第一篇：戰略執行報告

二00八年戰略執行報告

前 言

企業戰略執行，其主要宗旨是根據企業的外部環境和企業內部的條件、資源及其綜合能力制定科學、具體、可量化、需挑戰、能實現的系統、層級的戰略規劃，并通過切實可行的運作途徑和管理手段而予以徹底貫徹執行，并使之卓有成效，在此過程中，切忌唯理論至上而泛行動侏儒。

中國企業改革30年，因國家政策的寬幅和市場的全面蘇醒、擴大、延展、深化，及全球信息化，世界經濟一體化，企業、公司兼并、聯合高潮跌起，知識經濟世界范圍崛起，這諸多共振因素牽引中國中、小型企業、集團公司、上市公司憑著各種機會挑戰和挑戰機會快速發展、強大，成功不一而足，失敗亦數不勝數。至目前，近70%各類企業均在運作中被企業的執行力度和企業文化的高度這兩大瓶頸所制約，致使企業舉步維艱，轉型受阻。目標理想與目標現實大幅斷層而使企業發展計劃、愿景、使命、戰略規劃大打折扣，執行過程、結果與執行目標完全脫節，輸入與輸出反向運作，企業的價值鏈對沖斷層，戰略決策，執行管理，經營運作泛力疲軟，企業核心竟爭力紙上談兵，企業生存發展空間日顯萎縮。鑫美格，中國企業的一個元素，一個行業的一個窗口，即有成功的輝煌，亦有以上企業相似困惑。2007年，我們克服了種種困難，面對人才、技術、資金、市場、執行等諸多要素的嚴重制約，眾志成城，萬眾一心，制定正確的戰略，在品質、技術、人力資源、品牌建設、文化夯實、制度管理、有效執行等方面精耕細作，全力突破，終于取得了2007年度的碩果累累，為2008年的全面發展夯實了牢固的物質基礎，精神基礎及管理基礎。

戰 略

任何企業戰略的確定必須全面綜合分析、平衡企業的外部環境和內部條件，即要進行可行的定性分析、說明，又要以量化的指標而明確其數據結果并制定切實可行的工作方案和行為準則。基于2007年鑫美格工作的成績和問題，強勢和弱勢，結合2008年世界經濟運動趨勢，國家政策的調整，經濟環境的變異，及本行業的各種顯示和隱式的種種機會與挑戰，經董事會全面慎重的大膽設想，仔細論證，確定2008年企業的基本戰略方針，并前瞻性的規劃2009-2012年企業的基本發展方向和愿景，為確保企業戰略目標的全面實施和提前完成，企業將執行工作和企業文化建設提高到憂關企業生死存亡，持續改進發展的戰略高度，并通過細致入微的宣導、落實使這二個戰略成為鑫美格人騰飛的堅強翅膀并使之成為鑫美格企業的核心競爭力量。

一、企業愿景和使命：堅持尊重、信任、合作、共嬴、員工即為客戶、客戶第一的宗旨，鑫美格服務社會，永遠創新，通過技術、工藝、品質、品牌、服務、管理、學習等持續改善，永創行業第一，力爭由單一產品戰略到多角經營戰略并于2012年發展為一體化戰略至集團上市戰略運作。二、二00八年企業戰略：

1、完成產銷經濟指標1.2億元，并力爭實現1.6億元的突破；

2、確保融資5000萬元，力爭實現1億元突破；

3、爭取政策扶助資金200萬元，挑戰完成400萬元；

4、上半年完成二期廠房的土建工程建設，下半年完成二期工程廠房的部分新增設備的安裝調式，現有的氧化車間增加一條氧化生產線，同時完成拆遷鋁型材擠壓設備和PVC生產設備到二期廠房，進一步規范車間設備的合理擺置；

5、稟承基業長青這一核心宗旨，企業不斷學習、提升、完善，圍繞技術、管理兩大核心競爭力，企業的管理思想、管理手段、管理方式、管理工具、管理技巧、管理力度務必現代化，企業資源務必有效整合、優化，企業信息、數據務必共享、集成，企業決策務必科學化、智能化，企業運作務必實現敏捷化、商務電子化，力爭2008年企業資源計劃按照ERP的工作原理初步系統化，并將ISO質量體系和5S管理方法進行有效培訓，運作，為2009年的質量、效益年夯實基礎。

6、加強企業各項規章制度的修改、完善、執行，加強企業績效體系、薪酬體系建設，加強企業培訓工作全面推進，根據企業2008年的戰略目標，切實落實各職能部門的工作目標和員工個人的工作目標，并制定可行的實施細節，考核標準；

7、加強企業執行文化和企業整體文化內涵的全面提升。

執 行

企業戰略目標的制定只是企業競爭形勢的一種定位，是企業活動的總綱和資源配置的依據，務必使數據標桿與行為過程集優組合，逐級實效轉化，既要有強大的組織作基礎，又要有剛性的制度作保證，既要有優質的文化催生，又要有高度的執行繁衍。組織、制度、執行、文化是企業戰略目標得以實現的四個關鍵維度。唯此，為達成2008年戰略目標的實現，企業決定執行如下年度工作方案：

一、加強組織工作，建好班子，帶好隊伍，夯實基礎。經董事會研究決定，由董事長授權，成立鑫美格2008年戰略轉型特別執行工作小組，組建核心執行團隊，由首席執行官牽頭負責，董事會選派二名領導，并生產負責人、品質負責人、市場負責人、工程技術負責人、財務負責人、人事負責人共9人為小組工作常務委員，小組工作時期五至六個月，根據運作績效確定其運作時期，各負責人不改變其原有工作職稱。工作小組在董事長的領導和指導之下，全面開展企業各項工作，小組制定嚴格的工作制度和細則，小組成員以個人職業精神和敬業道德宣誓效忠企業核心宗旨，非合格小組成員在大量的說服工作之后，由董事長決定其小組成員去留，一般來講這種情況極少出現，工作小組成功與否，取決小組成員的忠誠力度和勝任力度，并且首席執行官在敬業、人格、道德、能力、執行等方面應有廣泛的典范力。唯如此，工作小組才能健康，有序的完成其成立宗旨，在小組完成其工作過程中，小組逐步過渡到企業直線職能式管理體制。

二、抓戰略，定目標，企業目標分解。企業戰略目標的確定是自上而下，自下而上的綜合縱橫溝通、計劃、分析、評價、選擇的結果，目標一經確定，就成為企業的戰略方針。根據企業戰略目標三級分解原則，結合行業特性和市場的趨勢及其它社會綜合因素，將目標數據按照時段有效分解到各個職能部門和每級工作人員，這里必然涉及每個職員及每個部門的工作分析和工作設計及流程再造計劃，尤其與績效考核緊密相關，我們可以根據平衡計分卡的工作原理，以財務、顧客滿意度、企業內部流程，員工學習與成長四個維度為標準，細分其一級、二級子維度，對于關健指標RPI與關健成功因素KSF進行重點確定。基本方法：

1、編制工作計劃：a、工作方法步驟b、工作開始的時間與完成時間c、工作重點與完成標準 d、人員分工與授權事宜。

2、目標協議書計劃單：a、目標項目，b、重要性%，c、完成標準，盡量量化，d、工作計劃，e、預定進度，f、工作條件；

3、目標一覽表。目標的實施與控制根據PDCA原則進行有效管理。對于企業四個重點量化戰略，小組務必根據綜合分析數據按照目標分解方法，用各種目標分解表格和目標協議書，目標一覽表慣徹執行。三個量化目標以季度為核算單位，力爭前半年成完其指標值45%，下半年完成55%，土建工程按預定計劃進行。

三、抓培訓，樹新風，立品質，建立規范、科學、適用的短、中、長期企業培訓計劃，夯實企業文化平臺。中國企業文化建設按照企業文化四級分層原則，目前大部份企業還停留在1或1.5 級左右，這與發達國家企業文化存在嚴重間距，并嚴重制約中國企業向前更進一步的推進和發展。任何企業不管目標多么遠大，規范制度行文多么完善，沒有執行，便沒有戰略結果，而沒有文化支持，一定沒有執行效果，而企業培訓是文化建設的一個關建動作和發動機，因此培訓工作必將成為中國企業一切工作推動的關建要素。根據鑫美格的文化現狀和培訓要求，企業將推行鑫美格黃埔精神培訓建設系統并復制、固化為一種制度。其培訓宗旨以敬業、奉獻、敢為、拼搏、團隊、價值、共享為核心內容。按照企業員工的基本素質、文化結構、職位條件、技術技能、企業認知概念，入職時間等基本要素制定月、季、年培訓大綱。培訓首先確定從五大模塊切入：

1、企業思想培訓，包括企業愿意、使命、價值觀、戰略規范、員工的敬業精神、企業的認知、職業道德等；

2、企業制度、紀律、規章培訓；

3、企業技術、技能、崗前、在崗、輪崗、晉升培訓。

4、企業管理工具、管理思想培訓。

5、企業品質工作培訓：工作品質、產品品質、運作流程品質等。培訓工作是企業的一項長期工作，不能有任何短視行為，必須制定培訓流程體系和綱要性規范。作為首席執行官，將具體負責這項工作，親自擬定培訓大綱和培訓一切細則，包括培訓要求分析、培訓目的、培訓內容、培訓時間、授課教師、人員安排、培訓方式選擇、培訓類別劃分、培訓跟蹤、反饋、考核，培訓成本控制等，務必使培訓工作在六個月內規范化、制度化、系統化，使培訓工作上一個新的臺階。

四、落實目標，狠抓績效體系建設，完善企業新酬體系。員工績效是員工對企業的工作承諾，企業薪酬是企業對員工的工作肯定，二者互為依撐，互為結果，如果一個企業不根據企業實際運作績效而行無本之木的設計一套所謂的薪酬，不管其有多科學和規范，其結果必然達不到設計初衷和愿望，有時，反而弄巧成拙至成本遞增，效益遞減。績效考核涉及工作業績考核，工作態度、能力考核，其主要目的是績效改進和價值評價，一般遵循PDCA的循環模式，重點是解決問題及改進方法，從而實現績效的改進。只有健康有序的績效運作，企業各層目標逐級逐層落實，企業才能具備強大的物質硬件支持企業科學、合理的薪酬體系。這里設計一套績效考核的實施步驟，分高層管理人員、中層管理人員、特殊技術人員、普通員工四大類，并按職能分工予以分時段落實：開始→確定考核對象→確定考核標準（十個子維度）→設定考核主持人→培訓考核主持人→實施績效考核→整理考核結果→企業審定考核結果→面談與確認→有異議→上級復審→無異議→考核結果處理→結束。一般根據360度績效反饋或目標管理考核方法進行，可以5分制或百分制進行量分考核。績效考核的結果作為薪酬體系的關健要素。對于新酬，目前企業主要包括工資、獎金、津貼、福利和股權等形式，而工資基本不外計時、計件、浮動、提存等工資形式。根據鑫美格目前的內部營運狀況，工資按“三五”新酬結構運作。所謂“三”是指三大類區域，“五”是指大類區域中中子維度，三大類區域分一般高層管理人員、中層管理人員加同類級別或特殊貢獻的工程技術人員、普通員工，每一個區域內又按一定的績效權數分為三中類，每一中類以績效分值遞增進檔，這樣就形成9檔結構新酬，每檔新酬設一定的數字級距，根據員工績效而進行綜合評估而自然進檔，這就有利于調動員工的強大上進性和刺激其挑戰性，并能有效的達成目標。“五”個子維度一般定性定量考核：產能、品質、態度、崗位、技能這五個維度對80-85%的普通工作人員的約束考核。而對于管理人員和一般文職人員則用能力、態度、責任、權限、崗位進行考核，考核以目標管理法或360/5分制考核法運作，對于結構工資的6個部份，基礎工資、崗位工資、技能工資、效益工資、浮動工資和年功工資是根據其五個子維度的確定后自然形成9個檔次，其余水電、伙食、獎金或其它福利依上敘基本權數而計劃制定各項級距。對于業務人員，除設有挑戰性提存工資外，其他一切根據企業實際情況而以單獨設計考核，這種設計方案有成功案例，合理適用，效果非常明顯。如果是計件工資，其設計方案更簡潔。

五、做品牌，抓品質，全面落實、推進企業5S工作和ISO工作體系建設。任何企業品牌都是長期優質產品品質、優質服務，高水準文化的結果，品牌它既是聯結企業與客戶的橋梁，更體現了一種理念，傳承一種文化和精神，是客戶的信息對企業的一種期盼和歸宿。企業要成為著名品牌或馳名商標品牌，必須有品牌的文化運作理論和系統作支撐方可達成。鑫美格經過全體努力已基本實現了某種品牌概念，如果要使其永葆長青，品牌文化建設任重而道遠。見于2008年的工作戰略和企業愿景，企業必須全力著手5S的推進工作和ISO的的初步建設工作。雖然5S已經是中國企業運用已久的管理方法，但其能真正能執行徹底的不多，就其原因并非是理論的高度，而是執行的程度或對其解讀的深度沒有達其本質和宗旨。鑫美格2008年將5S工作按其標準分階段推進，成立5S工作小組，首席執行官親自負責，各部門全力參與，達成2008年5S工作初見成效，同時企業績效考核將5S工作與ISO的施行工作一并納入績效考核模塊。考核分月、季、年階段進行，企業組織5S工作專員進行全面細則和督查工作。只有將5S工作逐步落實到位，ISO的工作必將會迅速推進。根據ISO的精神和基本程序文件要求，全面引導質量體系規范化、市場化、客戶化，在品質工作的每道工藝、技術、流程必須實行責任拒絕機制和零缺陷事故責任制，對于違背ISO原則要求而造成產品質量缺陷和工作質量缺陷的部門或個人實行責任首問制并制定相應的處罰措施。ISO準管理者代表全面實施、控制、反饋、監督其體系運作，力爭ISO工作在2008年能夠和5S工作同上一個臺階，爭取2009年ISO工作的全面認證通過。通過這二個方面管理工作的執行，必將形成企業工作質量、精神面貌、品質概念、文化建設、品牌推廣進入一個全新的高度

六、抓效能，促效益，逐步推行企業ERP工作系統。中國企業資源計劃（ERP工作）已從嘗試到接受到發展運用已有近二十年歷史，但其有所作為的僅只有10-15%而已，很多企業花費巨資最后還是草草收場，究其原因，1、理論脫離實際；

2、堅持不恒久；

3、企業ERP人員素質差距；

4、急功近利，急于求成；

5、企業對ERP在態度和看法上存在誤區。對于ERP工作的運用，鑫美格二00八年決定分三步走，首先專門成立ERP專職工作室，加強ERP的研究和結合企業實際要求進行方法論證，并在此基礎上進行各級管理人員與特殊崗位工作人員的ERP理論培訓工作，此時間為期一月。與此同時，著手制訂企業ERP的具體細則，根據由表及里，由易到難，由實際運作到理論提升的哲學程序，企業將各職能部門按其功能并遵循ERP的模塊要求進行分類系統建設：基礎數據處理部份、物流管理部份、工程數據管理部份、生產計劃部份、制造控制部份、財務管理部分、成本管理部份、人力資源管理部份、各模塊系統按工作營運流程進行科學設計并進行一定的斷層銜接，建立信息數據處理中心，其適用效果明顯，操作方便易懂，是ERP工作的一種中國式轉化，將這種模式進行一定的提升、整合。并與ERP工作體系統有效接軌。

3、全面推ERP的實際運行。ERP的工作運行2008年希望能達到初步規范化，適用化和大眾化，這樣對企業的資源整合，效益提升，成本降低，產能提高，品質完善都起到巨大的促進和保障作用，并且使高層決策更具前瞻性、科學性，便企業管理逐步向現代化、集團化、國際化轉型。

七、整頓、規范、深化市場。隨著顧客對企業產品和服務在質量、速度、品種、服務、價格等幾個方面的深刻變化，消費者的簡單需求向相同需求向個性化需求并發展為感覺需求，質感需求，企業營銷方式由規模營銷到差異化營銷再到整合營銷，而營銷理論更是由4PS理論到4CS理論再到4RS理論的逐級深化演化，作為企業管理人員和市場營銷人員應該時時警覺客戶、市場并營銷理念的巨大變化。鑫美格2007年由點帶線，由線帶面取保了很大的市場成功，這里既有企業品牌的功效，也有市場營銷方式的準確，那么2008年我們市場應該怎樣加大力度，完成1.6億的戰略指標，這是鑫美格人，尤其是高管人員和市場人員備加關注的焦點，這里我們首先要確定企業一般產品戰略的三大模式，是成本領先戰略還是差異化戰略或是集中戰略，這都將影響企業市場的營銷力度和決定市場的營銷方式。

1、分析2008年的市場營銷取得成功的經驗和某些失誤及缺陷，通過點帶線，線帶面，企業取得了2007年市場一定的成功，網絡建設、專買店運作及市場營銷人員的素質都取得了一定的成績。今年在這些成功的方面要加大力度保持、推進、深化。

2、正確運用市場營銷理論和行業現實進行科學的數據分析，通過行業12大驅動力的因素分析，找準企業行業定位的實際價位，并作出科學的營銷方案。

3、加大技術開發力度，加強品質管理，充分利用已有品牌效應，提升產品差異化的戰略，迅速擴大市場覆蓋率和市場占有率。

4、深化老客戶的服務工作，通過老客戶的信息反饋和轉證效應，穩定老客戶，擴大新客戶市場。

5、婁底市場的營銷網絡建設作為試點市場，需全面規范，高質發展推進。

6、營銷服務、推動、成本、非價格競爭，專賣店等營銷策略應根據行業市場及各區域市場不同因素的消長，綜合運用SWOT分析原理，確定不同的營銷策略。

7、營銷目標的鎖定和切割，力爭上半年完成1.6億營銷指標45%左右，并根據其指標值的要求細分到各市場負責人員和業務人員。

8、根據行業利潤的平均指數，加大對業務人員市場工作價值的再肯定，適當調整工資指數和提成點數，務求以小球推動大球。

9、加強市場人員全面市場營銷精神、營銷技巧和營銷方式等業務培訓，提高其營銷能力并有效的控制無用市場成本的浪費，同時根據市場戰略指標的要求，根據市場部的綜合分析，進一步擴大市場人員隊伍。

八、砍掉無用成本支出，加強財務工作的建設，加大融資工作的力度。

1、財務建設本著量入為出，勤儉節約的原則，對一切不合理開支從嚴控制，杜絕非效益性財務成本支出。

2、招聘高級財務人員，并迅速對企業財務系統進行整理、規范，加強財務人員專業素質和道德素質培訓。

3、建立系統、正規的財務管理、財務審批制度、加強財務標準工作件管理，規范財務行為。

4、各個職能部門配合財務工作，加強源頭不合理的成本浪費的管理，決定2008年從小方面著手，厲行五節約原則，尤其生產、采購、倉儲、儲運、辦公用具等杜絕各種不合理的浪費和劣質生產、劣質工作浪費。

5、加強應收帳款的管理，加強與供應鏈關系的協調，盤活現金流。

6、為配合市場擴大需求，突破企業資金瓶頸，2008年企業需融資1億元左右，需對中行、建行、擔保公司加大融資工作力度，對各種融資渠道進行科學分析，有效控制，專人負責。

7、制定分解融資的計劃目標，行為和方案，預計各個融資項目的成交期限，成本費用及進行效益分析。

8、加強對政府部門的溝通，爭取政策扶助資金的全面落實，4月底前融資前期目標務必完成。

九、育人、用人、留人，激活人力資源六大模塊功能：

企業無人即止，科學的用人觀是企業獲得持續發展的關鍵，一切企業的競爭其本質就是人才的競爭，尤其知識工作者概念的提出和其意義更表明企業在育人、用人、留人方面應具備的經營哲學。

1、培訓工作形成高度，加強對企業各級人員的知識，技能、能力、敬業的培訓，提升。

2、形成科學的用人機制，能者上，庸者下，鼓勵、獎勵年輕人的創業激情和工作熱情，打破地緣、血緣、人緣的各種關系網絡，唯才是舉。

3、加強合理、科學、對等的員工福利制度管理；

4、人才引進著眼點要高，各級職位人才的引進一定要作到真才學、能實干，有激情，富創意，拓展人才引進渠道，規范其行為。

5、員工職業生涯規劃企業要科學引導，建立機制，形成渠道。

6、工作設計、工作分析，勞動合同等均從實際出發，有效規劃、規范、科學、適用。

十、抓落實、嚴督查、企業營運PDCA進檔次：

各項工作的落實，各種制度的執行，各個細節的把握，每個環節的斷層銜接，需要對其有效督查，為執行好這方面工作，企業內部設專人負責，督查跟辦，行同政府機關的紀委、政法系統，保障其一切制度、紀律的良性營運，督辦專員對小組負責，也對董事長負責，可由董事會秘書親抓落實。制定詳細的督辦條例和細則及報告制度。落實這項工作、可杜絕企業運作中各級工作人員的質量缺陷而達到標準件的工作水準，企業策劃，實施，檢查，處置，才能真正實行PDCA閉環良性運作，實現企業運作戰略轉型。

第二篇：執行戰略

執行戰略：

決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。執行原則：

結果提前，自我退后；鎖定目標，專注反復。

執行人才的三大特質：

信守承諾、結果導向、決不放棄！

執行力的衡量標準：按質按量的完成自己的工作任務。

沒有執行力，就沒有競爭力

承擔后果是檢驗責任的唯一標準。

只有專注，才有品質；只有用心，才能卓越。

會議體現戰略，計劃定義結果，結果立即獎懲，獎懲推動行為，行為貫徹戰略的意志。

如果我們不去打擊那些摧毀原則破壞制度的員工，實際上我們就是在打擊那些堅守原則甘愿為企業犧牲的員工，大多數企業當中黑白不分的文化就是這樣產生的。

一句贊美的話，影響力可長達一輩子。

真正有效的管理，是用組織、制度和文化來實現的。

執行難的三大原因：含糊的文化導致量化不力；熟人文化導致制度變形；人治文化導致依賴能人。

說了，不等于做了；做了，不等于做到位了——張瑞敏

信任固然好，監控更重要——列寧

監督檢查的原理：控制風險，完美的細節就是監督檢查出來的 你要學會游泳，就必須下水——列寧

問題在執行中解決，而不是在討論中解決。

最難做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把別人喝咖啡的工夫都用在工作上的——魯迅 大公司為什么不會死？不完全是因為他們方向總是正確，而是他們即使方向錯的情況下，也在努力拼搏。

每天多做一點點，是成功的開始；每天創新一點點，是領先的開始；每天進步一點點，是卓越的開始。

天下事，以難而廢者十之一；以惰而廢者十之九；[北朝〃北齊]顏之推

先看到結果，困難就變小；先看到困難，結果就變小；嚴厲只有困難，就沒有結果；眼里只有結果，就沒有困難。

世界上沒有絕對的公平，公平只在一個點上。——愈敏洪

思想決定行為，行為注定結果。觀念改變，行動改變，命運就會改變 認真的人改變自己，執著的人改變命運。

利潤是企業的命脈

成功不是將來才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續累積而成。“效率第一”是企業保持活力的最重要因素。工作效率是通過工作流程來實現的管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規范化。——美國通用杰克〃韋爾奇

IBM儲備人才的長板凳計劃：如果你不培養好接班人，我就不提拔你。

求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當做“人”而非“非人”——張瑞敏

部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任——張瑞敏

一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優秀的員工。如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規章制度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美。

企業的成功靠團隊，而你不是靠人。——管理大師羅伯特〃凱利 合作是一切團隊繁榮的根本。——美國大衛〃史提爾

企業的執行力靠的就是紀律——臺灣華健總裁盧正昕

贏家，永遠有一個計劃，輸家，永遠都有一個借口！

一個人學習的態度，決定一個人的高度。——朱仲祥

領導能力也是以一種藝術，不是生硬的命令，而是一種尊重與激勵的藝術。

能者上，庸者下，平者讓。誰砸了企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。——張瑞敏

一切企業經營歸根姐弟就是三個詞：人才、產品和利潤。如果沒有一支優秀的管理隊伍，你對其后兩者是不可能有作為的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之長。——著名管理學家彼得〃杜拉克

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養人才和留住人才，則成為企業在激烈競爭中成長發展的關鍵。

在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。——杰克〃韋爾奇

放棄了責任就放棄了成功的機會。

天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。——老子

想到了不等于說到了，說到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

執行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍——默克頓

執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人——柳傳志

第三篇：戰略與執行

一、戰略與執行

執行的程序：總是從上到下的.光有戰略，沒有執行,企業有方向，團隊沒力量。沒有戰略，只有執行，團隊有力量，企業沒方向。

執行的命脈：帶動。帶動是執行的第一生產力，是領導最基本的領導原則，是領導唯一的領導法則。

二、制度執行力

好制度可以讓壞人變好，沒有好的制度就沒有好的人。壞制度可以讓好人變壞。影響制度執行的五大敗類制度

1、領導制度（老板制度）

孫子兵法曰：圣人治史不治民，難治者非民也，官也。

領導大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度沒有神圣性：沒有讓制度與員工的生活、生命結合起來。把老板的威性轉變為制度的神圣性，讓制度必須賦予他的神圣感，如同信徒崇拜于教規，人民戰士崇拜于軍規一樣。

如何朔造：沒有總裁的第一推動，就沒有制度的第一執行。

結論；領導大，制度威力就小；領導小，制度威力就大。強化了領導，就弱化了制度，；弱化了領導，就強化了制度。

2、彈性制度（太極制度）

罰若不罰不重要，你要經營一家規范或不規范、人治或法制的企業。你對他的依賴性越大，他就越有安全感，你對他的依賴性越小，他就越有危機感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有較大的舞臺。

指導性操作：重要崗位必須設立崗位儲備機制。

原理：必須有若干個儲備人才和儲備干部。意思是沒有干部的錢或名，且要做干部的事。

選拔人才的標準：事業觀，認同度，價值觀，吻合度。

孫子兵法曰：兵道即權道。殺一人而使三軍震者，殺之。賞一人而三軍。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首惡要

馬上拿下，拿下能人中的首惡，100個普通人更具有執行力。首善不表彰，正氣無法弘揚。

總栽一定要心慈手狠，該出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知識，還要有見識，更要有膽識。

總裁一定要霸氣，沒有霸氣就要受窩囊氣。

結論：總栽面對矛盾，永遠把制度放到首位。

制度不是寫出來的，沒有總裁的第一表帥，就沒繁瑣制度

制度執行的有制度的第一推動，只有經過堅持原則的洗禮

3、十字真經：制度執行，簡單先行，分批執行。

制度執行的核心思想：宣貫。其標準：100%員工知曉率；100%的條文知曉率。

步驟：

①、每個干部寫出三條執行不力的制度；②、找出公認執行不力的制度，把它形成三大紀律八項注意，視為制度中的文化。③、把內容印成試卷上下考核，獎勵至下而上，懲罰自上而下；④、再次宣貫。

4、模糊制度

制度執行最忌諱的是：形容詞。管理過程最大的悲哀是：語文化（如大概、少許、差不多、基本、估計、過得去、馬馬虎虎、結論你看著辦……..）。

管理是完整的數學游戲。

中國航員機構成功秘訣：凡事多做0.01。結論：模糊帶來無力感，明確就是力量，精確就是藝術。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏優勢、C、沒有達成共識。

執行慣性：到！是！保證完成任務！即是不好的制度，你把他執行了，因此付出了代價，卻培養了組織的執行慣性，這也是值得的，應當視為投資。因此，這種執行貫性的價值遠遠大于制度本身制度的好壞。

麥當勞執行謊言：凡是決定都是對的，錯誤也是對的，老板建立權威的核心通道《立君勢》。老板說話：一定一言九鼎。

結論：制度是大家的共識，神圣不可侵犯，制度是企業的筋骨，改制度就是傷筋動骨。

三、文化執行力

操作：成立制度委員會。負責起草，優化，補充各審核制度，并承擔帶動制度的責任。

組成部份：老板、股東團隊、核心中、高層團隊、人大代表（優秀基層員工）。制度是硬的，文化是軟的。

光有制度，沒有文化節，要么執行有力，要么執行崩潰。

光有文化沒有制度要么自然推動，要么軟弱無力。

只有軟硬兼施，才能將組織的執行推到極致。李嘉誠的成功：“經營人”

小老板經營產業，雇用員工軀體；大老板經營人，搶占員工心智。文化的作用：

A、牽引人的思維；B、搶占人的心智；C、驅動人的行為。

毛澤東 文化精典：思想這個陣地，我不占領就會被對手戰領。如何設計文化

1、你公司有沒有吸引人心的宏偉愿景（錢、情、夢）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特點：是歷久彌堅的承諾；C、獨特；

D、服務（滿足部份顧客的部分需要）；E、關系（與內部員工的關系）。原景最重要的部分：焦點利眾。

列出實現愿景3-5年的戰略目標，讓員工看得到焦點利眾，眾人成全；焦點利己，眾人背叛。結論：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以夢導人。

老板的重要身份：戰略家，執行家，思想家，心理學家，演說家。

產品不暢銷，員工沒凝聚力的原因：離人太遙遠，沒進入人的內心世界，沒抓住人性需求。

2、你公司有沒有統一人心的核心價值觀？價值觀是文化之根、企業的魂，是企業最重要的準則，非制度比制度更重要的。

價值觀相同，就志同道合，事來觀、價值觀是

根本之魂。請來的人不是買他的技術的能力，而是買他的價值觀。

老板必須用執著的心態，頑固的意識來牢固意志來牢固價值觀，堅不可催，牢不可破，絕對不能感情所困。

柳傳志九字經營哲學：搭班子，定戰略，帶團隊。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的穩定與壯大的是企業可持續發展的源動力。雙搭戰略：

搭志同道合的人（同志）。

具體操作：A：搭有心人（自覺加班）；B：搭有感覺的人（認同老板的）

心腹論：愿意為你付出甚至獻出生命的人叫心腹。

把心交給公司，把命賣給企業，把企業文化融入骨髓，滲透血液，變成生命仍至靈魂的一部份，跟組織擁有共同的思想觀、行為觀和價值觀，并非只有本事、有能力的人。俗稱“一伙人”。企業發展到一定程度，不是老板管理并影響所有人；而是培養一伙人并影響另一伙人。企業管理：要1個人影響5 個人以下才利于管理。沒有一伙人的老板終將成為孤家寡人。

3、你公司有無觸動人心的神圣使命？意義：一伙人為什么聚在一起為什么奮斗而追求？

任何企業做不大，只有一個死穴：提不出正確的使命。

使命：即一切為了別人。例如：毛澤東為人民服務，人民萬歲。

管理最高境界：為員工服務。

有我成就有限；無我成就無限；心中有神如同神助；心中無神生命乏力。

沒有使命感是一種靈魂的缺陷，一種只想利不想義，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的靈魂缺陷。

一些人誤認為使命感是偉人做的事情，其實沒使命感的你連凡人都難以做好。

結論：個人事業上升到民族事業，個人價值放大到社會價值，個人意義升發到國家意義。

4、你公司有沒有牽引人心的核心的理念。超越自我，打敗對手才能成就自己，我天生就是冠軍。

賣產呂就是賣“愛”。

高手都在練習基本動作，笨蛋都在練習高難度動作，如世界氣球冠軍“喬丹”。

結論：創始人是教主，文化是經書，員工是信徒，企業家的責任和使命就是創造教派般的企業文化。

文化落地的四化原則：

A、視覺化。如：上墻、板板、文化園、文化報、橫幅、文化室、文化街、語錄、掛幅。《技能靠訓練》，《員工是鋼鐵》《制度是磨具》，《營銷無切近》，《訪量定輸贏》。

B、故事化（創業經歷）。C、視頻化。D、會務化。

四、執行模式的六大步驟 a：鎖定執行人； b：明確成果與期限；c：制定措施 ；d：建立檢查程序；

e：及時獎罰； f：達成共識并承諾。

四、執行模式的六大步驟 a、鎖定執行人：

執行人四大特征：

信守承諾，沒有借口，絕對服從，永不言敗。

b、明確成果與期限：成果的三個條件：有時間，可考核，有價值。C、制定措施：

經營企業的戰略，長（長治久安）扎根思維：組織發展壯大或老板個人成功，都是內在豐富飽滿、自然向外延伸的結果。老板要有向下長的思維。快就是慢，慢就是快。打敗競爭對手，超越對手的辦法：全方位提高自我。

孫子兵法：君子之道不在勝人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客戶滿意；

員工認同度。如何扎客戶根？

①、試用度（原理：即顧客因償試而買）； ②、認可度（原理：因重復第二次購買）； ③、美譽度（原理：用完產品后，不知不覺給別人轉介紹。《對轉介紹顧客兵施特殊政策》）；

④、忠誠度（原理： 誰說他的產品不好，他給

別人叫勁）；

⑤、依賴度（原理：只用這個產品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（貴人相助）：

傍大款不僅是所有女人的專利，更是所有經營者的權利。

四傍戰略： a：傍大師； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大戶 ：把90%的人、才、物放在10%的大客戶上。

對客戶沒有區分就沒有重點，沒有重點就沒有利潤。

如何扎團隊根？

所有企業成功有兩個因素：

①、偶然因素。憑自己的運氣和外在資源被動而非主動開發，自己無法掌控的業績。

②、必然因素。憑自己真功夫，真實力，真水平，靠組織核心競爭力所開發的業績。

你在偶然中獲得的利潤必然在偶然中消失。結論：總裁必須要保持清醒的頭腦，絕對不能把偶然當必然，甚至把必然當偶然，你才能基業長青，永續經營。d、建立檢查程序

檢查力就是執行力。

檢查可以讓成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏檢查機制就會變壞。檢查他是對他負責任，不檢查他是對他不負責任。檢查可以讓壞人變好，不檢查讓好人變壞。

檢查的核心戰略。

我越相信誰就越檢查誰；我越檢查誰就是越相信誰。（世界名書：《我是 搞垮巴黎銀行的》）。

檢查的核心思想：我不相信。e：及時獎懲

獎懲是執行最鋒利的雙刃劍。用得好劍鋒所指，所向無敵 ；用得不好劍鋒所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸懷。及時獎懲原理一：

獎要舍得，罰要狠心。獎最忌諱舍不得，罰最忌諱不狠心。獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚膽戰。小舍=小氣=小企，大舍=大氣=大企。人生是祘總賬的過程（忌諱斤斤計較）。小成功靠自己，大成功靠別人。《將心比薪》一書。

花錢問題 上：忠、孝、義。錢是種子，種在哪是哪長。

舍是得，退是進，讓是取，給是拿。（手拿青秧插滿田，低頭便是水中天，身心清凈方為道，原來退步是向前。宋：善昭大師詩。）

結論：舍不得路費到不了遠方，舍不得學費進不了學堂，舍不得感情找不到真愛，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌聲練不出胸懷，舍不得獎懲搞不出執行。

及時獎懲原理二：

獎勵一定是團隊特別想要的，懲罰一定是團隊特別道痛苦的。

用獎勵來誘使進步，用懲罰來迫使進步成長。

雙向驅動，才能保證執行的最大力量。及時獎懲原理三：

無論獎懲都要在約定的第一時間當場兌現，并且要大張齊鼓，才能引爆全員執行力。

獎罰不及時（立即兌現）其效果大打折扣。獎懲的八字真金：獎要及時，罰不過夜。（馬總和王鵬的故事）

人一輩子都在尋找重要感、成就感，管理就是管這種感覺。老板每年搞兩次獎懲大會。

結論：獎懲就是做一次，讓他記一輩子；不是做一輩子，讓他一次沒記住。

及時獎懲原理四：

領導人要對自己狠一點，只有對自己夠狠，才能培養出一群跟自己一樣的人，從而打造一支攻無不克，戰無不勝的執行型團隊。

有功自下而上獎勵，有過自上而下懲罰，才能形成上下一致的向心力。f、達成共識并承諾:

達成共識是避免執行障礙最重要的原則，而承諾是杜絕借口最好的武器。

承諾三個關鍵：

①、成果本身承諾;②、達成期限承諾;③、自罰措施承諾。

承諾的四大原則：①、書面化;②、數據化;③、公眾化;④、合理化.合理化的三個底線：①、不觸犯國家法律;②、不違反社會公德;③不影響企業形象.溝通的作用：

溝通是橋梁，能縮短人與人之間的距離；溝通是利器，能打破人與人之間的障礙。

管理=溝通、溝通、再溝通。

領導人永遠不能把焦點放在情緒上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

賣產品就是賣自己，賣自己就是賣感覺。溝通的心法：溝通和管理最高境界是“愛” 具體表現：人們需要你認同他（認同他就是肯定自己），對員工的成績立即表彰。09

五、溝通執行力

溝通的六字真經：微笑、點頭、是的。

成功者一定要有一個“弱智”的表情，這叫大智若愚。

員工如何干勁最大？a：跟異性在一起；b：多呼喚他的名字；c：意見被尊重并非被采納； d：經常被領導贊美。

信條4條：多花時間修煉自己，少花時間苛責別人，多花時間去愛，少花時間去恨（埋怨）。真正的執行

企業成功的兩大要素：

1、企業戰略；

2、真正執行。提高執行力的五大環節：

1、責任思維；

責任思維的關鍵：要以身作則。

2、成果思維；

成果與結果的區別：做到與做了。什麼叫成果：別人愿意用錢來和你交換的叫成果。

什麼叫執行：即負起百分之百的責任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思維；

原理：人進步是因為有危機感。

狼性管理：即在企業里建立合理的淘汰、競爭機制。

企業管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大勢表彰；能人中的首惡要堅決拿下。首善不表彰正氣無法弘揚；首惡不拿下將滋生眾惡。

4、高標準，嚴要求的管理作風：要麼不做，要做就做第一名。要想成為行業第一，先把標準拉到第一，標準決定水準。凡事以第一名為目標。

只有中高層管理人員高標準，才能使員工實現高標準。

5、感恩的心：

父母；企業老板。

第四篇：戰略執行系統

戰略執行系統:

企業戰略執行系統包括目標系統、路徑系統、動力系統和反饋系統的四個方面，主要是我在做企業戰略管理咨詢過程中結合各方面的理論總結出來的戰略方案結構。其主要的出因在于：很多企業的戰略方案雖然有美好的設想和定位，但是往往卻很難實施和實現。原因在于以下方面，一是戰略設想和定位沒有變成企業日常工作的一部分，雖然戰略設想有了，但企業每天的工作仍然是按照原來的（而不是按照實現戰略的要求）習慣做事，使戰略處在空想階段；二是企業的薪酬和獎勵體系沒有和新戰略結合起來，員工為了高收入必然會按照企業的獎勵方式去做事，而不會不顧自己的收入單純的按照企業的戰略設想去做事；再有就是很多企業仍然按照上個世紀80年代甚至70年代以前的觀點來看待企業戰略，一旦制定下來就想一勞永逸的永遠不變，由于環境的快速變化，戰略審計已經成為很多企業戰略的重要組成部分，也就是要經常的審查企業戰略與環境之間的匹配關系，這種審查一般是按照時間的長短對戰略的不同方面進行審查。

由于戰略的四個方面一般在我進行企業戰略咨詢時體現在戰略方案當中，而一般情況下也沒有管理書籍把戰略從這個角度來進行劃分，所以我就把我的一些想法給您發去，以供探討。

一般的企業戰略書籍都把企業戰略從戰略分析、戰略規劃、戰略實施三個方面來進行劃分。但很多企業在按照這個思路進行戰略設計時，往往會由于對管理手段跟蹤的不及時而造成方案的錯誤。比如說，很多企業在戰略分析的工具上可能仍然并且僅僅使用波士頓矩陣和PEST、SWOT分析，但現在的戰略分析方法和規劃工具還包括了波特競爭力分析、企業核心能力分析，甚至還有基于供應鏈價值的戰略分析方法。因為戰略首先是一種價值觀、思維方式和看待客觀世界的方法，所以如果不有效的運用這些戰略工具和方法，就很難制定出符合現代環境的企業發展戰略。

第五篇：有效地執行戰略

有效地執行戰略

制訂明確而又有意義的戰略是一回事，有效地執行戰略是另二回事，而且是具有極共重要的實際意義的磯顯然，如果戰略計劃工作是為了付諸實施的，就必須采取一定的步驟去執行。

把戰略傳達到所有關鍵決策管理者

如果不把戰略傳達給處于方案決策地位和設計執行方案的管理者，制訂有愈義的戰略在實質上就沒有多大好處．E?:非讓接受傳達的人清楚明白，否則就等于什么也沒有溝通。對于參與制訂戰略的執行委員會和總經理來說可能是明確的，但是應該寫成文字并且要為最高層經理和他們的下屬舉行足夠的會議，以保證讓必須作出執行決策的人們理解這些戰略。確定并溝通計劃工作前提

前面已經強調過計劃工作前提的重要性。為了制訂總方案租與其一致的政策，必須明確計劃與決策的關鍵性前提，并以指令形式向所有管理者進行解釋。不過這樣做的公司或企業太少了。如果不這樣做，而且如果前提中不包括計劃實施的整個環境仿況的主要假設，那么決策很可能是以個人的設想和偏愛為基礎。

確保行動計劃反映貢大目標和戰略并對其作出貢獻

不論行動計劃是大是小，都屬于戰術性的或作業性的方案與決策，行動計劃在組織中的各個部分都會發生。如果它們不能反映所耍求的目標和戰略，就會對戰略意圖產生明確的希望或無用的闡述。如果對該領域不加注意，那么戰略計劃工作就必然不會產生荃本的作用。

有各式各樣的途經保證行動計劃確實有貢獻。如果每個經理都理解了戰略，他肯定會重新研究參謀顧問和直屬部下的方案建議，以了解他們的貢獻和一致性如何。至少在主要決策上，如果都由適當的小型委員會，例如是一個包括下級的上級，上級的上級及一個參謀專家的委員會，加以重復審議就更好了。這就給方案決策提供了正規的氣氛，而且對戰略執行的重要影響能變得更加清楚了。預算也應以心目中的目標與戰略進行審核。定期復審戰略

如果事態有所變化，或者方案的環境出現了與最初設想不一致的情況，那么即使是精心制訂的戰略也會變得不適用。所以，每隔一定時間就要復審一次戰略，自然，對重大戰略應該至少一年一次，或者更頻繁些。

考慮隨機應變的策略和方案

當競爭因素和環境中的其他要素可能發生巨大變化，而制訂出對付這種緊急情況的單一的一套戰略與方案又并不現實時，那就應該有一系列用于這種緊急情況的戰略。當然，誰也不會等到未來都明確了才制訂計劃。即使具有程度很高的確定性，而且事情發展得使原來的目標、戰略、方案都已過時，除了著手確定一套我們能夠趕得上的可信的前提之外，別無他法。但這并不是說，一旦出現可能的緊急情況時，我們毫無準備是理所應當的。使組織機構適應計劃工作需要

組織機構及其授權系統的設計應盡可能支持目標的實現和制訂執行戰略的決策。如果辦得到，最好是一個人負責一項目標的實現，并負責執行達到此目標的戰略。換句話說，最終結果和關鍵任務都應盡可能指定并分派給組織結構下層的某個單獨的職位。

一因為有時做不到這一點，所以不得已只能選用一種矩陣組織形式。但是這樣做了的地方，矩陣中的各種不同職位的責任都必須清晰地說明。

而且，在一個組織機構中，參謀分析人員和顧問人員的作用也應這樣規定并使用，以便讓參謀的研究與建議能夠進入到決策體系中每一個實際的決策點內。要是不這樣做，對于計劃工作來說，及終將使不受制約的參謀的工作毫無價值。

不斷指導戰略的執籽

即使已經有了可以工作的目標、戰略及其執行系統，如果負責的經理們在性質和重要性方面，不能持續地加以指導，仍然很容易失敗。這似乎是乏味的不必要的重復，但是除了保證了解它之外，別無他法。更重要的是，大多數必要的指導工作，可以在日常考慮和審核計劃建議時進行，也可以是當上級執行他們的正常控制職能時，作為審核業績來進行。

創造一種強化計劃工作的公司氣氛

正如前面提到過的，有的人情愿讓今天發生問題和危機，而將有效的計劃工作推遲到明天。所以，像下一章將要討論的那樣，保證各種計劃工作的進行，特別是戰略的執行，唯一的方法就是利用那些能夠強化計劃工作的手段和技術。

戰略計劃工作可以制訂得具有根本影響。如果有效的高層經理仔細地制訂戰略并努力去執行，他就能夠保證這一點。事實上，一個公司或其他類型的組織要在一段時間內取得成功，沒有其他的代替方案