第一篇：企業危機時期的員工關系管理

企業危機時期的員工關系管理

員工持股多達５５％的美國聯合航空公司，因為員工反對以減薪度過難關的方案而被迫申請破產保護。此前，美國聯合航空的管理層和機械師工會舉行了非公開談判，希望代表1.3萬名機械師的工會同意減薪方案，結果卻遭到拒絕。員工關系的僵局，最終將美國聯合航空公司逼上破產保護之路。

為了解決財務上的問題，美國聯合航空裁員又減薪，導致人力資源上出現危機。企業在危機時刻存在兩難的問題，一方面需要員工鼎力支持企業度過難關，另一方面又往往不得不采取裁員減薪以縮減開支。這時如何處理好員工關系，是解救企業于水深火熱之中的關鍵所在。這并不意味著企業在危難中不能采取裁員減薪等削減成本的措施，但是一定要注意在敏感時期緩解敏感的員工關系，取得員工的支持。

任何企業都希望有良好的員工關系，不希望公司與員工之間出現對立的狀態，否則生產力可想而知。然而一旦面臨市場環境的困擾，企業不得不縮減經營成本的時候，原本融洽的員工關系會變得驟然緊張起來。這時，如果人力資源管理部門不能很好地協調或者出招錯誤，就很容易闖下大禍。例如，英國電信公司面臨經營困難時，管理層提出裁減3萬人的政策。為安撫員工，管理層對自愿離職的員工開出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人！因為政策不當，導致軍心大亂，居然有多達４萬５千人同時提出辭職，大大影響公司營運。這說明，員工關系危機管理其實也是一門很高深的學問。

近年國內部分行業也出現了不景氣，如據中華英才網最新的薪資調查顯示，這幾年最熱門的ＩＴ行業也出現了首次降薪近5%。想必不少企業也會出現類似美國聯合航空的危機，裁員、減薪也將成為常見的事情。隨著市場經濟的深入發展，人力資源市場的成熟，一方面企業的并購、重組、戰略調整變得頻繁，另一方面人才的流動加強。企業人力資源管理者除了通常的人力資源管理技能外，還需要學會如何在這變化的時代協調敏感的員工關系。

先談減薪。假設某家公司幾年來一帆風順人皆歡喜，突然一朝風云不測，效益走低出現虧損，千辛萬苦仍未有起色，凍結薪資甚至降低工資好像成為企業惟一暫時擺脫困境的法寶。高層管理者覺得員工會理解，事實不是明擺著嗎？公司沒有了，人人都要失業，且不是給他們帶來更大的損失？這樣的想法其實極其危險，高層管理者陷入三個重大誤區。首先便是他們總是想當然認為員工也可以從工作中獲得與自己一樣的滿足感，忽視了這樣一個事實：高層管理者會為了生意而做出大量的犧牲，同時他們能夠從生意中帶來更多的精神和物質收益，而普通員工沒有。其次是他們認為員工擔心失業，但這只是整體上的員工概念，忽視了優秀員工在人力資源市場上其實是稀缺資源，他們會積極主動地尋找更適合他們的職業發展。最后他們錯誤地認為降低1０％的薪資對員工影響不大，其實薪資作為報酬體系中的重要組成部分，還具有心理和社會學意義，因為它向員工傳遞了多種信息，遠遠不止是一種物質酬勞。薪資反映了員工工作行為的合適程度，它是一種認可信號，告訴員工組織對其個人表現的看法。因此，降低10%的薪資可能對員工的生活不會產生大的影響，卻對員工心理產生極大的影響。

再如裁員，也是非常敏感的話題。管理者往往不善于處理裁員的問題。一則是他們將面對尷尬的場面，熟悉的人要被自己趕走失去收入來源，誰心里都會不舒服。為此他們往往采用簡單化的方法草率處理，原因就在于他們不愿面對。再則管理者也忽視裁員對其他人員的影響。公司發生裁員會給員工帶來強烈的不安全感，同時員工感受到熟悉的同事突然間被迫離開，雖然不是自己，也會出現強烈不滿的情緒。公司士氣在裁員前后急劇下降，人人思危，以至相當多的人選擇自動離開，以求早日擺脫這種不安定的環境。最后，由于裁員導致人手不夠，事情并不會大幅減少，留下來的員工工作壓力變大，也會影響員工工作的積極性。

面對如此多的困擾，企業在減薪裁員時應該采用如下幾個策略：

.1.穩定核心員工。核心員工的穩定是組織穩定的基礎。在減薪、裁員之前首先得到企業核心員工的支持和理解，一旦企業有何異動，這些核心員工將發揮作用安定局面。

２.明確應急削減成本的執行標準。比如減薪，必須明確減薪的依據、幅度、實施面等，不能模糊不清。有一家上市企業最近虧損而減薪，他們采取減業績獎金的方法，有的人從2000元一下子砍到50元，有的則只下降5%，造成相當多的員工沖突，最后員工流失將近一半。

3.所有措施應該公開。越是隱蔽的，越是容易引起誤解。盡管這些措施讓員工不舒服，但也要盡量透明化，讓每個人了解。就像法律如果不公布就不能得到有效執行一樣，不管是多么難以讓人接受的措施，也應該讓員工充分了解。

４.注重宣導。執行前要曉之以理、動之以情，取得絕大多數員工的理解。這些策略不一定只適用在企業發生生存危機時，當企業戰略調整或者重組之時，都是非常有效的管理技巧。

第二篇：危機管理金融危機時期

經濟危機下的人力資源管理

危機管理金融危機時期，如何適時調整企業人力資源管理策略，最大限度地規避金融危機帶來的負面影響并化危機為機遇，成為我國企業管理者面臨的新挑戰。本文在簡述金融危機給企業和企業人力資源管理所造成的沖擊的基礎上，分析了金融危機下企業人力資源管理面臨的新問題，并提出了相應對策。

1從2008年9月以來金融危機對我國企業及其人力資源管理產生了巨大的沖擊，美國的次貸危機轉化為世紀性、嚴峻的、全球性的金融危機及經濟危機，美國經濟危機的余波正一步一步的波及到中國好多層級的企業。國內企業紛紛采取措施來抵御經濟危機的到來，大部分現存的企業為了削減人力成本紛紛采取裁員或者降薪的行動。部分企業，從高級管理人員到一線工人的所有層級其薪酬和獎金都被削減，危機時代的熱門詞匯就成為裁員和降薪。金融危機引發的經濟危機已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業結構整合提出很高的要求，對企業的人力資源戰略管理也提出了新挑戰。

在這樣嚴峻的形勢下，如何應對企業的人力資源管理的既定目標和責任，又如何通過企業的人力資源與其他資源之間相互作用來實現來完成。在目前這種經濟危機的背景下，企業考慮的第一步是應當怎么優化人力資源管理來確保企業的競爭力。近年來，中國企業都處在在高增長經濟環境下，危機管理意識和面對經濟危機來臨的應對意識相對薄弱，在人力資源管理政策的調整缺乏切實的感受和理解，面對經濟危機帶來的經濟周期波動，企業需要制定一系列的人力資源管理政策進行積極應對。企業要有“防患于未然”危機管理思想，一旦面臨金融危機的到來，我們可以有足夠的經驗進行應對。

2金融危機下我國企業管理面臨的新問題

2.1“冒失裁員”將帶來不可預估的人力資源規劃風險威脅企業內部和諧

在金融危機到來的時候，大多數企業采取了裁員減編縮減費用等措施，這樣的做法，不但嚴重傷害企業聲譽，還會在企業留下來的員工中引起恐慌和抗議，影響企業員工隊伍的穩定性。從而企業人力資源管理帶來許多隱患。大規模的裁員后，常常會出現團隊整體士氣低落從而導致的突發性的大規模辭職活動。大大增加勞動爭議的發生量。勞動爭議一旦發生，無形這中就成為了一種“內耗”，這樣在實際上是增大了企業的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經濟危機影響的企業無異于“雪上加霜”。公司的管理者在匆忙間去招聘和培訓新人，一是會產生人工成本的增加，二是新聘人員不一定能勝任崗位。這樣反復盲目操作最終將影響企業整體戰略目標的實現擾亂企業的人力資源規劃。因此，冒失裁員”將帶來不可預估的人力資源規劃風險，對于一個致力于長遠發展的企業不能簡單地將裁員看作是一個降低企業運營成本的手段，應謹慎對待裁員，必須要充分地認識到裁員對企業可能造成的危害。

2.2“迅速降薪”將使企業散失凝聚力，應變劇烈降薪為合理調整薪酬結構

經濟危機時期企業為了降低人工成本采取降薪做為另一重要措施。減薪容易引起員工的恐慌，這些問題處理不善，就容易引發勞動爭議，導致勞資關系緊張，威脅到企業內部的和諧。據調查，有的企業的員工收入在危機時期平均減少了60％以上，企業通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬，改變薪酬中工資部分的待遇。有51％的企業承認有可能取消年會及其他員工福利；有53.7％的企業削減差旅開支及娛樂費用。有47%的企業制定縮減政策按統一規定降低員工的工資，有65.4%的企業采用增加人員輪流上崗的方式減少員工的工資支出。在經濟危機到來的時候，大幅度降低薪酬，在危機時期是有很大風險的，因此通過改變薪酬結構的方式來使企業的薪酬發放更加有效率。比如可以和員工討論加大績效獎金的力度，讓其在可以承受的范圍內合理浮動薪酬，讓員工去努力提高工作效率、提高產品和服務質量去為自己爭取更多的收入。這樣在組織流程再造的過程中是可取的。如果只是統一降低薪酬總量而不調整薪酬結構的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企

1業內部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關。可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標，授權員工參與企業的成本管理。這樣在企業的整體預算沒有改變的前提下，員工的收入也不一定有所下降。同時可以所取各種政策鼓勵員工為了企業的前景而拼搏，讓個人利益和企業的集體利益緊緊的捆綁在一起。幫助企業渡過難關的同時，也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極，所以說我國企業人力資源管理應對金融危機的對策不是忙于裁員、降薪，而是應當為了企業的現實狀況和未來發展，選擇適合自已的相應的人力資源戰略。

2.3“培訓凍結”影響企業可持續發展

在金融危機到來之際，許多企業，為了走出危機，節約人工成本而凍結培，培訓與開發成為企業被理所當砍掉的成本。經濟危機使得企業所面臨的環境具有更大的不確定性，企業只有通過技術創新、產品升級和裝備更新提高人均產出，以此做為走出危機的重要途徑。通過強化管理，培訓提高產品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進企業的可持續發展。戰略調整和組織流程重構必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求。如果企業在此時凍結了培訓。就剝奪了自己技術創新的能力，企業人力資本的存量得不到提升，員工生產率低，產品合格率低，企業的利潤就得不到增長，因此對企業現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓是非常必要的，只“節流”而不“開源”的方式將使企業在走出危機的道路上作繭自縛

保證企業內部勞動關系的和諧，應對經濟危機對企業造成的影響在實踐中，可從如下幾方面進行努力：

3.1謹慎裁員，注重效率為先的人力資源動態配置

危機時期的人力資本優化不是一個簡單的總量控制問題，而應以調整企業人力資本結構、提高優質人力資本存量為目標，分層分類對待。比如，根據企業發展戰略，對某一類人才、某一類員工進行總量控制；而另一類人才要大量引進。由于金融危機導致相關企業人員的流動，使企業所需的一些關鍵核心人才比以往經濟景氣的時候容易獲得，因此企業可以借機采取人才置換的方法，在裁員時通過細致的崗位分析，適當削減一些非核心崗位的人員，用節省出來的人力資源資金引進一些企業急需的關鍵核心人才，加強核心人才儲備。企業要注重以效率為核心進行人力資源的動態配置，如對企業的其職務體系進行規劃，實現職務體系跟任職資格體系的有效銜接，實現人在組織之中，人與文化、人與專業、人與崗位動態的有效配置。同時，可通過實施精細化運作，強化預算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

3.3重視培訓，珍惜企業最有價值的資產

經濟危機時期企業的經營重點的轉變必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求，同時使得培訓這件花錢但立足長遠的事情處于尷尬境地,短期利益與長期矛盾如何平衡?然而從另一個角度看,這也是企業或個人修整的最佳時期。一方面,企業用更少的成本對員工培訓,既有助于提高企業核心競爭力,也有助于激勵員工,提高員工歸屬感。另一方面,員工個人可以根據工作中出現的短板合理制定培訓計劃,以提高人力資本價值,為下階段工作做準備。因此企業所必須認真思考的問題是企業經營戰略的調整，戰略調整和組織流程重構必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓是非常必要的。業培訓應該要求企業負責人和員工討論個人的培訓需求，同時企業可以根據對未來可能涉及的新的業務領域的分析制定技能和知識培訓課程，采取不脫產的方式進行員工的在職知識和技能培訓。同時分析員工評價數據。如果企業的評價體系做不到這一點, 說明企業的評價體系不夠科學，需要改善這一個功能。這是關于“誰還需要培訓什么”的主要信息來源。當然，也可能有時會被企業指定,為了實施新的質量或生產系統而進行全員培訓。同時，在培訓中可以引入員工援助計劃，強化員工壓力疏導。在經濟危機時期，企業應該更清楚認識到，企業的第一資源是人力資源。只有留住人才，并使人才成長與發展，才能留住企業復蘇的希望。

3.4建立合理的勞動關系調整機制，以和諧促發展

經濟危機時期企業勞動關系策略應該以勞動用工的調整和勞資爭議的預防為中心，完善和加強管理調控機制，化解勞資矛盾，預防勞資沖突，健全勞動規章制度，實現企業人力資源管理的法制化。從微觀角度看，就是建立企業的勞動關系預警機制，企業要未雨綢繆，要構建好自己的勞動關系戰略，并且制定自己的勞動關系策略，建立合理的勞動關系調整機制。越是危機時期，越好保證企業員工團隊的士氣，形成企業和員工為集體和個人的發展勇擔責任，以結果為導向，追求企業長遠發展的良好企業文化氛圍，以和諧促進企業的可持續發展。綜上所述，經濟危機時期的人力資源管理是一個配套工程，做人力資源決策要跟整個公司的戰略相結合。經濟危機對于我國的企業而言既是挑戰也是機會，將使企業各層面都認識到人力資源戰略重要性以及人力資源對企業變革的支撐能力，強化了人力資源的戰略性，強化了人力資源與企業業務的統一性，也強化了人力資源變革的管理。企業應采取合適的策略去調整自己，去應對危機的挑戰和抓住新的發展機遇。

總之,經濟危機下使企業的各種人力資源關系問題開始凸顯與爆發,影響了和諧勞動關系的構建,但同時經濟危機也給企業破解人力資源關系問題的難題提供了新契機,企業應充分抓住機遇,通過創新和提高企業的人力資源管理水平,發展和構建和諧的人力資源關系,化解各種人力資源關系問題。

第三篇：企業員工關系管理

企業員工關系管理

對于大多數員工來說，工作是最重要的財富之一，工作不僅是物質財產的主要來源，而且也是社會地位和個人心理獲得滿足的主要源泉，工作條件、工作性質和薪酬福利決定著他們的生活水平、發展機會、個人尊嚴、自我認同感和身心健康。對企業來說，員工的工作績效、忠誠度、工資福利水平是影響生產效率、勞動力成本、生產質量的重要因素，甚至會影響企業的生存和發展。員工關系是組織中由于雇傭行為而產生的關系，是人力資源管理的一個特定領域，良好的員工關系管理是企業留住人力資源的法寶。

“員工關系”一詞源自西方人力資源管理體系。在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴重，給企業正常發展帶來了不穩定因素。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認識到緩和勞資沖突、讓員工參與企業經營的正面作用。隨著管理理論的發展，人們對人性本質認識的不斷進步，以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。

著名企管專家譚小芳老師表示，現代社會，在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和諧雙贏的員工關系。

現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障，總之，改善員工關系也成為了企業發展前進的必備要素。

但平均來看，員工關系管理崗位的設置比例為1000∶1，即每1000名員工設置一名獨立編制的員工關系管理崗位。這意味著，因為員工關系管理事務的瑣碎性，即使在常常能充當標桿的外資企業和上市公司，員工關系管理也并未得到足夠的重視和價值認同，而這正成為員工關系管理的極大挑戰。

在譚老師看來，員工關系管理是企業人力資源部門的重要職能之一，良好的員工關系可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利于提高其工作意愿和積極性，也在一定程度上保障企業戰略和目標的有效執行。可以說，員工關系是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素，值得企業管理者高度關注和重視。但是具體來說，如何管理員工關系才有效呢？著名企管專家譚小芳老師認為，有如下幾點：

1、處理好員工關系需要團隊之間的相互理解和尊重

根據馬斯洛的需求層次理論，人們除了自我實現的需要以外，還面臨著更多的需求。因此，企業要建立良好的員工關系，提高工作任務的執行效果，就應該對員工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通過相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的員工關系，以更好地支撐企業目標與任務的有效執行。

2、處理好員工關系需要全體成員參與和互動

員工參與和互動可以為組織中的員工關系注入活力，更好地輔助企業進行決策。在現實中，一些企業在做出貌似正確的決策后卻以失敗告終，根本原因就是員工們并沒有接受企業的方案。如果能讓相關的員工參與到決策措施的制定中來的話，那么他們則更有可能接受企業的變革措施，并更有可能鼓勵他人也接受它。

3、處理好員工關系需要領導者具備相應的管理技能

優秀的管理者至少應當具備專業技術、關系處理和概念設計這三項基本技能。管理的實踐表明：隨著管理層級的不斷升遷，關系處理和概念設計技能變得愈重要。因此，要處理好員工關系，提升組織的執行力，企業的管理者就應當在實踐中時刻關注自身管理技能和素質的提升，在復雜多變的環境中，充分地把握員工的個性特征，客觀地評價員工的工作，引導員工的心理和情緒，以促使良好的員工關系的形成。

4、處理好員工關系需要員工間順暢的溝通

從某種意義上而言，管理的本質就是溝通。當員工之間出現爭吵、矛盾和沖突時，溝通是解決問題的有效途徑。因此，在處理員工關系時，譚小芳老師建議企業管理者可以利用多種措施（如正式的書面報告、定期的溝通會、發行內刊、成立相關委員會）豐富溝通的形式，增強企業與員工之間的相互理解和信任，以更好地促進企業目標的達成。

5、處理好員工關系管理需要關注細節

布魯諾.蒂茨曾說過：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛”。企業管理者在進行員工關系管理這個復雜微妙的工作時，也應當十分重視管理過程中的細節。因此，企業管理者需要在日常的工作生活中，對員工抱以細致入微的關懷和理解，將為企業戰略的實現奠定一個良好的員工關系基礎。

譚老師表示，員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更

注重和諧。建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：

第一，建立有效的信息渠道。

及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道。

第二，員工參與管理。

無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程。

第三，優化人力資源管理機制。

人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。

第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。

當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。

第五，建立員工援助計劃。

在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。

總之，可以說，員工關系管理是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分，卻也是各種職能中最虛也是最實在的。這一工作能夠而且確實對員工滿意和生產率、管理績效以及人才挽留做出了卓越的貢獻。尤其當遇到組織動蕩、裁員或其他難以應付的問題時，員工關系管理更承擔著不可替代的作用，甚至成為挽救公司的最后防線，希望各家企業處理好員工關系，成為和諧企業的楷模！

第四篇：企業員工關系管理

企業員工關系管理之我見

旅游820854062王惠

摘要：在管理中，人是第一因素,如何在管理中能把員工放在第一位是做好人

力資源管理的關鍵因素。雖然有越來越多的企業開始重視通過“員工

關系管理”改善人力資源管理，為組織帶來績效，但僅有40%的被調

查外資企業和上市公司設置了獨立的員工關系管理組織。員工關系管

理是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分，卻也是各

種職能中最虛也是最實在的。

關鍵字：勞動管理；企業員工關系；勞動法

Abstract：In business management, human is the first factor, how can people in

the first place in the management of human resources management is

a good key.Although there are more and more companies starting to

focus through the “employee relationship management” to improve

human resources management, and for the organization to bring

performance, but only 40% of the surveyed foreign-funded

enterprises and listed companies set up an independent employee

relations management organizations.Employee relations management

is not easily showing the value of the most trivial of human resources

management component, but also the various functions of the most

empty and most real.Key words：Labor management；enterprise employee relations；Labor laws.現如今，如果被問到企業中受到最大挑戰的是哪個部門？很多人的答案是人力資源部。因為《勞動合同法》的實施，預計未來工會的發展，為企業的人力資源管理，特別是員工關系管理增加了不少新課題，也使得員工關系管理變得空前重要。

員工關系管理是指與員工在組織中的職位變動相關的人力資源管理活動，包括晉升、調動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。主要有九個方面：1．勞動關系管理；

2．員工紀律管理；3．員工人際關系管理；4.溝通管理；5.員工績效管理；6.員工情況管理；

7．企業文化建設；8．服務與支持；9.員工關系管理培訓。從組織上開展的角度來看，它是實現人與事的最佳配合，保證組織目標順利完成的重要手段；員工關系管理是一個組織照顧員工各方面的合理要求，留住并激勵優秀人才或淘汰不合格員工的重要手段；從員工個人發展的角度來看，員工關系管理是幫助員工實現自我職業生涯規劃的必要措施。

員工關系管理的五個首要目標分別為：提高員工滿意度，改善員工凝聚力和歸屬感，加強與員工的溝通，加強企業文化的貫徹和滲透，和提高人才保留率。每項都直接影響企業的生產效率和穩定性，可見其擔負使命的重要性。這些目標的實際成效則往往可通過員工主動流動率及員工滿意度調查得以反映。這一工作能夠而且確實對員工滿意和生產率、管理績效以及人才挽留做出了卓越的貢獻。

我將從我國企業員工關系管理的現狀、原因以及啟示來分析：

一、我國員工關系管理的現狀：

隨著國家勞動人事改革和外資企業在中國的蓬勃發展，員工關系管理和勞動爭議處理越來越受到社會的關注，并成為人力資源管理的重點和難點。如何恰當運用勞動法規保護公司和員工雙方的合法利益，避免勞資沖突，已經成為人力資源管理人士和各級勞動與社會保障部門的工作重點。企業員工關系貫穿于企業發展的始終，使企業文化及人力資源管理步步向上；也正因員工關系不和諧，有時因關系僵硬造成企業人才流失，造成不良后果。

同時，員工關系管理也是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分。國內大多企業對員工關系管理的重要性認識不足，認為員工關系不屬于企業的事，放任員工在處理人際關系過程中自行處理的能力，造成企業人才流失、企業文化不濃厚、員工工作的凝聚力和對企業的歸屬感不強烈、企業人員積極性不高等一系列問題，沒有認識到員工關系管理的匯報遠遠大于對它的投資。

二、針對我國企業的員工關系管理存在的問題，究其原因，有以下幾點：

第一，缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚。企業的共同愿景必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20%.很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。

第二，管理者過于保守。針對企業未來的發展，管理者更愿意選擇中庸之道。因此，企業中喜歡嘗試創新的新員工，會邊緣化組織，最終選擇離開。

第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。員工關系管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。

第四，員工關系管理的主體不清晰，直線經理作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司員工關系管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關系或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關系管理水平和效果得不到有效的體現。

第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。

記得國際假日集團的創始人凱蒙?威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，是我們今后發展的方向。

三、根據以上員工關系管理的問題，企業的改革有如下解決措施：

（一）加強對員工的人情關懷，把人的因素融入到企業的日常經營中。除完善員工關系管

理職能外，領導者和管理者不良的工作情緒也是對員工工作環境的挑戰。不要一味地批評、否定，還要尊重員工在工作中的付出，對于取得的成績給予及時的肯定和鼓勵，增強員工的自信心和自我價值實現的成就感。在情緒管理的基礎上，加強自上而下的溝通和管理，增進管理者與員工的溝通和交流。除了正式性的工作溝通和交流以外，一些形式多樣的非正式團隊活動也很有必要。比如那今年最盛大的活動來說，一些公司在世博期間，為員工推出集體游世博的活動，讓員工在集體的氛圍中，增進與其他同事的關系，愉悅身心。

（二）公司的人力資源管理改革。首先，管理觀念和意識的改變，公司樹立以人為本和人

性化的管理觀念，拋棄取之不盡用之不竭的觀念，從內心重視員工的情感和需求。其次，改革薪酬獎勵制度，實行“基本工資+提成+獎金”的工資模式，做到有獎有懲，獎罰分明。最后，重視員工培訓，給員工進行基本禮儀和服務意識的培訓，提高服務素質和水平。

（三）公司戰略制度管理。首先，根據全市休閑行業現狀調查，得出行業現狀分析報告一

份，作為決策的依據和根本。其次，制定公司戰略規劃，根據戰略規劃制定企業計劃和項目，使企業的管理和發展有一定的計劃性和規范性。最后，制定完善企業的管理制度，實行公司管理制度化、人性化和規范化，提高企業的執行力。

（四）管理者應明確員工關系管理中包含的要素。現代的、積極的員工關系管理主要包含

勞動關系管理、法律問題及投訴、心理咨詢服務、員工的內部溝通管理、員工的信息管理、員工的獎懲管理、裁員及臨時解聘、合并及收購、崗位輪換等。而“心理咨詢服務”是現在企業人才管理中新興的一種福利制度，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力，“員工的信息管理”對那些相對比較大的公司非常重要。

（五）以心理契約結合員工的需求進行激勵。企業在引導和構建員工心理契約時，應根據

員工的需求在激勵措施上作出適當的調整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應的工作行為作為匯報。首先，名企業應當創造一種支持性的工作環境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關系，這同時也是滿足員工情感歸屬的必要條件。其次，給員工提供有挑戰性的工作，并進行職業生涯的設計和輔導，讓員工感受到企業對他們的信任和尊重。再次，讓員工感受到自己在企業中得到了公正的對待，企業對自己作出的承諾能夠兌現。

其實，歸根到底，要降低服務性企業的員工流動率，提高服務型企業的員工忠誠度和滿意度需要各級管理者在實際管理過程中不斷摸索，不斷完善，只要管理者本著以人為本的原則，從企業的實際狀況出發，尊重員工的現實需求，按照科學管理的模式進行管理，企業的問題總會得到有效解決。

四、根據員工缺陷的解決措施給我的啟示是：

第一，現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。隨著社會的發展、人們對人性本質認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。

第二，從影響員工關系管理的三個方面，可得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。即顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。惟有如此，管理者才能以正確的心態來尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的問題。

總而言之，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化 中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和員工關系管理的重要性水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

[參考文獻]： 1.朱瑜：企業員工關系管理，廣東經濟出版社，2005年出版。

2.許云華：探析基于組織承諾的員工關系管理，經濟論壇，2005年第19期。

3.劉立祥、李廷：員工關系管理的社會學理論分析,西南石油大學學報，2009

年第4期。

第五篇：企業如何做好員工關系管理

企業如何做好員工關系管理

企業與員工之間的矛盾頻頻出現，這些矛盾又不能很好地化解，造成了企業團隊缺乏凝聚力，執行力度不強等等。有專家稱，員工關系管理直接關系著企業內部的和 諧。在這種背景下，很多新名詞又誕生了，如最近有有個新名詞叫“企業服務員工計劃”，其實說白了：服務也好，關愛也好，實際就是做好管理者與被管理者之間 的關系。

要達到管理者與被管理者上下一致的效果，重點不在于企業有哪些福利和關愛計劃，更重要的是各級管理者從思想和行動上有沒有對員工進行關愛。如果僅從福利預 算上入手，并不能達到很好的效果，有可能錢花了，還買了員工不滿意。企業雖然有了關懷的具體內容，要通過管理者來落實，如果變成了管理者走了個形式，但中 間缺乏真正的用心關愛，錢就白花了。例如有一家企業組織員工出游，很多員工都不去，根本原因就是因為管理者沒有塑造好一個團隊的文化，所以員工各自為政。

對于企業來說錢要花，還得對員工起到教育作用。

要做好員工關系，首先要從管理者對待員工的根本態度入手，不要僅僅把員工當做實現目標的工具，不要當做簡單的我給你錢或恩惠，你來辦事的簡單交換。帶隊伍，帶員工實際就是教育員工，組織員工，為員工服務。

要服務好員工，首先管理者要從思想上關心，凡是有關員工榮譽，地位，教育機會的問題，必須認真替部下真正解決。

其次，是業務上培養。管理者對于員工業務上一定要要求嚴，而且平時的輔導和訓練也要嚴格，不可以用降低工作標準來對員工施以小恩小惠，讓員工從嚴格管理中感悟到責之深是因為愛之切。

再次，管理者要對員工生活上關心愛護，平時工作中越是嚴格要求的，生活上就越要關心愛護，平時的嚴格是建立在生活中的關心愛護上的。要讓管理者養成處處先 想到員工，然后想到自己的事情，管理者與員工要經常一起勞動，一起娛樂，讓管理者生活在員工當中，管理者才能活在員工心中。

所以要落實好企業對于員工的服務計劃，就得管理者掌握好7條帶部屬的方法：

1.管理者要群眾化，不能高人一等。

2.要時刻關心員工，體貼員工。

3.處處以身作則，做員工的表率。

4.學會發動員工自己教育和管理自己。

5.說服教育重于懲罰。

6.宣傳鼓動重于指派、命令。

7.賞罰分明。

如果管理者能把這幾條做到以后，企業開展的一系列服務計劃才能有效開展，否則就是白浪費錢。