第一篇：企業現狀的分析與總結

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企業現狀的分析與總結

企業現狀分析，不僅僅是對企業現狀的分析與總結，廣義上來說，還包括企業前期發展軌跡，企業下一步發展預期與規劃。

忙了好久，終于有大點的空寫點東西了。前一段時間，寫了一點HR從業多年的體會，有認同的，有反對的，這讓我很高興——至少，這說明我寫的東西對HR從業者們來說，能起到拋磚引玉的作用。從那開始，再續寫下去，成了我心中的一個念頭，就像需要我對誰負責一樣，很奇怪的念頭。

HR從業者們，必須對自己的工作有一個全面的認識，先干什么，后干什么，遇到什么樣的情況要做什么處理，都要有一個全面的考量。這對于HR工作而言，是一個指導性的東西——思想指導行動！無論HR從業者在那個企業里就職，無論HR從業者眼下需要做什么HR工作，無論HR從業者擅長于那一塊的HR工作，都必須要了解清楚一件事——本企業現狀的分析工作，是一切HR工作的開端與基礎。

只有對本企業的一切了解的十分清楚，在做HR工作時才能找準切入點。把準企業脈搏，很大的一個詞。企業現狀分析，首先什么是企業現狀分析？它到底有什么對企業以及HR從業者的益處呢？如果有益處，那么該怎么做呢？為什么說企業現狀分析是HR從業者不可回避的工作呢？下面我將一一的給出我心中的答案，可能順序有所改變，但大多數問題都會涉及到。當然有的地方我會給出一些我認為現存企業可能出現問題的地方，仁者見仁智者見智吧，希望對您有所助益。

本人受學識與能力所限，有什么沒有考量到或者說錯了的地方，希望朋友們不吝賜教。

一、企業現狀分析的實質 企業現狀分析的概念，我想先從企業為什么需要企業現狀分析說起。一個企業無論發展到什么樣的高度或者層次，都需要對企業自身及周邊有真實全面的了解，這是面對市場競爭企業的必然選擇。

企業現狀分析的實質：企業通過對內對外的分析調查，了解清楚企業自身所具備的各種條件、現狀，以及企業在市場競爭中占據何種地位的過程與結果，然后利用該結果反饋指導企業下一步發展的企業行為。簡單地說就是——所謂知彼知己，百戰不殆也！企業現狀分析的實質就是企業知彼知己的過程與結果。

企業現狀分析的主要工作內容：企業發展軌跡、行業發展軌跡、市場相關行業的調查了解、國際國家省市各級別的政策法規及其源由、企業發展各階段需求、企業現階段主要矛盾、企業現存軟硬件、企業資金流、企業資產調查等基礎調查，分析數據需求結論時，要注意數據是分析的基礎但不是全部，很多與人、技術、理念等相關東西對企業發展的作用有可能大到不可思議。

二、做好企業現狀分析的益處 企業作為市場競爭的主體，在市場競爭的大潮中是以一個整體來面對競爭的。用另外一個角度去解釋的話，企業的方方面面如果不能形成一個有機的整體的話，就根本不可能經得過時間的考驗。即使因為企業某些方面的強大，使企業展現出的綜合競爭力貌似很強大，如果在該強大為企業爭取到的改革時間窗口內，企業沒能整合好的話，終有一天企業會因整體性問題爆發更大的問題。這一點已經為國內的大多數企業發展軌跡所驗證，是個不可回避的問題。那么，整體性發展考量就是企業做任何工作的初衷。企業現狀分析也要遵循這一點。不能只

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考量對企業發展目標有影響的部分，很多貌似無關的部分，很有可能只是因為你的學識層次不夠的原因而被忽視。但是，沒有任何人是先知，也沒有任何人是超級計算機，不可能方方面面都考量清而不遺漏，那么企業現狀分析怎么做呢？ 對于任何企業而言，即使是現存的既有壟斷企業，也有需要時刻考慮的競爭問題——忘戰必危。而企業需要與別的企業競爭的話，一個最基本的考量就是以己之長攻敵之短，或者按照現在企業界的時尚名詞就是——做大做強企業核心競爭力。那么，什么才是本企業的核心競爭力呢？睿智的老板？強大的管理層？積極奮進的一線工作者？世界領先的理念或者科技？適合于企業自身的發展之路？等等等等，都有可能對，但哪個才是本企業的核心競爭力呢？

只有基于企業現狀分析做出的企業核心競爭力結論，才有可能是對企業發展有助益的。注意：現在的大多數企業，一般喜歡聘請顧問或者外部機構，來做本企業的現狀分析（或者叫核心競爭力之類的類似東西），我想說這種做法得出的結論基本都是錯的或者說至少都是有失偏頗的。最基本的數據可能有用，但是結論類的東西不好說。

三、HR工作中企業現狀分析的作用與其在HR工作中所處的地位 現在很多人對HR工作的定位很大一部分都只限定為兩個方面：一）、HR是種技術類工作；二）、HR工作包羅萬象（說不好聽的——打雜的）。實際上人力資源管理的初衷，是以人為資源單位及工作對象的管理模式。那么，企業內的任何人——上到老板董事會、下到一線員工，以及這些人所涉及到的所有事（因為事是考量人的基礎），全都是HR工作的內容，那么HR最高級別的定位實際上就應該是以人為管理核心的CEO.如果這一點朋友們能理解，那么下一步的工作就好做了。

企業現狀分析必須是HR工作的一部分，這是HR必須做到的企業全面把控的基礎。（如果做不到企業全面把控，HR怎么可能考量清企業內所有事的實行者——人。）

企業現狀分析工作，現時期，必須由HR主導，必須以人為核心，必須以——以促進激勵人的發展為核心的企業模式——為依托，必須以企業發展目標為準繩。

第二篇：縣級供電企業內審現狀分析與探討

縣級供電企業內審現狀分析與探討

（蠡縣供電公司：田光輝）

內部審計是獨立監督和評價企業財務收支、經濟活動的真實、合法和效益的行為，從而改善經營管理，提高經濟效益。內部審計是強化企業內部監督不可或缺的制衡機制，是對企業內部控制的執行情況進行再控制，對整個內部控制的過程進行監督。縱觀供電企業內部審計近年來的發展，結合對縣級供電企業調查，我們發現，由于管理體制和管理方式的問題，縣級供電企業內部控制活動中最大的一個薄弱環節就是監督環節，監督層次和監督內容不是很到位，內部審計機構沒有起到應有的作用，沒能真正履行其應有的職責。本文將對縣級供電企業實施內部審計監督的制約因素進行分析，并就如何克服這些問題提出自己的看法。

一、縣級供電企業內部審計的現狀

（一）內部審計機構不夠健全，審計人員素質偏低。《中華人民共和國審計法》頒布后，相關的法律法規明確規定國有企業設置內部審計機構。供電企業在2004年要求縣級供電企業健全內部審計機構；自2005年以來，隨著供電企業內部管理監督、“三項檢查”等工作的開展和資產經營管理責任的落實，供電企業內部規范逐步加強，大部分縣級供電企業領導把審計機構放在重要的位置，把審計機構當作管理企業的重要工具和進行有效把關的重要措施。盡管縣級供電企業內部審計機構逐步得到發展，也適應了行業的快速發展，但也存在一些需要改進的問題。首先，內部審計的組織機構不夠健全，審計人員的配備不能適應工作的需要。當前縣級供電企業內部審計機構從無到有逐步建立和發展起來，但有的單位財務與審計機構合并設立，或者雖單獨設立了審計機構，但和其他部門合并掛靠，形同虛設，使內審不能獨立開展工作。其次，內審人員素質低和崗位互相監督還存在缺位現象。縣級供電企業內審人員由于領導有意無意的不重視，造成沒有配備專業能力強的人員；目前審計人員大多是從財會部門轉來的，有的甚至是從其他部門調來的，一般未經過專門培訓，缺乏審計專業知識，審計工作沒有進入實質化階段，沒有真正建立企業內部的制衡機制，審計工作尚未完全真正起作用，使內審流于形式。具體表現在近年來審計人員發現問題不夠敏銳、不夠尖銳，查不出問題來。

（二）內部審計獨立性不夠，客觀公正對企業的經濟監督進行再監督難度較大。內部審計作為內部控制的再控制，在實際工作中要求必須具備獨立性；由于對內部審計工作的性質和作用不甚理解，對內部審計工作定位不夠準確。目前一些縣級供電企業沒有從傳統思維中解放出來，沒有從促進發展、清除隱患、健全機制的角度看審計，認為審計和財務部門不一樣，把審計看成挑毛病，形成一定的對立情緒。有的縣級供電企業把內部審計機構作為財務部門的從屬機構，使監督的獨立性、權威性受到限制；還有的縣級供電企業為了避免出問題，讓審計部門直接介入一般的招標采購等具體業務，使審計從裁判員變成了運動員，喪失了應有的獨立性、公正性。再加上多數審計人員未能擺正自己的位置，將自己等同于經理的行為工具，處處依經理的旨意行事，有些則由于工作不好開展而心灰意冷或充當好人，內部審計無法在地位上實現獨立，其工作范圍大大受限，審計未形成規范化、法制化和經常化，內部審計形同虛設。

（三）強調審計監督多，提倡服務少。內部審計是適應企業的內在需要設立的，它能為企業加強內部管理，提高經濟效益服務。對內部控制的監督是事前、事中、事后的全過程，在實際工作中，一些縣級供電企業事后的常規性審查多，強調查錯糾弊，卻忽視了防錯防弊這一職能。有的縣級供電企業不是把審計當作監管部門、服務部門，而是當作一般的管理部門或權力部門，內部審計部門只是一個旁觀者，只能搖頭，不能點頭。在供電企業開展的各項整頓工作中，強調監督的多，提倡服務的少，這種做法阻礙了內部審計作用的發揮。

（四）內部審計的范圍受到限制，內部審計力度不夠。目前大部分縣級供電企業內部審計是以已發生的事項為被審計對象，重點審查其會計資料的真實性和合法性，這樣使內部審計工作僅僅局限于財務會計方面；同時，內部審計采用的審計方法是對會計科目進行逐筆審計，方法陳舊單一；由于企業內部控制基礎薄弱，授權分權控制、職務分離控制、業務程序控制等不是很完善，實施審計的依據不足，給審計工作帶來了較大的障礙。此外，內部審計直接受經營者領導，使內部審計缺乏獨立性和權威性，不能真正發揮對企業經營及管理工作的監督和控制作用。

二、縣級供電企業內部審計問題原因分析

縣級供電企業內部審計中存在上述問題的原因是復雜的，分析深層原因，我們認為制約內部審計主要因素如下：

（一）管理體制的因素。供電企業理順產權后，在《公司法》的前提下建立了公司體制。由于供電企業政企合一的性質，暫時沒設立董事會、監事會。因此，要求內部審計發揮有效監管的作用，真正起到董事會和監事會的監督和制衡作用。產權理順后，資產集中，規模增大，內部審計在維護企業健康、可持續發展方面起到了越來越重要的作用。大部分縣級供電企業“一把手”親自抓審計工作，審計工作格局得到加強，機構層次得到提高；以財務審計監督為關鍵、領導干部為重點、紀檢監察再監督為保障的加強內部管理監督基本格局正在逐步形成，但在強化內部審計監督工作過程中，對企業規章制度實施和重大經營決策執行情況的審計和監督力度還不夠，違反財經紀律的行為時有發生，財務信息失真現象還存在；審計范圍的拓展和審計方法的改進正在探索，還沒有形成完善的加強內部審計監督辦法、措施和有效的日常監督、同級監督途徑；一些縣級供電企業內部審計不是企業第一負責人直接管理，而是由其他領導分管，這種審計管理體制，嚴重影響了審計職能的發揮，忽視了內部審計的作用，使審計工作沒有進入實質化階段，沒有真正建立企業內部的制衡機制，難以真正起作用。另外，審計機構對誰負責的問題還有待進一步明確。如上級對下級審計要對出資人負責，內部審計要對經營者負責；特別是目前將要實行委派制審計的理論問題、定位問題還沒有清楚。這些問題制約了縣級供電企業內部審計工作的發展。

（二）認識和能力的因素。目前，相當一部分縣級供電企業領導對開展企業內部審計監督的必要性缺乏全面認識，沒有把內部審計監督當作企業內在需要，對企業內部審計工作不夠重視，如：一些縣級供電企業雖按上級要求設置了內部審計機構，配備了人員，但因內部審計監督不受重視，內部審計工作得不到支持理解；同時，由于內部審計宣傳不到位，特別縣級供電企業審計人員與企業領導溝通不夠，以至有些縣級供電企業領導不知道內部審計是干什么的，缺乏對內部審計的了解及其應有的作用。另外，一些縣級供電企業內部審計制度不健全，業務不規范，內部審計的作用未能充分發揮，內部審計部門形同虛設；從整體上看，由于對內部審計工作認識不足，內部審計監督還沒有發展成為大多數縣級供電企業的內在需要。

（三）素質和水平的因素。一些縣級供電企業內部審計人員的政治、業務素質難以適應開展內部審計工作的需要。一方面，審計人員的業務素質不高：供電系統的審計人員，特別是縣級供電企業審計人員，大多未能經過系統的專業學習，缺乏豐富的專業知識和熟練的業務操作技能，對經營管理、法律、建筑、資產運營等方面的知識掌握較少，目前內審工作僅局限于一般財務收支及其真實性的審計，手段也較落后，未能跳出“就賬查賬”的圈子；對較復雜的工程投資建設、內部控制評價等很難較好地開展審計；這就給內審工作在整體效率及績效的提高上帶來了一定的阻滯；另一方面，由于一些縣級供電企業的領導對內部審計人員重視不夠，他們在配備內部審計人員時，不愿將精通業務的人員安排在內部審計崗位上；同時，縣級供電企業審計人員學習和培訓機會較少，每年只參加內審協會舉辦的繼續教育的培訓，針對行業審計知識的培訓機會相當少，審計人員的業務能力難以得到提高。

（四）激勵機制的因素。縣級供電企業對內部審計人員缺乏職業化系統管理，內部激勵機制不夠完善。表現在：縣級供電企業一直把財務作為企業內部的重要崗位之一，要求工作人員既要有技能，又要有經驗。相對于財務來講，內部審計崗位的要求就沒有那么嚴格，“重財務、輕審計”的現象在縣級供電企業很普遍，由于縣級供電企業對內審工作應有的作用認識不足，相當部分的人員認為內審工作就是挑毛病，這是一個觀念性問題；在進行崗位評估中，從領導到員工沒能把內部審計崗位放在更加重要的位置來評估，這是由于對內審工作認識不到位的因素影響了員工對內審崗位不公平的評價；因而在縣級供電企業內，內審人員的地位就可想而知了，所有的激勵措施并沒有向內審人員傾斜，內審人員積極性很難調動起來，更談不上職業化。

三、縣級供電企業內部審計改進對策

當前國家電網公司大力開展的供電企業內部整頓和監督工作之際，供電企業的內部審計在整個的供電企業運營中起關鍵的監督管理作用。縣級供電企業內部審計面對目前存在的問題，我們認為可以采取以下對策加以改進：

（一）建立相對獨立的內部審計機構。縣級供電企業內部審計機構和人員應保持相對獨立性，獨立于或者高于各職能部門，明確內部審計機構應由企業第一負責人直接領導，對其負責并報告工作，以確保內部審計的獨立性與權威性。在內部審計機構設置中，應注意內部審計人員與被監督對象的利益關系，以確保審計結果的真實、客觀、公正。同時，縣級供電企業內部審計應突出監督、評價、服務職能，發揮監控、參謀、建設作用，多與企業領導溝通，多做宣傳報道，發揮內審工作應有的作用，在縣級供電企業內營造一種充分關注內審、正確認識內審的氛圍；發揮“免疫系統”功能，保證企業健康發展，為企業經營出謀劃策，保護企業資產安全。

（二）提高對內部審計工作的認識。縣級供電企業內部審計的工作效果如何，取決于企業領導班子的重視程度。特別是當前國家電網公司推行審計委派制要求建立真正有效的內部審計機構，把內審作為現代企業治理的重要工具，改變企業治理結構和依靠長期接連不斷的檢查來規范日常經營的現象。針對行業壟斷經營和資金密集這兩個特點，國家電網公司把內審作為落實資產經營管理責任的一個重要工具，充分發揮內審機構的把關作用，為履行資產管理責任提供保障，保持國有資產保值增值，防止國有資產流失；對此，縣級供電企業的“一把手”應高度重視內部審計工作，提高對內部審計工作的認識，努力為內部審計工作創造良好的環境，樹立內部審計的獨立性和權威性，充分發揮內部審計的檢查、鑒證、評價等職能作用。同時，市級 供電企業內部審計人員也應轉變觀念和方式，善于發現問題，提出改進工作的建議，時刻注重為企業管理服務，在整個審計過程中應努力維持良好的人際關系，與相關職能部門討論問題，征求意見，研究改進的措施，使內部審計工作的開展得到各方面的支持。

（三）轉變觀念，提倡服務職能。縣級供電企業內審工作不應再局限于“就賬查賬”，而應邁向更高一個層面，即怎樣為企業的經營發展提供有效的信息；怎樣建立合理的內控制度將企業的問題杜絕在源頭；怎樣向企業領導提供有效的、具有建設性的建議。一是充分利用內部審計人員熟悉財經法規制度、精通財務管理的優勢，樹立新的審計觀念，明確內部審計人員的責任，為企業服務，防錯防弊、監督企業內控制度的健全性、有效性，通過獨立的檢查和評價活動，針對內部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切實可行的建議和措施，促使企業進一步改善經營管理，提高綜合實力。二是認清、擺正內部審計地位。內審工作能否符合企業管理制度的要求，能否真正履行內審應有的職能，除對內審在觀念上要以一個全新的角度給予關注外，還要以一種創新的精神、科學的方法去開拓工作；以嚴謹的工作態度和高質量的服務水準，去贏得企業領導的重視和公眾的信任，并通過日常審計監督來幫助企業領導堵漏建制、加強管理，充分宣傳審計成果，使廣大職工和領導真正認識到內部審計作用，也相應使內審工作的質量及地位得以提高。

（四）明確內審范圍，規范和完善內部審計制度。為了保證企業正常運營，實現企業經營目標，縣級供電企業內部審計工作內容應以財務收支審計為基礎，以建設工程項目審計、領導經濟責任審計、預算管理審計、物資采購審計為延伸和拓展，逐步向管理審計、效益審計轉型，緊跟審計發展的步伐，與時俱進，積極轉變內部審計理念，加強風險管理審計和內部控制審計，進行內審工作的創新，為改善企業的經營服務，確保資產保值增值。同時，縣級供電企業內部審計對會計資料實施再監督，應明確對會計資料進行內部審計的辦法和程序，以使內部審計工作制度化和程序化。規范內部審計工作的全過程，使每項工作都依據一定標準進行；完善企業內部審計制度，建立分項管理制度，同時使各項管理制度之間緊密聯系，互相配合，形成一個完整的內部審計體系，保證內部審計工作在一個良好的環境中高效率、高質量地進行。

（五）建立激勵機制，促進審計人員積極性和素質的提高。國家電網公司在行業審計會議明確：一是要把審計崗位作為培養使用財務審計人才的一個重要平臺；二是形成“財務工作干好了干審計、準備提拔培養的人放到審計崗位上鍛煉、審計工作干好了才能提拔”人才培養機制。三是建立內審人員的成長通道。逐步建立主審制度和統一的內部考核評價制度，為內審人員成長建立專業技能通道。在這些問題上，縣級供電企業要緊密結合本地實際，切實加強審計隊伍建設，既要提高現有人員素質，又要通過招聘充實新鮮力量，還要加強財務人員與審計人員之間的交流。這就要求內審人員進一步提高自身素質，不僅要擁有財務、審計方面的專業知識，也要熟知法律、建筑、計算機、資本運營、企業管理、人際溝通等其它方面的知識及技能，全面提高自身素質；因此，縣級供電企業應選拔政治、業務素質高的人員充實到審計崗位來；還要通過培訓學習，提高現有內審人員業務素質。使企業擁有具有過硬的業務能力，嚴謹的工作作風，高

度的責任心，合格的、高素質的內部審計人員，在現代企業管理中發揮應有的作用。

（六）建立內部與外部審計的雙重監督。縣級供電企業內部審計機構和審計人員，依據國家的法律法規，按照一定的程序和方法，對企業各種業務和內部控制進行獨立的審查和評價，能夠保證企業會計資料的準確性和可靠性，保護資產的安全完整；能對經濟活動進行全面、經常、及時的監督，從而保證企業內部控制逐步完善。但在對工程建設審計、物流采購審計中缺少專業人才，要真正解決這個問題，還有賴于專業的會計師事務所；同時，每年一度的會計報表審計也是必須聘請中介機構審計；因而，內部審計人員應加強與外部審計之間的協調和配合；與專業的會計師事務所或其他機構簽約，由其提供職業內部審計服務，從而提高內部審計的獨立性，并借助社會的外部審計力量以實現對內控的雙重監督。通過溝通、相互配合構筑強有力的外部監督系統，對企業內部控制進行獨立、客觀、公正的評價；促使企業內部控制在內外雙重壓力下有效地實施。

綜上所述，內部審計是供電企業提高管理水平和經濟運行質量的重要保障。因此，縣級供電企業要重視內部審計工作，納入管理日程，立足于企業經營管理的需要，以提高企業效益為中心，不斷地發揮其應有的監督和管理作用，規范供電企業財經秩序和經營行為；內部審計機構及人員應加強自身建設，不斷提高審計工作質量和效果，發揮應有作用，確立應有地位，不斷發展壯大，達到企業內部審計最好效果，實現企業內部審計的良好目標。（蠡縣供電公司：田光輝）

第三篇：2企業現狀分析

.2企業現狀分析

中國郵政儲蓄銀行不是政策性銀行，也不是準政策銀行，它的定位是商業銀行，然而其特殊性就在于它是定位服務“三農”的商業銀行。（1）網絡優勢：經過多年的發展，郵政儲蓄銀行擁有2.5億儲戶和3.6萬個營業網點，其中縣及縣以下網點占到60%以上，絕大部分網點已經實現計算機聯網，可以實現全國通存通兌，郵政金融得天獨厚的網絡已形成規模。（2）企業的組建與制度：郵政業務不斷擴展順理郵政儲蓄管理體制，本著促進郵政儲蓄持續健康發展的原則，郵政儲蓄銀行的組建按照“三會分設、三權分開、有效制約、協調發展”的公司治理原則，建立規范的董事會、監事會和高級管理層制度，建立科學的權力制衡、責任約束和利益激勵機制。(3)企業發展趨勢：未來郵政儲蓄銀行將充分依托和發揮網絡優勢，完善城鄉金融服務功能，重點發展零售業務和中間業務，使郵政金融得天獨厚的網絡優勢特別在農村得以凸顯，郵政銀行的特色定位要以自身的優勢和市場定為基礎，以農村和大中小型企業為根據地不斷壯大。（4）企業自身的不足：郵政儲蓄銀行的成立處于郵政體制改革的過渡時期，銀行業是高風險行業，風險管理和內部控制是永恒的主題，企業應該不斷探索完善內部控制和風險。要想扎實開展資金安全達標升級，必須完善網點及有效治理網點管理人員等工作，網點建設滯后，服務意識有待提高，目前，郵政儲蓄銀行無論從網點布局還是網點的硬件設施，都不如其他的商業銀行，其他銀行的各種設備設施，體現了舒適，方便，快捷，即使柜臺辦理業務時間較長，客戶也能心情舒暢，但郵政儲銀行的硬件設施，顯然不能做到這一點，只有一小步網點，才能在硬件設施上跟上其他銀行，大部分網點，仍然讓客戶“怨聲載道”，距真正成為城市金融行業中有一定競爭實力的零售銀行、社區銀行還存在建大差距，且辦理零售類信貸業務和公司業務，應該與國內其他商業銀行形成良好的互補關系，要進一步擴展業務范圍，向城鄉居民提供小額信貸、消費信貸、信用卡、投資理財、企業結算等豐富的金融業務，加大網點的建設和監管的力度，保證農村及大中小型企業產品銷售與信貸能在一個網絡服務舒適的環境下進行。

第四篇：企業并購現狀分析

企業并購現狀分析

Analysis the Current Situation of Mergers and Acquisitions

姓名：鐘慧學號：0969020580班級：09英語（國際商務）5班

【摘要】

隨著經濟全球化的加強與我國市場經濟的逐步完善發展，我國企業間的并購以及與海外的并購活動日益頻繁。并購是擴大企業規模的重要途徑，有助于提升企業的核心競爭力。因此，這一方式正逐漸成為中國企業自我發展和擴大的戰略之一。本文通過了解并購的涵義，對我國并購的現狀和近年來并購案例的分析，提出提升企業并購效果的初步措施。【Abstract】

With the strengthening of economic globalization and improvement of our country's market economy,the mergers and acquisitions of our own country and foreign enterprises contacts frequently.Mergers and acquisitions is an important way to expand enterprise scale,it contributes to enhance the core competitiveness of enterprises.Thus，this approach is gradually becoming one of the strategies to enterprises' development and expansion.Through the understanding of the connotation of mergers and acquisitions,this article analyses the current situation and cases of our country's mergers and acquisitions,put forward a preliminary measure to promote the effect of mergers and acquisitions.【關鍵字】 并購 ；發展 ；動因 ；案例 ；提升

【Keywords】 mergers and acquisitions ；development ； cause ； cases ；promote

一、企業并購的涵義、動因、發展史

（一）企業并購的涵義

企業并購,就是指企業間的兼并與收購。

企業兼并是指兩家或兩家以上的企業，在相互自愿的基礎上，依當事人所制定的契約關系，并根據法律所規定的法律程序及權利義務關系而歸并為一家企業的行為。兼并通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家企業，以實現生產要素的優化組合。

1企業兼并不同于行政性的企業合并，它是具有法人資格的經濟組織，通過以現金方式購買被兼并企業或以承擔被兼并企業的全部債權債務等為前提，取得被兼并企業全部產權，剝奪被兼并企業的法人資格。

企業收購是指企業通過一定的程序和手段取得某一企業的部分或全部所有權的投資行為。購買者一般可通過現金或股票完成收購，取得被收購企業的實際控制權。國際企業收購的結果是跨國性的參股、接管或兼并。從歷史和現狀來看，它一直是國際直接投資的主要形式之一。

并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權做出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為，企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。在國際上并購通常被稱為“Mergers and Acquisitions”,簡稱“M&A”。企業的收購和兼并是社會化大生產的必然要求,是市場經濟競爭機制發揮作用的必然結果,也是深化企業改革的重要內容。[1]

（二）企業并購的動因

1.效率動因

它是從企業并購后對企業效率改進的角度來考察的,效率理論認為,通過企業并購和資產的再配臵的形式對企業整合后,對整個社會來說是會產生潛在效應和收益的,2.經濟動因

經濟動因是從企業并購的方式對企業績效產生的影響角度來說的,主要包括橫向并購,縱向并購和混合并購對其的影響,當然,這些因素也是直接導致企業考慮進行收購或者被收購的主要因素。

3.其他動因

主要包括投機,管理層利益驅動,目標企業價值被低估等原因。

這三個動因并不分主次先后,它們都是導致并購的原因,所以我們在分析的時候要全面分析,不要片面。[2]

（三）世界并購與我國并購的發展史

1.世界并購的發展史

（1）19世紀末到20世紀初

18世紀的產業革命、科學技術的進步、機器設備的創造和電力的發明及廣泛的使用使得世界進入機器工業時代和電氣時代,在這種情況下資本間的相互并購就形成的大資本是適應當時生產力發展的必然結果。

（2）20世紀20年代

主要發生在以美國為首的西方發達國家。第一次世界大戰剛剛結束,很多國家從戰爭中走了出來,開始恢復經濟,在經濟增長的同時,又掀起了歷史上第二次規模巨大的企業并購浪潮。

（3）1954年—1969年

隨著第三次科技革命的興起,社會生產力得到了迅猛的發展,帶動了并購的第三次發展。

（4）20世紀70年代中期至90年代初

顯著特點是以融資并購為主,規模巨大、數量繁多、持續時間比較長,且并購活動遍及所有西方發達國家。

（5）1994年一直延續至今

這一時期是西方并購史中并購的企業數量最多,單件并購交易額最大,影響最廣泛的一次并購浪潮。[3]

2.我國并購的發展史

我國的并購研究始于20世紀90年代,是隨著20世紀80年代以后國內企業并購的興起而開展的,涌現出了一大批企業并購著作,對國內企業并購實踐起到了很好的借鑒和指導作用,但當時國內大部分著作都是以介紹西方國家企業并購的常識為主,缺乏對企業并購各方面內容的專門化的研究和介紹。20世紀90年代以后特別是進入21世紀以后,國內企業并購實踐不斷發展和深化,并購種類更多,動因更加多元化,程序更加復雜,市場日益擴大,對并購的研究也不斷深化。

二、我國企業并購現狀及案例分析

（一）我國企業并購現狀

縱觀前幾年的并購交易，由于我國證券市場的進入門檻比較高，所以企業并

購主要是為了獲得上市公司的殼資源。在全流通時代，隨著退市機制和發行制的完善，并購的目標也逐漸由獲得二級市場融資資格逐漸向獲得企業的主營業務、提高自身核心競爭力的轉變。

海外并購風險與機遇并存。在目前全球并購的浪潮中，大公司與大公司之間強強聯合，實現優勢互補，形成了一批巨無霸企業，在這樣的背景下，已有越來越多的企業走出國門，以并購方式參與全球資源的優化配臵，搶占國際市場。而且，我國現在擁有強大的外匯儲備，人民幣的升值也降低了海外并購的成本，海外并購雖然能夠帶來諸多好處，然而并購始終是一項有風險的活動，且并購的成功并不等于成功的并購，其中并購之后的整合問題成為關鍵所在，這也對企業提出了更高的要求。

（二）案例分析

1.我國國內企業并購成功案例與分析——國美并購永樂

2006年7月25日，黃光裕與永樂電器董事長陳曉聯合發布了《國美、永樂合并北京及公告內容》，宣布國美正式并購永樂。這是中國家電零售業最大的一起并購，行業老大國美和老三永樂經過數月秘密協商，終于走到一起……[4]

國美并購永樂的原因，與當時的行業背景，雙方公司的優劣現狀和利益分配息息相關。

首先，我國正處在家電行業高速發展的時期。一方面，生產廠家間的競爭日趨激烈，家電銷售網絡也在迅速發生著變化，家電銷售網絡的主要構成已由傳統的百貨商場逐漸轉向家電專賣市場。另一方面，來自國際品牌的壓力不斷增大。諸如索尼，伊萊克斯，三星等家電產品，其升級換代步伐較快，并且憑借其技術優勢，給國內家電行業施加了巨大壓力。特別是當時百思買進入中國，其直接刺激了國美的神經。國美將自己視為中國家電連鎖的領軍人物，不容許外國企業對其地位和市場份額的替代。如今，中國家電連鎖的競爭，由本土企業之爭演變為中外品牌的較量。國美不想看到百思買在中國的成長，以至于威脅到它的領導地位，所以，作為國內電器的領頭羊，國美必須適時地做出行業調整。并購永樂，可以看成國美阻擊百思買的戰略舉措，這也是行業大趨勢下的必然結果。

其次，國美并購永樂，對其雙方而言都有利益。一方面，對于國美來說，可以歸結為三點利益。第一，并購永樂有助于增強其自身的核心能力。原國內家電行業三巨頭為國美、蘇寧、永樂，國美并購永樂后，與家電行業的老二蘇寧拉開了絕對的距離，國美的低成本優勢表現的更加淋漓盡致。第二，通過并購，國美獲得了協同效益和規模效應。協同效益是指兩家公司在合并的情況下，通過互補長短而能節省的營運開支。規模效應是指因規模增大帶來的經濟效益提高。國美對永樂的并購可以消除兩者的競爭，使它們達到協同效益，進而市場份額不斷擴大，最終形成規模效應。第三，有助于使國美進行低成本競爭擴大資產，搶占市場份額，實現強強聯合，應對國外家電行業的挑戰。另一方面，對于永樂來說，可以歸結為兩大利益。第一，永樂在三大家電（國美、蘇寧、永樂）連鎖里面處于第三的位臵，其全國市場的管理水平和操縱市場能力市場較差。永樂的市場主要集中在其生產的上海本地，對于上海以外的地方，綜合起來是虧損的。因此，與國美的合作，通過國美這個平臺去發展自身，有助于提升自身價值和開闊市場，打造品牌影響力。第二，從并購后的績效分析，對永樂的股東來說，出售未必是一件壞事，不出售的永樂，其未來的發展之路只會更加艱難，可能會遠遠地跟在國美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追。并且對永樂管理層來說，出售可以避免它本身一直以來不尷不尬地跟在老大老二后面的現狀，由跟隨轉變為加入老大，成為老大的一部分。

2.海外企業并購成功案例與分析——強生收購大寶

作為中國日化界的民族品牌，2008年7月30日，大寶以23 億元的高價轉讓給強生。大寶化妝品有限公司成立于1999年，“大寶”系列化妝品1985年誕生至今，適應了不同時期、不同層次的消費需求，已陸續形成護膚、洗發、美容修飾、香水、特殊用途共五大類100多個品種。其擁有龐大的終端資源，在全國擁有350 個商場專柜和3000 多個超市專柜。強生公司為175個國家的醫療市場提供產品和服務，擁有190家子公司，名列全美50家最大的企業之一，在全世界的醫療保健產品生產企業中名列第一。

強生收購大寶有大部分原因是由民族企業大寶所造成的，深刻體現了我國面臨的民族品牌危機。中國香料香精化妝品工業協會秘書長陳少軍表示：“本土日化企業要想讓自己變大變強，要么做強自主品牌，要么走合資收購，否則只能自生自滅。”從大寶本身看，人們對大寶的記憶依舊停留在幾年前的“SOD蜜”。一項調查數據顯示，2003年，大寶在潤膚品行業中市場份額為17.79%，遠高于其他競爭對手。但到了2005年，大寶在整個中國化妝品700億元的市場份額中僅占到1%。如今，面對市場份額下滑與1億多元的負債，大寶產業岌岌可危。究其地位迅速下降的原因為自身經營不合理和企業內部決策失誤。在競爭空前加劇的形勢下，任何一種產品從導入到退出的周期大大縮短，但是，大寶集團并未很清楚的認識到這一點，缺乏對產品生命周期陡峭化傾向的關注和創新的品牌戰略意識，簡單過度的依賴規模效益。大寶的賣點為“價格便宜量足”，但是在突出強調消費個性化的年代，與寶潔相比，其單一的品牌導致人們的消費疲勞。

由于大寶不當的經營策略，使得我們原本具有競爭力的本土民族企業紛紛成為了跨國公司強生的“盤中餐”。這幾年來，類似的民族企業，如南孚、樂凱、等，都面臨一個共同的危機：等待著跨國企業的收購。美國吉列公司并購南孚，不僅獲得了一家年利潤8000萬美元的龍頭企業，還占領了大半個中國市場。中國的民族產業岌岌可危。

三、提升企業并購效果

并購是世界上企業最為活躍的交易方式之一,它可以使企業在實現較快的資本擴張,有助于增強自身的核心競爭力。隨著我國國民經濟的迅速發展,并購已經成為我國企業規模擴張和延伸的主要方式。但是,由于我國的資本市場還尚未成熟，存在巨大缺陷,企業并購的風險較大，并且由于本國企業實力較弱，海外企業對我國企業的并購對我國民族企業的發展造成了巨大的威脅。因此,我國應當采取措施提升本國企業并購效果，對并購過程中可能存在的風險進行有效防范,保證國民經濟健康，穩定，快速的發展。

（一）規范政府行為

規范政府行為，制定正確的政策，提升本國企業競爭意識，推進宏觀指導下的企業并購。政府是國家宏觀調控的主體，因此，政府在企業并購中要發揮自己的作用。引導和創造良好的條件促進企業良性并購，促使企業并購行為真正市場化和規范化。一方面，政府應鼓勵和引導跨地區跨行業的企業聯合，這樣可以減少南北貧富差距，加大各個企業間的聯系，促進企業集團的建立。另一方面，必須提倡堅持企業自主并購的原則，并購后，企業自主經營，自負盈虧，通過整合資源更好發揮自身的優勢。

（二）健全相關法律法規體系，維護雙方利益。

企業并購需要一個良好的有序的規范的市場經濟環境，需要法律法規作保證。因此，國家需要健全完整的法律法規，確保企業并購在法制軌道上能夠健康的運行，維護并購雙方的利益。

（三）科學評估目標企業的價值。

價值評估是并購的核心，成功的并購離不開對對方企業科學的評估。并購方必須了解目標企業的經營業績、財務狀況以及負債情況，并且準確預測并購后的盈利情況。在此基礎上，對目標企業的價值進行科學評估，確定交易價格使交易雙方均可接受的，提高并購的成功率。

（四）遵循并購原則。

在優化外部環境的同時，企業更應該從自身出發，以企業價值最大化為目標，不斷提升自身的水平，提高自身企業的品牌創新能力，順應潮流，制定正確的決策，提高自身的競爭力，維護民族企業，努力使自己收購其他企業而不被其他企業所收購。一方面，堅持效益優先的原則。企業并購與資產重組只是一種手段，其根本目的是通過優化資源配臵以至于達到增強企業競爭能力和獲得巨大經濟效益的目的。因此，在實施并購過程中要注意經濟發展的協調性與互補性，發揮并購的最大效益。而不要在并購后使自身企業銷聲匿跡。另一方面，堅持融會貫通的原則。企業并購，在組織上一般使并購雙方組合在一起，但是我們需要的不僅僅是組合在一切，還需要并購雙方在經營思想，組織管理系統內的協調一致。好的融會貫通，可能會實現1+1>2的效果。因此，對于我國民族企業逐漸被并購的現實下，我們要做的是從并購中學到經驗并且融會貫通其他企業的經營之道，提高自身的競爭力。

參考文獻

[1]張紅梅;并購理論綜述[J];寧夏大學學報

[2]王欽；跨國公司并購中國企業——動因效應與對策研究；中國財政經濟出版社

[3]干春暉；并購經濟學[M]；清華大學出版社

[4]劉盛蓉；技術與創新管理；維普資訊網2010 第1期

第五篇：企業人力資源管理現狀分析與對策（本站推薦）

企業人力資源管理現狀分析與對策

【摘要】人力資源是在經濟發展中最重要的戰略資源，是企業能夠進行發展的重要依托，也是對企業發展的一種重要保障。只有抓住人力資源管理，將企業的資源進行充分的磨合開發，才能培養出合格的人才。同時在人才的培養和創新之中，人力資源管理也占有重要的一環。如果執行創新機制，減少人才流失，就不可以忽略人力資源管理的重要性。

【關鍵詞】人力資源管理競爭優勢激勵機制

一、人力資源管理在我國企業中的現狀分析

（一）重學歷輕能力與經驗。對人力資源管理認識不足許多企業在用人時，只注重學歷，而忽視人力素質和實際能力。許多人在實際中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的企業只重視技術水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。

（二）缺乏科學的人力資源管理機制體系。如果機制方面存在問題，那么就會造成人力資源過多的浪費在管理中。由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。

（三）缺乏人力資源管理的自我約束機制。人力資源管理的自我約束機制是確保人力資源管理高效運行的基礎。良好的人力資源管理約束機制不僅是企業形成合力的基本條件，也是員工自律的保證。而我國企業多數是在不斷改革探索的過程中，同時受到新舊體制的擠壓，在這種環境條件下形成企業人力資源管理模式的。這種模式的先天不足表現在自我約束缺乏，機制建立滯后，反映出我國企業在人力資源管理方面的不成熟，帶有較濃厚的人治和經驗主宰的傾向，由于這些問題的存在，使人力資源管理的效率大打折扣，嚴重影響了企業核心競爭力的形成。

二、人力資源管理培訓中存在的問題

（一）培訓的目標沒有與組織的長遠目標相結合員工的培訓對于組織戰略目標的實現和保持核心競爭力起著至關重要的作用。組織的生存發展是組織第一重要的事情，組織的任何活動都應該圍繞著如何更好的實現組織的目標。因此，組織的培訓工作要緊密聯系組織的戰略目標、經營策略、業務內容等才能充分發揮組織培訓的作用。但是許多企業在實際操作過程中，往往在制定培訓計劃，設計培訓方案以及確定培訓內容和形式上沒有與組織的總體目標相結合。企業應該根據組織戰略目標已經中短期目標的要求，制定相應的事先培訓，這樣就可以確保組織業務的順利進行從而有利于企業的整體發展。

（二）培訓流于形式，沒有形成培訓體系

現在我國大部分企業都在不定期的對本組織員工進行各種培訓工作。一個系統化，規范化的員工培訓體系可以保證組織人員的培訓工作順利展開。一個完整的培訓體系不僅包括周密的人員培訓需求計劃，切實落實和執行培訓設計方案并且在培訓工作結束時應該做好培訓工作的評估。但是，許多企業并沒有結合企業的實際需求來決定培訓內容，形式等，而是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，重視短期利益和忽視組織的長遠規劃，這無疑是對組織資源的浪費。有的企業即便制定的長遠規劃也會由于資金，人員等因素而擱淺。

（三）培訓內容不合理，培訓過程不連續

我國現在許多企業在進行培訓時，主要是根據上級的領導的指示來完成培訓任務，并沒有根據組織員工的實際需求組織培訓。現在我國許多企業的培訓太過于形式化，消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。很多企業的培訓數十年沒有改變過內容，其中許多培訓內容早已不適應時代的發展，而且多是些通識性培訓如文明生產，質量教育等等。

三、構建人力資源競爭優勢的對策與措施

（一）重組人力資源流程，強化公司核心競爭力。企業人力資源管理的流程再造指的是企業在重新設計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設計，使人力資源管理中的每一個流程都能獲得價值增值，以實現人力資源在約束條件下的價值最大化。企業人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統人力資源管理的職能分工理論，是企業流程再造的重要組成部分之一。通過考察人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源會計的全部過程，重構與企業戰略目標和企業組織結構相匹配的人力資源管理流程，實現對人力資源管理的各個環節的優化組合，更靈活的適應知識經濟時代的發展要求。

（二）重視培訓開發，成為“學習型”組織。在知識經濟時代，企業培訓開發的功能已遠遠不是注重技能培訓和技術性的培訓，而是一種企業價值觀、企業精神的傳播和應用，使培訓開發成為實現企業戰略目標和員工發展的最重要工具。凡是在工作中出了問題，最終都可以在培訓上找到原因，培訓與工作有了越來越緊密的聯系；培訓開發的目標要定位在超越自己的競爭對手、適應時代發展的要求下，在培訓時就比競爭對手更勝一籌，最終在經營上也超越對手；培訓開發的標準要按全球視野的國際化水準制定自己的標準，為公司的全球化進程鋪平道路。培訓開發更重要的目標是要使企業成為一個“學習型”的組織。在公司進行信息化建設的同時，努力提高全體員工的素質，增強企業的核心競爭力，成為一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，實現學習--修煉--提升--再學習的轉變，這是強化企業競爭力的必由之路，從而使公司在知識經濟時代真正成為具有進取精神、遠大前程的組織。

（三）完善激勵機制應該采取的措施。

1、建立公平合理的激勵機制，樹立競爭意識。激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性。只有貫徹競爭機制，才能使人感到有壓力、有動力、有活力，才能夠出成果、出效益、出人才。

2、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄。即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題，建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

3、加強對人力資本的投入和開發。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量的培訓作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段；另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。很多企業都充分意識到重視對員工的培訓以提高企業的競爭力，如果優先選擇內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要，選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

企業人力資源管理是企業發展的關鍵因素，同時也直接影響了企業人才培養使用與創新。任何企業，其決策者必須把人才培養列入戰略經營和長遠投資計劃，加大人才開發的力度，把人力資源管理的各個層面與企業競爭優勢獲取有機地聯系在一起，使其成為渾然一體的核心競爭力模式，把招聘、培訓與發展、員工晉升與授權、企業文化、薪金等都結合在一起，從根本上改變人力資源管理的不科學、不規范的狀況，才能真正構建出企業的競爭優勢。