第一篇：壽險運營業務流程模型

某壽險公司運營業務流程模型

壽險，這個運營系統，處理壽險保單，接受客戶理賠服務要求，滿足客戶售前咨詢以及售后服務。當然，由于壽險是逐年繳納保費的產品，故需要保費續收的工作，為了使保單正確、有效，需要保全的工作。故可以把壽險的運營工作分為四類：新契約承保業務、理賠業務、客戶服務業務、續收保全業務。

雖然組織架構被認為是公司重要的組成部分，代表公司的行政管理結構，但是，公司存在的目的是通過各個部門的通力合作，為客戶提供產品和服務，以賺取利潤。故組織架構只是業務流程中各個業務步驟的一個個節點而已，故下面先介紹業務流程，后續將寫文章介紹組織結構，及兩者的關系，即組織結構中的某個部分是為業務的哪部分服務的。

1、壽險運營的業務全流程

上面已經說到，壽險的業務可以分為四大類：新契約承保業務、理賠業務、客戶服務業務、續收保全業務。這四項業務完成保單生命周期不同階段的工作，宏觀上看，壽險運營的全流程如下圖所示。

2、新契約承保業務

新契約承保，也就是保單承保，指接受新保單，決定是否承保該保單，保額多少，并收取首期保費的過程。其輸入是新的投保請求：銷售人員向客戶賣保險，達成銷售意向后，將填一份保單，并提交相關的材料，如體檢表、無疾病證明、身份證等。此時，投保單以及相關材料將提交給新契約承保的人員，這些人員將完成核保，以確定是否承保及保費多少，并將承保結果告知客戶，給用戶送通知書，故新契約承保的標準流程如下圖所示。

運營范圍內，承保業務從業務員交單、柜面受理開始，機構將保單進行掃描上傳，中心將掃描的保單錄入系統，轉交給核保人員進行審核，在核保過程中，可能需要補充一些資料，或者修改保單的一些投保規則。最后，對于核保通過的保單，將通過物流系統將最終的保單送到客戶手中，財務收取首期保費。至此，完成一個保單的承保，該保單成為“有效契約保單”，該客戶成為公司的有效客戶。

3、理賠業務流程

理賠業務，指客戶投保時的權益發生損害時，接受客戶的理賠申請，檢查風險、事故等，決定是否給付權益、給付多少，并給付相應權益的過程。輸入是客戶的理賠申請：客戶向公司投保時，有相應的權益要求，當客戶的對應權益發生損害時，將向公司提出理賠申請，并提供相關的材料、證明等。此時，理賠申請將調度到對應的員工，進行調查、取證、核賠，以確定是否給付、給付金額的多少。在核賠的過程中，可能需要調查、協談這些輔助的手段，來確定最終的給付金額的多少。為了保證核賠的質量，還需要一些抽檢。最終，給客戶發送給付通知，并轉帳給客戶。故理賠業務的標準流程如下圖所示。

4、保全業務流程

保全業務，指客戶的信息、資料等發生變化時，接受客戶的保全申請，更新客戶資料，保持保單完整的過程。首先客戶提出保全申請：在客戶基本資料等一切與保單相關的信息發生改變時，均向公司提出保全申請。此時，保全員將保全的信息錄入，有些信息的變更需要審核，有些不需要。完成審核后，有些變更影響到其它的交易，即投連交易，此時將聯動的做出修改。當然，有些變更還涉及到一定的費用，此時財務將進行收付款動作。故保全業務的標準流程如下圖所示。

5、續收保費業務流程

壽險的產品一般都是長期產品，保費都需要多期繳納，故在新契約賣出時，僅僅收取首期保費，在接下來的幾年，每年都要續收保費。而客戶也可以在繳納幾期保費之后不再繳納，即撤保。壽險為了賣出保單，一般都要大量的前期投入，并且業務員的提成也很高，故首期保費一般難以抵銷成本投入，所以續期保費的收納，是壽險回收成本、賺取利潤的手段，也可以說續收的成功與否直接影響到壽險的利潤。但是該業務流程還是很簡單的，僅僅是向客戶收費、收費后給客戶發票，一般流程如下所示。

6、客戶服務業務流程

現在幾乎沒有公司不認為客戶是很重要的資源了，所以客戶服務也是很重要的部分。在壽險，跟其它公司一樣，客戶服務有售前服務和售后服務。售前服務一般提供產品咨詢、購買咨詢等。售后服務又包括產品維護服務以及客戶回訪、咨詢、投訴等類型。當然對于保險來說，還有一類特殊的客戶服務就是理賠接報案服務，該服務是理賠業務流程的起始點，接案之后將轉發到對應的員工處理。其它類型的客戶服務一般在客戶服務部門內部解決就可以了。下面以客戶投訴為例，給出示例的客戶服務流程，如下圖所示。

第二篇：內部會計業務流程控制模型

內部會計業務流程控制模式

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2001年6月22日，財政部頒發了《內部會計控制規范——基本規范（試行）》和《內部會計控制規范——貨幣資金（試行）》兩個規范作為《會計法》的配套規章，是解決當前一些單位內部管理松弛、控制軟弱的重要舉措，也是適應加入WTO的客觀要求。

改革開放以來，我國的國民經濟出現了前所未有的高速發展，人民生活水平不斷提高，綜合國力大大增強，但不容忽視的是在經濟高速發展的同時，特別是新舊體制轉換的過程中，經濟環境趨于復雜，人們的思想意識呈多元化發展趨勢，一些單位內部會計控制薄弱，管理松懈的問題逐漸暴露，出現了一些新興的經濟犯罪案件。比如：攜公款外逃，到國外辦理“投資移民”；動用巨額資金在資本市場上買賣股票，牟取個人私利；還有在辦理采購、銷售、投資、工程項目等業務中損公肥私，撈取巨額回扣等等。剖析這些經濟犯罪案件，原因是復雜的，這與社會的發展階段和權利監督中存在的某些空白、薄弱環節有關，同時我們應注意到單位內部會計控制薄弱也是不容忽視的一個重要原因。因此，在新的形式下，必須高度重視內部會計控制建設問題，加強單位內部涉及會計工作的各項經濟業務及相關崗位的控制。目前，國內多數單位還沒有一套執行性強、行之有效的內部會計控制體系，一股單位雖然有幾項，也多為規章制度，沒有跳出繁瑣的條文圈子。本文的目的就是遵照《規范》的總體要求，充分考慮單位的現狀，提出一種具體、簡易而有效的內部會計業務流程控制模式，突出強化關鍵環節控制，保證會計資料的真實、完整，及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，堵塞漏洞、清除隱患，保護資產的安全、完整，確保國家有關法律、法規及會計制度的貫徹執行，并為企業打下堅實的財務管理基礎。

內部會計控制的許多方面均體現在業務層面上，如果我們勾畫出業務流程圖，便可清晰地看出業務流程的每一個環節，找出日常業務中哪個環節出現的問題最多，就是我們要重點控制的對象，關鍵環節找準了，必然會提出和強化內部會計控制的可操作性和實用性。根據《規范》的總體要求，可以按照本單位的業務流程畫出業務流程模型圖，找出哪一個環節問題最多，就定位為關鍵控制點，設置重點控制；對不易出問題的業務環節定位為面的控制，這樣形成的內部會計業務流程模型控制圖直觀、醒目，在管理控制中重點突出，點面結合，科學有效，簡單易行。把控制融于辦業務的過程中，使其發揮最佳控制實效。

現就以物資采購業務流程控制系統為例，這一部門出現問題的情況較多，如果不加嚴格防范控制，不但會損失大量的貨幣資金，而且造成大量的不合格原材料積壓，直接影響到生產的各個環節。一股單位物資采購的業務流程圖如圖1所示。

首先對該流程圖作一簡要說明。先看使用部門向物資處提出申請計劃這一環節，使用部門在任務下達后根據生產計劃提出原材料采購計劃，該計劃是依據《合格材料分供方名單》和產品《合格元器件供應名單》等文件要求，詳細、認真地填寫原材料或器材名稱、規格、質量等級、廠家、數量、申購時間、要求到貨時間、申報單位、工程分號等，并由主管簽字確認。這個計劃不能出現減少漏報的現象，更不允許發生錯誤，一旦發現要追究使用單位的責任。

根據“申請詢價”物資組在接到申請后，由專業的計劃員詢價，為減少舞弊現象的發生，使用單位也要詢價，設置雙重詢價點，詢價要遵循保密原則，不能出現采購員與供方串通一氣欺騙物資處的情況，一旦發現立即撤銷采購員的采購職務。

“根據報價單確定供應商”這一環節是控制的重點。使用單位與物資處詢價結束后，有意供貨的供應商發來報價單，物資處把各個供應商所報的數據列表對比，對比的第一要素是價格，但不是決定性的要素，如質量、規格型號、到貨時間、信譽度等因素也不可忽視。需要注意的是，這個環節是由物資處、使用單位、質檢科等單位共同商討決定的，這種相互牽制的做法能在最大程度上避免舞弊和差錯的產生。確定供應商后，要制定采購計劃，經審核、審批最后形成正式的采購文件。采購文件要包括原始計劃、采購計劃、合同、技術協議等。“物資組會計審核用款申請”。對這一環節，財務處物資組會計要對采購文件中的各因素進行最終審查，確

認其符合規定后方能支付預付款；如果是采購結束后才支付款項，這一環節也是必要的，就是說物資組會計必須參與采購計劃的審核。

“采購員采購”這一環節，只需采購員按照采購文件執行訂貨與采購，不會出太大的問題，對其采用面的控制。

接下來我們可以把后面幾個環節連起來看，貨到后先入驗收庫并開具臨時入庫單，質檢科由專業人員進行檢驗，合格后返回驗收庫并在入庫單上加蓋“合格”章，如不合格查明原因。而后采購人員從庫房收回會計聯和稅務聯，連同發票到財務處的物資組進行報賬，物資會計這時要對入庫單、發票等進行核對、整理，無誤后方能交出納支付貨款。入庫、保管、發放這幾項工作雖然是由物資處的倉庫負責的，財務上對其進行監控，主要的流程圖見圖2。

采購員報賬時就把入庫單帶到物資組，物資組會計建立材料臺賬進行登記，每月末倉庫應把領料單匯總交物資會計將其登記入臺賬，核算出入庫數、領料數、余額，并與倉庫臺賬進行核對，確保賬賬相符。另外，物資組對倉庫進行定期檢查，核對臺賬與實物數，確認賬實相符和財產物資的安全。物資會計還要定期編制物資報表送交中心機房。

這樣，物資處從采購環節實行了嚴格的業務流程控制，財務上對購入的材料進行合理、有效的監控，確定的物資采購方案從根本上防止了采購人員與供方串通一氣欺騙單位的貨幣資金和財產，以及財產物資毀壞、被盜、丟失和不合理使用現象的發生，這是一種比較切實可行的物資采購業務流程控制方案。

根據本文提出的設計思路、方法和原則可以設計出貨幣資金、對外投資、籌資與擔保、固定資產、銷售與收款、工程項目和成本費用等業務流程控制圖，以加強在業務進行過程中的會計控制，貫徹《規范》要求。

第三篇：京東運營管理模型

不管是不是因為暫停IPO而能“說話”了，京東商城CEO劉強東沉默半年后，出現在公眾視野次數明顯增加，幾次內部或對外半公開的演講，劉強東都在推廣一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團隊、物流、成本、效率等關鍵詞，唯一缺失的是毛利，這也是劉強東要強調的核心——“毛利并非京東的考核KPI”。

在不久前中國人民大學的演講中，劉強東第三次描述了這套模型，此前關于這套模型的倒三角圖形已經在微博中流傳，新浪科技根據劉強東這次公開演講，對這套模型理論進行還原，雖然京東現金、模式、成本等方面做法存在爭議，但觀察一個企業運轉的邏輯，相信不同的角度能看出不同的問題和價值。

倒三角形管理模型

如圖所示，劉強東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團隊”，倒數第二層是“物流系統、IT系統及財務系統”，倒數第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產品、價格和服務”，這四部分對京東的意義分別是基礎、供應鏈、關鍵KPI以及用戶體驗。在這個倒三角形管理模型中，只有最上面一層，也就是產品、價格和服務，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處于“無形”狀態，這部分在內部相應的分工則是，CHO負責團隊，COO(沈皓瑜)負責物流，CTO(王亞卿)負責IT系統，CFO(陳生強)負責財務系統。

那在這個系統中CEO劉強東是什么角色？按照劉強東的說法，目前京東員工已經從11年前的30人，到了今天的約27500人，年底更是要達到4萬人規模，所以他的職責就是“讓京東每個員工、每個組織體系都不脫離這個倒三角模型”。

至于毛利？這個不是京東模型系統的關鍵詞，劉強東關于這方面的言論是：雖然會因不賺錢而羞愧，但也不愿愚蠢的在不賺錢的時候賺錢。他認為這套模型能夠解決99%的疑問，而且無論用戶、投資人甚至全天下都進行質疑，京東也不會改變這個戰略。基礎層：團隊

劉強東的邏輯是，在中國做企業有四種模式，一是官二代，二是富二代，三是有專利技術，四是什么都沒有。而事實上民營創業企業中，更多的是第四種類型，京東也是如此，這個時候如何活？未來在社會上能夠靠誰？只有團隊。

這里面舉的例子是藍色巨人IBM，早在94年時，中關村賣一臺IBM凈利潤就能到15000元，那是電腦暴利時代，但是時代變遷到了今天，眾多硬件企業紛紛倒下，但IBM轉型軟件服務依然活著。劉強東認為關鍵因素就是IBM團隊在市場變化時，敢于變化并且跟得上變化。

回歸到京東，劉強東則相信沒有任何一個員工有能力把京東帶向失敗，“只有我一個人有這個能力”。如果失敗，“一定是京東團隊出問題，而其中99%是我出問題，是公司CEO不行”。

為了打造一個優秀團隊，劉強東希望用一種“洗腦”的方式。比如灌注京東的文化，比如送去各種培訓，比如目前京東有6人在各高校EMBA讀研。劉強東認為，一個員工進入京東后，能夠得到最好的培訓，如果能夠適應京東文化，并且在京東發展很好，對社會會是一個人才。至于京東用什么標準選擇人才？劉強東給出的答案是“價值觀匹配度”和“能力”。先補充一下，在說起京東商城的時候，劉強東會帶有強烈烙印，并且其經常被冠以“獨裁”之名，那這個員工的價值觀匹配度，是不是意味著要和劉強東本人為衡量標準？ 劉強東的答案非常肯定，他認為一個企業文化往往都是老板說了算，“京東的文化也就是我的文化”，不過劉強東否認是獨裁，只是強調“成年人的價值觀很難改變”，所以“京東價值觀一定是我的價值觀”，“我不可能去塑造一個價值觀和我不一樣的員工”。

在確定價值觀和誰匹配問題后，接下來就是價值觀、業務能力反應出來的五類員工。第一類，價值觀匹配度低、能力低，在京東內部被稱為“廢人”。如果人事部大量招進“廢人”，那么人事部也應該被拿掉，因為肯定是“嚴重失職”。

第二類，價值觀匹配度超過70分，但能力不行，在京東內部被稱為“廢鐵”。對待這種人，京東采取的措施是培訓+轉崗。一般提供三次機會，比如做貨品打包不行，就出去送貨，送貨不行就去做客服，如果轉崗兩次還不行，就進行脫崗培訓，如果培訓完還不行，就會讓他離開公司。

第三類，價值觀和能力都是中間水平，大概60-90分之間。這一類員工占公司80%左右，劉強東認為，這是一個企業的骨干力量，因此在京東內部被稱為“鋼”。

第四類，價值觀和能力都非常高，京東內部稱之為“金子”。劉強東認為，一個成熟穩定的公司，“金子”和“鋼”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企業資源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京東所有高管都在高校培訓，上課時間也算全勤，EMBA期間需要和同學應酬、去國外考察，公司一年再出5萬元交際費，并且再給高管股票。劉強東稱，京東每年贈送給員工的股票總數，相當于公司股票的78%，每年年底都免費送給公司的“金子們”。

第五類，價值觀匹配度非常弱，但能力很強，在京東內部稱為“銹鐵”。劉強東認為“銹鐵”比“廢鐵”還要糟糕，原因是不僅會產生破壞，還會腐蝕別人。比如就算此人銷售額是第一名，越是第一越是要趕緊給工資讓其走人，一分鐘都不能留。

但劉強東并未闡述文化該如何融合，尤其是空降諸多重要高管，要其與自己價值觀完全同步，這是否會有很大難度？不過劉強東并未在本次演講中提及相關內容。供應鏈層：IT、物流及財務

在打造一個優秀團隊后，京東會用團隊去打造三個核心系統。第一是IT信息系統。說起IT劉強東先回憶起，在人大讀社會學專業的他為何會學編程——好追女生、好找工作。目前京東發展了14年，劉強東稱這其中的任何一筆業務、工資、賬款都能查到。即使劉強東對自己的IT系統很有信心，但大促銷時經常會宕機確是不爭的事實。劉強東將這些歸結為貸款問題，也就是企業成本問題，而今年618促銷京東就將時間分攤到一個月，流量也相應分攤。

劉強東表示，京東已經大幅提升硬件和寬帶投入，今年服務器數量達到8000臺，目前每個產品或者人員的管理，包括采購、財務、市場每個員工的操作，每個貨品從預測、交給消費者到一年之后的售后服務，京東都能夠通過技術進行管理。

目前信息系統這部分由CTO王亞卿負責，王亞卿曾是Oracle全球副總裁，今年初空降京東。

第二是物流系統。

2007年初京東完成第一筆1000萬美元融資，當時劉強東說最大的用途是投資物流。那時電商才剛剛起步，即使是京東也不算是一個多大的公司，劉強東回應當時許多人說他“瘋了”，原因是“互聯網企業怎么能做物流，那是簡單的體力勞動，還會給企業背上包袱”。5年后劉強東給出了答案，搶時間。

劉強東認為，現代物流管理是一門知識性、技術性非常強的行業，門檻非常高，其中很關鍵一點就是時間門檻。比如現在做的很好的順豐，已經有14萬名員工，成為行業標桿。那如果現在一個企業有1千億，一年之內的時間，同樣就能打造一個順豐嗎？

“絕對不可能。”劉強東說，因為很難在一年內招到14萬名員工、對他們進行培訓、并保證最好的體驗。而這個時間門檻與是否是官二代、富二代無關，沒有3-5年時間誰都做不起來，而當別人花費3-5年時間追趕的時候，已經領先的企業又獲得了發展時間，再次把追趕者甩掉。

因此這幾年一共融到的15億美元，在劉強東眼里“根本不算什么”，因為這并不是一個門檻，目前不管是中國互聯網企業還是傳統企業，不少賬上有好幾百億元現金流。而物流方面，劉強東認為如果需要打造一個全國的物流配送網絡，任何一家企業都需要最少5年的時間。根據京東商城去年底披露的數據，其已經實現177個城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市將增至350座，并將開始接受外部快遞訂單，目前每天接受來自第三方包裹量為6萬余個，物流平臺計劃于9月初正是對外開放。

目前京東物流系統，則由COO沈皓瑜負責，沈皓瑜是前百度高級副總裁，去年8月加盟京東商城。雖然近期有不少消息稱沈皓瑜有意離開京東，但劉強東在微博上進行了強力否認。第三是財務系統。

對于經常被質疑現金流、或者時不時傳出要IPO的京東來說，財務系統也格外重要。劉強東此前曾在回應當當網CEO李國慶(微博)質疑時，暗示京東賬面上的現金大于60億元。劉強東在這次演講中，也坦言了現金流的重要性，他以黃光裕舉例，“其實黃光裕真正擁有的，不在于他賺了多少錢，而是他的現金流，他在房地產、金融方面都做的非常大，這些遠遠筆電器賺錢。”

劉強東認為，一家零售企業，如果能夠讓現金流合理、穩定并且有小的收益，就能夠減少壓力賺取利潤，在價格競爭中得到先機。

財務系統在京東由CFO陳強生負責，陳強生于2007年4月加入京東，歷任財務總監、財務副總裁職務。關鍵KPI：成本和效率

上述物流、IT系統和財務是否有效？京東拿什么進行考核，劉強東總結為兩大指標——成本和效率。

要考慮的有幾方面：第一，和同行相比，信息、物流和財務系統，成本能不能低于行業平均數、能不能低于主要競爭對手。第二，上述三個系統的效率是不是能夠更高。因為投入1元錢，運轉速度越快回報越多。

其中效率的關鍵之處在于，效率跟所有財務指標都關聯，效率也和資金周轉效率、產品風險等相對應。賬上的現金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多利潤。如何節省成本？劉強東人員，在許多因素，如市場、人力成本、固定資產、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會影響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

劉強東透露了一組物流成本節省的數字：比行業降低32%-40%，也就是每個包裹6.7-8元之間，目前京東每天至少4萬包裹，一天就是200-300萬元，一年就是10幾個億。如何提高運轉效率？根據此前流傳出來的京東2011年數據，其應付賬期是38天，存貨周轉是35天。根據國美、蘇寧公開的財務數據，其庫存周轉率大概為45-60天，而當當3C類庫存周轉率為180天，日用百貨方面則是50-60天，這意味著京東在同樣的價格下，京東可以向供貨商少30天賬期，提高了資金運轉效率。

存貨周期減少對京東有什么好處？劉強東認為這涉及到一家公司的商業信念。比如有的公司通過提高銷售價格提升毛利率賺錢，但這不是京東的“信仰”。用劉強東的話說，京東永遠不和別人比拼價格，比如何賣的貴。

當然劉強東也受到過質疑，有人說企業應該賣品牌，京東價格不貴說明品牌不行，比如其他公司一樣的東西，貼上自己的牌子就能多賣10塊錢。劉強東認為這種說法是把品牌所有者和零售平臺混為一談，“品牌溢價是品牌所有者該做的事情，無論是美國還是歐洲，零售平臺從來沒有品牌溢價，現在沃爾瑪和家樂福還打價格戰。”

京東的商業邏輯是什么？“不是靠忽悠客戶漲價提高毛利獲利，而是通過降低成本獲利。”劉強東說，“比如我們成本比別人低30%，價格比別人低5%，還是可以賺錢的。”劉強東強調毛利從來都不是京東的目標。用戶體驗：產品、價格和服務

劉強東將“產品、價格和服務”這三項統稱為電商用戶體驗，用戶是在這個基礎上進行支撐，消費者只會通過這三項對京東進行感知，他們看不到其他京東的系統。“我們堅持認為，只要成本足夠低，可以保持長期持續的低價，這也就是京東的用戶體驗。”

2007年京東曾做過市場調研，消費者選擇電商的第一個因素是價格，第二是產品，第三是便利性。而到了2011年京東再做這樣的調研時，發現“產品”變成第一位，也就是需要有“正品質量”保證。價格方面依然重要，但是對于那些只圖便宜、忠誠度不高的用戶來說，京東選擇的是放棄。“我可以告訴大家，千萬不要在這樣的用戶身上耗時間，不要因此痛苦和遺憾，在世界任何一個地方，都會有1%的用戶，可能為了省1塊錢多跑兩公里，這樣的客戶是你們想要的嗎？其實任何商家都不需要。雖然價格很重要，但價格絕不是決定一切用戶體驗的東西。”劉強東說。

打價格戰是京東的傳統，雖然今年上半年京東銷售增速超過120%，但劉強東稱價格戰“打80年也要繼續打下去”，他還要一邊打價格戰一邊降低成本。缺失的關鍵詞：毛利

這套倒三角模型里，沒有毛利率，"我們從來不去想通過提高毛利率賺錢”。劉強東進而表達了他的觀點，一家不賺錢的公司可恥，但一家公司在不該賺錢的時候賺錢是愚蠢。“我寧愿忍受暫時的羞愧，也不愿意持續愚蠢”。

劉強東認為，只要有了銷量，想做跟別人一樣的毛利率，根本不是技術問題。這需要一個“量”，但在中國電商行業需要量往往需要大量促銷、廣告推廣，并不是所有企業都有這么多錢去虧損，這時候該怎么辦？劉強東的建議是“那就別去虧了”。

他以之前做3C舉例，之前一直做3C是希望把一種品類做大，通過降低成本、提升營業效率獲利，如果想要擴張，就必須拿錢。當時2008年融資渠道并不順暢，京東就推遲了圖書音像品類的上線，2009年資本環境轉暖，京東就拼命拿錢，一下總額拿到15億美元。拿錢以后該做什么？劉強東認為當時2009年一批電商企業，獲得融資后沒有考慮降低成本、投資物流，而是拼命做廣告，根據京東的調查，當年行業95%電商企業的市場費用，都超過當年銷售額，也就是花10塊錢帶來1塊錢銷售額，那個時候就顯示出了這個行業遲早出問題。

此前在2010年電商還在高速發展的上半年階段，劉強東就開始預言泡沫的破裂。現在他預計從今年下半年開始，會有很多電商企業倒閉，而接下來也將是京東的最佳收購時期。

第四篇：小額貸款公司的運營模式及業務流程分析

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小額貸款公司的運營模式及業務流程分析

開小額貸款公司低門檻、監管空白和客戶群體廣泛、市場需求大，也正因為此，當下整個小額貸款行業可以說是風起云涌，從小到皮包公司、大到金控集團，再到打著實體產業旗號變相吸儲的，總體歸納起來有如下六大運作模式：

1）以皮包公司為形式的資金掮客模式

這屬于最低級也是最散漫的一種形式，大多是原來就職于正規小額貸款公司有小額貸款公司經驗，對小額貸款公司業務流程十分了解或有一定投資人資源的個人，他們大多通過一些人脈資源尋找資金需求方，然后對接手中一些投資人放貸資源，或者直接再轉給一些投資貸款公司，通過賺取介紹費或抽成方式獲利，唯一的優勢就是投入小、成本低，相對于運營公司而言更自由，劣勢在于比較散漫、無法持久，屬于投機行為的一種運作方式。

2）以吸儲轉貸為形式的賺取息差模式

這類以江浙閩地區地下錢莊、河南伊川團伙為代表，一般都會成立一家投資類公司，或許以高額回報、或通過贈送禮品吸引民眾參與投資放貸，然后將匯集的資金自用或再加碼放給想借錢的人賺取息差，這類公司一般會通過一些真假不等的融資項目做掩蓋，使得表面上看似合法不碰資金，實際上屬于變相吸儲。優勢是手里會有可掌控的資金，劣勢在于公司吸收來錢需承擔給客戶不斷付息的成本，將壓力轉嫁到了自身，一旦資金出口端匹配不出去或放出去的錢出現問題，很容易導致資金鏈斷裂，很容易陷入拆東墻補西墻最終導致崩盤，全國也爆發了很多這類集資詐騙事件，這種模式可以說屬于明確的法律違規問題。

3）以線下P2P為形式的債權轉讓模式

他們操作形式都是以公司負責人個人名義先放貸給借錢方，獲得一定數量債權后再根據期限、額度等分散打包成類似理財產品，再銷售給不同的投資人然后回籠資金，再放新客戶如此往復循環，該類模式優勢在于具有一定的杠桿性，利用自有資金很容易撬動更多業務，劣勢是首先需一定的自有資金來獲得首批債權得以循環，其次分散打包的匹配上比較繁瑣需做精細，再就是這類模式因信息不透明也廣受質疑。

4）以信息對接為形式的單純中介模式

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這類模式主要起于山東，也和山東人務實、正義、誠信的本性有關，他們操作比較守規，屬于真正的點對點對接，主要是將借款雙方需求信息匹配，且讓雙方直接面談資金、利息、流向都高度透明，同時還要求借款者要以動產、不動產抵（質）押進行擔保托底，過程中他們不接觸資金、不參與擔保，但會協助對借款人還款能力、借款用途進行審核和貸后督催，如此獨立第三方角色也就不存在設立資金池的壓力，會客觀評估業務風險和均衡借款雙方利益，既讓投資人權益得到了保障也降低了借款者融資成本，雖然居間收入利潤率相對低，但這種持續性和規范性讓他們知名度日漸提升、凝聚了大批投融資客戶，并迅速得到全國同行的學習復制。

5）以介入擔保為形式的居間擔保模式

這類模式屬于單純中介模式的變種或升級，以河南鄭州為主要發展地，也曾是小額貸款市場的典型代表模式之一。在原單純中介模式“一對一”、“不摸錢”、“透明化”基礎上附加上“擔保代償”，鄭州模式看似既發揮了中介模式之長又規避了地下錢莊之短，很快在河南市場發展壯大，后來隨著競爭加劇逐漸開始異化，虛假注冊、非法吸儲、賺取息差、圈錢自融等開始泛濫，到2010年鄭州模式徹底崩盤，現在幾乎談擔保公司色變。拋開違規經營不說，就從擔保代償而言雖然利于對投資人的保護，但由此以來的有償擔保必然增加借款人壓力和還款風險，同時代償也較大考驗公司的風控能力和經營壓力，嚴格意義上講擔保資質在額度上具有一定局限性，本身這種無限制擔保方式在法律上也說不通，具有很大的政策風險。

6）以線上P2P為形式的網貸平臺模式

屬于小額貸款公司的互聯網變種，多以電子商務、信息科技公司名義運營，其運作也分純居間、自融自用、第三方擔保、三方合作等形式，可以說是線下小額貸款公司運營的另一個翻版，同樣也是形形色色、問題百出，優勢是互聯網打破了地域局限、匹配效率高、易集少成多，劣勢在于需不斷投資推廣平臺以便更多人獲知，還需組建專門網絡技術和推廣團隊，同時對借款方審核、風控也難以做到真實可靠，雖然很多網貸平臺也開始注重線下風控，但區域的不定性和分散無形中又增加了新的成本，可以說是進入簡單運營復雜。

怎么開投資貸款公司？業務流程及經驗技巧實用教程！

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除以上六大模式之外，也有越來越多的人看到民間沉淀的巨量資金，或打著自身實業公司旗號、或打著資本運作旗號，成立小額貸款公司以項目投資、股權投資、非法集資等不同形式，許以高額回報吸引老百姓進行投資，慢慢陷入拆東墻補西墻境地最后資金鏈斷裂崩盤，投資選擇時也更理性和慎重。

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第五篇：業務流程

中、小企業從創業到業務發展穩定，逐漸形成自身的業務管理流程。業務管理流程是指在組織內部“流轉”的一系列相關的活動，它不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門，貫穿始終的反映企業經營情況。這也是我們通常所說的工作流（WorkFlow）。不同的企業對自身業務有不同的規則定義，即使是同一個企業在不同階段、不同環境下其業務規則也可能會發生變化，這就決定了企業工作流的多樣性與多變性。

舉理論的產品銷售流程：銷售代表（支持流程：銷售人員的招聘、培訓）接觸客戶、推介產品，客戶作出購買判斷，雙方商務談判，確定產品價格、付款條件、售后服務、運輸方法等，簽署、執行合同。而在實際的企業經營管理過程中，不同的企業對業務流程有著不同的規定。還以銷售為例，有些企業需要財務部門的介入對客戶進行信用評估，以確定客戶的支付能力(比如大型設備的分期付款)；而有些企業就不需要這一環節(比如日用消費品的現金銷售)。

我國中、小企業主要由國有企業、集體企業、外商及港澳臺投資企業、個體私營企業構成。其劃分標準主要是企業從業人數、銷售額、資產總額等數據并結合行業特點。中、小企業占了我國企業總量的十之九九，這也符合經濟發展的大數定律。國家扶持企業其出發點就是考慮中小企業的就業貢獻及創新特點。

二○○三年國家正式實施《中小企業促進法》，讓我們對這一特殊群體格外關注。市場經濟條件下中、小企業的出生率高，死亡率也不低。中、小企業的主要問題是對企業內部風險不能及時發現，待到發現時，往往來不及采取應變措施。對于中、小企業來說，“成長的關鍵不是經濟環境，也不是市場條件，而是企業自身的管理條件”一位倫敦商學院的學者如是說。

中、小企業開業前三年的風險主要出現在資金上面。此后中、小企業問題集中在授權風險和領導風險方面，具體表現為：

企業發展到一定規模后，由企業一把手管理全部業務的局面難以為繼，然而由于缺乏組織上的準備，沒有系統地計劃及在關鍵崗位上培養對象，管理團隊薄弱，業務流程模糊，領導人長期事必躬親，其他員工難以分擔職責，嚴重影響企業發展后勁。

從另一個角度來看。企業發展靠兩條腿，一是經營，二是管理。不同階段的企業，經營和管理的比重是不一樣的。初創企業經營是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重視。因為管理是一個打基礎的工作，是怕丟失什么的一個命題。初創企業，本來什么都沒有，也不怕丟什么，那么主要是生存問題。發展到一定階段的中、小企業最重要的就是管理。因為已經是有產階級了，有了一定的營業規模和資源，首先考慮的是，先把目前的經營業績保住，因為一旦出問題，第一，談不上發展，第二，出任何的小問題，企業可能就經受不起，尤其是成長中的企業。所以說，初創企業重經營，成長型企業重管理。

在討論成長型中、小企業管理的問題之前，首先給成長型企業下一個定義，因為討論的不是一般中、小型企業的管理問題。負增長的企業，不能叫成長企業，它叫衰退企業。還有一類企業，它是以常規速度發展的企業，每年遞增30%，像IBM，或者是聯想，每年以一個可控制的理想的增長速度在增長，是一個成熟企業，這是所有企業都期望達到的一個境界。所以說，成長型企業應該是以非常規的速度增長的企業，非常規的速度發展的企業。

成長型企業定義為超速發展的企業。超速發展是一把雙刃劍，有好的一面，也有令人擔憂的一面。

一方面，發展是硬道理，不發展就不能生存，這是毋庸置疑的。如果發展慢就難以生存，生存得就不那么舒服，所以要快發展。

另外一方面，也就是劍的另外一個刃是什么呢？超速發展往往是特定歷史階段、特定經濟環境下的產物，這個特定階段和環境不會持續存在。為什么成熟企業都追求一個穩定的發展呢，正常情況下，大多數企業家不愿意以百分之幾百的速度增長，是因為快速增長的另一

面就是面臨的風險和付出的代價比常規發展的企業要大。所以把發展速度與風險和代價這兩者平衡好，既要快速發展又要減低風險，少付出代價，這是成長企業能否持續發展的重中之重，這就是管理。

管理有五個載體：

第一是理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發點。

第二是結構。采取什么樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。第三是工作流。流程制度好比法律，可以起到強制性......好的管理在于好的流程

創業企業在摸索中發展，疏于流程管理，當成長型企業發展到一定階段，經營積累下來的經驗曲線就會固化為一定的業務管理規程。如批發性企業通常有簡單的進銷存流程，洗衣連鎖店常有收貨、干洗、交貨規章，然而此時這些企業在內部管理方面同樣存在諸多盲點：不充分的放權難以保障企業內部責權相配，管理流程模糊，人員培養斷層等等。比如對于一個工業品銷售型的企業，老板按照創業初期的分配方式考核新老員工，對于公司招聘的新員工，雖然該企業對其進行了業務培訓，使之能了解所負責的銷售流程，但事實上由于對業務的不熟悉，通常在一段時間銷售能力有限。不在同一起點的競爭往往使新人處于劣勢。從而造成企業一方面缺人，一方面新人流動率高。更糟糕的結果是，有可能該新員工在熟悉業務過程中逐漸形成一些不規范的做法，而又得不到及時發現和糾正，在以后的業務過程中形成潛在的危害。

從單純的業務流程升級為管理流程是提升企業水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響成長型中、小企業生存的又一關鍵要素。

好的流程在于好的執行

在中、小企業傳統的手工業務處理過程中，經過定義的工作流（通常是一些規章制度）是否能夠按照預定的業務規則良好的執行取決于參與流程的人的自覺性以及領導管理的尺度，也就是說人是流程執行中最善變的因素，這就決定了在業務執行過程中由于人為因素造成業務流程與預先規定的不一樣。領導人在其中起著重要的表率作用。當然對于執行流程過程中的一些客觀因素（如參與流程的某一人員外出）造成業務流程在特定的環節脫節，也會影響企業的工作效率。

信息化革命給我們提供了更好執行......我們把計算機技術在企業工作流程管理中的應用稱為工作流技術。目前典型的應用包括：產品數據管理(PDM)、辦公自動化(OA)、企業資源計劃(ERP)等領域。

產品數據管理中工作流管理是為了規范產品設計、工程變更等活動的流程，達到對產品數據有效管理的目的。

辦公自動化的工作流管理領域目前主要涉及辦公事務處理流程如費用管理、知識管理、會議管理、人事管理等等。

工作流在ERP中的應用主要是通過與ERP的業務功能進行有效地集成，使ERP的應用具有更強的靈活性。

應用工作流技術，可以為成長型中、小企業的經營管理提供以下支持：

提供方便靈活的流程定義工具；按照既定的業務規則管理和監督業務的運行；及時發現業務瓶頸，并進行有效疏導或改善業務流程；提高工作效率，有效縮短業務處理周期；避免傳統處理方式中的隨意性造成業務流程混亂；減少或避免人為因素造成的原則性錯誤及由此帶來的損失；增強業務各環節的協作能力，使業務運做更加順暢；有利于業務的評估和業績考核；新員工可以迅速適應本職工作；高效率的業務處理有助于提高客戶服務水平和企業競爭能力。

面對今天知識經濟市場的挑戰，企業信息化建設的重要性日益被大家認同，尤其是成長型中、小企業，如何在激烈的市場競爭中求得發展和壯大，僅靠產品價格、質量、服務已無法贏得優勢，只有在企業管理方面多下功夫，通過逐步建立和完善企業的信息化，引入先進的工作流管理理念，向管理變革要效益，才能在......工作流是針對工作中具有固定程序的常規活動而提出的一個概念。通過將工作活動分解成定義良好的任務、角色、規則和過程來進行執行和監控，從而達到提高生產組織水平和工作效率的目的。相對于“工作流”，業務流程是一個更一般化的統稱，而工作流這個詞，則已經不能僅從字面含義或原理上去理解，它已經被賦予了更深一層的特定含義——專指基于信息技術規劃、運作、管理的業務過程。