第一篇：《實效戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)學習心得心得》

《第25期實效戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)學習心得》

很榮幸受陜西華通公路工程公司第二分公司委派，參加了深圳科略教育集團在咸陽舉辦的第25期《實效戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》培訓學習，受益匪淺。通過這次為期4天的學習，無論是團隊的凝聚力、執(zhí)行力，還是個人的團隊意識、管理理論及技巧，都得到了空前的提高，取得了較好的學習效果。具體收獲有以下三個方面：

一、精神層面

首先、通過三天兩夜理論結合實踐的《實效戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》團隊打造及戰(zhàn)略目標執(zhí)行演練，極大地增強了我們的團隊精神和凝聚力，增強了對自身職業(yè)的神圣感和使命感，激發(fā)了工作熱情。通過訓練養(yǎng)成了精誠團結勇奪第一的頑強拼搏精神。用一個比喻來形容這次學習所獲得的精神動力，那就是——好比一臺久經(jīng)超負荷運轉的汽車經(jīng)歷的一次大修并給加滿了油，獲得的是超強的能量與動力。

二、技術層面

通過唐嘉庚老師三天兩夜的《實效戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》理論講解及剖析，化解了我們十多年來在職業(yè)生涯中百思不得其解的管理難題。系統(tǒng)的學習到了《實效戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》的管理方法及技巧。通過一個核心，六大體系的實踐操作運用，證實以結果為導向的《實效戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》，運用于企業(yè)管理及團隊打造，必將形成巨大的團隊能量、必將產(chǎn)生超強的團隊執(zhí)行能力，必將產(chǎn)生巨大的社會正能量與經(jīng)濟效益。通過武向陽老師全新的《談判3.0》理論的講解和學習，明白了合作共贏的商業(yè)經(jīng)營理念和談判技巧，增強了勇于發(fā)言、敢于談判的信心和籌碼。通過張恩嘉老師的《商業(yè)模式優(yōu)化》學習，明白了新形勢下商業(yè)經(jīng)營模式的變化方向及應對策略，對市場經(jīng)濟的實質和內(nèi)涵有了更深入的了解。

三、思想認識層面

通過本次學習，提高了對學習重要性的認識。古人云：苦練十年不如名師指點。本次學習，學到了過去十多年中沒有學到的管理理念及技巧。通過學習使個人自身的價值得到了提升。這次學習將對每個參訓人以后的工作和學習產(chǎn)生巨大的影響。實踐終將證明這是一次非常成功的戰(zhàn)略投資，在陜西華通的發(fā)展史上將具有里程碑的意義。

陜西華通第二分公司

劉分

2013/9/30

第二篇：戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)培訓心得

《戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)培訓》心得體會

首先，感謝郭總及公司各領導對我的栽培和關愛，給予我這次非常好的學習機會。參加科略教育集團在貴陽舉辦的《戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》的培訓學習，讓我受益匪淺，感觸良多。

通過這次短短4天3夜的學習，無論是團隊的凝聚力、執(zhí)行力，還是個人的團隊意識、管理理論及技巧，都得到了空前的提高，取得了較好的學習效果。首先、通過理論結合實踐的《戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》團隊打造及戰(zhàn)略目標執(zhí)行演練，極大地增強了我們的團隊精神和凝聚力，增強了對自身職業(yè)的神圣感和使命感，激發(fā)了工作熱情。通過訓練養(yǎng)成了精誠團結勇奪第一的頑強拼搏精神。用一個比喻來形容這次學習所獲得的精神動力，那就是——好比一臺久經(jīng)超負荷運轉的汽車經(jīng)歷的一次大修并給加滿了油，獲得的是超強的能量與動力 ；其次，通過唐嘉庚老師的《戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》理論講解及剖析，化解了我們多年來在職業(yè)生涯中百思不得其解的管理難題。系統(tǒng)的學習到了《戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》的管理方法及技巧。通過一個核心，六大體系的實踐操作運用，證實以結果為導向的《戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)》，運用于企業(yè)管理及團隊打造，必將形成巨大的團隊能量、必將產(chǎn)生超強的團隊執(zhí)行能力，必將產(chǎn)生巨大的社會正能量與經(jīng)濟效益。這次培訓不僅是對業(yè)務知識、技能的學習，也是對自身文化修養(yǎng)的一種提升，它不僅讓我拓展了視野、增長了見識，也使我的精神得到了升華，思想得到了凈化，心靈得到了洗禮。在今后的工作和生活中產(chǎn)生了深遠的影響。謝謝大家！

第三篇：戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng):

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)包括目標系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)的四個方面，主要是我在做企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中結合各方面的理論總結出來的戰(zhàn)略方案結構。其主要的出因在于：很多企業(yè)的戰(zhàn)略方案雖然有美好的設想和定位，但是往往卻很難實施和實現(xiàn)。原因在于以下方面，一是戰(zhàn)略設想和定位沒有變成企業(yè)日常工作的一部分，雖然戰(zhàn)略設想有了，但企業(yè)每天的工作仍然是按照原來的（而不是按照實現(xiàn)戰(zhàn)略的要求）習慣做事，使戰(zhàn)略處在空想階段；二是企業(yè)的薪酬和獎勵體系沒有和新戰(zhàn)略結合起來，員工為了高收入必然會按照企業(yè)的獎勵方式去做事，而不會不顧自己的收入單純的按照企業(yè)的戰(zhàn)略設想去做事；再有就是很多企業(yè)仍然按照上個世紀80年代甚至70年代以前的觀點來看待企業(yè)戰(zhàn)略，一旦制定下來就想一勞永逸的永遠不變，由于環(huán)境的快速變化，戰(zhàn)略審計已經(jīng)成為很多企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也就是要經(jīng)常的審查企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的匹配關系，這種審查一般是按照時間的長短對戰(zhàn)略的不同方面進行審查。

由于戰(zhàn)略的四個方面一般在我進行企業(yè)戰(zhàn)略咨詢時體現(xiàn)在戰(zhàn)略方案當中，而一般情況下也沒有管理書籍把戰(zhàn)略從這個角度來進行劃分，所以我就把我的一些想法給您發(fā)去，以供探討。

一般的企業(yè)戰(zhàn)略書籍都把企業(yè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施三個方面來進行劃分。但很多企業(yè)在按照這個思路進行戰(zhàn)略設計時，往往會由于對管理手段跟蹤的不及時而造成方案的錯誤。比如說，很多企業(yè)在戰(zhàn)略分析的工具上可能仍然并且僅僅使用波士頓矩陣和PEST、SWOT分析，但現(xiàn)在的戰(zhàn)略分析方法和規(guī)劃工具還包括了波特競爭力分析、企業(yè)核心能力分析，甚至還有基于供應鏈價值的戰(zhàn)略分析方法。因為戰(zhàn)略首先是一種價值觀、思維方式和看待客觀世界的方法，所以如果不有效的運用這些戰(zhàn)略工具和方法，就很難制定出符合現(xiàn)代環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

第四篇：執(zhí)行戰(zhàn)略

執(zhí)行戰(zhàn)略：

決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。執(zhí)行原則：

結果提前，自我退后；鎖定目標，專注反復。

執(zhí)行人才的三大特質：

信守承諾、結果導向、決不放棄！

執(zhí)行力的衡量標準：按質按量的完成自己的工作任務。

沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力

承擔后果是檢驗責任的唯一標準。

只有專注，才有品質；只有用心，才能卓越。

會議體現(xiàn)戰(zhàn)略，計劃定義結果，結果立即獎懲，獎懲推動行為，行為貫徹戰(zhàn)略的意志。

如果我們不去打擊那些摧毀原則破壞制度的員工，實際上我們就是在打擊那些堅守原則甘愿為企業(yè)犧牲的員工，大多數(shù)企業(yè)當中黑白不分的文化就是這樣產(chǎn)生的。

一句贊美的話，影響力可長達一輩子。

真正有效的管理，是用組織、制度和文化來實現(xiàn)的。

執(zhí)行難的三大原因：含糊的文化導致量化不力；熟人文化導致制度變形；人治文化導致依賴能人。

說了，不等于做了；做了，不等于做到位了——張瑞敏

信任固然好，監(jiān)控更重要——列寧

監(jiān)督檢查的原理：控制風險，完美的細節(jié)就是監(jiān)督檢查出來的 你要學會游泳，就必須下水——列寧

問題在執(zhí)行中解決，而不是在討論中解決。

最難做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把別人喝咖啡的工夫都用在工作上的——魯迅 大公司為什么不會死？不完全是因為他們方向總是正確，而是他們即使方向錯的情況下，也在努力拼搏。

每天多做一點點，是成功的開始；每天創(chuàng)新一點點，是領先的開始；每天進步一點點，是卓越的開始。

天下事，以難而廢者十之一；以惰而廢者十之九；[北朝〃北齊]顏之推

先看到結果，困難就變小；先看到困難，結果就變小；嚴厲只有困難，就沒有結果；眼里只有結果，就沒有困難。

世界上沒有絕對的公平，公平只在一個點上。——愈敏洪

思想決定行為，行為注定結果。觀念改變，行動改變，命運就會改變 認真的人改變自己，執(zhí)著的人改變命運。

利潤是企業(yè)的命脈

成功不是將來才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續(xù)累積而成。“效率第一”是企業(yè)保持活力的最重要因素。工作效率是通過工作流程來實現(xiàn)的管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。——美國通用杰克〃韋爾奇

IBM儲備人才的長板凳計劃：如果你不培養(yǎng)好接班人，我就不提拔你。

求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業(yè)必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當做“人”而非“非人”——張瑞敏

部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任——張瑞敏

一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優(yōu)秀的員工。如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規(guī)章制度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美。

企業(yè)的成功靠團隊，而你不是靠人。——管理大師羅伯特〃凱利 合作是一切團隊繁榮的根本。——美國大衛(wèi)〃史提爾

企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀律——臺灣華健總裁盧正昕

贏家，永遠有一個計劃，輸家，永遠都有一個借口！

一個人學習的態(tài)度，決定一個人的高度。——朱仲祥

領導能力也是以一種藝術，不是生硬的命令，而是一種尊重與激勵的藝術。

能者上，庸者下，平者讓。誰砸了企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。——張瑞敏

一切企業(yè)經(jīng)營歸根姐弟就是三個詞：人才、產(chǎn)品和利潤。如果沒有一支優(yōu)秀的管理隊伍，你對其后兩者是不可能有作為的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之長。——著名管理學家彼得〃杜拉克

企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)人才和留住人才，則成為企業(yè)在激烈競爭中成長發(fā)展的關鍵。

在GE，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。——杰克〃韋爾奇

放棄了責任就放棄了成功的機會。

天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。——老子

想到了不等于說到了，說到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

執(zhí)行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍——默克頓

執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人——柳傳志

第五篇：快速打造實操實效的營銷執(zhí)行系統(tǒng)

提高企業(yè)的營銷執(zhí)行力，并不僅僅在執(zhí)行環(huán)節(jié)，它是一個體系，涉及到組織、流程、績效考評與激勵等系統(tǒng)管理要素。

遭遇執(zhí)行難題

Z公司是一個民營企業(yè)，在成立初期，只設立了擁有2個人的銷售管理部外加各省區(qū)市場部（平均每省2-3人）的簡單機構。伴隨公司的發(fā)展，Z公司的營銷組織機構也從小到大、從簡單變得非常復雜：在全國設立了18個直營分公司和6個辦事處；銷售管理部演變?yōu)楸狈健⒛戏健⒅胁咳齻€銷售部；分布于各區(qū)域市場的市場部人數(shù)也增加到60人；銷售人員從70人擴展為近600人。

營銷組織的規(guī)模是隨著銷售的增長而逐步擴大起來的，但Z公司發(fā)現(xiàn)，在營銷組織擴大以后，銷量卻長時間難以得到進一步的提升。許多銷售政策在有的區(qū)域難以執(zhí)行下去、在有的區(qū)域執(zhí)行得很不徹底，異化曲解銷售政策的現(xiàn)象也屢見不鮮。此外，區(qū)域市場的人員編制、職務、職責采取的是因地制宜、一地一策的方式由下而上建立起來的，總部的規(guī)范性不強，各個大區(qū)差異性很大。

如何有效管理這個機構復雜、職能細分、人員遍布全國的營銷組織，如何使現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效益和提高營銷執(zhí)行力，從而推動銷售持續(xù)的增長，是擺在企業(yè)面前的核心任務。

策略分析

一套完備的執(zhí)行系統(tǒng)不僅是業(yè)務的推進器，而且對龐大組織來說也是降低運營風險的減震器。這種組織執(zhí)行系統(tǒng)本身就是一個“自為自洽”的耦合系統(tǒng)，會降低組織運行的成本、提高效率。

提高企業(yè)的營銷執(zhí)行力，并不僅僅在執(zhí)行環(huán)節(jié)，它是一個體系，涉及到組織、流程、績效考評與激勵等方方面面的管理要素。事實證明，執(zhí)行不是一個簡單的命令與獎懲，執(zhí)行需要科學的結構、流程、機制設計，因此執(zhí)行的定義應該這樣描述才是完整的：執(zhí)行是建立科學的運作流程，同時設立目標與評估標準，明確獎懲規(guī)則，透過組織結構內(nèi)外部的檢查互動，推進人員的獎優(yōu)罰劣及優(yōu)升劣汰，確保目標的完美達成。具體內(nèi)涵如下：

目標是統(tǒng)攝執(zhí)行各環(huán)節(jié)的靈魂：完美的執(zhí)行可以創(chuàng)造執(zhí)行力強的組織，而目標錯誤的執(zhí)行將會導致組織的崩潰。目標是組織戰(zhàn)略選擇的標志，即向全體員工昭示組織的使命：在那里、用什么獲取現(xiàn)金流與利潤。目標必須與企業(yè)的資源相匹配，這里的資源既指有形資產(chǎn)、也包括無形資產(chǎn)，既包括現(xiàn)有資源、也包括“時間資源”（即在時間推移中創(chuàng)造出來的“運動資源”）。將戰(zhàn)略目標分解為年、季、月、旬/周、日子目標，并且要明確責任人、關系人（如經(jīng)銷商）、導致目標達成的子項目（如銷售里的渠道分解）。此一層層分解的目的，不僅是明確各部門及人員的日常管理目標，而且能夠看到責任人達成目標的支持條件，同時這些目標就成為考核標桿。

組織結構設計：根據(jù)目標確定組織結構、人員編制、行政關系、管理原則。組織設計的難點在于如何確定各部門的職務設置、人員編制及薪資方案，從另一個角度看，流程的效率取決于組織結構的設置甚于人員的操作技能。如果部門過細過多會增加溝通的成本、影響運作速度，很容易造成“管理腸梗阻”；而如果采取大類合并的辦法減少正式機構、增加機構內(nèi)的職能分工，則會產(chǎn)生考核粗放、魚目混珠現(xiàn)象，降低人員考評的透明性，影響最終的作業(yè)品質。理想的組織結構設計應遵循兩個基本原則：作業(yè)信息流在部門間單向運動：必須避免多頭指揮，每一個指令必須由終批人負最后責任；將指令到達執(zhí)行人的傳遞層級壓縮在3個以內(nèi)、終批層級不超過5個（含傳遞層級）。

執(zhí)行的核心是目標的完美達成：即100%完成預定的目標就是完美的執(zhí)行！如果達成有偏差，只需在目標合理性與執(zhí)行人的執(zhí)行品質之間做出判斷即可，不必再尋找任何其他的理由與借口。

執(zhí)行效果以速度與品質為衡量標準：速度與品質都是建立在成本—效益比的基礎之上，就是說對品質的衡量以效益最大化、成本最小化為依歸，而速度不僅體現(xiàn)執(zhí)行的效率與執(zhí)行人的專業(yè)素養(yǎng)，也是降低成本的切實途徑。

人員是執(zhí)行的中樞神經(jīng)：通過對執(zhí)行人員的激勵改變其行為與專業(yè)素養(yǎng)，以人促產(chǎn)。對人的激勵體現(xiàn)在獎優(yōu)罰劣及優(yōu)升劣汰，這是執(zhí)行力文化的精髓：對執(zhí)行品質高的員工必須獎勵或提升，對執(zhí)行力低的員工必須懲罰或淘汰。這是鐵的紀律，也是唯一的評估準繩，其他的學歷、資歷、關系等均不能成為選人用人的標準。

人員的評估以組織為平臺：必須排除長官意志、裙帶關系、黑箱操作這些以人際親疏為平臺的“關系網(wǎng)”，這是對士氣殺傷最強的毒氣彈！無數(shù)的歷史事實及商業(yè)競爭表明，只代表一小部分人的利益（哪怕這些人都是天才）、只維護一小部分人利益的組織，不可能具備抗擊風險與打擊的能力，根本就沒有競爭力。

獎懲規(guī)則與評估標準是透明的：規(guī)則與標準一但確定，就不允許任何人隨意變動或享受“治外權利”。需要強調的是評估標準的務實性、獎懲規(guī)則的實用性，以及必須做到簡潔化：即容易執(zhí)行、容易檢查、容易考核。

組織各功能結構間的相互檢查是推動執(zhí)行的外在力量：按照業(yè)務流程設計組織的職能與架構，每一個環(huán)節(jié)都對上游提出要求、同時被下游環(huán)節(jié)所評估，最終結成一個“功能耦合”的“自組織系統(tǒng)”。構建動態(tài)的營銷系統(tǒng)

由以上分析不難看出，Z公司如想要提升營銷執(zhí)行力，進一步提升銷量，構建一個動態(tài)的營銷系統(tǒng)勢在必行。

明確管理層架構：建立以銷售為中心的營銷組織

銷售部：總監(jiān)負責，內(nèi)部配備三個專業(yè)銷售助理，分別對數(shù)據(jù)、渠道、客戶進行分工明確的專業(yè)化“條條”管理，銷售目標從單純的“量”（回款）逐步增加“質”（鋪市率、生動化、推廣執(zhí)行），以后逐步增加“利潤”與“市場份額”兩大目標，從而構建一個全功能的銷售管理系統(tǒng)。

市場部：分渠道、稽核（市調）、新品、品牌四大功能模塊，全國區(qū)域全覆蓋、同步跟蹤銷售過程，持續(xù)系統(tǒng)地搜集、追蹤、建立完整、動態(tài)的市場數(shù)據(jù)，推動新產(chǎn)品的上市，以品牌宣傳為銷售推波助瀾。系統(tǒng)管理部：設數(shù)據(jù)、制度、客戶服務三個功能模塊，確保各項銷售管理制度的規(guī)范、統(tǒng)一與執(zhí)行，建立信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售人員工作報告的即時傳遞等。“無邊界”的信息傳遞不僅保證了總部對一線銷售動態(tài)的及時了解，而且提供了即時檢查、考核銷售人員的依據(jù)，為實現(xiàn)全天候考核提供了堅實的技術保障。

上述職能及職務設置全部以“職務說明書”的形式予以確定，并逐步以“作業(yè)指導書”的形式進一步細化，將作業(yè)內(nèi)容及完成形態(tài)、流程、傳遞時限、各環(huán)節(jié)間的過程記錄等全部規(guī)范，真正做到“以勢馭人”的程度。

規(guī)范銷售管理層級

由于銷售模式的混合性質及區(qū)域市場開發(fā)程度的不同，各地區(qū)的銷售管理組織及直營分公司在架構、職務設置、編制上都有很大差異，不規(guī)范帶來的是名稱的紊亂，經(jīng)理主任滿天飛，資源配置的效率并不合理。

因此，從厘定職務名稱開始梳理銷售管理層級。將省級機構職務規(guī)范為2個經(jīng)理層（省區(qū)經(jīng)理、中心城市經(jīng)理）、4個主任層（辦事處主任、銷售主任、商超主任、流通主任）、5種渠道業(yè)代層（批發(fā)業(yè)代、商超業(yè)代、直銷業(yè)代、郊縣業(yè)代、助銷業(yè)代）的組織系統(tǒng)，在此基礎上制定每一職務的作業(yè)指導書、薪資及考核標準、管理流程等。進一步，按照銷售規(guī)劃目標確定各省區(qū)銷售人員編制，將銷售指標層層分解到每一個人頭上，并對每日的工作內(nèi)容、達成目標都進行了規(guī)定。

通過上述規(guī)范化梳理，省區(qū)管理系統(tǒng)得到建立，同時目標體系、考核體系也隨之建立，這一規(guī)范內(nèi)容全部編入制度性文件之中，如《分公司管理制度》，該制度也成為銷售管理的“基本法”。

制定目標與過程考核制度

將主要結果目標及次級過程目標制定以后，每個職務下人員的考核標準按照“三一律”的規(guī)定設計，但在此同時必須兼顧到市場的差異性。比如同樣是對銷售部經(jīng)理，對成長型市場，考核的“一”就是回款率，另外的“三”按權重順序依次是鋪貨率、生動化（展示率）、費用比；而對于成熟市場，“一”就是利潤率，“三”依次是回款率、分銷渠道均勻度、生動化。這樣的設計既可以保證考核指標與公司戰(zhàn)略目標的一致性，同時也與區(qū)域市場的差異性相適應，可以做到公平與平衡的考核，使考核體系對公司戰(zhàn)略的推進起到積極作用。

將各層級人員結果與過程考核指標匯編成冊，使每個人都清楚每一天的目標，并且每天對達成結果進行檢查、考核，按獎懲規(guī)則進行處罰。如對銷售經(jīng)理制定《銷售管理制度》，對日/周/月回款最低額、新品銷售額等規(guī)定罰款標準，也對銷售前三名、環(huán)比增長等給予獎勵；對銷售主任制定《獎金考核細則》，將銷量獎金的50%拿出來進行市場“質量”的考核，指標包括渠道鋪市率、生動化、客戶溝通及服務、日工作完成等；對商超業(yè)務員制定《商超業(yè)務考核標準》；對直銷員制定《直銷業(yè)代績效考核標準》等。這些激勵制度文件構成對全體業(yè)務人員的結果與過程考核體系，經(jīng)過管理層級的逐層貫徹，形成一個全方位、全天候的指標考評體系。

檢查與督導系統(tǒng)

為了充分貫徹制度的考核功能，建立了三層檢查體系：

銷售部內(nèi)部監(jiān)查：由銷售部渠道助理協(xié)助銷售總監(jiān)對所屬部門員工的日常工作過程及結果進行檢查，從執(zhí)行的角度做到每日追蹤、每日檢查；

營銷中心考核：由系統(tǒng)管理部的制度主任每天對工作日報表的填報率、合格率進行檢查，依據(jù)制度做出處罰并在內(nèi)部網(wǎng)上通報，填報率有專門設計的自動統(tǒng)計程序進行匯總；

人力資源部述職考評：分為轉正考評、晉級考評、季度述職、述職四種，從時間上、人員上做到全覆蓋、全程性。

就執(zhí)行而言，檢查與考評的目的是不斷強化各級業(yè)務人員對銷售目標的認識，從根本上講，只有對目標保持清晰的緊張感及認同感，才能確保執(zhí)行結果的準確性。同時，加強營銷人員的選擇、培訓也是不可或缺的，此不詳述。

經(jīng)過近四個月大規(guī)模持續(xù)性地組織改造，每月銷售額均以30%以上的水平環(huán)比增長。銷售隊伍在“高壓力、高考核”下經(jīng)受了考驗，很多業(yè)務人員經(jīng)過抵觸、疑慮、抗拒的痛苦過程，在“高培訓”下得到技能與思想的提高，最終享受到“高獎勵”的果實！

Z公司是一個發(fā)展速度較快的企業(yè)，市場的不平衡性、銷量的波動性都很大，為了確保整體向上增長、向市場均衡性方向發(fā)展，銷售管理制度也面臨巨大的及時調整要求，有時在一年里會調整2-3次，但上述總體的系統(tǒng)結構是相對穩(wěn)定的，調整的是指標的內(nèi)容或權重、市場分類的調整、檢查與考核周期的調整等。這一套銷售管理系統(tǒng)的意義在于，實現(xiàn)企業(yè)營銷從能人主導型向組織推進型的轉變，是企業(yè)達成銷量幾何式增長目標的必須解決的管理瓶頸！