第一篇：民生銀行——贏在戰略與執行

贏在戰略與執行

----民生銀行低風險、快增長和高效益發展的分析

機構業務部

[摘要]2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中：公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。這家從成立時間算位列第十的全國股份制商業銀行，以13.8億元資本起家，十年來實現了“低風險、快增長、高效益”的發展戰略，高效執行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規發展”的要求，迄今已發展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業銀行。研究民生銀行的發展，對建設銀行的最大價值也許更在于其公司治理結構，創新探索精神和執行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現實意義。

[正文]中國民生銀行的識別標志中有一簇生機勃勃的竹子。十年前，當這簇綠竹剛剛落地生根的時候，并沒有引來多少關注的目光。而如今，整個中國銀行業都聽到了它拔節的聲音。十年來，民生銀行這個以13.8億元資本起家的“小銀行”，一步一個腳印走過了夯實基礎、發展壯大的歷程，實現了“低風險、快增長、高效益”的發展戰略，高效執行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規發展”的要求，并創下了令業內外嘆服的成績：不良貸款率多年來低于

— 1 — 2%、資產規模平均每年以超過50％的速度快速擴張、成為中國股票市場上重要的藍籌股……。2005年，民生銀行的資產規模已經達到5571億元，實現凈利潤27.03億元，不良貸款率為1.28%，資本回報率達到17.86%，資產質量和資本回報率位居全國股份制商業銀行之首。

一、民生銀行的誕生與成長的靈魂

1993年，中國金融業的改革剛剛開始，那時的民營企業很難得到國家銀行的貸款支持，時任中華全國工商聯主席的經叔平先生提出：要解決銀行為民營企業服務的問題，先辦一家小銀行試試看，目標是把這個銀行辦成名副其實的商業銀行。1996年，一家極具特色，作為中國銀行所有制改革試點的民生銀行誕生了，并一舉突破了金融領域的國有壟斷和對民營資本的限制，開啟了中國民營資本進軍金融市場的“第一扇窗”。

民生銀行以發起人方式募集股本金13.8億元，其中85%的股本來源于非國有企業，以多種經濟成份和無上級主管單位的獨立法人身份在中國金融業的涉足，使得她有別于國有銀行和其他商業銀行。

民生銀行是我國第一家嚴格按照《公司法》和《商業銀行法》規定組建的股份制銀行，成立之初就建立了清晰的產權結構，按《公司法》規范股東大會、董事會和監事會。

民生銀行著眼于打造像花旗、匯豐那樣的“百年老店”。按 — 2 — 董事長經叔平先生的說法：綜觀全球百年老店，只有創新才是企業的靈魂和真正的家底。在創新精神引領下，時至今日，民生銀行已經從按成立時間算排名第10的全國股份制商業銀行的“小老弟”，發展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業銀行。2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。

二、公司治理結構奠定了良好的發展基礎

完善商業銀行公司治理結構是現代商業銀行改革的核心。民生銀行在這方面進行了有效地嘗試。目前，民生銀行是在國內上市的銀行中成長性最好的一家公司，2005年凈利潤27.03億元，增長33％，與其2000年上市時的4.29億元相比，增幅高達6.3倍。正如董文標所說：民生銀行快速發展最根本的原因，在于我們建立了良好的公司治理結構，進行了管理創新。

（一）股權結構

民生銀行一直避免出現被單一股東控股的格局，2005年股權分置改革完成后，最大股東所占股份不超過6%。民生銀行與大股東在業務、人員、資產、機構、財務五方面完全獨立，具有獨立完整的業務及自主經營能力。

（二）組織架構

— 3 — 民生銀行的所有權屬于全體股東，股東大會是最高的權力機關，股東根據所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動，民生銀行的經營權屬于經營管理層，重大的投資活動則必須通過董事會或股東大會的批準。2001年1月，董事會通過《中國民生銀行法人治理結構基本框架》，進一步保證了權力機構、決策機構、監督機構和執行機構各司其職，各負其責，為建立科學的激勵約束機制和實行科學化管理奠定了基礎。由于民生銀行董事會能夠較好地履職，與經營管理層分清工作界面，曾一度使得經營班子參加一次向董事會匯報，就像是上了一次“刑場”。隨著真誠持續的溝通，董事會與經營管理層的關系得到了良好改善。

（三）引進獨立董事

民生銀行在各個變革期間均與獨立董事制度的作用密不可分。在2000年上市過程中和近期引進戰略投資者時，民生銀行都聘請了數名獨立董事。獨立董事們都是銀行業專家，他們的到來不僅僅為民生銀行帶來了先進的思想和理念，而且在董事會中與股東董事形成了一種制衡機制。例如，在董事會會議上，股東董事和獨立董事針對分紅經常會有不同的意見，股東董事希望多分紅，但有可能會傷害民生銀行長遠發展潛力；而獨立董事從長遠發展的角度考慮，希望多積累，往往需要經過幾番爭論才能達成一致。獨立董事制度的建立，使民生銀行能夠在短期收益和長期效益之間達到平衡，對民 — 4 — 生銀行的完善公司治理結構和戰略結構調整起到了極大的推動作用。

（四）職業經理人

在民生銀行的公司治理框架下，行長董文標將自己明確定位于職業經理人，他的職責就是將銀行經營好，為股東創造利潤。這種角色和觀念的轉變，是民生銀行成為真正的商業銀行的基礎。同時，明確的職業定位使董文標提出了“開動腦筋辦銀行、規規矩矩辦銀行、扎扎實實辦銀行”的經營理念。

（五）對高管層的激勵約束機制

在民生銀行，董事會發揮著重大作用。如果董事會對高級管理層不滿，可以提出批評意見，甚至可以提前終止與高級管理層的合同。與此相對應的是民生銀行董事會為高級管理層創造良好的經營業績提供了充分的激勵。高級管理人員的薪酬收入與管理水平、經營業績緊密掛鉤，做到有獎有罰，獎罰分明，充分調動高級管理人員的積極性。民生銀行董事會之所以能夠發揮巨大的作用，在于公司的民營企業家董事對高級管理層的要求很簡單：向董事會遞交令人滿意的業績答卷。

（六）信息披露

作為上市公司，民生銀行的信息披露一直比較充分，透明度較高，通過持續的披露信息和持續的改進來消除增長中隱患的可能性。民生銀行是中國唯一一家連續10年披露年報

— 5 — 的銀行，是中國第一家依照國際慣從事貿易編制財務報表，并從成立之初就聘請普華國際會計公司進行審計的商業銀行，也是中國目前1000多家上市公司中，第一家季報披露經營信息的上市公司。

日臻完善的公司治理結構，使民生銀行始終沿著一條清晰的現代企業脈絡向前健康發展。

三、以不斷的創新來保障發展和贏得市場客戶 董文標說：我們并沒有在傳統業務中同別人競爭，而是走自己的路，開動腦筋，獨辟蹊徑。我的主要工作就是制度創新，因為它是創新之本，沒有制度創新，就沒有核心競爭力。民生銀行的快速發展應該受益于層出不窮的產品創新。

（一）制度創新保障發展 1.數據大集中和八大系統建設

在2000年底A股上市之后，民生銀行的第一項大動作就是把募集資金的很大部分用于實現數據大集中。民生銀行董事會還同意，把每年稅后利潤的10％用于科技開發和建設上。2001年，民生銀行在國內銀行業首家實現了數據大集中，全行一本帳，實現了第一次技術革命。數據大集中使民生銀行將浩如煙海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理這些信息成為接踵而來的問題。為此，民生銀行從2002年起開始了被譽為第二次技術革命的客戶信息管理系統、客戶服務中心系統、業務流程系統、風險評價系統、— 6 — 業務定價系統、信用卡系統、行員培訓系統和客戶經理管理系統“八大系統”的規劃與建設。目前，上述系統全部投入運行，使民生銀行從傳統的管理邁進了現代化商業銀行業務流程系統。

由于發生的每一筆業務都會在系統內體現，總行可隨時了解各分行有關情況，極大地提高了總行對分行的風險管理能力。同時，也為民生銀行一步步推行實施新制度和新產品奠定了科技的平臺。幾年后，董文標說：正是這樣一個科技平臺，支撐著民生銀行陸續開發出一批有特色的獨家金融產品，提高了競爭力；支撐著我們能更加有效地控制金融風險，保持資產的有效性；支撐著我們能在管理上敢于推陳出新，使民生銀行走在國內銀行改革的前列。在談及某大銀行連續發生在基層的“大案”時，董文標表示：這種事情在民生銀行是絕對不可能發生的。

2.三卡工程

全員管理推行培訓卡、績效卡、福利卡制度。關系到員工的個人素質提升和工資福利水平的三卡制度，使員工在民生能夠規劃自己的職業生涯，個人發展與企業長遠發展同步一致。三卡工程這個獨特的管理保障激勵機制對民生銀行核心競爭力的形成和凝聚起到了推動作用，通過對員工的培訓，在為人力資源增值的同時，也為民生銀行的企業競爭力增值。

3.兩率掛鉤

— 7 — 以利潤為中心的激勵辦法，員工收入與利潤增長掛鉤，發揮工資利潤率和費用利潤率的杠桿作用?！皟陕蕭煦^”，以工資推動創利，以利潤控制成本。該制度的推出，將銀行利益、股東利益和員工利益結合在一起，明顯提高了員工創利的積極性，對民生銀行總體的業務提升也產生了良好的推動作用，被業內人士評價為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵機制”。

4.等級行制度

市場規律和競爭格局決定了民生銀行按利潤指標對分支行考核，實施全轄等級行制度，打破行政和一般意義上的分行支行概念，利潤好的支行，可以上升為分行。以原北京管理部某支行為例，該行創下年利潤上億，人均利潤過百萬的成績。根據業績，該行行長的行員級別為三級行員，三級行員的工資與管理部總經理的一樣。等級行制度的推行對健全激勵機制、促進自身潛能發揮、實現民生銀行快速健康發展起到了很大推動。

5.報表國際審計

自1997年起，民生銀行一直聘請普華國際會計公司為其進行年度會計報表審計，是我國第一家聘請國際知名會計公司審計年表的銀行。

6.獨立評審制度

2002年起，民生銀行推行獨立評審體制，也是該行所有 — 8 — 制度改革中最重要的一次改革。設立獨立的信貸評審委員會，任命首席信貸執行官，負責重大信貸項目的審定。獨立評審制度很好地解決了審貸分離的問題。同時，民生銀行還實行嚴格的授信風險管理“問責制”，并起用“風險引咎辭職”制度，授信人員的“授權書”已被“授責書”所代替。民生銀行的授信體系與國際接軌，從根本上促進了資產質量的優化。從2003年起，該行的不良貸款率始終低于2%，并持續保持業內最好，這在國際上也是很好的水平。

7.獨立稽核制度

為了進一步防范風險，民生銀行在推行獨立信貸評審制度后，又于2004年分別向華北、華東、華南等中心區域派駐了首席稽核檢查官，開始全面推行獨立于各級經營機構、由總行垂直領導的稽核管理新體制，該體制使民生銀行對風險資產的管理和控制能力持續增強。

（二）產品和服務創新贏得市場和客戶

民生認為，任何創新都要以“客戶本位”為檢驗標準。伴隨著民生銀行的制度創新，民生銀行的產品和服務也在貼近市場、時時創新。

為了全面推進產品創新，民生銀行還成立了專門負責產品創新的新產品認定委員會，對新產品進行全面評估認定，以確認創新產品的運行效率及產生的社會效益，并制定相應的獎勵政策，加大對新產品開發的激勵。

— 9 — 正是在這樣一個創新的環境下，民生銀行的產品可謂與時俱進，一位民生銀行的員工曾經說，身處民生，沒有一天不在創新。從買方付息票據貼現業務、外匯票據買斷業務到保理業務、民生集團網，再到賬戶信息即時通、住房二次抵押貸款以及個人委托貸款……不斷推出的創新金融產品，提高了民生銀行的核心競爭力，凸顯了民生銀行的服務特色。

四、嚴格的風險控制管理是實現優質發展的前提 民生銀行總行設有風險管理委員會，從信貸項目的選擇、前期調查，到授信評審部專業化評審，再到資產監控部復核放貸、動態監控，最后資產管理部對不良貸款的專業處置，逐步形成了預防風險、控制風險及補償風險的信貸風險控制體系，這一體系能夠較好地保證銀行的資產質量，形成可持續發展的能力，從而保證了民生銀行多年來能夠保持低于2%的不良貸款比率。

（一）授信審批集權。

2001年后，借助于數據大集中的科技平臺，民生銀行開始通過集權化的努力來控制信用風險和操作風險?？傂袑ｉT設立了信貸評審部，向北京、上海和廣州等城市的分支機構和個人按揭中心派駐由總行信貸評審部垂直領導的各級授信評審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經濟利益上的聯系，專職負責對本級授信項目的審批和管理，從而實現了真正意義上的“審貸分離”。

（二）信貸信息化管理

民生銀行將信貸信息進行全程信息化管理，系統可以清晰地在數據庫上反映出每一筆貸款的貸中和貸后運行情況，以及信貸管理人員的工作情況，保證了信貸信息管理工作的高效運行，降低了由于外部突發事件而引發的信貸風險問題，有效地控制了信貸資產的風險。

以房貸為例，總行按揭中心可隨時監察各分行房貸情況，一旦發現異常，可以立即找到分行負責此筆貸款的客戶經理，并馬上采取相應行動，以保證貸款的及時收回。民生銀行2003年房貸從年初的30億暴漲到年底的210億，而貸款逾期只有0.04％，信息化管理功不可沒。

（三）嚴格貸后監控

民生銀行的資產監控部建立了嚴格的信貸資產質量問責制度，嚴格進行貸后監控?？傂信c各分行簽訂資產質量目標責任書，按季對各分行信貸資產質量進行考核，凡在季度考核中不良貸款超過控制目標的分行，總行向考核責任人發出預警通知，限期采取措施扭轉局面；凡在年度考核中超過控制目標的分行，責任人先無條件引咎辭職，再由相關部門對其責任進行認定，確定處罰方案。

為避免以往客戶經理或信貸人員注重貸前客戶溝通，忽視貸后交流的情況發生，資產監控部專門設立了貸后檢查制度，涉及客戶回訪、資金監控、貸后檢查、風險預警等關鍵

— 11 — 環節，并明確規定每筆貸款在發放7日和之后的每個月，客戶經理和信貸主管必須到企業回訪；每個季度必須進行一次貸后檢查。

民生銀行通過嚴格、詳盡的制度約束客戶經理的行為，進而及時了解、隨時監控貸款企業的情況，最終達到控制貸款質量的目標。

（四）經營不良貸款

民生銀行通過資產管理部對不良貸款進行專業化集中清收處置，把不良資產處理當作一項業務來經營。民生銀行認為，總行進行集中專業化操作，有利于在與借款人的博弈中處于專業和談判上的強勢。通過市場化方式，采用強制手段、法律手段，或者經營手段，來實現最大化回收不良資產的目的。

在防范操作風險方面，民生銀行的會計處理集權和稽核體制的垂直化管理，也有效地防范了操作風險。

五、著力建設一流的核心團隊

具有現代商業銀行經營管理知識和先進理念的人才隊伍是銀行核心競爭力的集中體現。為此，民生銀行通過創新的用人制度和激勵機制、強制知識培訓計劃和團隊整合，不斷提高從業人員的知識結構、職業意識、職業道德，逐步建立起了符合了其自身發展特色的，擁有9447（2005年年末數）名員工的團隊。

（一）人力資源激勵機制

不斷探索和建立多層次的人才激勵機制，激發廣大員工的工作潛能和創造力。三卡工程、“兩率掛鉤”、全轄等級行制度均在銀行業首創，為民生培養和凝聚一支適應未來市場競爭的一流團隊的目標奠定了制度基礎。

（二）提高團隊素質，強制進行知識更新

與國際著名咨詢公司制定了詳細的人力資源管理項目實施計劃，激活公司每一位員工的創造性和積極性。建立北京和深圳兩個培訓基地和遠程教學培訓系統；與國內著名大學建立合作關系，對行員加大知識更新的培訓。

從2002年開始，民生銀行用4年左右的時間，對1000名核心員工進行“知識結構更新培訓”；并計劃用5年的時間，培養500名“金牌客戶經理”。同時，還投入上億元在香港、新加坡和美國建立人才培訓基地，強化對民生銀行核心團隊的素質提升。

（三）實施千名核心人員股權激勵舉措

民生銀行認為，吸引人才，好的激勵是關鍵。在該行披露的2005年年度報告中提到在股權激勵方面將采取的新舉措。民生銀行將2005年度可供股東分配利潤，在向股東派送紅股和現金股利后，在未分配利潤中提取2億元，作為建立用于購買本公司股份的股權激勵基金的專項準備金，用于公司的股權激勵計劃。董事會決定將2億元股權激勵基金的專

— 13 — 項準備金主要用于對約1000名核心人員進行股權激勵。

（四）整合高效、專業化的客戶經理團隊

從2000年開始，民生銀行就開始研究制定職業化的客戶經理團隊計劃以及金牌經理計劃，對客戶經理人員進行功能整合，把個人資源轉化為團隊競爭力，實現金融產品銷售隊伍專業化，提高產品服務的專業水平，集中一批專家型人才，建立職業經理人的人才發展通道。

在民生銀行的創新經營思路下，每個員工均感到身處民生就是在不斷變化，要想適應不斷變化的形勢，員工必須不斷發現自我和提升自身素質。如同“逆水行舟不進則退”，在讓員工感受到巨大壓力的同時，民生銀行挖掘出了更多員工的潛能，極大地發揮了人力激勵制度的作用，讓更多的員工在民生找到了發揮自身能力的平臺。

六、贏在有效執行

“發展是硬道理，落實是真功夫”。沃爾瑪能一步步由小到大，由弱到強，其成功之道就在于不斷在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，并不折不扣地加以執行。21世紀經濟發展的進程已清楚地表明，市場競爭的殘酷已到了“贏在有效執行”。

民生銀行的發展歸結起來，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素是民生發展的環境因素；而最重要的內在因素之一，就是其高效的執行力。戰略第一，執行第二。高效的執行力 — 14 — 是民生銀行把戰略目標和各項創新規劃變為客觀現實的重要手段，是成功的一個必要條件。民生人說“在我們這里，上面定下來的事，沒有實施不了的”。董文標有句話常說“他們都瘋了一樣的工作”。這一方面說明了高層決策的理性，另一方面也充分體現了民生銀行打造高效執行力文化的成功。如在民生銀行2004年確定向零售銀行轉型的當年，其零售業務量就達到了前6-7年的總和，其資產按揭業務在北京市場從最后一位躍升到第二位，占當地市場份額的四分之一，與第一位僅有幾十億的差距，而不良率只有0.03%。

民生銀行認為，在員工中打造一流的企業執行力，必須建立高素質的員工隊伍。董文標知道員工要什么，中層干部也知道員工要什么。他們明白，民生銀行的發展目標最終要靠員工的實踐活動來完成，通過員工的執行能力把企業發展藍圖變成現實。他們明白，企業最大的資產是人，最重要的管理是為這群人創造一個展現才能和創造價值的舞臺。

民生銀行通過一系列的方法和措施來確保執行力的有效和高效，并實現了“低風險、快增長、高效益”的發展。例如確立嚴格的制度保障，建立順暢的內部溝通渠道；營造“團隊協作”的整體氛圍，增強大局觀念和整體意識；強調在工作中按程序辦事，按制度辦事；強調明晰的工作目標，實施有效的激勵與懲戒；以及有效的工作督促和檢查。

在金融體制改革的今天，已經成功在香港上市的建設銀

— 15 — 行研究民生銀行發展的最大價值，也許并不在于其資產的快速擴張，而更多的是在于其公司治理結構，創新探索精神和執行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現實意義。建設銀行只有進一步深化公司治理結構的改革，加強風險與回報全面管理，探索提升員工積極性的激勵約束機制，打造有效的執行力文化，最終才能實現把我行建設成為“為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最好發展機會的國際一流商業銀行”的戰略愿景。

報告人：機構業務部

孫玉輝

胡铚麟

第二篇：民生銀行：贏在戰略與執行

贏在戰略與執行

----民生銀行低風險、快增長和高效益發展的分析

機構業務部

[摘要]2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中：公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。這家從成立時間算位列第十的全國股份制商業銀行，以13.8億元資本起家，十年來實現了“低風險、快增長、高效益”的發展戰略，高效執行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規發展”的要求，迄今已發展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業銀行。研究民生銀行的發展，對建設銀行的最大價值也許更在于其公司治理結構，創新探索精神和執行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現實意義。

[正文]中國民生銀行的識別標志中有一簇生機勃勃的竹子。十年前，當這簇綠竹剛剛落地生根的時候，并沒有引來多少關注的目光。而如今，整個中國銀行業都聽到了它拔節的聲音。十年來，民生銀行這個以13.8億元資本起家的“小銀行”，一步一個腳印走過了夯實基礎、發展壯大的歷程，實現了“低風險、快增長、高效益”的發展戰略，高效執行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規發展”的要求，并創下了令業內外嘆服的成績：不良貸款率多年來低于2%、資產規模平均每年以超過50％的速度快速擴張、成為中國股票市場上重要的藍籌股……。2005年，民生銀行的資產規模已經達到5571億元，實現凈利潤27.03億元，不良貸款率為1.28%，資本回報率達到17.86%，資產質量和資本回報率位居全國股份制商業銀行之首。

一、民生銀行的誕生與成長的靈魂

— 1 — 1993年，中國金融業的改革剛剛開始，那時的民營企業很難得到國家銀行的貸款支持，時任中華全國工商聯主席的經叔平先生提出：要解決銀行為民營企業服務的問題，先辦一家小銀行試試看，目標是把這個銀行辦成名副其實的商業銀行。1996年，一家極具特色，作為中國銀行所有制改革試點的民生銀行誕生了，并一舉突破了金融領域的國有壟斷和對民營資本的限制，開啟了中國民營資本進軍金融市場的“第一扇窗”。

民生銀行以發起人方式募集股本金13.8億元，其中85%的股本來源于非國有企業，以多種經濟成份和無上級主管單位的獨立法人身份在中國金融業的涉足，使得她有別于國有銀行和其他商業銀行。

民生銀行是我國第一家嚴格按照《公司法》和《商業銀行法》規定組建的股份制銀行，成立之初就建立了清晰的產權結構，按《公司法》規范股東大會、董事會和監事會。

民生銀行著眼于打造像花旗、匯豐那樣的“百年老店”。按董事長經叔平先生的說法：綜觀全球百年老店，只有創新才是企業的靈魂和真正的家底。在創新精神引領下，時至今日，民生銀行已經從按成立時間算排名第10的全國股份制商業銀行的“小老弟”，發展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業銀行。2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。

二、公司治理結構奠定了良好的發展基礎

完善商業銀行公司治理結構是現代商業銀行改革的核心。民生銀行在這方面進行了有效地嘗試。目前，民生銀行是在國內上市的銀行中成長性最好的一家公 — 2 — 司，2005年凈利潤27.03億元，增長33％，與其2000年上市時的4.29億元相比，增幅高達6.3倍。正如董文標所說：民生銀行快速發展最根本的原因，在于我們建立了良好的公司治理結構，進行了管理創新。

（一）股權結構

民生銀行一直避免出現被單一股東控股的格局，2005年股權分置改革完成后，最大股東所占股份不超過6%。民生銀行與大股東在業務、人員、資產、機構、財務五方面完全獨立，具有獨立完整的業務及自主經營能力。

（二）組織架構

民生銀行的所有權屬于全體股東，股東大會是最高的權力機關，股東根據所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動，民生銀行的經營權屬于經營管理層，重大的投資活動則必須通過董事會或股東大會的批準。2001年1月，董事會通過《中國民生銀行法人治理結構基本框架》，進一步保證了權力機構、決策機構、監督機構和執行機構各司其職，各負其責，為建立科學的激勵約束機制和實行科學化管理奠定了基礎。由于民生銀行董事會能夠較好地履職，與經營管理層分清工作界面，曾一度使得經營班子參加一次向董事會匯報，就像是上了一次“刑場”。隨著真誠持續的溝通，董事會與經營管理層的關系得到了良好改善。

（三）引進獨立董事

民生銀行在各個變革期間均與獨立董事制度的作用密不可分。在2000年上市過程中和近期引進戰略投資者時，民生銀行都聘請了數名獨立董事。獨立董事們都是銀行業專家，他們的到來不僅僅為民生銀行帶來了先進的思想和理念，而且在董事會中與股東董事形成了一種制衡機制。例如，在董事會會議上，股東董事和獨立董事針對分紅經常會有不同的意見，股東董事希望多分紅，但有可能會

— 3 — 傷害民生銀行長遠發展潛力；而獨立董事從長遠發展的角度考慮，希望多積累，往往需要經過幾番爭論才能達成一致。獨立董事制度的建立，使民生銀行能夠在短期收益和長期效益之間達到平衡，對民生銀行的完善公司治理結構和戰略結構調整起到了極大的推動作用。

（四）職業經理人

在民生銀行的公司治理框架下，行長董文標將自己明確定位于職業經理人，他的職責就是將銀行經營好，為股東創造利潤。這種角色和觀念的轉變，是民生銀行成為真正的商業銀行的基礎。同時，明確的職業定位使董文標提出了“開動腦筋辦銀行、規規矩矩辦銀行、扎扎實實辦銀行”的經營理念。

（五）對高管層的激勵約束機制

在民生銀行，董事會發揮著重大作用。如果董事會對高級管理層不滿，可以提出批評意見，甚至可以提前終止與高級管理層的合同。與此相對應的是民生銀行董事會為高級管理層創造良好的經營業績提供了充分的激勵。高級管理人員的薪酬收入與管理水平、經營業績緊密掛鉤，做到有獎有罰，獎罰分明，充分調動高級管理人員的積極性。民生銀行董事會之所以能夠發揮巨大的作用，在于公司的民營企業家董事對高級管理層的要求很簡單：向董事會遞交令人滿意的業績答卷。

（六）信息披露

作為上市公司，民生銀行的信息披露一直比較充分，透明度較高，通過持續的披露信息和持續的改進來消除增長中隱患的可能性。民生銀行是中國唯一一家連續10年披露年報的銀行，是中國第一家依照國際慣從事貿易編制財務報表，并從成立之初就聘請普華國際會計公司進行審計的商業銀行，也是中國目前1000 — 4 — 多家上市公司中，第一家季報披露經營信息的上市公司。

日臻完善的公司治理結構，使民生銀行始終沿著一條清晰的現代企業脈絡向前健康發展。

三、以不斷的創新來保障發展和贏得市場客戶

董文標說：我們并沒有在傳統業務中同別人競爭，而是走自己的路，開動腦筋，獨辟蹊徑。我的主要工作就是制度創新，因為它是創新之本，沒有制度創新，就沒有核心競爭力。民生銀行的快速發展應該受益于層出不窮的產品創新。

（一）制度創新保障發展 1.數據大集中和八大系統建設

在2000年底A股上市之后，民生銀行的第一項大動作就是把募集資金的很大部分用于實現數據大集中。民生銀行董事會還同意，把每年稅后利潤的10％用于科技開發和建設上。2001年，民生銀行在國內銀行業首家實現了數據大集中，全行一本帳，實現了第一次技術革命。數據大集中使民生銀行將浩如煙海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理這些信息成為接踵而來的問題。為此，民生銀行從2002年起開始了被譽為第二次技術革命的客戶信息管理系統、客戶服務中心系統、業務流程系統、風險評價系統、業務定價系統、信用卡系統、行員培訓系統和客戶經理管理系統“八大系統”的規劃與建設。目前，上述系統全部投入運行，使民生銀行從傳統的管理邁進了現代化商業銀行業務流程系統。

由于發生的每一筆業務都會在系統內體現，總行可隨時了解各分行有關情況，極大地提高了總行對分行的風險管理能力。同時，也為民生銀行一步步推行實施新制度和新產品奠定了科技的平臺。幾年后，董文標說：正是這樣一個科技平臺，支撐著民生銀行陸續開發出一批有特色的獨家金融產品，提高了競爭力；支撐著

— 5 — 我們能更加有效地控制金融風險，保持資產的有效性；支撐著我們能在管理上敢于推陳出新，使民生銀行走在國內銀行改革的前列。在談及某大銀行連續發生在基層的“大案”時，董文標表示：這種事情在民生銀行是絕對不可能發生的。

2.三卡工程

全員管理推行培訓卡、績效卡、福利卡制度。關系到員工的個人素質提升和工資福利水平的三卡制度，使員工在民生能夠規劃自己的職業生涯，個人發展與企業長遠發展同步一致。三卡工程這個獨特的管理保障激勵機制對民生銀行核心競爭力的形成和凝聚起到了推動作用，通過對員工的培訓，在為人力資源增值的同時，也為民生銀行的企業競爭力增值。

3.兩率掛鉤

以利潤為中心的激勵辦法，員工收入與利潤增長掛鉤，發揮工資利潤率和費用利潤率的杠桿作用?！皟陕蕭煦^”，以工資推動創利，以利潤控制成本。該制度的推出，將銀行利益、股東利益和員工利益結合在一起，明顯提高了員工創利的積極性，對民生銀行總體的業務提升也產生了良好的推動作用，被業內人士評價為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵機制”。

4.等級行制度

市場規律和競爭格局決定了民生銀行按利潤指標對分支行考核，實施全轄等級行制度，打破行政和一般意義上的分行支行概念，利潤好的支行，可以上升為分行。以原北京管理部某支行為例，該行創下年利潤上億，人均利潤過百萬的成績。根據業績，該行行長的行員級別為三級行員，三級行員的工資與管理部總經理的一樣。等級行制度的推行對健全激勵機制、促進自身潛能發揮、實現民生銀行快速健康發展起到了很大推動。

— 6 — 5.報表國際審計

自1997年起，民生銀行一直聘請普華國際會計公司為其進行會計報表審計，是我國第一家聘請國際知名會計公司審計年表的銀行。

6.獨立評審制度

2002年起，民生銀行推行獨立評審體制，也是該行所有制度改革中最重要的一次改革。設立獨立的信貸評審委員會，任命首席信貸執行官，負責重大信貸項目的審定。獨立評審制度很好地解決了審貸分離的問題。同時，民生銀行還實行嚴格的授信風險管理“問責制”，并起用“風險引咎辭職”制度，授信人員的“授權書”已被“授責書”所代替。民生銀行的授信體系與國際接軌，從根本上促進了資產質量的優化。從2003年起，該行的不良貸款率始終低于2%，并持續保持業內最好，這在國際上也是很好的水平。

7.獨立稽核制度

為了進一步防范風險，民生銀行在推行獨立信貸評審制度后，又于2004年分別向華北、華東、華南等中心區域派駐了首席稽核檢查官，開始全面推行獨立于各級經營機構、由總行垂直領導的稽核管理新體制，該體制使民生銀行對風險資產的管理和控制能力持續增強。

（二）產品和服務創新贏得市場和客戶

民生認為，任何創新都要以“客戶本位”為檢驗標準。伴隨著民生銀行的制度創新，民生銀行的產品和服務也在貼近市場、時時創新。

為了全面推進產品創新，民生銀行還成立了專門負責產品創新的新產品認定委員會，對新產品進行全面評估認定，以確認創新產品的運行效率及產生的社會效益，并制定相應的獎勵政策，加大對新產品開發的激勵。

— 7 — 正是在這樣一個創新的環境下，民生銀行的產品可謂與時俱進，一位民生銀行的員工曾經說，身處民生，沒有一天不在創新。從買方付息票據貼現業務、外匯票據買斷業務到保理業務、民生集團網，再到賬戶信息即時通、住房二次抵押貸款以及個人委托貸款……不斷推出的創新金融產品，提高了民生銀行的核心競爭力，凸顯了民生銀行的服務特色。

四、嚴格的風險控制管理是實現優質發展的前提

民生銀行總行設有風險管理委員會，從信貸項目的選擇、前期調查，到授信評審部專業化評審，再到資產監控部復核放貸、動態監控，最后資產管理部對不良貸款的專業處置，逐步形成了預防風險、控制風險及補償風險的信貸風險控制體系，這一體系能夠較好地保證銀行的資產質量，形成可持續發展的能力，從而保證了民生銀行多年來能夠保持低于2%的不良貸款比率。

（一）授信審批集權。

2001年后，借助于數據大集中的科技平臺，民生銀行開始通過集權化的努力來控制信用風險和操作風險?？傂袑ｉT設立了信貸評審部，向北京、上海和廣州等城市的分支機構和個人按揭中心派駐由總行信貸評審部垂直領導的各級授信評審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經濟利益上的聯系，專職負責對本級授信項目的審批和管理，從而實現了真正意義上的“審貸分離”。

（二）信貸信息化管理

民生銀行將信貸信息進行全程信息化管理，系統可以清晰地在數據庫上反映出每一筆貸款的貸中和貸后運行情況，以及信貸管理人員的工作情況，保證了信貸信息管理工作的高效運行，降低了由于外部突發事件而引發的信貸風險問題，— 8 — 有效地控制了信貸資產的風險。

以房貸為例，總行按揭中心可隨時監察各分行房貸情況，一旦發現異常，可以立即找到分行負責此筆貸款的客戶經理，并馬上采取相應行動，以保證貸款的及時收回。民生銀行2003年房貸從年初的30億暴漲到年底的210億，而貸款逾期只有0.04％，信息化管理功不可沒。

（三）嚴格貸后監控

民生銀行的資產監控部建立了嚴格的信貸資產質量問責制度，嚴格進行貸后監控?？傂信c各分行簽訂資產質量目標責任書，按季對各分行信貸資產質量進行考核，凡在季度考核中不良貸款超過控制目標的分行，總行向考核責任人發出預警通知，限期采取措施扭轉局面；凡在考核中超過控制目標的分行，責任人先無條件引咎辭職，再由相關部門對其責任進行認定，確定處罰方案。

為避免以往客戶經理或信貸人員注重貸前客戶溝通，忽視貸后交流的情況發生，資產監控部專門設立了貸后檢查制度，涉及客戶回訪、資金監控、貸后檢查、風險預警等關鍵環節，并明確規定每筆貸款在發放7日和之后的每個月，客戶經理和信貸主管必須到企業回訪；每個季度必須進行一次貸后檢查。

民生銀行通過嚴格、詳盡的制度約束客戶經理的行為，進而及時了解、隨時監控貸款企業的情況，最終達到控制貸款質量的目標。

（四）經營不良貸款

民生銀行通過資產管理部對不良貸款進行專業化集中清收處置，把不良資產處理當作一項業務來經營。民生銀行認為，總行進行集中專業化操作，有利于在與借款人的博弈中處于專業和談判上的強勢。通過市場化方式，采用強制手段、法律手段，或者經營手段，來實現最大化回收不良資產的目的。

— 9 — 在防范操作風險方面，民生銀行的會計處理集權和稽核體制的垂直化管理，也有效地防范了操作風險。

五、著力建設一流的核心團隊

具有現代商業銀行經營管理知識和先進理念的人才隊伍是銀行核心競爭力的集中體現。為此，民生銀行通過創新的用人制度和激勵機制、強制知識培訓計劃和團隊整合，不斷提高從業人員的知識結構、職業意識、職業道德，逐步建立起了符合了其自身發展特色的，擁有9447（2005年年末數）名員工的團隊。

（一）人力資源激勵機制

不斷探索和建立多層次的人才激勵機制，激發廣大員工的工作潛能和創造力。三卡工程、“兩率掛鉤”、全轄等級行制度均在銀行業首創，為民生培養和凝聚一支適應未來市場競爭的一流團隊的目標奠定了制度基礎。

（二）提高團隊素質，強制進行知識更新

與國際著名咨詢公司制定了詳細的人力資源管理項目實施計劃，激活公司每一位員工的創造性和積極性。建立北京和深圳兩個培訓基地和遠程教學培訓系統；與國內著名大學建立合作關系，對行員加大知識更新的培訓。

從2002年開始，民生銀行用4年左右的時間，對1000名核心員工進行“知識結構更新培訓”；并計劃用5年的時間，培養500名“金牌客戶經理”。同時，還投入上億元在香港、新加坡和美國建立人才培訓基地，強化對民生銀行核心團隊的素質提升。

（三）實施千名核心人員股權激勵舉措

民生銀行認為，吸引人才，好的激勵是關鍵。在該行披露的2005年報告中提到在股權激勵方面將采取的新舉措。民生銀行將2005可供股東分配 — 10 — 利潤，在向股東派送紅股和現金股利后，在未分配利潤中提取2億元，作為建立用于購買本公司股份的股權激勵基金的專項準備金，用于公司的股權激勵計劃。董事會決定將2億元股權激勵基金的專項準備金主要用于對約1000名核心人員進行股權激勵。

（四）整合高效、專業化的客戶經理團隊

從2000年開始，民生銀行就開始研究制定職業化的客戶經理團隊計劃以及金牌經理計劃，對客戶經理人員進行功能整合，把個人資源轉化為團隊競爭力，實現金融產品銷售隊伍專業化，提高產品服務的專業水平，集中一批專家型人才，建立職業經理人的人才發展通道。

在民生銀行的創新經營思路下，每個員工均感到身處民生就是在不斷變化，要想適應不斷變化的形勢，員工必須不斷發現自我和提升自身素質。如同“逆水行舟不進則退”，在讓員工感受到巨大壓力的同時，民生銀行挖掘出了更多員工的潛能，極大地發揮了人力激勵制度的作用，讓更多的員工在民生找到了發揮自身能力的平臺。

六、贏在有效執行

“發展是硬道理，落實是真功夫”。沃爾瑪能一步步由小到大，由弱到強，其成功之道就在于不斷在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，并不折不扣地加以執行。21世紀經濟發展的進程已清楚地表明，市場競爭的殘酷已到了“贏在有效執行”。

民生銀行的發展歸結起來，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素是民生發展的環境因素；而最重要的內在因素之一，就是其高效的執行力。戰略第一，執行第二。高效的執行力是民生銀行把戰略目標和各項創新規劃變為客觀現實的重

— 11 — 要手段，是成功的一個必要條件。民生人說“在我們這里，上面定下來的事，沒有實施不了的”。董文標有句話常說“他們都瘋了一樣的工作”。這一方面說明了高層決策的理性，另一方面也充分體現了民生銀行打造高效執行力文化的成功。如在民生銀行2004年確定向零售銀行轉型的當年，其零售業務量就達到了前6-7年的總和，其資產按揭業務在北京市場從最后一位躍升到第二位，占當地市場份額的四分之一，與第一位僅有幾十億的差距，而不良率只有0.03%。

民生銀行認為，在員工中打造一流的企業執行力，必須建立高素質的員工隊伍。董文標知道員工要什么，中層干部也知道員工要什么。他們明白，民生銀行的發展目標最終要靠員工的實踐活動來完成，通過員工的執行能力把企業發展藍圖變成現實。他們明白，企業最大的資產是人，最重要的管理是為這群人創造一個展現才能和創造價值的舞臺。

民生銀行通過一系列的方法和措施來確保執行力的有效和高效，并實現了“低風險、快增長、高效益”的發展。例如確立嚴格的制度保障，建立順暢的內部溝通渠道；營造“團隊協作”的整體氛圍，增強大局觀念和整體意識；強調在工作中按程序辦事，按制度辦事；強調明晰的工作目標，實施有效的激勵與懲戒；以及有效的工作督促和檢查。

在金融體制改革的今天，已經成功在香港上市的建設銀行研究民生銀行發展的最大價值，也許并不在于其資產的快速擴張，而更多的是在于其公司治理結構，創新探索精神和執行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現實意義。建設銀行只有進一步深化公司治理結構的改革，加強風險與回報全面管理，探索提升員工積極性的激勵約束機制，打造有效的執行力文化，最終才能實現把我行建設成為“為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最好發展機會 — 12 — 的國際一流商業銀行”的戰略愿景。

報告人：機構業務部

孫玉輝

胡铚麟

第三篇：贏在執行-

讀《贏在執行》幾點收獲

《贏在執行》是余世維老師的大作，大學期間就接觸過他的教學視頻，整本書詳細介紹了企業和員工關于執行力的重要性，如何提高執行力，從而提高工作效率，創造價值。以下只是我感覺對我有感觸的方面進行簡單的介紹。

一是，強調了執行力決定企業生死存亡，所以要打造高效執行的員工。千里之行始于足下，如果一個企業沒有不能貫徹制定的目標計劃，員工不能腳踏實高效認真地的工作，我想企業很難有立足之地，員工也很難有好的未來。

二是，工作態度決定執行力。俗話說態度決定一切，沒有端正的工作態度，得過且過，優哉游哉，不可能完整完全的做好工作，很難將工作做下去。因此，態度，對我們的執行至關重要，這是執行力的開始。

三是，執行就是講目標逐個落實。我們既然制定了目標，就要有目標實現的方式方法，步驟和流程，不能簡單的就是我要達到什么程度就結束了。因此，要把目標量化到每個流程，細化到日常工作里面，然后一步一個腳印達成目標。

四是，溝通讓執行更有效。書里面講的“有執行力的員工主動回報（回頭報告）”，勤與上級溝通，確保正確執行，很有必要，這樣才能夠準確知道自己當前工作的狀態，并能夠發現不足，得到有效的意見。當然領導同事讓你做事情，一定要問清楚有什么要求和規定，什么時間完成，地點在哪里，要不要隨時匯報等等。多聽少說，簡化語言，保持謙遜，能夠更好的保證溝通順利進行，從而知道執行力度。

五是提高職業化，提速執行力。要比客戶懂更多知識才能鎮得住場子，能夠忽悠別人和防止被忽悠。用心的不要屢次犯同一個錯誤。書中提出了員工走向職業化的五個途徑，值得思考：

① 幫客戶買東西：了解客戶的目的，真正需求和潛在的問題，提出指導性的建議； ② 搜集整理自己的資料庫：能夠為客戶提供自己的獨立的讓人信服的看法；

③ 多與他人探討交流：人很多時候都是當局者迷旁觀者清，讓客戶有所收獲； ④ 定期優化自己的工作流程：不能墨守成規，不斷改進自己的工作流程；

⑤ 打破常規勇于創新。

要培養自己的職業化的工作習慣，有些東西養成對自己的工作特別有好處，如總是面帶微笑，5S管理自己認真執行。不要掩蓋問題的真相，不要過分夸張宣傳，做銷售千萬不能流于形式而要去營銷客戶的潛意識，滿足客戶的安全感。

六是，形成團隊執行合力。我們處在一個公司，一個部門，一個項目，這就是一個有目標有追求的團隊，要求我們注重整個團隊，自己代表著公司的形象。

大師的語言是讓大家踐行的，才能夠真正明白，贏在執行，值得你執行！

第四篇：贏在執行

贏在執行----記值班經理執行力提升新舉措

服務廳經理及值班經理作為廣大一線員工的管理者，是公司文化、理念、政策的傳播著。是構建一個暢通的上下銜接渠道。服務廳經理值班經理執行能力的強弱，將關系到執行的最終結果、關系到企業的競爭力。所以，提升廳經理及值班經理的執行力，建立有效的考核監督機制，是提升企業競爭力，保證企業業績的關鍵.我們一直致力于培養一線基層管理者的執行力。并采取了系列的提升措施：

一、執行文化傳播----執行文化是企業戰略規劃、管理措施得以有效實施的人文環境。以“西點軍校”高效的執行力為目標.灌輸“責任、榮譽、服從、信念、尊重、忠誠、自發、競爭”的思想。為每位基層管理人員購買了強化提升執行力的書籍《沒有任何借口》。從一線員工到管理層均掀起了強化執行力，提倡學習執行文化的新風氣。

二、執行力考核新舉措----在執行文化的企業大氛圍下，我們分公司同時構建了執行力考核辦法，從而保證執行的正確方向?？己耸且粋€組織執行力的保障。制度制訂與執行、檢查和績效四者間應環環相扣。

執行辦具體考核措施為：結合新的積分考核管理辦法，強化執行力的考核，在保證以績效完成為基礎的前提，執行和完善規章制度，強化落實公司各項政策。執行力考核的積分占比為同一打分職級服務廳月度平均積分的10%.為雙向考核,檢查時執行較好的,可按分值加分.未執行或執行較差時,打相等的分值扣分.上下限封頂均為10%.舉例：服務廳8月檢查時，按要求進行了重要營銷活動的推廣并取得較好的效果，如8月其同一職級月平均積分為45000分，則加45000*2%=900分。服務廳經理最終得分為：45900分。執行力的考核內容包含了：重要營銷活動、營銷宣傳、日常管理工作、業務工單執行、規章制度執行、報表上報、臨時交辦任務分。此執行考核辦法，既保證服務廳的各項工作能夠順利進行,并在達成公司績效任務的基礎上,打造一支高效的服務廳團隊。

三、超越執行力----九月校園營銷活動中，分公司的所有人員，特別是服務廳員工，全力以赴，加班加點的開拓校園市場。有的服務廳，在廳經理的率領下，通宵達旦的辦理入網，更有廳經理身先士卒，穿上動感制服親自上陣，在炎炎烈日下，不畏酷暑，率領大家走出太陽篷，走進客戶中。這些都是超越執行的表現。廳經理、值班經理、和廣大的一線員工們，已經超越力了執行力，表現出了主人翁的意識。已經不僅僅把它當成是工作，而是當成了事業，當成了理想來付出。

四、贏在執行力----執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是企業成功的一個必要條件。我們相信，憑借全體伙伴們對移動通信事業孜孜不倦的追求，分公司將在創新、執行、責任的驅動下，顯現出更加蓬勃的發展力。

第五篇：贏在執行

《贏在執行》觀后感

通過此次觀看酒店組織的余世維博士的《贏在執行》第五單元講座，感覺耳目一新、受益匪淺，在工作中的很多困惑通過余老師的講座也都能找到原因和答案。作為酒店的一名基層管理者，結合自己的工作，要提高部門團隊的執行力，我認為應該從以下幾點入手：

1、統一思想、目標明確。老話講的好“一只手指的力量遠遠不及一只拳頭的力量”，部門團隊成員不能達成共識、不能站在同一戰線，沒有一致的思想、沒有一個清晰的奮斗目標，團隊永遠是一盤散沙、永遠不可能建立好的執行力，這或許就是余博士所講到的執行力文化。在部門日常管理工作中，我要重視員工的反饋意見，每制定一個新的工作制度、每下達一個工作任務，都要充分的和員工溝通，讓員工積極的參與其中，集思廣益，尋求到好的執行辦法。

2、建立部門科學的監督機制，維護管理制度的嚴肅性。團隊執行力的好壞關鍵在于員工自覺性的強弱，而員工自覺性強弱卻取決于部門嚴明的管理制度，嚴明的管理制度又是由科學的監督機制作保障的。余博士在講座中提到了執行力不佳的原因：沒有常抓不懈；制度不嚴謹、朝令夕改；制度本身不合理；執行力的過程過于繁瑣不知道變通，囿于條款；缺少良好的方法不會把工作進行分解匯總等等。這就告訴我們，在工作中，要講科學的工作程序與方法，把工作的重點放在執行上，抓落實與檢查上，實行直線型管理，下級對上級負責，上級為下級服務，養成良好的工作匯報制度，即要分工明確，又要通力合作，形成強有力的工作團隊。而強有力的工作團隊則取決于每一位員工綜合素質和能力的提高。

3、以身作則，自我做起。余老師講到“好的企業是需要有執行力的領導人”，也就是說要想有一個好的執行力團隊就需要一個好的執行力的管理者。身為酒店部門的基層主管要想提高全員的執行力，就要從自身做起，嚴于律己，給員工起到帶頭和榜樣的作用，而不是把自身置至之外，只要求員工嚴格執行，又何以服人呢？執行力的精髓就是以身作則，不能成為一句口號。余博士對執行力的詮釋是按質按量地完成自己的任務，它指的是從上到下的貫徹。即：執行并不單單是基層員工們的事情，于管理者無關。相反，管理者執行的力度和廣度往往影響或決定著事情執行情況的好于壞。即：管理者要身先士卒，做出表率，以身作則，“百說不如一干”，用我們實實在在的行動去贏得員工的支持與擁護，影響和帶動廣大員工直覺地參與進來，樹立領導影響力，讓員工變被動的“要我做”為主動的“我要做”，因為榜樣的力量是無限的。

以上幾點淺談，此乃本人觀《贏在執行》第五單元講座之后感，鄙人才疏學淺，如有不悅之處，望各位同行之海涵，不甚感激。

SPA:陸國超

2012年10月18日