第一篇：企業(yè)現(xiàn)狀分析報告

企業(yè)現(xiàn)狀分析報告 研究目的

通過對企業(yè)現(xiàn)狀的分析研究，了解企業(yè)的優(yōu)勢與不足，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供可靠的信息依據(jù)。同時，戰(zhàn)略層可根據(jù)企業(yè)當(dāng)前所面臨的問題，提出針對性的應(yīng)對策略，減少企業(yè)在尋求發(fā)展方式方法上的成本，使整個企業(yè)在探索中不斷發(fā)展。研究方式

本分析報告將采用戰(zhàn)略管理分析工具，經(jīng)濟(jì)學(xué)分析工具，其主要包括SWOT分析工具，波特五力模型，同時兼顧馬斯洛需要層次理論的運用以及其他管理學(xué)、組織行為學(xué)研究分析等。研究過程 1.背景分析

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市化進(jìn)程的加快，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不斷完善，在此過程中，建筑建材行業(yè)對原材料的需求也隨之上漲。同時，能源、采礦、重工更是帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。因此，建筑機電電器行業(yè)具有廣闊的市場；從行業(yè)性質(zhì)來看，配電箱及成套設(shè)備屬于耐用商品，產(chǎn)品的升級換代周期長，存量需求并不多，而更多的銷量是從增量需求中獲得。但是，從目前市場上看，由于行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，大量的同行業(yè)企業(yè)并存，產(chǎn)品千篇一律，無核心技術(shù)及核心競爭力；市場競爭主要以價格、質(zhì)量、服務(wù)競爭為主；同時，更大一部分銷售依靠關(guān)系營銷、連帶營銷等中國式營銷渠道。針對中小型企業(yè)，營銷渠道的局限性大大的限制了企業(yè)的發(fā)展，其原因二：第一，大量的銷售量來源于老板的關(guān)系；第二，以關(guān)系營銷為主，專業(yè)市場流通為輔，僅僅局限于當(dāng)前兩種渠道。總而言之，雖市場增量需求大量存在，但行業(yè)內(nèi)諸多企業(yè)并存，當(dāng)企業(yè)在分享整個市場需求時，單個企業(yè)所分得的市場并不樂觀，加之行業(yè)內(nèi)競爭劇烈，中小型企業(yè)在缺乏規(guī)模競爭力、品牌競爭力的情況下，步履維艱，難以生存和發(fā)展。2.本企業(yè)現(xiàn)狀分析 2.1.SWOT分析 S：（Strengths 優(yōu)勢：企業(yè)本身所具有的而別人不具備的優(yōu)點）：從當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀以及其他同行業(yè)狀況來看，本企業(yè)目前還未形成自己的優(yōu)勢；其原因在于：第一，企業(yè)無清晰的組織結(jié)構(gòu)，整個公司組織結(jié)構(gòu)混亂，形成以老板為中心的射線式管理梯級，沒有明確的各部門和部門職責(zé)；第二，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品千篇一律；第三，戰(zhàn)略管理層人員缺乏，在應(yīng)對激烈的市場競爭時缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)。W：（Weakness 劣勢：企業(yè)本身所存在的問題）：就公司目前狀況，諸多劣勢影響 并阻礙企業(yè)的發(fā)展，具體劣勢如下：

1)組織結(jié)構(gòu)不明確，無完整的組織結(jié)構(gòu)體制，部門職權(quán)模糊；

2)缺乏一套完整的規(guī)范的企業(yè)管理制度、科學(xué)的管理方法，其原因在于組織結(jié)構(gòu) 的不明確；

3)企業(yè)無愿景，無使命，企業(yè)文化建設(shè)欠缺；

4)管理跨度大，多為集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，未發(fā)揮中層管理的作用； 5)整個企業(yè)類似于資本主義萌芽時期的作坊，缺乏科學(xué)的管理系統(tǒng)； 6)無功能性的科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)未來發(fā)展不明確；

7)對員工建議、反響以及其他信息溝通的反應(yīng)速度較慢，無法較快、較準(zhǔn)的解決 員工當(dāng)前需求，這是造成員工流失的主要原因；

以上劣勢將直接影響員工忠誠度，使員工看不到企業(yè)和自身的發(fā)展前景。8)既定制度規(guī)則根深蒂固，新的制度員工難以接受；

9)車間員工多為農(nóng)民工，對企業(yè)文化及制度的不理解和不認(rèn)同；

10)車間員工始終停留于馬斯洛需要層次的最底層，對企業(yè)發(fā)展不在乎，而更多的 是關(guān)心自己的工資；

11)人力資本存量缺乏，對技術(shù)員工的依賴性過強，若遇到員工流失，整個企業(yè)將 面臨生產(chǎn)運營癱瘓； 12)生產(chǎn)過程中分工模糊，團(tuán)隊協(xié)作欠缺；

13)銷售渠道單一，流通性不強，營銷多依賴于關(guān)系； 14)無品牌效益，市場對品牌的認(rèn)可度較低； 15)產(chǎn)品無核心競爭力，缺乏USP（Unique Selling Points 獨特賣點），本企業(yè)所提供 的大部分屬于組裝服務(wù)，而自己獨立生產(chǎn)的產(chǎn)品所占比例并不大；

16)銷售量跟不上生產(chǎn)量，即：銷售量＜生產(chǎn)量，造成人員閑置，人資浪費及營運 成本增加；

17)企業(yè)是否具備一定規(guī)模工程的招投標(biāo)資質(zhì)，是否有能力承接特大型工程。綜上所述：本企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題是無完整的組織結(jié)構(gòu)，缺乏科學(xué)的管理方式和戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見，員工滿意度低，銷售渠道限制及銷量問題。O（Opportunities 機遇：企業(yè)所面臨的一切有利于企業(yè)發(fā)展的機遇）：

1)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)必將帶來新的增量需求，但在眾多企業(yè)激烈競爭中，本企業(yè)是否 有能力在競爭中獲勝；

2)老客戶的關(guān)系維持以及關(guān)聯(lián)營銷；

以上是當(dāng)前所有同行業(yè)企業(yè)都面臨的機遇，因此，雖機遇存在，但競爭相當(dāng)激烈。T（Threats 挑戰(zhàn)：企業(yè)所面臨的一切外部不利因素）： 1)行業(yè)競爭激烈；

2)所有企業(yè)產(chǎn)品相似，客戶無法區(qū)分產(chǎn)品的USP和核心技術(shù)； 3)關(guān)系營銷中的關(guān)系危機，所在關(guān)系網(wǎng)中的需求飽和； 4)關(guān)聯(lián)營銷中，新客戶對產(chǎn)品、服務(wù)等的懷疑心理； 5)知名品牌，知名企業(yè)把大部分市場占有，而剩下為數(shù)不多的市場被眾多中小型 企業(yè)分享；

6)客戶對產(chǎn)品的要求不斷提高，條件更加苛刻； 7)原材料、生產(chǎn)成本、人力成本的增加。綜上：通過SWOT分析，可以清晰的看到本企業(yè)所面臨的一系列問題。而當(dāng)前需要做的是建立完善的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門職權(quán)，探索戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見，明確公司未來發(fā)展方向；重視員工溝通及員工參與度，尋求產(chǎn)品的新賣點，拓寬銷售渠道等等。

2.2.波特五力模型分析 圖一：波特五力模型

供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的方式影響企業(yè)的盈利能力和產(chǎn)品競爭力；即：供應(yīng)商在源頭上對企業(yè)進(jìn)行影響。當(dāng)供應(yīng)商提供的投入要素的價值占企業(yè)產(chǎn)品總成本的比重較大，對企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)至關(guān)重要或嚴(yán)重影響其產(chǎn)品質(zhì)量，那么，供應(yīng)商的能力將大大增加。

就企業(yè)現(xiàn)狀而言，目前，屬于自主生產(chǎn)的部分占整個企業(yè)成品的比重相當(dāng)小，更多的是依賴供應(yīng)商；僅小型配電箱（柜）體由自己生產(chǎn)，大型箱（柜）體仍然依靠供應(yīng)商；由此，企業(yè)的生產(chǎn)成本提高，盈利能力大大降低并和很大程度上受供應(yīng)商控制盒影響，而這也直接的賦予了供應(yīng)商強大的議價能力；企業(yè)的生產(chǎn)成本被供應(yīng)商掌控；若與供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生變化，那么企業(yè)的生產(chǎn)運營將面臨危機，整個企業(yè)的運作也步履維艱。

客戶的議價能力：客戶主要通過壓價和提高對產(chǎn)品/服務(wù)的要求，來影響企業(yè)的盈利能力。當(dāng)行業(yè)產(chǎn)品針對的客戶數(shù)量并不多，但單個客戶需求量大，行業(yè)內(nèi)競爭強烈時，購買者的議價能力大大提高；此外，行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，客戶可同時選擇多家企業(yè)購買，并且購買者有能力進(jìn)行后向一體化而企業(yè)卻無法實行前向一體化，即：客大欺主。行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有的競爭能力 潛在的新進(jìn)入者 替代品的替代能力 供應(yīng)商的議價能力 客戶的議價能力

當(dāng)前行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)群立，品牌企業(yè)占據(jù)絕大部分市場，行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)向市場提供大量的產(chǎn)品，購買者的選擇也隨之增多；再加之建材機電電器行業(yè)的目標(biāo)市場主要是市政電力，地產(chǎn)、商業(yè)、采礦、隧道、工業(yè)；客戶主要是以企業(yè)（單位）客戶為主，正符合了產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)數(shù)量龐大，客戶選擇多，客戶數(shù)量少，單個客戶需求量大的特點；這便大大增加了客戶的議價能力，也必將導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。潛在的新進(jìn)入者：新進(jìn)入者的競爭主要是新進(jìn)者帶來的新技術(shù)和新資源。從整個行業(yè)也來看，除大型企業(yè)、財團(tuán)、政府等有足夠的資金支持的進(jìn)入者能夠與現(xiàn)有企業(yè)分享市場份額外，其他個人或新進(jìn)入者很難在現(xiàn)有的市場中分得市場份額。即：行業(yè)準(zhǔn)入度被行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)拉高。替代品的替代能力：就現(xiàn)有市場而言，除去全智能電氣控制系統(tǒng)外，還未出現(xiàn)行業(yè)替代品。但是，在全智能化還未完全普及的情況下，智能化最終將是該行業(yè)中非智能化產(chǎn)品的升級換代產(chǎn)品；而當(dāng)前企業(yè)內(nèi)并沒有研發(fā)團(tuán)隊，從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，技術(shù)研發(fā)至關(guān)重要。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭：正如SWOT分析中對外部不利因素分析，行業(yè)內(nèi)企業(yè)群起并立，有限的市場被瓜分殆盡，中小企業(yè)所占份額極小且缺乏競爭能力。就本企業(yè)而言，在產(chǎn)品無核心競爭力的情況下難以獲取利潤最大化。競爭中也很難占據(jù)有利地位或分享部分市場利益。

2.3.生產(chǎn)可能性邊界（Production-Possibility Frontier.PPF）

生產(chǎn)可能性邊界最初是用于研究國家政府如何分配有限的資源，后逐漸運用于企業(yè)資源配置及生產(chǎn)規(guī)劃。簡而言之，將此理論用于生產(chǎn)企業(yè)中時，可對企業(yè)生產(chǎn)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理配置。

圖二：生產(chǎn)可能性邊際曲線

曲線AD范圍內(nèi)表示企業(yè)資源及生產(chǎn)能力，假設(shè)： X、Y 為企業(yè)生產(chǎn)的兩種不同產(chǎn)品，則：

在F、C兩個點上，哪一個所產(chǎn)生的利益最大，企業(yè)則選擇該點

作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分的基準(zhǔn)點。在企業(yè)生產(chǎn)過程中，如果出現(xiàn)生產(chǎn)結(jié)果在Q（AD范圍內(nèi)），即說明企業(yè)資源沒有得到有效的利用，還有足夠的資源進(jìn)行生產(chǎn)；反之，當(dāng)處于P點時（曲線 AD之外），企業(yè)則無足夠的資源和生產(chǎn)能力生產(chǎn)出P點處的產(chǎn)品。就當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)而言，目前更多的傾向于訂單生產(chǎn)能力，對于標(biāo)準(zhǔn)化批量化的產(chǎn)品缺乏戰(zhàn)略性部署，原因在于現(xiàn)有的經(jīng)營模式傾向于訂單化生產(chǎn)；以終端家庭為消費單位的家用小型配電箱的市場開發(fā)程度并不高，占有率低。而對于小型企業(yè)來說，我們不應(yīng)該見利小而不為，只要有利可圖，我們就應(yīng)該盡量搶險占據(jù)市場。

2.4.員工激勵——馬斯洛需求層次定理 圖三馬斯洛需求層次定理

生理需求：包括衣、食、住、行等人類基本的生存物質(zhì)條件，而當(dāng)前社會能滿足該物質(zhì)條件的只有員工工資，因此，處于該層次的員工幾乎完全關(guān)心自己的工資水平是否能滿足當(dāng)前需求；

安全需求：包括工作環(huán)境安全，財產(chǎn)安全，道德及工作職位的保障；當(dāng)?shù)谝恍枨鬂M足時，員工需求逐漸向更高層次轉(zhuǎn)移，這時，員工對工資的關(guān)注度下 降，而更多的關(guān)注生命、財產(chǎn)以及道德、職業(yè)的安全性；

社交需求：在滿足其基本生存和安全保障時，對于友情、社會關(guān)系等需求更強烈； 尊重需求：受他人尊重并尊重他人的需求； 自我實現(xiàn)：指實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達(dá)到自我實現(xiàn)并得到公認(rèn)，實現(xiàn)自我的職業(yè)生涯目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有情況，87%以上員工為一線生產(chǎn)工人，基本上處于文化水平低，思想觀念落后，經(jīng)濟(jì)條件不富有狀態(tài)，在當(dāng)前通貨膨脹，貨幣貶值的市場經(jīng)濟(jì)體制下，一線員工更關(guān)心工資水平與實時物價的關(guān)系以及工資水平與家庭開支的平衡；因此，員工需求仍處于最低層次，更多的激勵力度只能來源于工資，這必將使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本上升。同時，在企業(yè)文化缺失的狀態(tài)下，員工對企業(yè)并沒有集體感、歸屬感和認(rèn)同心理，對企業(yè)的發(fā)展并不關(guān)心。3．管理系統(tǒng)及管理理念

3.1.管理系統(tǒng)（Management System）

管理系統(tǒng)是由管理者與管理對象組成的并由管理者負(fù)責(zé)控制的一個整體。管理系統(tǒng)的整體是由多個相對獨立的不同部分組成，因此，管理系統(tǒng)因具體對象不同而千差萬別，根據(jù)管理的職能或管理機構(gòu)的部門設(shè)置來劃分。管理工作者如果看不到整體中的各個組成部分就看不清楚整體的結(jié)構(gòu)和格局，就會造成認(rèn)識上的模糊，從而在工作上分不清主次。同時任何管理系統(tǒng)都是變化發(fā)展著的，而且任何變化和發(fā)展都會表現(xiàn)為管理的具體任務(wù)和管理目標(biāo)的實現(xiàn)條件的變化。

從企業(yè)現(xiàn)狀來看，沒有一個明確的管理系統(tǒng)，職能部門的模糊導(dǎo)致管理系統(tǒng)的無法建立；多數(shù)管理層身兼數(shù)職，形成權(quán)責(zé)模糊，工作重心無法確定，工作進(jìn)度緩慢，在眾多混雜的工作中很難權(quán)衡孰重孰輕。這種情形雖節(jié)約了一定量的企業(yè)成本，但是從長期的戰(zhàn)略角度而論，這種一人兼多職的模式必定阻礙企業(yè)的發(fā)展，原因在于對工作一心多用，無法將本職工作做精做好，同時也沒更多的精力把兼任的工作做到完美，即：將一個人的力量分?jǐn)偟絻蓚€職位上，每個職位所得必將減半。此外，一個企業(yè)的管理系統(tǒng)并不是照搬其他成功企業(yè)的模式就可以成功，完美可以選擇性的吸收與本企業(yè)現(xiàn)狀相符合的一些有效的管理模式，但切記不能按部就班，反形而上學(xué)的錯誤。而一個真正有效的管理系統(tǒng)是在本企業(yè)中發(fā)展、建立起來的，必須是不脫離企業(yè)現(xiàn)狀而建立的，同時，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀的發(fā)展和改變，管理系統(tǒng)也隨之變化發(fā)展，以適合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展及管理要求。

3.2.管理理念（Management Concept）

顧名思義，管理理念即理性的管理概念。與管理系統(tǒng)一起，都是企業(yè)管理中非常重要的組成部分，一個卓越的管理理念包括以下要素：道德、決策、環(huán)境、績效和緊迫感、危機感以及創(chuàng)新。其中最重要的是決策、危機和創(chuàng)新。決策時針對企業(yè)內(nèi)決策層而言，一切決策必須以企業(yè)事實為根基，脫離企業(yè)當(dāng)前實際的決策必定會使企業(yè)走向衰落直至破產(chǎn)。同時，管理者還必須要有危機感，除外部競爭者帶來的危 機以外，還必須考慮風(fēng)險評估及控制。

創(chuàng)新：創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的源泉，是企業(yè)永不衰落的保證，是企業(yè)不斷適應(yīng)市場變化和超越市場的基本能力。而創(chuàng)新的主題是人，所以，我們在整個企業(yè)管理中應(yīng)當(dāng)慣行以人為本，科學(xué)管理。

就企業(yè)現(xiàn)狀而言，與資本主義萌芽時期的小型企業(yè)相似，其管理系統(tǒng)和管理理念也類似于資本主義對管理系統(tǒng)和管理理念早期的探索階段，缺乏科學(xué)有效的管理系統(tǒng)和理念，就更談不上以人為本的科學(xué)管理了。而管理系統(tǒng)中人本原理和權(quán)變原理則指出：各項管理工作活 動都應(yīng)以調(diào)動人的積極性，主觀能動性和創(chuàng)造性為根本；在組織活動環(huán)境和條件不

斷發(fā)展變化的前提下，管理應(yīng)因人、事、時、地而權(quán)宜應(yīng)變，采取與具體情況相適應(yīng)的管理對策以達(dá)成組織目標(biāo)。我們當(dāng)前面臨的真是缺乏這兩個原理的指導(dǎo)，以導(dǎo)致企業(yè)一直停留在資本主義萌芽時期。研究結(jié)論（SUMMARY）

從整個研究過程來看，我們可以清晰的了解當(dāng)前企業(yè)狀況：

1.企業(yè)內(nèi)部無明顯的優(yōu)勢，相反，需要改進(jìn)的地方不少，外部機遇雖存在，但競爭相當(dāng)激 烈；

2.生產(chǎn)結(jié)構(gòu)無明確的分解，無核心競爭力產(chǎn)品； 3.企業(yè)文化缺失； 4.管理系統(tǒng)及管理理念脫離實際。

第二篇：2016企業(yè)用工短缺現(xiàn)狀分析報告

2016企業(yè)用工短缺現(xiàn)狀分析報告

企業(yè)用工短缺現(xiàn)狀分析

2016年下半年以來，隨著我市經(jīng)濟(jì)的企穩(wěn)回暖，實體經(jīng)濟(jì)逐步走出困境，特別是進(jìn)入2016年以后，企業(yè)用工需求更加迫切。2016年，全市企業(yè)勞動力需求將達(dá)到歷史高位。

一、企業(yè)用工需求的現(xiàn)狀

1、本地工業(yè)園區(qū)迅速發(fā)展，企業(yè)用工需求增加近年來，隨著我市工業(yè)園區(qū)的不斷成長，園區(qū)企業(yè)缺工的問題逐漸顯現(xiàn)出來，我市近期組織了對園區(qū)部分企業(yè)的問卷調(diào)查，收回問卷66份。調(diào)查顯示，67戶企業(yè)近期缺工2萬人，年內(nèi)缺工總數(shù)將達(dá)3.2萬人。從行業(yè)類型看，機械制造、食品加工、服裝加工等勞動密集型行業(yè)的用工需求較為明顯，本次調(diào)查的35戶機械制造、食品加工、服裝加工行業(yè)企業(yè)中，有6戶企業(yè)用工需求達(dá)500人以上，其中5戶是機械制造類企業(yè)，1戶是食品加工企業(yè)；11戶企業(yè)用工需求在200-500人之間。

2、中小型企業(yè)用工缺口較大

調(diào)查顯示，大型企業(yè)的用工短缺現(xiàn)象不明顯，一方面因為大型企業(yè)管理規(guī)范、人員流動性小；另一方面因為待遇較好，招工難度相對較低。而一些勞動密集型的中小型企業(yè)，由于工資相對較低、工作環(huán)境較差、勞動強度大等原因，對求職者的吸引力相對不高，從而使招工越來越難。部分中小企業(yè)反映“招工難”，無法滿足企業(yè)的用工需求，這是影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的重要原因。多數(shù)企業(yè)反映，近期訂單量迅速增多，現(xiàn)有人員即使加班加點也難以順利完成，企業(yè)一時又招不到工人。一些企業(yè)反映，招工難導(dǎo)致開工率不足、機器閑置，加大了企業(yè)生產(chǎn)成本。

3、一線工人用工需求較大

經(jīng)調(diào)查，企業(yè)對普通工人的需求量最大，技術(shù)崗位有部分缺口，行政管理崗位缺口較小，一線操作工需求最為旺盛，占到需求總數(shù)的80%以上；其他管理型、技能型、研發(fā)型人才以及高技能人才等各類人才需求比例，約占需求總數(shù)20%。我市規(guī)模以下工業(yè)企業(yè)多數(shù)是勞動密集型企業(yè)，對勞動者的技能要求不高，再加上其投資小、成本低、靈活性高等特點，使得中小工業(yè)企業(yè)用工需求相對旺盛，尤其是對普通勞動工人以及初中級技術(shù)工人需求較大，而對高級工和高級技師等高層次人才需求則相對不大。

4、企業(yè)技術(shù)工人和季節(jié)性用工短缺

一些市場競爭激烈、產(chǎn)品更新?lián)Q代快的行業(yè)技術(shù)工人短缺。如電子制造業(yè)和新能源產(chǎn)業(yè)等，這些企業(yè)為保持或擴(kuò)大產(chǎn)品市場占有率，增加產(chǎn)品科技含量，需要具備一定文化知識和技術(shù)的工人。而一些產(chǎn)品銷售淡旺季分界線較明顯的企業(yè)為了節(jié)約勞動力成本，一般不會與雇傭工人簽訂長期勞動合同，而偏向于使用季節(jié)工。旺季時大量雇傭人員，淡季時只支付較低的工資，迫使雇傭人員主動離職，這些企業(yè)往往在生產(chǎn)旺季難以招到滿足生產(chǎn)需求的工人。

二、企業(yè)“招工難”的原因及存在問題

1、經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展促使用工需求不斷擴(kuò)大

去年，我市工業(yè)增產(chǎn)又增效，工業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展帶來了巨大的崗位需求。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的迅速回暖，企業(yè)訂單不斷增多，因生產(chǎn)能力擴(kuò)大造成崗位需求量大。

據(jù)調(diào)查，2016年下半年到2016年，受金融影響，很多企業(yè)訂單減少，信心缺乏，裁去了部分員工。但從2016年三季度起，經(jīng)濟(jì)回暖，企業(yè)手上的訂單大幅增多，用工需求大幅增加。從2016年下半年起，園區(qū)部分企業(yè)提供的普通崗位數(shù)超過了進(jìn)場求職人數(shù)，“招工難”開始顯現(xiàn)。

2、勞動力結(jié)構(gòu)性錯位導(dǎo)致部分行業(yè)出現(xiàn)用工短缺

從分析人力市場資源結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)有崗位但找不到員工，而包括大學(xué)生和農(nóng)民工在內(nèi)的不少求職者卻由于找不到合適的工作而待業(yè)。()出現(xiàn)上述情況的原因，從勞動力需求方面看，用工出現(xiàn)缺口的基本來自傳統(tǒng)工業(yè)體系，主要集中在機械制造、食品加工、服裝加工等勞動密集型行業(yè)；同時技能人才短缺，維修技工、焊工、鉚工、車床工等技術(shù)工人缺口較大。企業(yè)一方面需要大量技術(shù)熟練工人，一方面又不愿意為培養(yǎng)技術(shù)工人投入合理的成本，長此以往，必然導(dǎo)致技術(shù)熟練工人供求關(guān)系的失衡。從勞動力供給方面看，新生代農(nóng)民工逐漸成為勞動力市場的主體，他們的基本素質(zhì)、擇業(yè)觀念、生活態(tài)度與老一輩農(nóng)民工相比，均發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。這些因素的疊加，造成了部分行業(yè)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性用工短缺現(xiàn)象。

3、職工的勞動訴求與企業(yè)習(xí)慣用工方式產(chǎn)生矛盾

由于勞動力市場勞動力長期供大于求，在此情況下，部分企業(yè)漠視甚至侵犯職工權(quán)益的現(xiàn)象時有發(fā)生。一是部分企業(yè)工資待遇偏低，工作時間長，制約著企業(yè)招工。大部分制造類企業(yè)均是計件工資，多勞多得，企業(yè)招工時承諾的月薪1200--2000元以上，基本上都要工人超負(fù)荷地加班加點才能實現(xiàn)。二是部分企業(yè)雖然待遇、條件不錯，但某些崗位對健康有害，工作崗位缺乏明確的職業(yè)發(fā)展前景等因素也制約著企業(yè)招工。三是部分企業(yè)不同程度存在用工不規(guī)范的問題，一些企業(yè)甚至每天工作時間超過8小時。四是員工住宿問題沒有得到妥善解決，部分缺工企業(yè)不提供職工宿舍或住房補助。五是部分企業(yè)缺少企業(yè)文化和人文關(guān)懷，難以留住員工。六是企業(yè)缺乏人力資源儲備意識，部分企業(yè)無法合理解決淡、旺季期間員工去留問題等等。隨著就業(yè)形勢的變化，這些企業(yè)已經(jīng)不能滿足求職者的就業(yè)訴求。從求職者的就業(yè)訴求看，尋找工作時更加注重企業(yè)的工資待遇、工作環(huán)境和職業(yè)未來的發(fā)展，這正是勞動者對勞動訴求不斷增強的表征。從企業(yè)的角度看，在當(dāng)前資本強、勞動弱的背景下，企業(yè)忽視職工權(quán)益的保護(hù)，忽視企業(yè)文化的營造，缺少與職工的情感溝通，給企業(yè)發(fā)展帶來潛在的不穩(wěn)定。同時，企業(yè)用工的臨時化和無序化，也將導(dǎo)致企業(yè)人力資源匱乏和生產(chǎn)效率低下。

第三篇：關(guān)于企業(yè)人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析報告

關(guān)于企業(yè)人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析報告

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)人才的需求已經(jīng)成了每個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，尤其表現(xiàn)在一線員工的競爭方面，企業(yè)人員正常流動是推動企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展需要，但頻繁流失和難以引進(jìn)是每個企業(yè)面臨的迫切解決問題，他直接影響到企業(yè)的擴(kuò)容。

經(jīng)過深入對該公司的走訪了解，了解到該公司是主要以紡紗為主，到目前為止公司在職總?cè)藬?shù)為422人，其中領(lǐng)班以上管理人員46人，占總?cè)藬?shù)的10.9%，高級技術(shù)人員8人，占總?cè)藬?shù)的1.9%，中級技術(shù)人員24人，占總?cè)藬?shù)的5.7%，一線普工344人，占總?cè)藬?shù)的81.5%，公司每年招入人員250人左右，接近占公司總?cè)藬?shù)的60%，在2012年（1—4）月份進(jìn)廠人員（在職）有80人，占公司總?cè)藬?shù)的19%，占的比例為公司總?cè)藬?shù)的1/5，也就是說平均每5個老員工中就有1個新員工；

1、年齡結(jié)構(gòu)：18—25歲人員有163人，占總?cè)藬?shù)的38.6%；26—38歲人員有139人，占總?cè)藬?shù)的32.9%；39—48歲人員有120人，占總?cè)藬?shù)的28.4%；

2、文化程度：小學(xué)文化192人，占總?cè)藬?shù)的45.5%；初中文化178人，占總?cè)藬?shù)的42.2%；高中以上文化的52人，占總?cè)藬?shù)的12.3%。

當(dāng)公司處在飛速發(fā)展時期，企業(yè)人力資源部在人才引進(jìn)方面給公司發(fā)展帶來了滯后的影響，經(jīng)過對該公司的調(diào)查了解，該公目前人力資源部在人才引進(jìn)方面存在一些問題，通過與公司人力資源部負(fù)責(zé)人才引進(jìn)的同志交談，負(fù)責(zé)人才引進(jìn)的同志談到，就目前公司人員流失情況而言，主要表現(xiàn)在一線員工的流失，員工流失、人才引進(jìn)難的原因有以下幾點：1

一、本地區(qū)區(qū)域化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同行企業(yè)不斷增多，給在此求職的人提供

了更多的選擇機會，很多的人在進(jìn)廠之初，總是抱著試試看的心理，對現(xiàn)有的工作淺嘗輒止，不能全身心的進(jìn)入工作狀態(tài)，工作中一遇到挫折，就會產(chǎn)生另謀高就的想法。

二、該地區(qū)小型企業(yè)基本上是家庭式管理模式，沒有規(guī)章制度的自由化

生產(chǎn)方式，與該公司正規(guī)化企業(yè)管理模式的方式、方法有所沖擊，也是導(dǎo)致人員流失的一個方面。

三、年齡上的青黃不接，老一輩的隨著年齡增加而退居（返鄉(xiāng)），年輕

一輩的人很多不能吃苦，尤其是環(huán)境較差的崗位和體力勞動偏大的崗位就更容易流失。

四、有些思想活躍分子，長期做單一的工作和在一個地方工作有厭煩的情趣，就會產(chǎn)生換個環(huán)境貪圖新鮮感或走一圈后再回來的想法。

五、在車間擴(kuò)容需要大量人才的時候，人力資源部門感到壓力倍增，致

使在把關(guān)方面有所不嚴(yán)，沒有為車間提供優(yōu)質(zhì)的一線操作人才，導(dǎo)致的人員流失也是一個因素。

六、新員工流失分析：

1、管理層方面：很多管理者因忙于日常事務(wù)，從而對新員工思想工作及

平時的關(guān)心、體貼不夠，只有工作上的批評及扣款，很少有精神上鼓

勵與獎勵，缺乏對新員工的工作指導(dǎo)及引導(dǎo)；對新員工的工作安排沒

有做到因人而異，而是籠統(tǒng)安排（如新進(jìn)員工適應(yīng)期的工作，有些新

員工表面溫順一點，就會隨意安排其工作，一天下來搞得身體難受之

極，心理產(chǎn)生不公平或被欺負(fù)感，如果他不是在這里舉目無親或者是

走投無路的話，他就會選擇離開），所以我認(rèn)為新進(jìn)員工的工作安排

也是導(dǎo)致人員流失的原因之一。

2、員工方面：在對待新進(jìn)員工往往是以負(fù)面宣傳和排擠的方式去溝通

（如：我都不想在這里做了你還進(jìn)來、這個公司管得嚴(yán)、活又累等）這樣的話語，可想而知一個剛進(jìn)入公司的人聽到在職的老員工給他灌

輸這樣的思想，他（她）的心靈深處對公司會產(chǎn)生怎樣的想法。

七、老員工流失：

1、一部分確實是家里有事，必須回家去處理，卻又請不到長假，而選

擇辭工，等事情處理完了想回來的時候卻沒有了合適的崗位安排。

2、另一部分是家里本來沒有非得辭工的事因，而去編造理由或辦理假的證明來做辭工理由，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)了解后沒有批準(zhǔn)辭工，其心理

上產(chǎn)生了對工作的對立、消極心態(tài)而選擇了自動離廠。

3、還有就是有些老員工長期在一個工位工作，管理人員如對其崗位調(diào)換

或部門調(diào)動時，情緒失常大有倚老賣老的架勢，不予服從工作調(diào)動，一旦管理人員從大局出發(fā)作出強制安排后，員工不能夠客觀的去認(rèn)識

問題時，就會對管理人員和現(xiàn)在從事工作以主觀的思維方式去對待

（工作質(zhì)量下降、語言上也會出現(xiàn)負(fù)面說詞），在這種態(tài)勢下如果沒

有及時的為其做思想開導(dǎo)的話，一旦有待遇與之平衡的企業(yè)向他招手

他就會選擇離開，當(dāng)然他離開后的言語（負(fù)面宣傳）也是對公司人才

引進(jìn)造成影響的一個因素。

八、人才儲備制度不完善，缺人招人的原始招工模式使得人事工作處于

被動，有合適人選的時候車間處于人員飽和的狀態(tài)無法引進(jìn)，當(dāng)沒有人員報名的時候車間出現(xiàn)缺人就會急需要人，這種缺人招人的招工模式也是影響人員緊缺的因素。

以上幾點都是影響公司人才流失和引進(jìn)困難的因素；

通過與之交談后發(fā)現(xiàn)該公司在人才引進(jìn)方面，對所處現(xiàn)在比較清晰，但在解決問題方面思路比較模糊，經(jīng)過對人力資源現(xiàn)狀了解，可以說還處于企業(yè)發(fā)展的中級起步階段，在人才引進(jìn)方面還沒有建立健全的管理機制，對引進(jìn)人員缺乏系統(tǒng)的管理，個人對人事管理提出以下幾點改善意見：

一、作為企業(yè)人力資源部應(yīng)加強人事管理，把好招工質(zhì)量第一關(guān)，根據(jù)

用工部門，合理招人，新老結(jié)合，做好對新老員工企業(yè)文化宣傳和

思想培訓(xùn)，提高成功率。

二、加強對新員工進(jìn)入崗位后的關(guān)心及思想跟蹤，消除他們在新環(huán)境中的焦慮感和緊張感，多與新員工談心，給他們留下和善、友好、親

近的印象，在溝通中適時的表達(dá)出對他的信任和重視，同時了解他

們的內(nèi)心想法和崗位適應(yīng)情況，消除新員工在公司內(nèi)的陌生感和孤

獨感。

三、加強內(nèi)部管理，提高管理人員素質(zhì)；加強育人意識和語言溝通能力的培養(yǎng)，掌握技巧溝通方式，合理處理生產(chǎn)現(xiàn)象，讓員工清楚了解

他的具體工作、任務(wù)、目標(biāo)和職責(zé)；要尊重人，關(guān)心人，建立和諧

共存工作關(guān)系，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生親近感、依賴感和歸屬感。

四、管理者要充分發(fā)揮協(xié)調(diào)能力，對車間內(nèi)部一些同工不同酬（班組管

理嚴(yán)重失衡）的問題作出客觀分析、進(jìn)行合理化調(diào)整，同時還要善

于聆聽和分析、采納別人提出的好的問題和意見；

五、合理調(diào)動內(nèi)部管理人員積極性，不定期的對中、基層管理人員的管

理部門作出橫行調(diào)整，讓管理者對工作產(chǎn)生新鮮思維，從而提高和

改進(jìn)管理思路，同時也可改變員工受單一管理思路的疲勞性心理，從而有利于調(diào)動員工的積極性。

六、管理內(nèi)部加強作風(fēng)建設(shè)，堅持“任人唯賢”的原則，杜絕“任人唯

親”現(xiàn)象，要建立健全的干部晉升考核機制，合理的人才選拔機制

和優(yōu)勝劣汰的競爭機制，在選拔人才時，即要考其對本崗位業(yè)務(wù)精

通程度和實干精神，更要注重人才的思想品質(zhì)、管理能力和創(chuàng)新意

識。

七、管理人員要改變差別化對人心態(tài)，一定要以工作成績說話，“過去好

不等于現(xiàn)在好，過去差不等于永遠(yuǎn)差”，評價他人不搞個人主觀臆

斷；同時在工作中管理者與員工要形成正常的工作關(guān)系，不能形成人身依附關(guān)系和主仆關(guān)系。

八、制定完整、長遠(yuǎn)的員工培訓(xùn)計劃，填充公司目前單一技能培訓(xùn)模式，定期對員工做心理素質(zhì)培訓(xùn)和企業(yè)文化宣傳；完善公司宣傳制度，對公司新的方針政策宣傳落實到位，消除員工對新的制度方針出臺

后的瞎想和猜疑。

九、設(shè)立宣傳專欄，讓公司員工了解公司發(fā)展動態(tài)，進(jìn)一步了解公司、認(rèn)識公司、從廠為家，與公司融為一體。

十、建立內(nèi)部健全的管理體制，讓管理橫向協(xié)調(diào)化、縱向統(tǒng)一化、部門層

次規(guī)范化、分工明確化，杜絕管理停留在表面的現(xiàn)象，避免出現(xiàn)責(zé)

任推諉的現(xiàn)象。

十一、設(shè)立員工文化娛樂場所，豐富員工工作之余的娛樂文化，如（圖書

資料室、棋牌室、電腦培訓(xùn)室（網(wǎng)吧）、桌球室、K歌廳、電視廳）

等娛樂場所，緩解員工工作壓力，充實和改善目前員工單一的工作

生活方式。

十二、給員工一些發(fā)表自己看法和見解的機會，讓員工發(fā)表個人對自己工

作及公司的看法；一方面可以讓員工享受參與、增強責(zé)任心；另一方面可以更充分的了解他們心里的想法，以便發(fā)現(xiàn)需要完善或改進(jìn)的地方（日常管理存在的問題），從而提升內(nèi)部管理質(zhì)量。

十三、改善獎罰制度，以表彰立標(biāo)為主，肯定他人工作成績，增加員工個

人成就感；堅持以批評扣款為輔、說服教育為主的原則，提高員工工作士氣，消除員工偏激和消極心理。

當(dāng)然應(yīng)該明確的、清晰的認(rèn)識到，企業(yè)人員正常流動是必然的、也是必須的；引進(jìn)人才和改善人員流失的目的，絕不是為了充當(dāng)數(shù)量，而是希望能夠使人才為企業(yè)所用，為企業(yè)創(chuàng)造其存在的價值；應(yīng)該正面去對待人員的流失，認(rèn)識當(dāng)前人員流失和引進(jìn)困難的根本之所在——尊重人才、堅持以人為本的管理方式、改善內(nèi)部管理、提高管理者組織、協(xié)調(diào)能力，這才是解決問題的核心。

2012年4月27日

第四篇：2企業(yè)現(xiàn)狀分析

.2企業(yè)現(xiàn)狀分析

中國郵政儲蓄銀行不是政策性銀行，也不是準(zhǔn)政策銀行，它的定位是商業(yè)銀行，然而其特殊性就在于它是定位服務(wù)“三農(nóng)”的商業(yè)銀行。（1）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：經(jīng)過多年的發(fā)展，郵政儲蓄銀行擁有2.5億儲戶和3.6萬個營業(yè)網(wǎng)點，其中縣及縣以下網(wǎng)點占到60%以上，絕大部分網(wǎng)點已經(jīng)實現(xiàn)計算機聯(lián)網(wǎng)，可以實現(xiàn)全國通存通兌，郵政金融得天獨厚的網(wǎng)絡(luò)已形成規(guī)模。（2）企業(yè)的組建與制度：郵政業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展順理郵政儲蓄管理體制，本著促進(jìn)郵政儲蓄持續(xù)健康發(fā)展的原則，郵政儲蓄銀行的組建按照“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”的公司治理原則，建立規(guī)范的董事會、監(jiān)事會和高級管理層制度，建立科學(xué)的權(quán)力制衡、責(zé)任約束和利益激勵機制。(3)企業(yè)發(fā)展趨勢：未來郵政儲蓄銀行將充分依托和發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，完善城鄉(xiāng)金融服務(wù)功能，重點發(fā)展零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，使郵政金融得天獨厚的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢特別在農(nóng)村得以凸顯，郵政銀行的特色定位要以自身的優(yōu)勢和市場定為基礎(chǔ)，以農(nóng)村和大中小型企業(yè)為根據(jù)地不斷壯大。（4）企業(yè)自身的不足：郵政儲蓄銀行的成立處于郵政體制改革的過渡時期，銀行業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是永恒的主題，企業(yè)應(yīng)該不斷探索完善內(nèi)部控制和風(fēng)險。要想扎實開展資金安全達(dá)標(biāo)升級，必須完善網(wǎng)點及有效治理網(wǎng)點管理人員等工作，網(wǎng)點建設(shè)滯后，服務(wù)意識有待提高，目前，郵政儲蓄銀行無論從網(wǎng)點布局還是網(wǎng)點的硬件設(shè)施，都不如其他的商業(yè)銀行，其他銀行的各種設(shè)備設(shè)施，體現(xiàn)了舒適，方便，快捷，即使柜臺辦理業(yè)務(wù)時間較長，客戶也能心情舒暢，但郵政儲銀行的硬件設(shè)施，顯然不能做到這一點，只有一小步網(wǎng)點，才能在硬件設(shè)施上跟上其他銀行，大部分網(wǎng)點，仍然讓客戶“怨聲載道”，距真正成為城市金融行業(yè)中有一定競爭實力的零售銀行、社區(qū)銀行還存在建大差距，且辦理零售類信貸業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)，應(yīng)該與國內(nèi)其他商業(yè)銀行形成良好的互補關(guān)系，要進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，向城鄉(xiāng)居民提供小額信貸、消費信貸、信用卡、投資理財、企業(yè)結(jié)算等豐富的金融業(yè)務(wù)，加大網(wǎng)點的建設(shè)和監(jiān)管的力度，保證農(nóng)村及大中小型企業(yè)產(chǎn)品銷售與信貸能在一個網(wǎng)絡(luò)服務(wù)舒適的環(huán)境下進(jìn)行。

第五篇：企業(yè)并購現(xiàn)狀分析

企業(yè)并購現(xiàn)狀分析

Analysis the Current Situation of Mergers and Acquisitions

姓名：鐘慧學(xué)號：0969020580班級：09英語（國際商務(wù)）5班

【摘要】

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加強與我國市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善發(fā)展，我國企業(yè)間的并購以及與海外的并購活動日益頻繁。并購是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的重要途徑，有助于提升企業(yè)的核心競爭力。因此，這一方式正逐漸成為中國企業(yè)自我發(fā)展和擴(kuò)大的戰(zhàn)略之一。本文通過了解并購的涵義，對我國并購的現(xiàn)狀和近年來并購案例的分析，提出提升企業(yè)并購效果的初步措施。【Abstract】

With the strengthening of economic globalization and improvement of our country's market economy,the mergers and acquisitions of our own country and foreign enterprises contacts frequently.Mergers and acquisitions is an important way to expand enterprise scale,it contributes to enhance the core competitiveness of enterprises.Thus，this approach is gradually becoming one of the strategies to enterprises' development and expansion.Through the understanding of the connotation of mergers and acquisitions,this article analyses the current situation and cases of our country's mergers and acquisitions,put forward a preliminary measure to promote the effect of mergers and acquisitions.【關(guān)鍵字】 并購 ；發(fā)展 ；動因 ；案例 ；提升

【Keywords】 mergers and acquisitions ；development ； cause ； cases ；promote

一、企業(yè)并購的涵義、動因、發(fā)展史

（一）企業(yè)并購的涵義

企業(yè)并購,就是指企業(yè)間的兼并與收購。

企業(yè)兼并是指兩家或兩家以上的企業(yè)，在相互自愿的基礎(chǔ)上，依當(dāng)事人所制定的契約關(guān)系，并根據(jù)法律所規(guī)定的法律程序及權(quán)利義務(wù)關(guān)系而歸并為一家企業(yè)的行為。兼并通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家企業(yè)，以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。

1企業(yè)兼并不同于行政性的企業(yè)合并，它是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)組織，通過以現(xiàn)金方式購買被兼并企業(yè)或以承擔(dān)被兼并企業(yè)的全部債權(quán)債務(wù)等為前提，取得被兼并企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)，剝奪被兼并企業(yè)的法人資格。

企業(yè)收購是指企業(yè)通過一定的程序和手段取得某一企業(yè)的部分或全部所有權(quán)的投資行為。購買者一般可通過現(xiàn)金或股票完成收購，取得被收購企業(yè)的實際控制權(quán)。國際企業(yè)收購的結(jié)果是跨國性的參股、接管或兼并。從歷史和現(xiàn)狀來看，它一直是國際直接投資的主要形式之一。

并購的實質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)做出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為，企業(yè)并購的過程實質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。在國際上并購?fù)ǔ１环Q為“Mergers and Acquisitions”,簡稱“M&A”。企業(yè)的收購和兼并是社會化大生產(chǎn)的必然要求,是市場經(jīng)濟(jì)競爭機制發(fā)揮作用的必然結(jié)果,也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。[1]

（二）企業(yè)并購的動因

1.效率動因

它是從企業(yè)并購后對企業(yè)效率改進(jìn)的角度來考察的,效率理論認(rèn)為,通過企業(yè)并購和資產(chǎn)的再配臵的形式對企業(yè)整合后,對整個社會來說是會產(chǎn)生潛在效應(yīng)和收益的,2.經(jīng)濟(jì)動因

經(jīng)濟(jì)動因是從企業(yè)并購的方式對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響角度來說的,主要包括橫向并購,縱向并購和混合并購對其的影響,當(dāng)然,這些因素也是直接導(dǎo)致企業(yè)考慮進(jìn)行收購或者被收購的主要因素。

3.其他動因

主要包括投機,管理層利益驅(qū)動,目標(biāo)企業(yè)價值被低估等原因。

這三個動因并不分主次先后,它們都是導(dǎo)致并購的原因,所以我們在分析的時候要全面分析,不要片面。[2]

（三）世界并購與我國并購的發(fā)展史

1.世界并購的發(fā)展史

（1）19世紀(jì)末到20世紀(jì)初

18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、機器設(shè)備的創(chuàng)造和電力的發(fā)明及廣泛的使用使得世界進(jìn)入機器工業(yè)時代和電氣時代,在這種情況下資本間的相互并購就形成的大資本是適應(yīng)當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。

（2）20世紀(jì)20年代

主要發(fā)生在以美國為首的西方發(fā)達(dá)國家。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束,很多國家從戰(zhàn)爭中走了出來,開始恢復(fù)經(jīng)濟(jì),在經(jīng)濟(jì)增長的同時,又掀起了歷史上第二次規(guī)模巨大的企業(yè)并購浪潮。

（3）1954年—1969年

隨著第三次科技革命的興起,社會生產(chǎn)力得到了迅猛的發(fā)展,帶動了并購的第三次發(fā)展。

（4）20世紀(jì)70年代中期至90年代初

顯著特點是以融資并購為主,規(guī)模巨大、數(shù)量繁多、持續(xù)時間比較長,且并購活動遍及所有西方發(fā)達(dá)國家。

（5）1994年一直延續(xù)至今

這一時期是西方并購史中并購的企業(yè)數(shù)量最多,單件并購交易額最大,影響最廣泛的一次并購浪潮。[3]

2.我國并購的發(fā)展史

我國的并購研究始于20世紀(jì)90年代,是隨著20世紀(jì)80年代以后國內(nèi)企業(yè)并購的興起而開展的,涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)并購著作,對國內(nèi)企業(yè)并購實踐起到了很好的借鑒和指導(dǎo)作用,但當(dāng)時國內(nèi)大部分著作都是以介紹西方國家企業(yè)并購的常識為主,缺乏對企業(yè)并購各方面內(nèi)容的專門化的研究和介紹。20世紀(jì)90年代以后特別是進(jìn)入21世紀(jì)以后,國內(nèi)企業(yè)并購實踐不斷發(fā)展和深化,并購種類更多,動因更加多元化,程序更加復(fù)雜,市場日益擴(kuò)大,對并購的研究也不斷深化。

二、我國企業(yè)并購現(xiàn)狀及案例分析

（一）我國企業(yè)并購現(xiàn)狀

縱觀前幾年的并購交易，由于我國證券市場的進(jìn)入門檻比較高，所以企業(yè)并

購主要是為了獲得上市公司的殼資源。在全流通時代，隨著退市機制和發(fā)行制的完善，并購的目標(biāo)也逐漸由獲得二級市場融資資格逐漸向獲得企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、提高自身核心競爭力的轉(zhuǎn)變。

海外并購風(fēng)險與機遇并存。在目前全球并購的浪潮中，大公司與大公司之間強強聯(lián)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，形成了一批巨無霸企業(yè)，在這樣的背景下，已有越來越多的企業(yè)走出國門，以并購方式參與全球資源的優(yōu)化配臵，搶占國際市場。而且，我國現(xiàn)在擁有強大的外匯儲備，人民幣的升值也降低了海外并購的成本，海外并購雖然能夠帶來諸多好處，然而并購始終是一項有風(fēng)險的活動，且并購的成功并不等于成功的并購，其中并購之后的整合問題成為關(guān)鍵所在，這也對企業(yè)提出了更高的要求。

（二）案例分析

1.我國國內(nèi)企業(yè)并購成功案例與分析——國美并購永樂

2006年7月25日，黃光裕與永樂電器董事長陳曉聯(lián)合發(fā)布了《國美、永樂合并北京及公告內(nèi)容》，宣布國美正式并購永樂。這是中國家電零售業(yè)最大的一起并購，行業(yè)老大國美和老三永樂經(jīng)過數(shù)月秘密協(xié)商，終于走到一起……[4]

國美并購永樂的原因，與當(dāng)時的行業(yè)背景，雙方公司的優(yōu)劣現(xiàn)狀和利益分配息息相關(guān)。

首先，我國正處在家電行業(yè)高速發(fā)展的時期。一方面，生產(chǎn)廠家間的競爭日趨激烈，家電銷售網(wǎng)絡(luò)也在迅速發(fā)生著變化，家電銷售網(wǎng)絡(luò)的主要構(gòu)成已由傳統(tǒng)的百貨商場逐漸轉(zhuǎn)向家電專賣市場。另一方面，來自國際品牌的壓力不斷增大。諸如索尼，伊萊克斯，三星等家電產(chǎn)品，其升級換代步伐較快，并且憑借其技術(shù)優(yōu)勢，給國內(nèi)家電行業(yè)施加了巨大壓力。特別是當(dāng)時百思買進(jìn)入中國，其直接刺激了國美的神經(jīng)。國美將自己視為中國家電連鎖的領(lǐng)軍人物，不容許外國企業(yè)對其地位和市場份額的替代。如今，中國家電連鎖的競爭，由本土企業(yè)之爭演變?yōu)橹型馄放频妮^量。國美不想看到百思買在中國的成長，以至于威脅到它的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以，作為國內(nèi)電器的領(lǐng)頭羊，國美必須適時地做出行業(yè)調(diào)整。并購永樂，可以看成國美阻擊百思買的戰(zhàn)略舉措，這也是行業(yè)大趨勢下的必然結(jié)果。

其次，國美并購永樂，對其雙方而言都有利益。一方面，對于國美來說，可以歸結(jié)為三點利益。第一，并購永樂有助于增強其自身的核心能力。原國內(nèi)家電行業(yè)三巨頭為國美、蘇寧、永樂，國美并購永樂后，與家電行業(yè)的老二蘇寧拉開了絕對的距離，國美的低成本優(yōu)勢表現(xiàn)的更加淋漓盡致。第二，通過并購，國美獲得了協(xié)同效益和規(guī)模效應(yīng)。協(xié)同效益是指兩家公司在合并的情況下，通過互補長短而能節(jié)省的營運開支。規(guī)模效應(yīng)是指因規(guī)模增大帶來的經(jīng)濟(jì)效益提高。國美對永樂的并購可以消除兩者的競爭，使它們達(dá)到協(xié)同效益，進(jìn)而市場份額不斷擴(kuò)大，最終形成規(guī)模效應(yīng)。第三，有助于使國美進(jìn)行低成本競爭擴(kuò)大資產(chǎn)，搶占市場份額，實現(xiàn)強強聯(lián)合，應(yīng)對國外家電行業(yè)的挑戰(zhàn)。另一方面，對于永樂來說，可以歸結(jié)為兩大利益。第一，永樂在三大家電（國美、蘇寧、永樂）連鎖里面處于第三的位臵，其全國市場的管理水平和操縱市場能力市場較差。永樂的市場主要集中在其生產(chǎn)的上海本地，對于上海以外的地方，綜合起來是虧損的。因此，與國美的合作，通過國美這個平臺去發(fā)展自身，有助于提升自身價值和開闊市場，打造品牌影響力。第二，從并購后的績效分析，對永樂的股東來說，出售未必是一件壞事，不出售的永樂，其未來的發(fā)展之路只會更加艱難，可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跟在國美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追。并且對永樂管理層來說，出售可以避免它本身一直以來不尷不尬地跟在老大老二后面的現(xiàn)狀，由跟隨轉(zhuǎn)變?yōu)榧尤肜洗螅蔀槔洗蟮囊徊糠帧?/p>

2.海外企業(yè)并購成功案例與分析——強生收購大寶

作為中國日化界的民族品牌，2008年7月30日，大寶以23 億元的高價轉(zhuǎn)讓給強生。大寶化妝品有限公司成立于1999年，“大寶”系列化妝品1985年誕生至今，適應(yīng)了不同時期、不同層次的消費需求，已陸續(xù)形成護(hù)膚、洗發(fā)、美容修飾、香水、特殊用途共五大類100多個品種。其擁有龐大的終端資源，在全國擁有350 個商場專柜和3000 多個超市專柜。強生公司為175個國家的醫(yī)療市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，擁有190家子公司，名列全美50家最大的企業(yè)之一，在全世界的醫(yī)療保健產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中名列第一。

強生收購大寶有大部分原因是由民族企業(yè)大寶所造成的，深刻體現(xiàn)了我國面臨的民族品牌危機。中國香料香精化妝品工業(yè)協(xié)會秘書長陳少軍表示：“本土日化企業(yè)要想讓自己變大變強，要么做強自主品牌，要么走合資收購，否則只能自生自滅。”從大寶本身看，人們對大寶的記憶依舊停留在幾年前的“SOD蜜”。一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2003年，大寶在潤膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但到了2005年，大寶在整個中國化妝品700億元的市場份額中僅占到1%。如今，面對市場份額下滑與1億多元的負(fù)債，大寶產(chǎn)業(yè)岌岌可危。究其地位迅速下降的原因為自身經(jīng)營不合理和企業(yè)內(nèi)部決策失誤。在競爭空前加劇的形勢下，任何一種產(chǎn)品從導(dǎo)入到退出的周期大大縮短，但是，大寶集團(tuán)并未很清楚的認(rèn)識到這一點，缺乏對產(chǎn)品生命周期陡峭化傾向的關(guān)注和創(chuàng)新的品牌戰(zhàn)略意識，簡單過度的依賴規(guī)模效益。大寶的賣點為“價格便宜量足”，但是在突出強調(diào)消費個性化的年代，與寶潔相比，其單一的品牌導(dǎo)致人們的消費疲勞。

由于大寶不當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略，使得我們原本具有競爭力的本土民族企業(yè)紛紛成為了跨國公司強生的“盤中餐”。這幾年來，類似的民族企業(yè)，如南孚、樂凱、等，都面臨一個共同的危機：等待著跨國企業(yè)的收購。美國吉列公司并購南孚，不僅獲得了一家年利潤8000萬美元的龍頭企業(yè)，還占領(lǐng)了大半個中國市場。中國的民族產(chǎn)業(yè)岌岌可危。

三、提升企業(yè)并購效果

并購是世界上企業(yè)最為活躍的交易方式之一,它可以使企業(yè)在實現(xiàn)較快的資本擴(kuò)張,有助于增強自身的核心競爭力。隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,并購已經(jīng)成為我國企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和延伸的主要方式。但是,由于我國的資本市場還尚未成熟，存在巨大缺陷,企業(yè)并購的風(fēng)險較大，并且由于本國企業(yè)實力較弱，海外企業(yè)對我國企業(yè)的并購對我國民族企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的威脅。因此,我國應(yīng)當(dāng)采取措施提升本國企業(yè)并購效果，對并購過程中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行有效防范,保證國民經(jīng)濟(jì)健康，穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（一）規(guī)范政府行為

規(guī)范政府行為，制定正確的政策，提升本國企業(yè)競爭意識，推進(jìn)宏觀指導(dǎo)下的企業(yè)并購。政府是國家宏觀調(diào)控的主體，因此，政府在企業(yè)并購中要發(fā)揮自己的作用。引導(dǎo)和創(chuàng)造良好的條件促進(jìn)企業(yè)良性并購，促使企業(yè)并購行為真正市場化和規(guī)范化。一方面，政府應(yīng)鼓勵和引導(dǎo)跨地區(qū)跨行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合，這樣可以減少南北貧富差距，加大各個企業(yè)間的聯(lián)系，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的建立。另一方面，必須提倡堅持企業(yè)自主并購的原則，并購后，企業(yè)自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，通過整合資源更好發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

（二）健全相關(guān)法律法規(guī)體系，維護(hù)雙方利益。

企業(yè)并購需要一個良好的有序的規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要法律法規(guī)作保證。因此，國家需要健全完整的法律法規(guī)，確保企業(yè)并購在法制軌道上能夠健康的運行，維護(hù)并購雙方的利益。

（三）科學(xué)評估目標(biāo)企業(yè)的價值。

價值評估是并購的核心，成功的并購離不開對對方企業(yè)科學(xué)的評估。并購方必須了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況以及負(fù)債情況，并且準(zhǔn)確預(yù)測并購后的盈利情況。在此基礎(chǔ)上，對目標(biāo)企業(yè)的價值進(jìn)行科學(xué)評估，確定交易價格使交易雙方均可接受的，提高并購的成功率。

（四）遵循并購原則。

在優(yōu)化外部環(huán)境的同時，企業(yè)更應(yīng)該從自身出發(fā)，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，不斷提升自身的水平，提高自身企業(yè)的品牌創(chuàng)新能力，順應(yīng)潮流，制定正確的決策，提高自身的競爭力，維護(hù)民族企業(yè)，努力使自己收購其他企業(yè)而不被其他企業(yè)所收購。一方面，堅持效益優(yōu)先的原則。企業(yè)并購與資產(chǎn)重組只是一種手段，其根本目的是通過優(yōu)化資源配臵以至于達(dá)到增強企業(yè)競爭能力和獲得巨大經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，在實施并購過程中要注意經(jīng)濟(jì)發(fā)展的協(xié)調(diào)性與互補性，發(fā)揮并購的最大效益。而不要在并購后使自身企業(yè)銷聲匿跡。另一方面，堅持融會貫通的原則。企業(yè)并購，在組織上一般使并購雙方組合在一起，但是我們需要的不僅僅是組合在一切，還需要并購雙方在經(jīng)營思想，組織管理系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)調(diào)一致。好的融會貫通，可能會實現(xiàn)1+1>2的效果。因此，對于我國民族企業(yè)逐漸被并購的現(xiàn)實下，我們要做的是從并購中學(xué)到經(jīng)驗并且融會貫通其他企業(yè)的經(jīng)營之道，提高自身的競爭力。

參考文獻(xiàn)

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