奔馳和英特爾這樣的公司，他們統率著高于各自行業平均水平之上的高價格領域，因為他們提供性能出眾的產品。他們的價值主張目標將強調獨特的產品特征和性能，這些特征和性能是最前衛的客戶所看重并愿意付出高價得到的。目標的衡量指標可以是速度、尺寸、準確性、消耗功率或其他超出競爭產品并被客戶看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是這些產品領先公司的另一個目標。

第三種類型的價值主張強調提供全面客戶解決方案。提供這種價值主張的成功典范當屬IBM公司和高盛公司。對于這個價值主張，客戶應該感受到公司了解

他們并能提供客戶化的、滿足他們需要的產品和服務。當IBM公司主宰計算機行業時，他不提供低價計算機而且很少準時地交付新產品。IBM的產品也不是技術最先進的，最強有力的或者最快速的。但是IBM為目標客戶提供信息技術經理和全面解決方案（包括硬件、軟件、安裝、現場服務、培訓、教育和咨詢），全面解決方案針對每個用戶的需要量體裁衣。提供這種客戶解決方案價值主張的公司強調與解決方案全面性有關的目標（銷售多樣化、產品和服務捆綁），售前和售后的特別服務以及客戶關系質量。

。理想的情況是，像計算機操作系統或微芯片硬件構造這樣的私人所有產品變成行業標準。在這種情形下，買方和賣方都想讓他們的產品與標準保持一致，以便從龐大的用戶網絡中受益。變為像eBay和黃頁（Yellow Pages）這樣的主流交換平臺，是另一種成功的鎖定戰略典范。買方將選擇擁有大量提供產品和服務的賣方的交換平臺；賣方提供產品和服務所選擇的交換平臺將是能夠把他們展現給大量潛在購買者的交換平臺。在這種情形下，一兩家公司將有趨向成為主流的交換平臺供應商，并且他們將創造大量的障礙阻止其他交換平臺提供商進入，也給

目標和指標，企業將戰略轉化為使所有員工能夠理解并通過努力工作來改善的有形指標。

文/劉俊勇

第四篇：企業經營戰略學習心得

企業經營戰略學習心得

企業經營戰略是管理學中一個重要的學習內容，我也了解到企業戰略的相關內容、目標、管理辦法及應用等，以及團隊合作的重要性。對戰略從分析，到決策，到執行有了一個整體認識，明白了戰略的重要性，也知道了戰略的設定方法和管理辦法，認識到團隊合作在現代企業中的重要性，應該說，收獲很大，提高很多。

一、企業經營戰略簡介

經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案，是企業家用來指揮競爭的經營藝術。

二、企業經營戰略的內容

1、戰略思想：是指導經營戰略制定和實施的基本思想。戰略思想起著統帥作用、靈魂作用和導向作用。

2、戰略目標：是指企業以戰略思想指導，根據對主客觀條件的分析，在戰略期內努力發展的總目的和應達到的總水平。戰略目標是構成戰略的核心。正確的戰略目標是評價和選擇經營戰略方案的基本依據。

3、戰略重點：是指那些對于實現戰略目標具有關鍵作用而又有發展優勢或自身需要加強的方面。

4、戰略方針：是指企業為貫徹戰略思想和實現戰略目標，戰略重點所確定的企業生產經營活動應遵循的基本原則、指導規范和行動方略。戰略方針起著導向作用，指針作用和準則作用。

5、戰略階段：是指根據戰略目標的要求，在規定的戰略期內所劃分的若干階段，以便分期去實現總的戰略目標的要求。

6、戰略對策：是指為實現戰略目標而采取的重要措施和重要手段，具有階段性，針對性，靈活性，具體性，多重性等特點。

三、學習心得

通過對企業經營戰略的學習，讓我了解到經營戰略對企業的重要性，下面是我的一些學習心得：

1、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

每個人都知道，戰略就是企業的經營方向，是未來的使命、愿景和目標，這個道理我們都清楚，我相信每一個企業都有這種戰略意識和認知，老板經常掛在嘴邊的是我們要重視戰略，員工經常談到的是戰略需要，但是，我們會經常陷入到以下幾個誤區:

將戰術當成戰略，將具體的工作重點當成戰略認知;

戰略制定了以后只是掛在墻上，的工作和日常的工作與戰略脫節;

戰略經常研討，不斷改變，忽左忽右，每次的差異都很大，讓人無所適從;

將戰略設定為一個空的，大的理想，制定成為了全面出擊戰略，無法執行等等。

針對這些現象，其實關鍵的一點，就是我們沒有樹立企業管理的思維機構和層次，我們對于戰略的分解管理認識不清，因此，一個優秀的戰略性企業他是具備管理的全局觀的：

（1）戰略是一個企業在一個階段的經營、管理和發展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現每一個階段性目標；

（2）戰略的每一個階段性目標是通過經營計劃，即戰術策略來實現的，每一個目標我們只有設立相應的經營策略、方法，通過管理實施來保障戰略目標成功；

（3）而戰略下的戰術策略又是通過每一個季度、月度的工作重點項目、要求，即每一個戰斗來完成的（4）戰斗實現戰術，戰術保障了戰略，月度有重點戰斗，有明確戰術方法，三年或者五年有戰略目標，企業的整體管理就張弛有度，經營有序，企業的未來也就有所保障了;

（5）戰略是系統思考，他需要企業最高層次的思考和決策，戰術是策略思考，他需要的企業各個板塊或者中心進行工作分析和確定，戰斗是執行力度，他需要基層管理者按標準，按要求，按質量，按時間完成各項工作任務，這才是企業管理的思維結構和層次。

2、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測

我們經常看到有的企業在做戰略研討的時候，有的管理者總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業的成功贊嘆不已，甚至認為他們的發展路徑就是我們應該樹立的戰略。的確，我們往往迷戀于他人的光環，總是被一些所謂的偉大戰略而誤導。我個人認為，任何一個企業的成功都是不可復制的，因為時空背景不同，因為每一個企業的管理能力和資源不同，一個人不可能在不同的時間踏入河流的同一片水中，我們做戰略分析，了解別人的時候，更重要的是學習他的戰術，分析他成功的經驗要點和失敗的原因，了解他人的目的是給自己啟發而借鑒，是不可能生搬硬套的，因此，我強調，戰略分析要基于歷史和現實展開：

（1）要了解外部的各種信息，如市場環境，行業趨勢，競爭狀態，在這些外部情況分析的同時，我們要充分了解國家的大政方針，了解行業協會的要求規定，了解國家經濟情況及走勢，了解競爭對手經營情況，對于外部信息的分析，一方面，我們要收集資料和訪談調研，或者通過網絡了解信息，另一方面，最好我們能夠索取一些數據資料，了解最清晰和精準的外部情況；

（2）要做好內部的詳細分析，針對內部我們首先要做的是前期經營總結回顧，針對我們自己前期的經營情況做一個營銷盤點和財務盤點，只有做好總結和回顧，才能夠更清楚的認識自己的發展能力，資源能力和優勢短板，自己的經營總結必須盡量以數據和事實說話，少一些籠統概括的分析，多一點理性的研究；

（3）前面兩點講的是基于歷史和現實對當前狀態進行分析，而分析的目標是要進行戰略決策的，如何進行戰略決策就是足球賽場上的臨門一腳，我們在針對歷史狀態進行分析以后，究竟應該采取發展、穩定，還是一體化戰略，究竟在低成本、差異化、聚焦中去選擇那一種競爭戰略，這個方向的確定就是基于我們的分析來做決策了，而這個決策還有非常關鍵的一點，就是我們需要對未來做好感性的預測，趨勢成就優勢，優勢成就強勢，一個優秀的戰略家，他就是具備前瞻性的思維，具備對未來趨勢把握的高度戰略眼光，因此，看到冰山后面的東西就是我們做戰略時最關鍵的一個工作。

3、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控

整體戰略講的是企業發展方向是發展，還是穩定還是一體化的內容，而經營戰略或者競爭戰略的核心其實還是針對營銷價值鏈的掌控的，企業經營的目標是價值最大化，而價值最大化的體現的基本就是營銷價值鏈的有效，上次崔凱老師講過營銷價值鏈的微笑曲線，因此，如何把握研發和營銷這個兩端的戰略方向，也是我們應該核心思考的內容：

（1）品牌戰略就是營銷價值鏈的關鍵點，如何在企業整體戰略和競爭戰略思路基礎上去做好品牌、品類的規劃是品牌戰略的一個重要部分，而品牌規劃則圍繞著品牌定位、品類開發、品牌推廣、品牌傳播展開；

（2）戰略工作中營銷價值鏈的另一個部分就是圍繞著品牌規劃所做的渠道規劃，如何度品做渠非常關鍵，也是非常重要的一個匹配關系，我們需要怎么去做好相應的渠道維護、發展和拓展的目標和進度規劃充分體現了營銷戰略的完整；

（3）針對品牌和渠道戰略，生產、供應、人力資源所做的配套規劃就是圍繞著營銷價值鏈所做的戰略補充。

4、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與計劃緊密相連，要順勢而為;

戰略的內容包含戰略宗旨和戰略目標，原則上，戰略宗旨一旦確定下來，使命、愿景和價值觀是不會輕易改變的，而戰略目標體現在具體的規劃上，則是應該一年一修正的，或者一年做一次滾動修正。

（1）每年都應該做好上的戰略總結，總結得失與差距，通過戰略總結去確定下一的戰略目標；

（2）每年的市場形勢、行業狀況和市場變化各不相同，我們必須結合當前最新的趨勢，順應時代和發展的潮流，去完善，甚至是修改自己的戰略規劃，戰略在于順勢、造勢和借勢；

（3）戰略的修正要結合企業的實際情況和資源能力，不能為了趕潮流而犯投機的錯誤；

（4）修正后的戰略目標應該作為經營目標的基礎，經營計劃是圍繞著戰略要求展開的。

５、戰略需要組織體系來保障實施。

很多企業制定了戰略以后，戰略就成了掛在墻上的東西，將戰略束之高閣或者戰略基本無法實施實現，戰略的目標也是各自為政，戰略成為形式主義，戰略最終也就成了一個象征性的工作，而不是為企業發展發揮作用，因此，戰略是需要有組織體系來保障的；

（1）企業應該建立戰略發展部，并設立專職的高管來研究、制定、分解、執行、跟蹤、總結、修正戰略；

（2）、戰略制定以后應該做好全體員工的宣講，并將戰略各項規劃目標分解到各個部門，明確各個部門戰略工作的責任;

（3）針對既定戰略應該完善企業的組織架構，并明確崗位職責和對應流程;

（4）戰略目標應該成為績效考核的主要內容，每一個部門完成戰略目標的情況應該作為部門人員薪酬激勵的主要依據;

（5）、戰略發展部門應該定期做出戰略總結回顧，與相關部門管理人員不斷完善戰略執行進度;

６、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現的是文化。

戰略宗旨是要明確企業的使命、愿景和價值觀，只有擁有共同的文化，才能夠擁有共同的戰略目標，并為之而努力奮斗:

（1）企業使命、愿景是必須和每一個員工覺得可以實現，也愿意實現的，是要成為共同的理想，更關鍵的是實現了這個理想可以實現每一個員工的成功，因此，真正的使命和愿景是企業全體共同的未來;

（2）企業的價值觀和每一個人的人生觀是息息相關的，因此，要將企業的價值觀和人生觀融為一體，一方面在于人才的選擇觀察是否擁有共同的價值觀，另一方面就是企業需要在日常工作中，生活中，從上至下都有共同的價值觀行為，言行一致，行勝于言;

（3）要形成全員戰略的文化和認知，大家除了學習戰略，企業員工最重要的是要將戰略目標計劃分解為個人的責任，上下同欲，步調一致;

（4）戰略文化打造的核心在于老板個人對戰略認知的深度和執行的強度，只有老板具備對于戰略的嚴謹和嚴肅的態度，戰略才能夠深入企業每一個人的骨髓，最終實現戰略共贏。

7、團隊合作在企業戰略中的重要性

團隊精神是指一個組織具有的共同價值觀和道德理念在企業文化上的反映。團隊精神是企業的靈魂。一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙；一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統一意志、統一行動，當然就不會有戰斗力；一個企業沒有靈魂，就不會具有生命的活力。

團隊精神表現為一種文化氛圍、一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息；企業的靈魂則是一種看不見、摸不著的神韻。比如一個人的氣質，魅力等。一個二流的畫家只能畫出造型相相似的物體，一流的畫家則可揮灑神來之筆，賦予物體生命之魂。

俗話說，市場如戰場。在企業日成為市場竟爭主體的今天，企業的竟爭力、戰斗力決定著企業的生死存亡。一個企業如果有一個好的團隊和良好的團隊精神，它就會像沖鋒的號角，激勵員工通往超前，奮力爭先，不斷戰勝對手，取得競爭的勝利！

其實，關于戰略方向，戰略宗旨和戰略目標，他涉及到很多具體的細節，但是我個人認為戰略研究需要仔細，但是戰略決策應該立足于簡單明了，只有簡單專注，我們才能夠真正實現戰略的融入落地，至于戰術策略的問題，則是仁者見仁智者見智，需要我們結合每一個企業每一個階段的實際來研究確定。

戰略，是企業為了活著，也是為了活得更好，戰略的關鍵要點是選擇放棄什么，有時候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做。

戰略，是企業管理的起點，也是一個實踐的過程，我相信通過這次學習同學們能夠樹立戰略意識，建立更好的戰略管理。

以上就是我學習管理學中戰略管理的心得體會，希望在今后能將所學到的知識運用到工作實際中來，真正做到學以致用。

第五篇：西部大開發戰略學習心得

西部大開發戰略學習心得

西部大開發戰略實施十年來，在國家的政策扶持、資金支持、規劃指導下，寧夏進入了發展速度最快、發展質量最好、基礎設施改善最明顯、城鄉面貌變化最大、人民得實惠最多的時期。十年來的成功實踐經驗，給我們以深刻的體會。

寧夏是我國少數民族自治區之一，也是革命老區和集中連片貧困地區。既有煤炭、農業、旅游等方面的資源優勢，又明顯受到水資源短缺和生態脆弱的制約；既有寧東和河套灌區等發展基礎較好的地區，又面臨中部干旱帶和南部山區脫貧致富的繁重任務；既有實現城鄉經濟社會協調發展的有利條件，又存在基礎設施薄弱、市場發育程度較低、人才匱乏等突出問題。因此，深入推進西部大開發戰略，是實現寧夏經濟社會發展新跨越，促進區域協調發展，不斷提高各族人民生活水平，加快全面建設小康社會步伐的需要；也是落實民族區域自治制度，實現各民族共同發展、共同繁榮的需要。

實施西部大開發戰略，必須深入貫徹落實科學發展觀。以更加開放的思想觀念，更加執著的奮斗精神，更加扎實的工作作風，著力轉變經濟發展方式和開發優勢資源，著力加強基礎設施建設和保護生態環境，著力改善民生和提高公共服務水平，著力深化改革和發展內陸開放型經濟，著力促進民族團結和社會和諧，走出一條符合寧夏實際、有特色的興區富民發展道路，努力實現全面建設小康社會和現代化建設的宏偉目標。

首先，中央的堅強領導和大力支持，是實施西部大開發戰略的根-1-

本保證。西部大開發戰略實施以來，在中央一系列政策措施的有力支持下，我們辦成了一些多年來想辦而辦不成的大事，解決了一些多年來想解決而沒有解決的問題。成就的取得，得益于中央的堅強領導和大力支持，得益于中央對西部地區的政策傾斜和投資力度的不斷加大。對于一個自我發展能力嚴重不足的欠發達地區來說，寧夏的發展，既要依靠寧夏各族干部群眾的自力更生、艱苦奮斗和長期努力，更要依靠中央的大力支持。必須堅持走自力更生和爭取國家支持相結合的路子，把自身的艱苦奮斗與中央和先進地區的大力支持結合起來，想方設法爭取中央對我區的全方位支持，才能加快發展步伐，逐步縮小與中東部的發展差距，形成優勢互補、協調發展的生動局面。西部大開發戰略是推動廣大西部地區國民經濟持續健康發展，實現各民族團結進步，維護社會穩定的強大動力。

其次，堅持基礎先行，是實施西部大開發戰略的先決條件。大力加強基礎設施建設，不斷改善發展的基礎條件，為增強發展后勁提供支撐，是實施西部開發戰略的先決條件。必須始終堅持基礎優先戰略，緊密結合國家經濟社會發展階段和宏觀經濟政策的調整，堅持統籌規劃，合理開發利用和保護節約水資源，改善公路、鐵路、航空等交通基礎設施條件，加快通信網絡以及電力主網架和輸電工程建設，全面提高基礎設施網絡化和現代化水平。只有這樣，才能為全面發展打下可靠基礎。

第三，高度重視生態環境建設與保護，是實施西部大開發戰略的重大任務。生態環境是可持續發展的物質基礎，只有保護好生態環境，才能為經濟社會可持續發展提供生態保障。只有始終堅持生態環境建設和保護與經濟社會協調發展，才能在促進西部地區大力發展的過程中實現經濟社會生態可持續。對于寧夏而言，把生態環境建設和保護置于全區經濟社會發展的大局去謀劃和思考，主動把生態環境建設和保護的各項工作與全區經濟社會發展的總體目標、任務相銜接，積極推進生態文化建設，是由寧夏的特殊區情所決定的。寧夏跨東部季風區域和西北干旱區域，處于我國三大自然區域的交匯和過渡地帶，自然環境及其脆弱，因此，只有根據資源和環境承載能力規劃全區的經濟社會發展，才能實現人與自然和諧、共生的可持續發展之路。

第四，大力調整經濟結構，是實施西部大開發戰略的必由之路。適應國內外形勢的發展變化，不斷調整和優化經濟結構，根據區域實際發展需要，有選擇性的引進產業，是寧夏實施西部大開發戰略中面臨的一項緊迫任務。加快構建具有比較優勢和市場競爭優勢的特色產業，是調整全區經濟結構的核心內容。必須始終堅持從國家發展大局的高度進行謀劃，把推進經濟結構調整和自主創新作為轉變發展方式的主攻方向，加快推進經濟結構戰略性調整，加快推進產業結構調整和升級，因地制宜地發展資源環境可承載的、具有競爭力的優勢特色產業，承接東部地區產業轉移，千方百計拓展經濟發展空間。只有圍繞發展特色經濟，不斷調整優化經濟結構，逐步建立有競爭優勢的特色產業，才能憑借比較優勢，發揮后發優勢，加快結構調整升級。

第五，著力改善民生，切實維護群眾的根本利益，是實施西部大開發戰略的根本目的。實現好、維護好、發展好人民群眾的根本利益

是實施西部大開發戰略的出發點和落腳點。寧夏是少數民族聚居地區，與東部沿海發達省區相比，經濟社會發展水平偏低。保障和改善民生不僅是提高全區各族人民生活水平的需要，也是加強民族團結、保障國家長治久安的需要。必須始終堅持從實際出發，貫徹以人為本的發展理念，堅持發展為了人民，發展依靠人民，發展成果由人民共享，把提高各族群眾收入和公共服務水平作為一個重要目標，加快推進重點民生工程建設，著力解決就業、醫療、住房、養老、環保，尤其是農村基礎設施、基礎教育和醫療衛生等關系群眾身利益的實際問題，才能充分調動各方面的積極性和創造性，促進社會和諧穩定。第六，加快體制機制創新，是實施西部大開發戰略的必然要求。實施西部大開發戰略，需要不失時機地解放思想，轉變觀念，加快體制機制創新，從根本上消除各種妨礙經濟社會發展的體制機制，破解欠發達地區發展難題，解決寧夏經濟社會發展長期積累的深層次問題。必須堅持制度創新，深化經濟社會領域各項改革步伐，以體制機制創新為主攻方向，繼續推進經濟結構戰略性調整，加快推進國有企業改革，大力發展非公經濟，培育現代市場體系，建立健全科技創新體制，深化財稅、金融、投資、行政管理、社會管理等體制改革，力爭在重點領域和關鍵環節上取得突破性進展。只有這樣，才能為繼續實施西部大開發戰略提供強有力的體制保障。

新的時期，我們一定要搶抓機遇，奮力發展。認真學習貫徹黨的十七大精神，切實落實科學發展觀，齊心協力，銳意進取，奮發圖強，艱苦奮斗，努力把寧夏經濟社會發展推向新的階段。