第一篇：企業內審部I績效關鍵指標

關于內審部門的KPI績效考核設計

我認為內部審計績效考核指標設計，可從以下幾個角度考慮：

1、數量 完成審計的數量和建議數量

2、質量 被審計建議的采納率和被執行率

3、效率 審計計劃的完成及時率

4、效益 內審帶來的資金節約或增加收入

5、覆蓋率 審計的循環覆蓋面（銷售收款/采購付款/安全防護/生產/存貨和物流/投融資/人事薪資/IT咨詢/工務與技改/舞弊/內貿審計）

6、滿意度 客戶對審計的滿意度調查

7、保證度 部門人員的技能提升（可考慮定向的技能培訓如：信用管制、SOX法案、COSO-RRM的學習、新會計準則學習、EXCEL高階學習、生產管理知識的學習、采購管理知識的學習、銷售管理知識的學習、IT咨詢知識的學習、SAP的模塊學習、報告的改進、工作底稿的整理、審計方案的制定流程等等這些

內部審計KPI指標庫 KPI庫

1、審計計劃制定 KPI指標定義

指標名稱 審計計劃制定 編號 SJ001 設立目的 強化計劃意識，提高審計工作效率

指標定義 對一定周期內審計項目及各項工作的計劃和規劃 考核周期 季度

評分標準 能夠制定詳盡的計劃，計劃任務的飽和度高且可執行性強 得分90－100 能夠制定詳盡的計劃，計劃任務的飽和度較高且有可執行性 得分80－89 能夠制定計劃，計劃任務的飽和度一般且可執行性一般強 得分70－79 能夠制定計劃，計劃任務的飽和度及可執行性不太強 得分60－69 沒有計劃或者計劃不明確，基本沒有可知行性 得分0 相關說明

2、審計計劃達成率 KPI指標定義

指標名稱 審計計劃達成率 編號 SJ002 設立目的 強化計劃意識，提高審計效率

指標定義 在一定周期內審計計劃的按時達成情況 考核周期 季度

評分標準 出色的完成全部計劃任務 得分90－100 能夠完成90％計劃任務 得分80－89 能夠完成80％的計劃任務 得分70－79 能夠完成70％的計劃 得分60－69 不能夠完成計劃 得分0 相關說明

3、審計及時性 KPI指標定義

指標名稱 審計及時性 編號 SJ003 設立目的 強化時效意識，提高審計效率

指標定義 問題的發現、解決及項目立項、審計等工作的效率和實效性 考核周期 季度

評分標準 非常及時地發現問題、調查并解決問題 得分90－100 較及時地發現問題、調查并解決問題 得分80－89 能及時發現問題、但是調查和解決問題不夠及時 得分70－79 發現問題、調查并解決問題不夠及時，但沒有重大后果 得分60－69 發現問題、調查并解決問題不夠及時，造成較大后果 得分0 相關說明

4、審計建議及應用 KPI指標定義

指標名稱 審計建議及應用 編號 SJ004 設立目的 強化主動意識，提高審計的價值

指標定義 審計中發現的問題提出建議及其建議的應用程度 考核周期 季度

評分標準 提出的建議極具建設性，并且得到完全應用 得分90－100 提出的建議較有建設性，并且得到較大應用 得分80－89 提出的建議較有建設性，并且得到部分應用 得分70－79 能夠提出的建議，但是應用性不強 得分60－69 提出的建議籠統，沒有應用價值 得分0 相關說明

5、審計報告 KPI指標定義

指標名稱 審計報告 編號 SJ005 設立目的 強化主動意識，提高審計的價值

指標定義 審計中發現的問題提出建議及其建議的應用程度 考核周期 季度

評分標準 報告內容真實、具體，分析透徹，有完整的解決方案 得分90－100 報告內容真實、具體，分析較好，有較好的解決方案 得分80－89 報告內容真實、具體，分析一般，有解決方案 得分70－79 報告內容真實，但是不夠具體，分析和解決方案不實用 得分60－69 報告內容泛泛而談，沒有分析和解決方案 得分0 相關說明

6、審計制度的完善 KPI指標定義

指標名稱 審計制度的完善 編號 SJ006 設立目的 強化制度意識，提高審計的規范性

指標定義 審計中發現的問題提出建議及其建議的應用程度 考核周期 季度

評分標準 有詳實的制度制定計劃，并高質量的完成計劃 得分90－100 有詳實的制度制定計劃，并較高質量的完成計劃 得分80－89 有制度制定計劃，并能完成大部分計劃 得分70－79 制度制定計劃不明確，制度制定的也不夠實用 得分60－69 沒有制度制定計劃，制度建設很差 得分0 相關說明

7、審計檔案齊全率 KPI指標定義

指標名稱 檔案齊全率 編號 SJ007 設立目的 強化規范意識，提高審計的檔案管理 指標定義 所存放審計資料、檔案占所有資料的比例 考核周期 季度

評分標準 有詳實的檔案管理制度，所有資料均有存檔 得分90－100 有詳實的檔案管理制度，所有重要資料存檔，95％以上的資料存檔 得分80－89 檔案管理制度基本完善，所有重要資料存檔，90％以上的資料存檔 得分70－79 有檔案管理制度，所有重要資料存檔，85％以上的資料均有存檔 得分60－69 沒有檔案管理制度，檔案存放較亂 得分0 相關說明

8、審計申訴的接收 KPI指標定義

指標名稱 審計申訴處理的接收 編號 SJ008 設立目的 強化監督意識，提高審計的公平性和公開性 指標定義 對審計結果申訴、投訴的接收 考核周期 季度

評分標準 耐心接收到投訴、申訴，嚴格按照流程進行處理前的準備 得分90－100 耐心接收到投訴、申訴，并按照流程進行處理前的準備 得分80－89 接收到投訴、申訴后能做處理前的準備但沒有嚴格按照流程 得分70－79 接收到投訴、申訴后沒有按照流程進行處理前的準備 得分60－69 接收到投訴、申訴后沒有進行處理前的準備 得分0 相關說明

9、審計申訴處理

KPI指標定義

指標名稱 審計申訴處理 編號 SJ009 設立目的 強化監督意識，提高審計的公平性和公開性

指標定義 對審計結果申訴、投訴的接受、調查和反饋等的處理過程 考核周期 季度

評分標準 接收到申訴后迅速展開調查、反饋，處理過程公正快速 得分90－100 接收到申訴后迅速展開調查、反饋，處理公正、公平得分80－89 接收到申訴后并展開調查、反饋，處理較公正、公平得分70－79 接收到申訴后并展開調查、反饋，處理過程不夠認真 得分60－69 接收到申訴后沒有調查，處理過程和結果不公正 得分0 相關說明

10、審計申訴處理報告 KPI指標定義

指標名稱 審計申訴處理報告 編號 SJ010 設立目的 強化規范意識，提高審計的科學性和規范性

指標定義 對審計結果申訴、投訴的接受、調查和反饋等的處理過程形成報告 考核周期 季度

評分標準 報告內容真實、詳實，有行之有效的處理、解決方案 得分90－100 報告內容真實、具體，有較好的處理、解決方案 得分80－89 報告內容真實、具體，分析一般，有解決方案 得分70－79 報告內容真實，但是不夠具體，處理方案不實用 得分60－69 報告內容泛泛而談，沒有分析和解決方案 得分0 相關說明

11、監察計劃制定 KPI指標定義

指標名稱 監察計劃制定 編號 SJ011 設立目的 強化計劃意識，提高監察效率

指標定義 對一定周期內監察項目及各項工作的計劃和規劃 考核周期 季度

評分標準 能夠制定詳盡的計劃，計劃任務的飽和度高且可執行性強 得分90－100 能夠制定詳盡的計劃，計劃任務的飽和度較高且有可執行性 得分80－89 能夠制定計劃，計劃任務的飽和度一般且可執行性一般強 得分70－79 能夠制定計劃，計劃任務的飽和度及可執行性不太強 得分60－69 沒有計劃或者計劃不明確，基本沒有可執行性 得分0 相關說明

12、監察計劃達成率 KPI指標定義

指標名稱 監察計劃達成率 編號 SJ012 設立目的 強化計劃意識，提高監察效率

指標定義 在一定周期內按時完成監察計劃的達成情況 考核周期 季度

評分標準 出色的完成全部計劃任務 得分90－100 較好的完成計劃任務 得分80－89 能夠完成80％的計劃 得分70－79 能夠完成多數計劃 得分60－69 不能夠完成計劃 得分0 相關說明

13、監察及時性 KPI指標定義

指標名稱 監察及時性 編號 SJ0013 設立目的 強化時效意識，提高監察效率

指標定義 問題的發現、解決及項目立項、監察等工作的效率和實效性 考核周期 季度

評分標準 非常及時地發現問題、調查并解決問題 得分90－100 較及時地發現問題、調查并解決問題 得分80－89 能及時發現問題、但是調查和解決問題不夠及時 得分70－79 發現問題、調查并解決問題不夠及時，但沒有重大后果 得分60－69 發現問題、調查并解決問題不夠及時，造成較大后果 得分0 相關說明

14、監察建議及應用 KPI指標定義

指標名稱 監察建議及應用 編號 SJ0014 設立目的 強化主動意識，提高監察的價值

指標定義 監察中發現的問題提出建議及其建議的應用程度 考核周期 季度

評分標準 提出的建議極具建設性，并且得到完全應用 得分90－100 提出的建議較有建設性，并且得到較大應用 得分80－89 提出的建議較有建設性，并且得到部分應用 得分70－79 能夠提出的建議，但是應用性不強 得分60－69 提出的建議籠統，沒有應用價值 得分0 相關說明

15、監察報告 KPI指標定義

指標名稱 監察報告 編號 SJ0015 設立目的 強化主動意識，提高監察的價值

指標定義 監察中發現的問題提出建議及其建議的應用程度 考核周期 季度

評分標準 報告內容真實、具體，分析透徹，有完整的解決方案 得分90－100 報告內容真實、具體，分析較好，有較好的解決方案 得分80－89 報告內容真實、具體，分析一般，有解決方案 得分70－79 報告內容真實，但是不夠具體，分析和解決方案不實用 得分60－69 報告內容泛泛而談，沒有分析和解決方案 得分0 相關說明

16、監察制度的完善 KPI指標定義

指標名稱 監察制度的完善 編號 SJ0016 設立目的 強化制度意識，提高監察的規范性

指標定義 監察中發現的問題提出建議及其建議的應用程度 考核周期 季度

評分標準 有詳實的制度制定計劃，并高質量的完成計劃 得分90－100 有詳實的制度制定計劃，并較高質量的完成計劃 得分80－89 有制度制定計劃，并能完成大部分計劃 得分70－79 制度制定計劃不明確，制度制定的也不夠實用 得分60－69 沒有制度制定計劃，制度建設很差 得分0 相關說明

17、監察檔案齊全率 KPI指標定義

指標名稱 監察檔案齊全率 編號 SJ0017 設立目的 強化規范意識，提高監察的檔案管理 指標定義 所存放監察資料、檔案占所有資料的比例 考核周期 季度

評分標準 有詳實的檔案管理制度，所有資料均有存檔 得分90－100 有詳實的檔案管理制度，所有重要資料存檔，95％以上的資料存檔 得分80－89 檔案管理制度基本完善，所有重要資料存檔，90％以上的資料存檔 得分70－79 有檔案管理制度，所有重要資料存檔，85％以上的資料均有存檔 得分60－69 沒有檔案管理制度，檔案存放較亂 得分0 相關說明

18、檔案分類、查找 KPI指標定義

指標名稱 檔案分類、查找 編號 SJ018 設立目的 強化規范意識，提高審計、監察的檔案管理能力 指標定義 所存放審計、監察資料是否合理分類、便于查找 考核周期 季度

評分標準 有詳實的分類標準，能快速為他人提供所查找的資料 得分90－100 有分類標準，能較快為他人提供所查找的資料 得分80－89 有分類標準，并能為他人提供所查找的資料 得分70－79 有分類標準，能為他人提供資料，但不夠及時 得分60－69 沒有分類標準，有時不能為他人提供所需資料 得分0 相關說明

19、監察申訴的接收 KPI指標定義

指標名稱 監察申訴處理的接收 編號 SJ019 設立目的 強化監督意識，提高監察的公平性和公開性 指標定義 對監察結果申訴、投訴的接收 考核周期 季度

評分標準 耐心接收到投訴、申訴，嚴格按照流程進行處理前的準備 得分90－100 耐心接收到投訴、申訴，并按照流程進行處理前的準備 得分80－89 接收到投訴、申訴后能做處理前的準備但沒有嚴格按照流程 得分70－79 接收到投訴、申訴后沒有按照流程進行處理前的準備 得分60－69 接收到投訴、申訴后沒有進行處理前的準備 得分0 相關說明

20、監察申訴處理

KPI指標定義

指標名稱 監察申訴處理 編號 SJ020 設立目的 強化監督意識，提高監察的公平性和公開性

指標定義 對監察結果申訴、投訴的接受、調查和反饋等的處理過程 考核周期 季度

評分標準 接收到申訴后迅速展開調查、反饋，處理過程公正快速 得分90－100 接收到申訴后迅速展開調查、反饋，處理公正、公平得分80－89 接收到申訴后并展開調查、反饋，處理較公正、公平得分70－79 接收到申訴后并展開調查、反饋，處理過程不夠認真 得分60－69 接收到申訴后沒有調查，處理過程和結果不公正 得分0 相關說明

21、監察申訴處理報告 KPI指標定義

指標名稱 監察申訴處理報告 編號 SJ021 設立目的 強化規范意識，提高監察的科學性和規范性

指標定義 對監察結果申訴、投訴的接受、調查和反饋等的處理過程形成報告 考核周期 季度

評分標準 報告內容真實、詳實，有行之有效的處理、解決方案 得分90－100 報告內容真實、具體，有較好的處理、解決方案 得分80－89 報告內容真實、具體，分析一般，有解決方案 得分70－79 報告內容真實，但是不夠具體，處理方案不實用 得分60－69 報告內容泛泛而談，沒有分析和解決方案 得分0 相關說明

22、廉潔性

KPI指標定義

指標名稱 廉潔性 編號 SJ022 設立目的 強化廉潔意識，提高監察的公正性和權威性 指標定義 監察人員在監察過程中不違反紀律保持廉潔自愛 考核周期 季度

評分標準 嚴于律己，剛正不阿，并能夠影響感染他人樹立正氣 得分90－100 嚴于律己，剛正不阿，能夠檢舉他人的不良風氣 得分80－89 嚴于律己，剛正不阿，不受賄，工作不送人情 得分70－79 對自己要求較高，不受賄，不違反原則 得分60－69 對自己要求不高，有舞弊及其他違紀的嫌疑 得分0 相關說明

23、團隊建設 KPI指標定義

指標名稱 團隊建設 編號 SJ023 設立目的 強化團隊意識，提高監察部門的合作性和協作精神 指標定義 部門或科室領導對團隊的協調、領導和管理 考核周期 季度

評分標準 部門緊密合作，凝聚力強，工作氛圍融洽，培訓合理 得分90－100 部門緊密合作，工作氛圍較融洽，培訓合理 得分80－89 部門合作較緊密，工作氛圍較融洽，培訓較合理 得分70－79 部門合作較緊密，培訓不夠合理 得分60－69 部門合作性差，沒有好的培訓，上下級關系緊張 得分0 相關說明

24大案要案處理

KPI指標定義

指標名稱 大案要案處理 編號 SJ024 設立目的 強化監督意識，提高對大案要案處理的效率和效果 指標定義 對大案要案的界定、立案、調查等過程 考核周期 季度

評分標準 大案要案界定準確、立案及時、調查深入、細致、快速 得分90－100 大案要案界定準確、立案及時、調查較深入、細致、快速 得分80－89 大案要案界定較準確、立案及時、調查較深入、快速 得分70－79 大案要案界定較準確、立案不及時、調查不夠細致、深入 得分60－69 大案要案界定模糊、立案不及時、調查不夠細致、深入 得分0 相關說明

25大案要案報告

KPI指標定義

指標名稱 大案要案報告 編號 SJ025 設立目的 強化規范意識，提高對大案要案處理的總結分析和跟蹤 指標定義 對大案要案的調查過程、分析及處理意見的整理、匯總 考核周期 季度

評分標準 報告內容真實、具體，分析透徹，有完整的解決方案 得分90－100 報告內容真實、具體，分析較好，有較好的解決方案 得分80－89 報告內容真實、具體，分析一般，有解決方案 得分70－79 報告內容真實，但是不夠具體，分析和解決方案不實用 得分60－69 報告內容泛泛而談，沒有分析和解決方案 得分0

第二篇：企業關鍵績效指標設計探討

企業關鍵績效指標設計探討

——論R企業的關鍵績效指標設計

【摘要】：績效管理是現代企業人力資源管理的重要組成部分，績效考核是績效管理中最重要的一環，而關鍵績效指標的設計，是企業在績效考核時常用的一種方法。但是在實際應用中，很多企業卻不知道如何清楚正確的設計出具有實用價值的考核指標體系。雖然深知傳統的“德能勤績”的考核方法有很大的弊端，但是又不得不繼續實施著“以德考人”“以忠心考人”“以苦勞考人”的考核方法。

本文將理論知識與實際應用相結合，對R企業的關鍵績效指標體系設計提出了逐步分解的方法。本文的闡述思路是：首先闡述關鍵績效指標考核的理論基礎，然后分析了當前R企業進行關鍵績效指標設計時存在的問題以及問題出現的原因，最后在前兩部分理論論述的基礎上，結合R企業的實際情況，對R企業如何進行關鍵績效指標設計給出了明確的方法。

【關鍵詞】：績效、績效考核、關鍵績效指標

一、關鍵績效指標的理論基礎

1、績效、績效管理與績效考核

績效，英文Performance，從管理方面說，它是企業期望達到的一種結果，是企業為實現自己的戰略目標而體現在各個不同層面的有效輸出；從經濟角度來講，員工做出了績效，企業才有可能付出相應的薪酬來回饋員工，是企業與員工之間的一種對等的承諾關系。

績效管理，眾多研究人力資源管理領域的專家學者給出了諸多不同的定義和解釋，但都共同的表示出：績效管理作為人力資源管理系統的核心，在提升企業價值，幫助企業實現戰略目標方面發揮著重要的作用，是企業戰略落地實施的載體，并在指導人力資源其他的幾個模塊工作上實現了對接。

而績效考核，是績效管理具體實施的一種正式的評估制度，它通過系統的方式方法來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作成績，是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果會直接涉及到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，實現企業和個人的“雙贏”。

2、什么是關鍵績效指標

在現代的企業績效管理中，人們開發出了多種績效考核方法和工具，有目標管理法、平衡計分卡、標桿管理法、關鍵績效指標法等。而關鍵績效指標的考核方法，由于其與企業戰略目標緊密的匹配程度以及超強的可操作性而被企業廣泛應用。

關鍵績效指標，(簡稱KPI，Key Performance Indicator)是衡量企業戰略實施效果的指標。關鍵績效指標體系是將企業的戰略目標進行分解而形成的可操作性相對較強的指標體系。

通過分析，我們可以歸納出關鍵績效指標體系的幾個特點：

（一）戰略導向性。關鍵績效指標是對企業的戰略進行自上而下的層層分解而得到的戰略性指標體系，是對每個部門、每個崗位工作績效要求的具體體現。因而，關鍵績效指標應該體現企業的戰略要求和業務的重點。

（二）關鍵性。即挑選出來的指標必須是對于實現戰略目標有關鍵性的作用，有最緊密最直接的因果聯系，否則它就失去了它的現實意義。

（三）可量化的。不能度量的東西，就難以管理，關鍵績效指標必須抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。

3、設計關鍵績效指標對于企業的實際意義

關鍵績效指標的幾個明顯特征，使得它在企業的績效管理中具有非常大的實際意義：

（一）關鍵績效指標是連接企業戰略和績效管理的橋梁

績效指標是企業實現戰略的充分必要條件。在績效管理的過程中，戰略目標分解和細化后，得到的關鍵成功要素就是關鍵績效指標，它將企業內部活動與戰略相結合，一方面企業通過全員貫徹執行、全員溝通來落實關鍵績效指標，另一方面，通過對績效考核結果的反饋，員工和管理者能夠知曉上一周期工作中存在的需要改進的地方，從而有針對性的采取行動，在以后的工作中規避這些短板。

（二）關鍵績效指標對員工具有引導和激勵的作用

它激發了員工的內在驅動力，引發員工的成就動機。它將企業感受到的外部市場的力量內化，引導員工向著完成組織目標的方向努力。員工在工作時可以感受到自己工作的價值，知道自己做哪些事、哪些行為可以得到物質獎勵。

（三）使企業明確工作重點，降低管理成本

關鍵績效指標是圍繞企業的戰略目標而設定的。依據關鍵績效指標進行戰略管理，企業可以明確工作重點，進行有效率的資源配置，提高工作效率，從而達到降低管理成本的效果。

二、當前企業進行關鍵績效指標設計時存在的問題

1、企業的戰略目標不能有效的分解

企業的目標不能有效分解的原因是多方面的：第一，企業本身目標不清晰，搖擺不定，總是以市場為導向，忽視內部的人員管理；二，企業的目標沒有分解到關鍵績效指標上，反而以各部門工作內容為導向，通過工作分析，根據崗位職責來確定關鍵績效指標。本來應該是自上而下的分解目標，卻變成自下而上的反推。這種以工作分析為基礎，由下而上的關鍵績效指標體系不能準確的反映企業的目標和愿景，也不能有效的反映目標的實現進度，最終導致企業戰略成為紙上談兵。

2、考核結果的評估不清晰

在實際的績效考核工作中，考核的結果經常沒有一一反饋給被考核者，許多員工既不清楚自己的工作產出是什么，也不清楚自己的工作與公司的戰略目標實現之間有什么樣的聯系。所以在日常工作中，他們不知道怎么做才算是很好的完成了工作任務，也不知道怎么做才是符合工作標準和要求。

3、關鍵績效指標的量化和權重確定困難

關鍵績效指標的量化是為了考核，而權重就是指標所占的比重，前提是需要先把指標量化。指標的量化和權重是相互關聯的。科學合理的指標權重，讓員工在工作中有重點，與企業的關鍵成功因素也相符，整個組織的績效會大范圍的提高，而不合理的指標權重，會讓員工有抵觸情緒，覺得有的指標無法完成，有的指標完成了又對于漲工資、晉升沒有意義。長期發展下去，員工就會置指標而不顧，企業的戰略也就沒法完成。

三、企業如何進行關鍵績效指標設計

以我所在的R企業為例，過去，公司因為規模不大，人員不多，公司的年終考核除了市場銷售部和生產部有明確清晰的考評指標以外，對于其余的職能部門大多是憑著日常印象和所謂的“苦勞”“員工工作年限”“資歷”“忠誠度”等等來進行考核的。雖然中間采用伯明頓績效考核方法也實施過一段時間的考評，但是收效甚微。

隨著公司逐步發展壯大，業務越來越多，規模越來越大，過去的方式方法已經無法滿足公司的需求，內部溝通越來越不順暢，員工離職率增加，員工與企業間的勞動糾紛事件也有所上升。

在這種情況下，公司只有改變績效考核的制度，推行清晰明確的關鍵績效指標考核體系，才能適應發展的腳步。我認為，我們可以從以下的方法著手：

1、做好關鍵績效指標的基礎工作

首先，與公司各位高管進行多次溝通，明確了公司的短期目標與長遠的戰略目標是什么。

（2）取得公司管理人員以及員工的理解與支持

設計和推廣KPI需要高層管理者的認同，同時也需要公司各層級管理人員以及員工的理解配合。我們可以提前與高管一一單獨溝通，然后在正式的高管會議和中層管理會議上，向管理人員闡述KPI考核的優勢，實行之后會帶來的變化與好處，以及實施過程中可能遇到的問題，需要得到他們哪些支持。同時希望他們能身體力行地遵守和執行績效考評的各種制度和程序。

針對基層員工，一方面通過中層管理者、基層管理者們在員工中的影響力和引導力，去引導員工認識KPI，了解KPI，另一方面通過企業文化宣傳等各種各樣的方法，使基層員工（1）明確企業戰略目標 意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今后在公司的職業生涯的發展所具有的積極作用。（3）培訓中層管理者和各位主管

實際的關鍵績效考核時，中層管理者和各個主管是考評者，因而必須在前期對他們進行系統化的培訓，端正他們的認識，幫助他們掌握考評技術方法和技巧，使他們每個人都成為積極、有效的考評者。

（4）規范業務流程，梳理組織架構圖，提高信息化

如果業務流程不規范，組織架構不合理，很難對績效指標進行分解落實。同時為了保證績效考核過程中各項數據、資料的準確性、完整性，公司也應提高信息化水平，如實施OA系統、HR系統等。

2、構建公司層面的KPI 首先綜合運用平衡計分卡（BSC）和魚骨圖的方法將企業戰略目標分解，找出業務重點，得出關鍵成功因素。

企業的內部考核指標有很多，如營業收入、凈利潤、繳納稅金、資產保值率、應收賬款、員工工資水平及金額、綜合成本與費用等等。我們根據BSC，從客戶、財務、內部業務流程、學習與成長等四個維度對KPI進行歸類，這樣就形成了企業級KPI指標庫。

根據BSC理論的先驅和實踐倡導者卡普蘭和諾頓建議，KPI的個數一般控制在5—12個。

3、確定部門KPI（1）確定部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

（2）確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；

（3）確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。

4、確定崗位的KPI 例如，人力資源管理人員，由于其部分工作無法用數據或有形的產品來衡量，采用定性評分的方法又容易受主觀因素影響，導致考核流于形式。但我們可以將定量與定性相結合，從以下渠道獲得關鍵績效指標：

第一，職位職責中的關鍵責任。

第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。

第三，對部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。

依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。

5、舉例——人力資源管理人員的關鍵績效指標設計

首先必須跟公司的戰略目標掛鉤，確定人力資源部在幫助公司實現戰略目標的過程中所起的作用，找出關鍵的成功要素，然后將這些要素層層分解，把部門的關鍵績效指標提取出來，進而根據人力資源的招聘、培訓、績效、薪酬、人員規劃等模塊分解為每個崗位人員的關鍵考核指標。

例如，如果將公司的戰略目標定位于中國制藥行業領導企業，那么，人力資源部的績效目標必須定位于國內領先，要實現這一目標，必須在以下方面處于國內領先地位：人員素質、招聘渠道、最新的行業培訓、領先的薪酬水平、暢通的員工溝通機制。而人力資源人員的職責決定了我們的關鍵績效指標應該圍繞著“人員素質”而展開。包括招聘高素質的人才、通過培訓不斷提高員工的能力、采用先進有效的績效考核方式方法、實施高水平的薪酬政策等。

由此我們可以確定，HR某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為：

1．人員流失率（一定周期內流失的人員數/公司員工總數）2．人員增加率（【本期期末員工數-上期期末員工數】/上期期末員工數）

3．培訓完成率（周期內人力資源培訓次數/計劃總培訓次數）4．考核工作完成的及時性、準確性（將實際考核完成情況與計劃的考核情況進行對比）

5．薪酬總量控制的有效性（一定周期內薪酬發放的總額/計劃薪酬發放總額）

除此以外，根據人力資源管理人員的工作任務狀況，還可以將企業文化活動組織情況、人員的結構比例、員工發生勞動糾紛情況等作為定性的關鍵績效指標。

6、權重問題

當前，在企業中普遍流行的確定權重的方法是AHP（Analytic Hierarchy Process），即層次分析法，AHP首先要確定的是業績、技能、態度、強度這四大類指標的權重，然后再用同樣的方法確定每一大類指標內部各個分指標的權重。所以，只需了解大類指標權重如何確定即可。

如果用a、b、c、d分別代表以上四個類指標，某步驟為：

1、選定兩兩對比的賦值表。常用的賦值表有五級分制、七級分制及九級分制等，可根據實際需要選取。

2、根據賦值表得出判斷矩陣。對于規模較大的企業更實用賦值的方法是問卷調查法，這樣可以充分調動員工的積極性，制定出得到大家普遍認可的結果。因為對于績效考核而言，大家覺得公平合理是非常重要的。判斷矩陣是計算權重的基礎，如果得不到廣大員工的認可，計算出的權重肯定會大打折扣。

3、利用求解特征根的方法計算出a、b、c、d的具體權重。目前可以在計算機上利用excel進行計算，比較方便。

4、進行一致性檢驗，保證權數分布的合理性和可靠度。

6、如果a指標細分為a1、a2、a3、a4等，重復上面的步驟就可以得出各分指標的權重了。

7、數據處理。

四、參考文獻

（1）《企業人力資源管理師》（二級），中國勞動社會保障出版社，第三版，第四章績效管理，P336-P346（2）《企業人力資源管理師》（三級），中國勞動社會保障出版社，第三版，第四章績效管理，P226-P229（3）《企業關鍵績效指標體系設計研究》，劉潔發表于道客巴巴（2012-03-31）（4）《我國績效考核現狀及對策研究》,客宇發表于新浪博客上(2009-12-08 11:45:33)（5）《如何確定企業的關鍵績效指標》，zoyali發表于360doc個人圖書館（2012-08-22）

（5）付亞和 許玉林編著：《績效考核與績效管理》，電子工業出版社2004年版（6）董汝根：《我國現代企業績效考核現狀及對策研究》，出自經濟學家網站

第三篇：關鍵績效指標

紅塔集團2007年關鍵績效指標考評說明

為有效貫徹落實《紅塔集團績效管理制度》，確保績效評價工作順利開展，現對2007年各部門關鍵績效指標的考評作以下具體說明：

一、關鍵績效指標考評方式

1、關鍵績效指標從類型上分為“定量”和“定性”兩類指標，從考評時間上分為“適用于季度和考評”和“只適用于考評”兩類。

2、“定量”指標的考評，原則上由ERP系統實現，不能實現的部門數據由考核數據來源部門在規定日期之前考核得出結果，并報經濟運行部按評分標準評分。

3、“定性”指標的考評，由考核數據來源部門在規定日期之前提交指標完成情況總結材料（或由被考核部門將考評期內所做工作進行匯總說明），報集團分管領導審核后，再報送經濟運行部和集團總裁評分。同時，經濟運行部在日常工作中對各部門管理工作進行監督和記錄，了解和掌握各部門的基本情況，在季度、考評時提供真實有效的評價依據和初步結論。

4、“適用于季度和考評”的指標，可在各部門每季、生產管理工作結束后，對本季、本年考評期內指標完成情況分別進行匯總考評。當季度指標完成結果于當季打分評價兌現，不帶入下季；考評時再進行匯總考評打分。

5、“只適用于考評”的指標，在考評時進行一次性評價。季度考評時，按不影響其它指標的分數計分（原則上統一按該指標按應得滿分的90％給予計分）。

二、關鍵績效指標考評時間

各考核數據來源部門必須在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成關鍵績效指標的考核，并將結果報送經濟運行部作為考評依據（定量指標須報集團分管領導審核）。

2、各部門結合本部門季度、關鍵績效指標完成的情況，進行書面總結并組織相關說明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前報送經濟運行部，的情況次年1月15日前報送。

3、經濟運行部根據各部門上報的指標考核結果和總結材料，對各部門進行定量、定性指標的初步評價和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日將評價結果提交集團總裁審定。

4、總裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前對季度考核結果，的次年1月30日前，審定通過各部門的績效評價結果，人力資源部據此核發部門績效工資。

5、部門未在規定日期之前上報考核結果和總結材料的，每超過規定日期1天扣減部門當季、績效得分1分，累計扣減。

三、各部門關鍵績效指標考評說明

1、“共性指標”的考評

1.1 “管理（工作、服務、營銷）創新”指標，適用于季度和考評。各部門在每季、工作結束后，在規定日期前上報部門工作情況總結，集團總裁班子和經濟運行部根據創新工作開展情況進行考評打分。

1.2 “安全、環境管理”指標，只適用于考評。季度考評按應得分90％打分；考評時由安委會上報被考核部門考核得分和部門安全考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

1.3 “設備管理”指標，適用于考評。季度考評按應得分的90％打分。考評時由工程技術部上報被考核部門考核得分和設備管理考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

2、集團工會關鍵績效指標

2.1 “維護職工合法權益”指標，適用于考評。工會提供集體合同續簽、履行情況監督檢查、職工勞動安全衛生保護監督方面的工作記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.2 “參與民主管理、民主監督”指標，適用于考評。工會提交職代會代表提案、合理化建議的處理情況和民主監督方面的材料，以及廠務公開、涉及職工切身利益問題等活動的會議記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.3 “職工隊伍建設”指標，適用于季度和考評。工會須將工作計劃分解到每個季度，做到每季度都有職工隊伍建設的具體工作，經濟運行部和集團總裁根據季度和計劃對實施情況進行考評。

2.4 “服務企業中心工作”指標，適用于季度和考評。工會須將服務企業中心工作、創建企業文化的工作不間斷地貫穿在全年工作中，經濟運行部和集團總裁根據各季度的工作開展情況視成效進行考評。

3、紀檢監察辦公室關鍵績效指標

3.1 “黨員、干部違法違紀人次”指標，適用于季度和考評。發生的責任事件在處理結果明確后，在結果判定的季度內給予考評懲扣，年終再對全年執行情況進行匯總考評。

3.2 “信訪案件初核率”指標，適用于季度和考評。要求對發生信訪案件的初核工作要積極主動，及時處理。超過3個月未處理，先根據到期時間，在季度內考核，年終再作全年未完成項次匯總考評。

3.3 “監督工作”指標，適用于季度和考評。每季度對發生的招投標、干部任用等監督事項進行考評；年終對全年執行情況進行匯總評價。

3.4 “廉政建設”指標，適用于考評。經濟運行部和集團總裁根據紀檢監察辦公室上報的書面總結材料，對廉政制度建設和相應的實施情況進行審核考評。

4、黨委工作部關鍵績效指標

4.1 “黨建工作”指標，適用于季度和考評。黨委工作部須全年黨建工作計劃分解到各季度，保持工作的持續性。經濟運行部根據上報的季度、計劃和實施情況的總結進行審核考評。

4.2 “干部交流”指標，適用于考評。年終經濟運行部根據全年集團實際發生的干部崗位交流和晉升退出人次進行評分。

4.3 “企業宣傳工作”指標，適用于季度和考評。經濟運行部和集團總裁班子每季度對電視、網絡、報紙的宣傳效果進行考評，年終再對宣傳工作的效果進行綜合評價。

4.4 “企業文化建設”指標，適用于季度和考評。黨委工作部將創建活動貫穿于全年工作當中，經濟運行部和集團總裁根據創建活動計劃和實施報告，對季度、計劃完成和實施效果進行評價。

5、經濟運行部關鍵績效指標

5.1 “戰略計劃管理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發生的計劃編制和執行情況進行檢查總結，集團總裁班子進行考評；年終再結合集團發展戰略和品牌規劃的實現情況綜合評價。

5.2 “經濟運行”指標，適用于季度和考評。由集團總裁對經濟運行部提交的各類經濟運行分析報告進行考評，視報告的及時性和參考價值進行評價。

5.3 “管理制度（體系）持續改進和管理創新”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團管理制度和體系運作的規范性和有效性進行監督管理，集團總裁班子每季度根據集團管理效益情況對經濟運行部進行考評，年終再進行綜合評價。

5.4 “審計”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發生的審計事項進行及時處理，集團總裁班子根據各被審部門的反饋和經濟運行部的自查報告進行審核考評，年終再對同級審計的完成情況進行綜合評價。

5.5 “統計數據”指標，適用于季度和考評。每季度根據ERP系統記錄的情況和關聯部門的反饋，對經濟運行部統計數據工作的及時準確性進行考評，年終進行綜合匯總評價。

5.6 “法律事務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團所發生的各類法律事務及時辦理、有效解決，關聯部門和集團總裁班子根據事務處理的效率和質量進行季度考評，年終再作綜合評價。“內部監管工作”是指根據國家局要求開展專賣監督檢查和督促改進的工作，視上級部門檢查中出現的不合格嚴重情況進行扣分。

6、財務部關鍵績效指標

6.1 “財務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部根據財務部每季發生的財務處理情況進行考評，年終再作匯總評價。

6.2 “財務分析”指標，適用于季度和考評。財務部在規定時間內提交季度、和其他各類財務分析報告，集團總裁班子和經濟運行部對分析報告的及時性、有效性進行審核考評。如果由于其它部門提供數據環節提供數據延誤導致分析報告的時效、質量受影響，責任不在財務部。

6.3 “預算管理”指標，適用于季度和考評。要求各部門必須將全年預算費用計劃分解到各個季度使用，財務部承擔對各部門按計劃使用預算費用的監督和管理職能。經濟運行部根據每季、年集團各部門預算計劃和使用情況，對財務部進行考評。

6.4 “成本控制”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后，經濟運行部對財務部的成本控制管理制度的完善和實施情況，以及最終實現的成本結果進行綜合考評。

7、營銷中心關鍵績效指標

7.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

7.2 “銷售計劃準確率”指標，適用于季度和考評。每個季度對各月所提交的計劃數和準確性進行審核考評，全年再作綜合匯總評價。

7.3 “重點客戶滿意度”指標，適用于季度和考評。每季度發生的客戶投訴在季度內進行考評，年終再進行全年匯總評價。因計劃指標不足引起的投訴不在考核之列。

8、技術中心關鍵績效指標

8.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

8.2 “卷煙質量抽檢合格率”指標，適用于季度和考評。每個季度根據抽檢結果，結合評分標準進行考評，全年生產管理工作結束后再進行匯總評價。

8.3 “產品規劃與開發”指標，適用于季度和考評。集團總裁和經濟運行部根據技術中心每季度產品規劃實施的進度和成效，進行審核考評，年終再進行總體評價。

8.4 “產品配方成本與維護”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后根據配方成本實際完成值和全年的正常維護創新情況，結合評分標準進行考評。

8.5 “科技創新”指標，適用于考評。全年工作結束后集團總裁班子和經濟運行部根據科技成果的成效，以及專利、核心技術成果的創建情況進行綜合評價。

9、工程技術部關鍵績效指標

9.1 “工程項目管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據工程項目完成情況的總結材料和審計科提供的預、結算數據，結合評分標準進行考評，年終再進行全年情況的綜合評價。

9.2 “信息網絡技術支持”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據考核記錄和使用部門的反饋，對所發生的責任事故進行考評，年終再對全年信息網絡技術維護工作進行匯總評價。

10、人力資源部關鍵績效指標

10.1 “人力資源管理體系”指標，適用于考評。全年管理工作結束后，由集團總裁和經濟運行部對人力資源部制定的集團人力資源戰略規劃，以及各級規劃的完成情況進行綜合考評。

10.2 “員工崗位績效評價”指標，適用于季度和考評。人力資源部對各部門員工崗位績效評價工作進行及時有效的指導、監督和管理，承擔推動部門相關工作的職責。集團總裁和經濟運行部每季度對人力資源部的組織推進工作成效進行考評，年終視集團員工崗位績效評價整體推進情況作綜合評價。

10.3 “員工培訓”指標，適用于季度和考評。人力資源部將集團員工培訓工作計劃分解到各季，保持全年員工培訓工作的連續性。經濟運行部根據培訓計劃的科學合理性和計劃的完成情況，對每季度的培訓工作進行考評，年終再對培訓的總體成效進行綜合評價。

10.4 “全員勞動生產率”指標，適用于考評。人力資源部對集團勞動用工的合理安排承擔監督管理職責，年終由經濟運行部根據實際完成值進行考評。

11、集團辦公室關鍵績效指標

11.1 “公文處理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據集團領導的反饋意見和考核記錄進行考評，年終再作匯總評價。

11.2 “督辦督察工作”指標，適用于季度和考評。由經濟運行部根據集團領導的要求對督辦工作的完成情況進行考評。

11.3 “公關、接待”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據其他相關部門和對口單位的反饋，以及對辦公室相關工作的考核記錄進行考評，年終再作綜合評價。11.4 “企業、產品形象宣傳”指標，適用于季度和考評。集團辦公室須在每個季度均有針對企業、產品形象宣傳的各類宣傳策劃方案，經濟運行部根據計劃和實施情況進行考評。

12、安保部關鍵績效指標

12.1 “事故案件”指標，適用于季度和考評。凡在本季度內發生的各類火災、輕重傷、重特大責任交通等事故必須在季度內予以考評兌現，年終再根據綜合考核情況進行評價。

12.2 “環境管理”指標，適用于考評。全年工作結束后，經濟運行部根據各級考核部門的考核結果，對集團污染排放和危險固體廢棄物環保處理等情況進行考評。

12.3 “特種設備及環境、職業健康檢測”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢測考核結果進行考評。

12.4 “技防系統完好率”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢查結果進行考評。

13、動力部關鍵績效指標

13.1 “能耗指標”，適用于季度和考評。每季度生產結束后經濟運行部根據“電汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三項指標的實際完成值，結合評分標準進行考評，年終再作綜合指標完成值的評價。

13.2 “責任故障指標”，適用于季度和考評。每季度對發生的各類責任事故考核兌現，年終再對全年發生的各類責任事故進行匯總考評。

13.3 “能源供應”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據綜合生產管理部提供的能源供應質量報告進行考評，年終進行匯總評價。

14、綜合生產管理部關鍵績效指標

14.1 “卷煙生產計劃滿足率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據營銷中心的反饋和日常考核記錄，進行滿足率的考評，年終再根據全年完成情況進行綜合評價。

14.2 “配料質量合格率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心提供的質量考核報告進行考評，年終進行匯總評價。

14.3 “嘴棒供給”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心和生產制造部門的考核和反饋情況，對嘴棒供應工作進行考評，年終再進行匯總評價。

14.4 “聯營生產管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據本季度集團聯營生產管理工作完成情況進行考評，年終再進行匯總評價。

第四篇：淺談企業績效管理和管理指標

順德部分企業花了60-80萬引進績效管理顧問公司進行輔導，半年后，除了人心渙散后只剩下了一堆表格和指標，最終會導致企業的“又一次折騰”，沉淀的優秀文化遭到破壞。其實部分企業存在一些問題，那是發展中的問題，只有在發展中不斷解決，不是績效管理問題，反而是技術問題、市場問題、質量問題等，硬要拿著績效管理的工具硬往頭上套，那顯然難有所作為。如何正確進行績效管理，引導珠三角企業家正確的看到績效管理，這是本課題重點探討的問題。

首先，學會正確理解和看待績效管理，目前珠三角的企業中常見四類錯誤思想，先幫助大家梳理一下。首先是什么事情無法解決，什么指標無法達成，那就進行績效管理，通過績效考核把管理指標逼上去，依然抱有“有錢能使鬼推磨” 的想法，這些想法都是不完整的，正確理解的績效管理那是開展績效管理的前提。第二個常見錯誤的想法是績效管理的心態不健康，我給錢了你必須把事情做好，做不好必須把錢扣回來，好像是企業發了工資后，還想扣一部分回來，企業的績效管理的專員，好像古代東廠的職業殺手似的，轉變成皇帝身邊的“忠實走狗”，這種心態極不健康。第三個常見錯誤想法就是績效管理，是績效專員的事情，是人力資源部門的事情，不就是填幾張表格，變相加工資或扣工資的一個工具嘛，甚至是變相炒人的一個渠道罷了，這就完全進入績效管理的一個誤區，各個職能部門的總監、部長、科長處于冷眼旁觀的心態，那績效管理必然失敗。第四就是反復無常的變化考核指標，個別部門拿到一點績效獎金，馬上調整績效考核指標，又進入一個被罰款的局面，還有些企業，考核指標稍微不理想，立即撤換管理干部，最后績效管理進入一個消極、被動的局面，除了老板喜歡，其他人員反感的局面。筆者認為績效管理開始前先要端正心態，正確理解績效管理，尤其是擯棄一些錯誤的思想和心態，從正面的角度引導大家一起進步，并從進步中分享企業收獲的喜悅和成果。

其次，績效管理能幫助企業做什么？績效管理，它是幫助企業從戰略的角度分解各項指標，明確公司的管理職責及各項權限，明確各個管理層級自身的主要KPI指標和工作重點，避免大家互相扯皮和糾纏。這也就是績效管理能夠發揮的積極貢獻。設想下，指標不理想，我繼續考核，沒有系統的辦法幫助其改善指標，那結果就是，要么公司降低考核指標，要么是被考核人三十六計走位上計，故績效管理只能暴露問題，發現問題后我們要系統的幫助和解決問題，這些不是績效管理可以做到了，因為指標達不成，或許是流程問題、人的問題、技術問題、工藝問題、標準問題等，而這些問題的解決都需要系統的工具和方法，而不是單純的績效管理可以解決呀。好比我們家的孩子，我給他建立一套考上清華大學的績效管理方案，你想他考上清華大學的幾率有多大呀？大家不用想都明白了。所以說，績效管理只能幫助大家認識到指標在哪里，一起幫助其解決問題，而不是發現指標不行，繼續考核，還不行就換人，企業經常遇到撤換了60分的干部，招聘來了一個50分干部，你還敢繼續績效考核嘛？故我們要準確知道績效管理，能夠幫助我們做什么？不能幫助我們做什么。不要把提升企業效益與效率的使命全部依賴在績效管理的工具上。

最后，我們談談績效管理在企業中應該發揮的作用，績效管理本身就是關注管理者的工作重心和重點，集中精力抓好重要工作，把績效面談發揮到位，具體考核方式可以根據企業的實際情況來推進，歸結到底，也就是把工作目標和個人的績效工資掛鉤而已，起到一個杠桿作用。企業內部的生產一線員工，營銷部的業務人員等不適合搞獨立的績效管理方案，應該把其工資方案和績效方案完美結合在一起，在工資方案中關注績效考核的指標即可，生產部門和營銷部門的管理干部，要看管理干部的素質和看問題的高度決定不同的績效方案，偏低的盡可能結合計件的一些指標；如果高度夠高的，可以不同計件工資掛鉤，直接設定固定績效工資的指標。當然了，針對高層管理者，月度考核按照績效管理指標執行，但年終獎金盡可能跟公司的利潤指標掛鉤，這樣一來，動力與干勁更足。

績效管理是企業管理中重要的組成部分，是評價部門業績和個人業績的重要工具，用得好功效顯著，用得不好反作用更大，長期沒有用好績效管理，會破壞企業過去沉淀的優秀文化，故我常說，績效管理是一把雙刃劍，必須注重方式和方法。真誠祝愿珠三角的企業，在績效管理的康莊大道上，一路走好！

第五篇：幼兒園KPI關鍵績效指標考核辦法

幼兒園KPI關鍵績效指標考核辦法

(參考藍本)

一、考核目的

1、把考核以及考核的結果作為晉級、辭退和調整崗位依據。

2、把考核以及考核的結果作為績效獎金確定的依據。

3、把考核以及考核的結果作為調整人事聘任、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

4、本考核辦法旨在樹立“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的制度環境，營造積極向上的良好氛圍，最大程度地調動教職員工的責任感與積極性。

二、考核崗位、內容以及原則

1、考核關鍵崗位：本辦法只針對幼兒園關鍵崗位即管理園長、主班老師進行具體績效考核。

2、考核關鍵工作：本辦法只針對幼兒園工作中的關鍵內容進行具體績效考核，管理園長以及主班老師崗位考核內容分為三類，即：教學類包括漢語識讀、數學，日常表現類包括安全、一日規范、家園關系，生源類考核即生源穩定率考核。

3、考核的依據是幼兒園的各項規章制度、針對關鍵崗位的關鍵工作內容制定的《漢語識讀教學考核方案》、《數學考核方案》、《教師日常規范績效考核方案》、《家園溝通工作績效考核方案》（該家園溝通工作績效考核方案適用于學期考核，日常家園關系考核家長投訴情況）以及幼兒園和各班級現實的生源穩定情況。

4、考核人堅持公開、透明、人人平等、一視同仁等考核原則，確保考評客觀公正，不參入個人好惡。

5、依據考核結果，做好績效溝通，幫助各崗位人員改進工作和績效。

三、績效報酬

1、月度考核與月度績效獎金掛鉤，月度獎金基數管理園長為 元（在原獎金基數上另加500元）、主班老師為 元（在原獎金基數上另加300元），實得獎金根據崗位考核得分計發（參見《管理園長月度考核表》、《主班老師月度考核表》）；行政后勤人員的月度績效獎金參照管理園長實得獎金計發（主任級行政人員系數為0.5，其他行政、后勤人員的系數為0.3）；班級配班老師、保育員老師的月度績效獎金參照該班級主班老師實得獎金計發（系數分別為0.5、0.3）。

2、學期考核與工資升降掛鉤。各崗位實行4級寬帶工資制，以各崗位現有工資為2級起步，級差額度200元；試用期工資按1級工資的80%執行；學期考核根據崗位考核得分決定工資升降，具體細則參見《管理園長學期考核表》、《主班老師學期考核表》；其他行政后勤人員的工資隨同管理園長升降，班級配班老師、保育員老師隨同該班級主班老師升降。

四、考核人以及考核方式

1、考核人為園長。

2、考核人對被考核人實行月度以及學期兩類考核。

3、月度考核時間：考核人依據幼兒園各項規章制度以及各分類考核方案，在每月的5日前完成各項分類考核，于10日前兌現績效報酬。

4、學期考核時間：考核人依據幼兒園各項規章制度以及各分類考核方案，在學期結束后的第一周內完成各項分類考核，于10日前兌現績效報酬。

五、附件

1、《漢語識讀教學考核方案》

2、《數學類考核方案》

3、《教師一日工作規范考核方案》

4、《家園溝通工作績效考核方案》

5、《主班老師月度考核表》

6、《主班老師學期考核表》

7、《管理園長月度考核表》

8、《管理園長學期考核表》