第一篇：金桂園大酒店成本控制會計制度設計（大全）

金桂園大酒店成本控制會計制度設計

設計對象：

名稱：金桂園大酒店

人均消費：45元

介紹：金桂園大酒店位于石家莊學府路，是一所規模中等的飯店，主要客戶對象

是周圍學校的師生和周圍居民，中檔消費水平地址：石家莊學府路110號(政法學院對面)電話：031-8031311 營業時間：10:00－21:00 設計方向：

成本控制會計制度設計 設計內容：

一、制作成本的控制

會計系統應與制作過程結合在一起。例如，倉庫保管員在發出貨物時應收到有主廚簽字的取貨單。一般來說，每次取貨的量是較大的。管理人員也可以根據主廚的取貨單來評價客戶對主廚的任何抱怨。有可能的話，應對特定的菜看進行詳細的分析以決定原料的使用效率及菜看的受歡迎程度。例如，管理人員可分析主廚所領的牛肉用于哪些菜看等。盡管要求主廚提供各種用途的精確用量是不可能的，管理人員至少可以知道是否存在浪費及有無偷竊的問題。食品檢驗員的詳細記錄亦可用于此用途的分析。上述方法有助于記錄上的控制，但更重要的是管理人員可以以此分析未出售的熟食的成本及所提供的菜看是否符合顧客的口味。當某種食品是以相同的形式大量銷售時，有可能事先確定該食品的成本。這種系統主要依賴于這種食品的各個組成部分的數量及成本的確定。當這種食品的組成部分發生變動時，就應調整菜單上的價格。

（一）建立相應的職能機構和組織體系，以協調管理人員的日常工作。這有利于節約和調動人力、物力、財力；統一控制和調動，加速資金周轉，保證會計核算工作順利進行，充分發揮財務與會計的“反映和監督”的職能。使我們的財務管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。財務部設置成本控制部及成本經理(因金桂園酒店規模不大只設置成本會計)，直屬財務經理或財務總監管理，對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責，形成層層把關，有利于酒店總成本的控制。

1、餐飲行業的成本總體來說具有特殊性，但是主要項目仍然是料工費三項；

2、成本核算對象為菜品，但因為菜品眾多，單項核算成本的難度與準確度較大、較低；

3、一般是按廚房實際領用的原材料計算已售出產品耗用的原材料成本。核算期一般每月計算一次，具體計算方法為：如果廚房領用的原材料當月用完而無剩余，領用的原材料金額就是當月產品的成本。如果有余料，在計算成本時應進行盤點并從領用的原材料中減去，求出當月實際耗用原材料的成本，即采用“以存計耗”倒求成本的方法。

4、成本控制在于日常業務操作。主要在購進的價格控制，廚房的使用量上與消耗量的控制上。

（二）成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，主要菜單經過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號．有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”，而我們金桂園酒店要建立的就是這本“圣經”。

餐飲成本核算流程如下：

1.每天將對采購價格及采購物品品種及數量進行審核，在此過程中對于審批時間問題解決，對于部分物品經財務審批后，采購部即可以定貨，但對于價值大的物品，必須經總經理審批后或授權后方可定貨，具體由總經理授權來定； 每日將收貨部填寫的收貨日報審核后，根據每日收貨單所記載的情況，分別按直撥單和入庫單，直接記入各廚房的成本中和作為庫房的入庫。根據每日收貨單的單價變化與以前年度，月度，近期進行對比，發現差異較大時，須及時通知餐飲經理、行政總廚、審計防損員等； 每日根據庫房的領料單，將各廚房領料記入各廚房的成本中，同時對是合理領用進行監督，及時防止廚房各部不正常耗用和不正常使用。每日根據各廚房、餐廳的直接收貨單、出庫單、各廚房之間的轉撥單，計算、打印各餐廳每日成本報告，送總廚。如成本過高,應及時通知餐飲經理、行政總廚，并商量對策，對成本進行控制。每日審核由前臺收款送來的高級員工用餐單和高級員工接待單，審核后送總監進一步審核，不符合餐廳規定的用餐單和接待單應退回并轉應收個人收款。

2.每日將審核后的高級員工用餐單和接待單所記金額乘上月成本率，將這部分成本從各餐廳的成本中減出，以保證各餐廳成本的真實性。所有領導用餐及招待活動一般按菜的標準成本。以據食品售價按銷售額的38%計算招待成本； 每月底到各廚房、酒吧進行盤點，如實反映期末資產，保證成本的準確性。餐飲各道菜必須制定標準成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完的后，須有行政總廚簽字確認。對部分菜品由財務部，餐飲進行標準成本測試。

3.匯總高級員工用餐單和接待單，將各部門所花費用作轉賬憑證記入各部門的費用中。月底將各餐廳領料單金額和明細賬進行核對，無誤后作轉賬憑證送會計部，每月直接入廚房的明細和入庫金額與應付款核對。餐廳從食品庫領用的咖啡、茶葉月底轉入飲品成本，再將飲品領用的早餐自助餐飲料在月底轉入食品成本。每月根據直接采購的領料，從庫房所領的食品材料的所記金額減去折扣、減去高級員工用餐和高級員工接待用餐的成本、各廚房的期末在產，加上飲品轉入食品后用料，加上廚房領用酒金額再減去食品轉入飲品的用料，便得到各餐廳的成本，每月出成本報告。調酒部分所有用以調酒所用酒水計入調酒成本，以調酒品種收入總額確定收入，以此計算調酒銷售成本率，對其成本率進行控制。

4.另一方面需對調酒配料消耗量同標準配料進行對比。餐廳每半年進行一次低值易耗品的盤點，將餐廳的餐具、瓷器、玻璃器皿、銀器、棉織品徹底盤點。根據期末金額倒擠低值易耗品的消耗成本。

5.餐飲物料管理主要是針對日常使用物品管理，每月5日之前進行物料報損，物料報損單需一式三聯，報損確定由財務部、資產管理部門、餐飲共同確定，對于達不到報損要求的不予報損。

二、存貨成本控制

對期末存貨的計價應采取現實主義的態度，這樣能防止收益在各個期間的轉移。例如，有些食品原料價格上漲后購買量會減少，但當價格下降時，期末存貨應反映較低的價格。

（一）采購部與倉庫直屬財務部，便于了解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優點是：

1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。

2、有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。

3、采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發生。

（二）飲企業成本核算宜采用實地盤存的倒軋賬，永續盤存須設倉庫和記賬員，且肉類蔬菜保鮮期只有三天，沒有必要入倉，故大多數餐飲企業不采用永續盤存制。

核算公式：

上月盤存成本+本月現金采購+本月銀行采購-本月盤存成本=本期發出成本

上月盤存領出：

借：營業成本——廚房

——吧臺

貸：庫存商品或原材料（附上月盤存清單）

本月盤存成本：

借：庫存商品或原材料（附本月盤存清單）

貸：營業成本——廚房

——吧臺

三、成本控制設計的必要性及發展方向

（一）金桂園酒店的成本控制是十分重要的。成本費用直接影響酒店的利潤，是現代酒店管理工作的一個重要環節，是財務管理不容忽視的問題之一。在激烈的市場競爭中，要不斷降低成本費用，提高經濟效益，增強競爭優勢，就必須轉變成本控制觀念，扎扎實實認真做好成本控制工作。

1.本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支，對一些費用能減就減，完全不顧投入所能產生的效益大小問題。

2.成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生，還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。我們知道，酒店的固定成本，并非意味著單位產品(營業額)所分攤的成本額的確定。經營能力的利用程度和管理水平的高低，可以改變—定經營規模下企業的產量或營業額，從而相應地改變單位產品(營業額)的固定成本額，這對于固定成本比較大，財產設備利用彈性大，資金周轉量大的酒店而言尤其具有現實意義。為此，我們首先要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客，從而以高收入來降低固定成本水平。其次要科學有效地配置、管理好現有資產，提高資產使用效果和使用壽命，從而達到降低固定成本消耗的目的。

（二）成本控制必須樹立“以人為本”的成本控制理念。人是管理與經營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力，有效地提高人的素質，并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節，大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能，激發員工搞好控制成本的自覺性。

第二篇：富國天瑞大酒店成本控制實施方案

富國天瑞大酒店成本控制實施方案

如何加強成本控制是酒店管理者關注的重點，也是財務部長期以來管理工作的薄弱環節。

酒店目前僅僅是在每月末對各部門發生的費用進行歸集和統計，僅是有限的事后反映一些數據，這是遠遠不夠的，特別是對餐飲原材料成本的控制僅是一個籠統的每月的食品毛利率能否達到52%，偏高或偏低的原因就無從分析，而對原材料的使用的控制則幾乎沒有，由此而產生的一些浪費和損失也無法計算。所以從內部管理抓利潤，加強財務管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強酒店管理的出發點和歸宿。但成本管理工作是一項長效的、全員的、全過程的工作，財務部將逐步進行完善，請各部門能夠予以配合。

近期，我們將從以下幾個方面著手：

首先是餐飲原料方面：

一、采購環節 —— 計劃采購、預先控制

建立原材料采購計劃和審批流程。

1、每日直接進廚房的原料，要按當天的經營預訂情況和現有儲存量，來制定次日的原料采購量，并由廚師長把關審核。

2、批量購進的原料如到無錫食品城、麥德龍采購以及咸黃魚、安吉草雞、核桃仁等要填制采購申請單注明申購數量、庫存量、預計使用周期，經分管廚師長申報，餐飲部經理、總廚師長審核后報總經理審批。

3、減少無計劃采購。對計劃外新增物資及大件物資、則必須通過呈報總經理批準進行采購，且須附有經批準的采購單才能報帳。

財務部、餐飲部建立周期性市場詢價制度并嚴格落實，以及時發現市場的價格變動情況，同時也可以發現時令菜肴，豐富餐飲的菜肴品種。并定期在員工櫥窗公布菜價，接受監督。采供部每周上報市場調查情況。

二、建立嚴格的采購驗貨制度。

財務部專職驗收人員匯同餐飲部驗收人員通過嚴格的驗收制度進行把關，并由餐飲部經理、總廚師長、財務部經理進行監督。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后填制驗收憑證，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員二次驗貨，并做記錄。對于外地或當地供

貨商所供的活鮮品種，當夜死亡或過夜(第一夜)死損，事先與供貨商制訂好退貨協議，由財務、餐飲驗收人員雙方共同簽字確認并報財務部。

三、完善定期盤存制度。

嚴格控制采購物資的庫存量，每天由廚房分管人員進行盤點控制，(特別是冰箱和冰庫內的庫存物品)。通過盤存，明確重點控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉，節省成本開支。

建立嚴格的報損制度。對于原料、煙酒的變質、損壞制訂嚴格的報損制度，如餐具等制訂合理的報損率，超過規定部門必須分析說明原因，并與部門考核掛鉤。

四、貴重原材料專人管理。

對于一些貴重的物品，應該建立登記簿，專人管理。如燕翅、鮑魚等，不僅要有斤，還要記錄只數，量、份控制。對于一些貴重的海鮮，如龍蝦、象撥蚌、螃蟹、江鮮魚類等也要求記錄只數。同時通過結帳系統統計其銷售數量，與采購及使用情況進行核對，實現成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數量計算出主料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與實際盤點數量進行比較分析，以進行財務核算和控制。

五、關注價格信息的變動，實行毛利率預警制度。

針對不同季節的原材料價格變動情況，定期預報價格變動并提前調整出品價格，有效穩固毛利率。同時，逐步完善不同品種的毛利率水平，如區分酒水、冷菜、熱菜、水果、點心等不同的毛利率水平。召開成本分析會。餐飲部每月召集一次會議，與財務部、采購部、銷售部一起，召開財務分析會。結合當月的經營收入情況和成本支出以及與以前月度的成本進行對比分析，對于未達到或明顯超出毛利率標準的查找分析原因。

第二、是各部門的辦公費用及物料消耗

1、酒店實行“費用支出按預算，分月調整預算執行計劃”的管理辦法，即各部門每年年末根據酒店工作計劃，編制各部門下費用預算。每月月末，根據預算及各部門在工作中的實際情況，調整編制下月份的費用預算。年末相應考核。

2、酒店各部門將編制好的費用預算報交財務部，由財務部對各部門的費用支出預算進行匯總和初步審核，財務部有權了解預算中各項費用的用途和開支理由，并對不合理的項目提出修改意見。

第三、各項能源消耗

水、電、汽是我們酒店的主要能源消耗，目前主要是由工程部統一管理，靠各個部門、全體員工共同關注，節能降耗，待逐步安裝了分區計量表，則要具體到各個部門進行控制和考核。

總之，成本的節約是多方面的，要靠我們大家共同來完成，任何一個部門或一個人都不可能做到。大家一起來“開源節流”，讓我們的企業做得更好!

第三篇：中小酒店成本控制初探---淺析華光大酒店成本控制及優化

中小酒店成本控制初探

---淺析華光大酒店成本控制及優化

摘要 中小企業的成本管理在激烈的市場競爭中面臨很多不利因素，必須從成本管理觀念、成本管理戰略、成本管理制度以及成本管理方法等方面加強成本管理，從而提高競爭能力。加強企業成本管理提高中小企業競爭力 經過金融危機的沖擊，在原材料價格上漲、勞動力成本上升的背景下，中小企業的成本管理面臨挑戰。關鍵詞 中小酒店 成本管理控制 競爭力 挑戰

一、引言

華光大酒店是一家三星級度假型酒店，位于風景旅游名勝區，周邊的其它溫泉酒店近十家左右。在這種高投資低收入的行業中，面對同行之間日益競爭的趨勢，在這種大環境下，怎么才能做到使酒店的利潤最大化呢？成本費用的控制，將起到一個決定性的因素。利潤是什么？簡單的講那就是收入—成本＝利潤。成本越高，利潤越少，成本越低，利潤越高！換句話說，我們成本控制的越好，利潤就越高，反之利潤就越低。增收節支，創造利潤最大化是每個企業的最終目標。面對市場競爭日趨激烈，對成本控制的需要是重中之重，成本控制的加強，不但會提高酒店的競爭力，也為企業利潤最大化奠定了基礎。成本的計算是計財部，但真正的控制卻在各部門。華光大酒店能否在市場中站穩腳跟，能否不斷發展，取決于企業的技術創新，取決于生產適銷對路的產品，而這些都離不開過硬的成本管理。

二、酒店成本的概述

（一）酒店成本的含義

什么是酒店成本？ 酒店成本不同于工業企業產品成本，工業產品成本是完全成本，而酒店成本，則專指直接成本。即食品、菜肴、經銷商品的直接成本。包括：餐飲成本——指制作食品菜肴使用的原料、配料和調料的消耗；商品成本——指酒店所售商品的進價。酒店的營業成本（直接成本），實際上只是酒店經營支出的一小部分，大部分表現為營業費用，其中包括客房、餐廳等處的多種物料用品的消耗，此外還包括工作人員的工資、福利費以及折舊費、能源費、宣傳廣告費、貨款利息等等，這些都是酒店經營支出的內容，但按規定這些支出不在“營業成本”中核算，而在“營業費用”等其他科目中核算。如果商品原料或商品是泊來貨，則其成本還應包括進口來交納的關稅、運費、運輸保險費和海關代征的增值稅。酒店成本費用控制的常見誤區和五大重點100 ％的酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉：經營利潤＝營業收入－營業成本－稅金－營業費用－財務費用，從該公式中我們不難看出，成本費用是酒店經營支出補償的最低界限，其管理水平的高低會直接影響企業的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。

（二）對酒店成本控制認識存在的誤區

有效控制成本和費用對經營目標的實現如此重要，使得絕大多數酒店決策者都十分注重成本費用管理，甚至還出現了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區和怪圈之中。特性顧客合法利益，在控制成本費用時，每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式，即“利潤＝價格－成本”和“低成本，低質量”。前者是日本著名企業豐田汽車公司的經營觀，其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下，減少成本就能增加企業利潤；后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。然而，在現實經營過程中，有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。這種對酒店成本認識的誤區，嚴重不利于酒店的長足發展。

三、華光大酒店成本控制存在的問題

（一）成本管理觀念與方法落后

我國中小企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，也是華光大酒店亟需解決的問題，主要表現在企業成本管理控制的方式和范圍。首先，華光大酒店忽視了對外部市場及相關領域成本行為的管理，將成本管理的范圍局限于企業內部，甚至僅僅在于生產過程。其次，華光大酒店將成本管理的目的局限于降低成本，沒有考慮到成本降低到一定程度，可能會導致產品質量和企業效益的下降；最后，華光大酒店在成本管理上缺乏全面性，僅僅依靠財務人員以及企業的高層人員來管理成本，在實施成本管理時，企業往往只注重成本核算，單純從報表中的數字去管理成本，缺乏對成本進行事前控制和事中控制。

（二）管理人員素質水平比較低

華光大酒店管理人員素質水平普遍偏低。在知識經濟時代，企業之間的競爭日益激烈，對管理人員素質的要求日益提高。目前，除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，管理人員學歷偏低在大部分的中小企業中是普遍存在的現象；同時，中高層管理者缺乏現代企業管理的基本知識，不懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段，缺乏創新意識，同時管理人員往往只具有某一專業的技能，沒有全方面的知識技能，致使管理水平低下，嚴重制約了中小企業的發展。

（三）成本管理制度不規范

隨著華光大酒店規模的壯大，酒店里庫存的原材料、半成品、成品的數量也在逐年增長，但是由于缺乏科學合理的管理制度和體系來對酒店的存貨進行有效的管理，造成對于材料的使用缺乏精確的計算，驗收和領用也缺乏嚴格的監督制度。對于存貨的盤點也不及時，一般僅在年末盤點一次，無法及時掌握存貨的結存情況，造成資源的浪費。

四、中小企業成本控制的對策

（一）樹立系統全面的成本效益觀

在傳統的成本管理中，成本管理的范圍主要針對企業的生產過程，僅僅局限于降低成本，卻較少從效益角度來看成本的效用。尤其是中小企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識偏差，迫切需要更新管理念。

1、全面管理觀。全面成本管理在系統管理的基礎上進一步深入，包括成本管理，從“溫州制造”危機分析中小型企業成本控制策略環節進行分析研究,按照成本全程管理的要求,對產品的信息來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本等成本范疇進行管理。企業進行成本管理時, 不應局限于生產階段, 而應拓展思路, 在產品設計、生產準備、物料供應、生產實施、質檢、銷售、售后服務等階段都應采取相應措施進行成本控制；成本管理方法不應局限于成本核算, 而應加強成本預測、決策、預算、控制、考核、分析等全方位的工作，成本管理的主體不只是企業的管理層和財務人員。

企業進行成本管理時，不應局限于生產階段，而應拓展思路，在產品設計、生產準備、物料供應、生產實施、質檢、銷售等應該采取科學合理的方法來降低企業的成本。成本管理的全方位是指成本管理不應局限于成本核算，而應加強成本預測、決策、預算、控制、考核、分析等全方位的工作。成本管理的全員參與是指成本管理工作不僅是財務人員的事，也是企業的全體職工共同參與的事，在成本管理的各個環節，各個方面應在全體員工中得到全體員工的一致認可，這樣才可以團結員工，形成有效的合理，促進科學合理的企業管理理念的發展。

2、成本效益觀。面對激烈的市場競爭, 中小企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而是立足于投入與產出是否有利可圖。企業不僅要關注產品的生產成本, 而且要關注其產品能在市場上實現的效益，運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如通過對市場需求進行調查分析, 確認增加產品功能, 會使產品的市場占有率大幅度提高。那么, 盡管為實現產品的新增功能會相應的增加成本, 但只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力, 最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念。

（二）做好成本管理戰略規劃

在經濟全球化的新環境下，中小企業通過延伸供應鏈推進經營國際化的同時，必須重新規劃自身的成本管理戰略。因此，企業在成本管理工作中, 應將成本管理與企業戰略管理相結合, 在不同的競爭戰略下正確組織成本管理, 在成本管理中導入戰略管理的思想, 以實現兩者的有機結合。

1、加強產品開發與技術創新過程中的戰略成本控制 戰略成本管理通過對產品開發設計到生產制作直至市場銷售全面監控, 因此可在更大范圍內分析企業成本發生及其內部聯系。事實上, 產品成本設計才是全面成本管理的關鍵。盡管產品設計費用只占產品總成本的5% , 卻決定了產品成本的70%～80%, 設計不合理引起的產品技術和經濟性方面的先天不足, 是生產過程中質量和成本控制措施無法挽回的。

2、重視差異化戰略中的成本問題。中小企業在滿足消費者需求方面具有服務多樣化、特色化的優勢，在市場競爭中宜選擇差異化戰略，可使企業獲得超常收益。在面對供方壓力、潛代品威脅時，擁有特色的企業或者產品，往往比其他競爭對手更為有利。

3、優化價值鏈網絡，提高成本管理的效率 價值鏈是一種系統性研究企業競爭優勢的方法，其核心內容是分解企業價值鏈、確定價值活動成本，以價值最大化為目標重構價值鏈，建立其優化結構，從而提升企業的核心競爭優勢。高新技術的迅速發展為中小企業技術創新提供 廣闊的前景，（三）規范成本管理制度

成本管理是企業各項管理工作的基礎，隨著作業應建立成本核算、預測、計劃、控制和分析評價的整套全面成本管理制度，在強化目標成本管理的基礎上，規范成本核算的業務，提高成本管理水平。

1、規范成本核算制度，健全內部控制 由于中小企業內部控制水平和管理人員素質不高，導致成本費用核算不實，控制不嚴。為了保證成本信息真實完整，必須通過制度規范加強成本管理與成本核算的基礎工作，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額、健全計量、檢驗和物資收發領退制度、健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄等；制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限，采用合適的成本計算方法等。

2、建立成本預測、計劃、控制制度。

事中要定期對生產過程的生產經營情況進行成本預測，根據預測結果，及時采取控制措施，使成本得到事中控制。而成本計劃必須以成本預測為基礎，根據企業的經營幾乎目標和預測數據，制定成本計劃，確定和落實降低成本措施，以實現成本目標。

（三）更新成本管理方法

科學的成本管理方法主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本效益分析、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。而目前中小企業絕大多數采用的是傳統的成本計算方法，主要以產品為成本對象計算制造產品成本和以標準成本為核心手段進行成本預算，很少采用先進的作業成本法。

1、推行以顧客為中心的作業成本管理法。作業成本法是一種通過對所有作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。作業成本管理把著眼點與著重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成的過程中所發生的作業成本進行有效控制。與傳統成本核算方法不同，作業成本法的成本計算對象是將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，以客戶和作業流程為中心來對工作任務進行管理。以作業為成本分配對象，不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。

2、部門耗品的控制。各部門要了解本部門的相關的一些成本開支，準確掌握部門成本信息，關心部門成本開支，是做好成本費用控制工作的第一步。必須密切關注，做到心中有數。首先比如餐飲部在日常經營的過程中，要隨時留意酒水飲料的保質期，若保質期快到，需提前通知采購，再由采購跟供應商聯系，進行商品對換。而食品成本費用在餐飲部又是占一個重要的因素，在鮮貨這塊由于它保質期較短，那么廚房須根據次天的預訂情況來申購，庫管收貨的同時也必須根據廚房申購單上的品種和數量來收貨，合理使用原材料，邊角材料也要充分的利用起來。在食品成本率的控制上，不僅要在每一天的控制上，還要在每一桌菜、每一份菜上都要有所控制，這樣一個月下來整個成本費用都不會超過控制范圍內。

3、采購控制。（1）物資的價格。就鮮貨這一塊來說，由于鮮貨的市場價格漲浮波動較大，酒店采用的是每月定時報價，財務上需要提前詢價了解市場價格，再根據市場價格結合供應商的報價，定出一個合理的價格。干貨價格相對要穩定一些，故可采用不定時定物的抽查，把好食品成本的第一道關。（2）物資的申購。必須根據部門實際情況申購，可買可不買的則不買。同意購買的物品，采購根據申購單上的要求，遵循“貨比三家”的原則，在保質保量的前提下，盡量以最低的價格購買。

（四）管理人員應提高對“成本”概念的認識

只有通過降低成本來降低銷售價，才能達到增強競爭力和擴大市場份額的目標，繼而實現飯店的預期利潤。可以采用兩種成本管理方法：邊際分析法和機會成本分析法。

1、邊際分析方法：著重于分析變化的成本，用來描述一個因素的單位變化會給相關因素帶來什么結果。例：某餐廳連續創營業收入的新高，為保護員工合法利益，保證服務質量，餐廳經理準備增加5名員工，前提是必須維持原有的利潤不變。利潤P=營業收入S－固定成本F－變動成本V，假設餐廳月營業收入100萬元，工資等固定成本15萬元，變動成本為65%，即100×65%=65萬元，那么利潤=100－15－65=20萬元。如果要保持現有的利潤，必須相應增加營業收入，增加5名服務人員的月工資總額為3500元。那么，新增加的營業收入應為新增工資總額除毛利率，即3500÷35%=10000元。每月的營業收入達到101萬元時，才能保持利潤的平衡。按人均消費80元計算，每天應比原來多接待4位顧客。

2、機會成本分析方法：當被迫做出兩者取其一的決定時，就要付出機會成本，一項決策的機會成本是另一項可得到的最好決策的價值。機會成本分析方法著重于分析選擇的成本。例：飯店有50萬元資金，擬投資快餐業，預計年收益為3萬元。而如果用于改善客房條件，預計可以提高2%的客房出租率。如果客房出租率提高后的收益比3萬元高，那么機會成本就是3萬元。減少成本就能增加企業利潤；后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。然而，在現實經營過程中，有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。

（五）創建綠色飯店經營理念

這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創綠活動，酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀，又能有效節約經營成本。舉個簡單的例子，假設一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必換洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時也無形中減少了酒店的營業成本。然而，在為客人提供綠色食品時需要注意三點，一是滿足顧客的合理要求，不降低酒店的服務品質；其二，提高創綠活動的透明度，讓客人明明白白消費；三是將所節約成本的相當一部分讓利于客人。否則，客人會覺得店方在借機省錢，進而認為酒店的產品沒有“物有所值”。

（六）規范成本控制過程

成本控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執行監督和方法改進等活動。

1、實行成本控制責任制 成本控制責任是經營目標責任制的一部分，其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現成本費用的目標管理，使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本，常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平衡指標法等，其中，前兩者運用得較為普遍。所謂標準成本目標法，即酒店以標準成本為基礎，確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2，以餐飲部為例)。Cf=∑ QiSi(公式1)式中 Cf為餐飲部的總目標成本 Qi為第i種商品（食品、飲料）的目標銷售量 Si為第i種商品（食品、飲料）的標準成本 某食品的標準成本=預算營業收入×按標準配方的成本 銷售價格 預測價格倒扣法，即酒店根據當前時常供需狀況，以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎，推導出商品的目標成本（如公式3，以客房部的標準間為例）。C=P（1-Tr）-E/Q(公式3)式中 C為單位標準間的目標成本 P為標準間的預測價格 Tr為綜合稅率 E為客房部目標利潤 Q為客房部目標銷售量。

2、加強監督、改進缺陷。為配合成本控制責任制的實行，酒店應成立專門的監督機構。該機構可由財務總監直接領導，或另高獨立的審計部門(與財務部分開)，負責全面處理成本費用控制事宜，具體來說包括：協助各部門編制科學的成本、費用預算；開展成本差額分析，及時查清成本費用管理中的漏洞；對物料采購、設備維護、菜點制作等環節進行適時監控，發現問題要迅速處理；制定富有人性化的獎懲制度，有效推進節約成本費用的進程。酒店的成本費用控制是一項系統工程，它涉及酒店的每項業務、每個部門和每位員工，歸根結底都與人有關，因此，控制成本費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識，只有這樣才能標本兼治。利潤最大化是企業經營活動的最終目標，對于酒店行業，在客源及出租率一定的情況下，合理地在各個環節降低運營成本，是增加飯店利潤收入的關鍵。煙臺匯泉飯店始終將“不斷完善成本控制體系，堅持開展全員參與增效節支活動”作為一項長期的重點工作來抓，取得了較為顯著的效果。結語

與大型酒店相比，中小酒店雖有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優點，但其生產經營規模偏小帶來的成本偏高問題開始顯現，加之成本管理觀念落后、成本管理基礎薄弱，成本核算數據和成本分析技巧相對缺乏，成本的控制沒有有效進行，使其在激烈的市場競爭中舉步維艱。因此，中小酒店必須從管理觀念、戰略規劃、制度建設、管理方法等多方面加強成本管理，才能有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。

通過對華光大酒店進行研究，了解到了華光大酒店內部的管理問題及其需要采取一系列的措施來改善企業的內部管理狀況，企業可以發揮自己的地理和資源優勢，克服自己的內部管理劣勢，這樣對該企業的未來的發展起著至關重要的作用，從而也為這類企業存在的共同問題提供了范例。

參考文獻

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第四篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經常檢查倉庫存貨，發現快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經常了解市場動態和物價情況，搞好物價工作，發現市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經理簽名和財務簽名、營業經理簽名生效，將報價復印，發給廚師長，營業經理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發現供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數量，超出數量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數量、只數、片數和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發現情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經理、財務、部門和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

成本管理控制目標

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

（一）成本動因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

（三）成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發現缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。