第一篇：麥當(dāng)勞企業(yè)文化案例研究

麥當(dāng)勞企業(yè)文化的組成1、“Q、S、C＋V”精神：即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品”。

2、麥當(dāng)勞的作風(fēng)：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麥當(dāng)勞的營銷策略：麥當(dāng)勞叔叔；以情感人；連鎖經(jīng)營；知人善任。

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化是一種家庭式的快樂文化。有人評論麥當(dāng)勞在中國上演新文化帝國主義，強調(diào)其快樂文化的影響，甚至說有麥當(dāng)勞的國家不會進入戰(zhàn)爭。麥當(dāng)勞的同事之間不論管理級別彼此稱呼對方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯誤沒關(guān)系，只要你不是嚴(yán)重違反公司的有關(guān)政策和規(guī)定，麥當(dāng)勞不會開除你。人在于用，每個人都有長處，麥當(dāng)勞一直提倡對人應(yīng)表揚于眾，提倡分享經(jīng)驗而不是高壓。麥當(dāng)勞不是靠人員流動而主要靠培訓(xùn)來解決員工的發(fā)展和提高問題，公司每年僅培訓(xùn)費用就達1000多萬元。員工進入麥當(dāng)勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

麥當(dāng)勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個擁有數(shù)十億美圓資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團，開設(shè)有麥當(dāng)勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在中國，直至1999年年底，麥當(dāng)勞已經(jīng)開設(shè)了252家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。從1963年起，“麥當(dāng)勞叔叔”的形象風(fēng)靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當(dāng)勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。當(dāng)他們想起“麥當(dāng)勞叔叔”的時候，自然地就會想起麥當(dāng)漢堡包、魚柳包、炸薯條……這些美味可口的菜肴。

當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當(dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當(dāng)作樂園，當(dāng)作是屬于自己的世界。

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麥當(dāng)勞企業(yè)文化的三個層次

1、物質(zhì)文化層

和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費者所能看見的外在的麥當(dāng)勞文化。

麥當(dāng)勞大叔是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠是大家的朋友。

金色拱門：麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是弧形的“M”字母，以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進店里的強烈愿望。

2、制度文化層

餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運轉(zhuǎn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實，麥當(dāng)勞將他的行為規(guī)范概括為四條：

就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營運訓(xùn)練手冊(Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓(xùn)練手冊已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist,SOC), 詳細說明該崗位職責(zé)及應(yīng)注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓(xùn),包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄象帶,進行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的,一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗,追求科學(xué)完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。

麥當(dāng)勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標(biāo),還有關(guān)于機器設(shè)備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導(dǎo),發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

為提高管理人員自身的素質(zhì),為餐廳培養(yǎng)高級管理人才,公司設(shè)計了一套管理發(fā)展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當(dāng)勞特色的餐廳管理教科書，即結(jié)合麥當(dāng)勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經(jīng)理們結(jié)合實際工作來完成。當(dāng)管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些相應(yīng)課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學(xué)習(xí)后，要想擔(dān)當(dāng)餐廳經(jīng)理，還必須到美國漢堡大學(xué)進修高級營運課程。

3、精神文化層

麥當(dāng)勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨特的經(jīng)營理念，正是憑著這套經(jīng)營理念，使麥當(dāng)勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質(zhì)量(quality)、S代表服務(wù)(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。這一理念是由麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷· 克洛克在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。幾十年來，麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念，說服一個又一個的消費者來品嘗他的漢堡。

Q（質(zhì)量）：為保證食品的獨特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有原材料在進店之前都要接受多項質(zhì)量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標(biāo)達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時間為2小時，水發(fā)洋蔥為4小時，超過這些指標(biāo)就要廢棄；產(chǎn)品和時間牌一起放到保溫柜中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務(wù)）：麥當(dāng)勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當(dāng)勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮，餐廳的設(shè)備先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現(xiàn)給予評判。

C（清潔）：走進麥當(dāng)勞餐廳，你會感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當(dāng)勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生，還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔，連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞老板認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

V（價值）：所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當(dāng)勞的食品講求味道、顏色、營養(yǎng)，價格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個宜人的環(huán)境，讓顧客進餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價值。

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與眾不同的用人制度

麥當(dāng)勞在定期招收員工的時候，主要是通過比較簡單的面試來考察應(yīng)聘者最基本的素質(zhì)。因為每個新到員工都需要從頭學(xué)起，工作難度也不大，所以進入麥當(dāng)勞工作非常容易，無論年齡、性別和學(xué)歷，麥當(dāng)勞都不會有任何歧視。同時，由于麥當(dāng)勞員工大多數(shù)是兼職，進出的機制管理比較寬松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會因為其出色的表現(xiàn)很快得到晉升機會。

在麥當(dāng)勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好工作的方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅毅”，用麥當(dāng)勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當(dāng)勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業(yè)最重視的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和物超所值，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內(nèi)部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策，是嚴(yán)格而且獎懲分明。獎，對于工作積極的員工，對于成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰，對于違反公司政

策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應(yīng)的懲罰措施。相應(yīng)的，麥當(dāng)勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當(dāng)勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當(dāng)勞都會推出新活動以利于促銷。麥當(dāng)勞規(guī)定促銷出新產(chǎn)品，前臺服務(wù)員下班以后就可以按照管理組制定的目標(biāo)拿到相應(yīng)的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應(yīng)價錢的獎品。員工內(nèi)部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

眾所周知，麥當(dāng)勞與一般企業(yè)不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時”的正常班。因此，每個員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當(dāng)然，排好班以后如果想改，還可以和當(dāng)班經(jīng)理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以后，可以申請再學(xué)習(xí)其他工作崗位，經(jīng)理也會主動幫助安排。當(dāng)你學(xué)會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現(xiàn)，你就可以得到晉升機會，也就是可以去學(xué)習(xí)一些管理方面的實踐知識了。麥當(dāng)勞里面的管理層人員，有相當(dāng)一部分是從普通服務(wù)員做起，通過努力一步一步晉升的。

總之，在人力資源開發(fā)和管理方面，麥當(dāng)勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發(fā)展的經(jīng)驗，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價值以后，當(dāng)然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當(dāng)勞店和更多的中國麥當(dāng)勞店的過程中，用人制度絕對功不可沒。

第二篇：麥當(dāng)勞企業(yè)文化

麥當(dāng)勞企業(yè)文化

麥當(dāng)勞企業(yè)文化是一種家庭式的快樂文化，強調(diào)其快樂文化的影響，和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費者所能看見的外在的麥當(dāng)勞文化，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實。那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟實惠.麥當(dāng)勞企業(yè)精神

“Q、S、C＋V”精神

即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品”。麥當(dāng)勞的作風(fēng)

顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麥當(dāng)勞的營銷策略

麥當(dāng)勞叔叔；以情感人；連鎖經(jīng)營；知人善任。

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化

是一種家庭式的快樂文化。有人評論麥當(dāng)勞在中國上演新文化帝國主義，強調(diào)其快樂文化的影響，甚至說有麥當(dāng)勞的國家不會進入戰(zhàn)爭。麥當(dāng)勞的同事之間不論管理級別彼此稱呼對方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯誤沒關(guān)系，只要你不是嚴(yán)重違反公司的有關(guān)政策和規(guī)定，麥當(dāng)勞不會開除你。人在于用，每個人都有長處，麥當(dāng)勞一直提倡對人應(yīng)表揚于眾，提倡分享經(jīng)驗而不是高壓。麥當(dāng)勞不是靠人員流動而主要靠培訓(xùn)來解決員工的發(fā)展和提高問題，公司每年僅培訓(xùn)費用就達1000多萬元。員工進入麥當(dāng)勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當(dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當(dāng)作樂園，當(dāng)作是屬于自己的世界。

麥當(dāng)勞企業(yè)物質(zhì)文化

和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費者所能看見的外在的麥當(dāng)勞文化。麥當(dāng)勞大叔是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠是大家的朋友。

金色拱門：麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是弧形的“M”字母，以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進店里的強烈愿望。制度文化

餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運轉(zhuǎn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實，麥當(dāng)勞將他的行為規(guī)范概括為四條：

就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營運訓(xùn)練手冊(Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓(xùn)練手冊已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(StationObservationChecklist,SOC),詳細說明該崗位職責(zé)及應(yīng)注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓(xùn),包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄像帶,進行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的,一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗,追求科學(xué)完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。

麥當(dāng)勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標(biāo),還有關(guān)于機器設(shè)備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導(dǎo),發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

為提高管理人員自身的素質(zhì),為餐廳培養(yǎng)高級管理人才,公司設(shè)計了一套管理發(fā)展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當(dāng)勞特色的餐廳管理教科書，即結(jié)合麥當(dāng)勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經(jīng)理們結(jié)合實際工作來完成。當(dāng)管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些相應(yīng)課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學(xué)習(xí)后，要想擔(dān)當(dāng)餐廳經(jīng)理，還必須到美國漢堡大學(xué)進修高級營運課程。精神文化層

麥當(dāng)勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨特的經(jīng)營理念，正是憑著這套經(jīng)營理念，使麥當(dāng)勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質(zhì)量(quality)、S代表服務(wù)(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。

Q（質(zhì)量）：為保證食品的獨特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有原材料在進店之前都要接受多項質(zhì)量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標(biāo)達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時間為2小時，水發(fā)洋蔥為4小時，超過這些指標(biāo)就要廢棄；產(chǎn)品和時間牌一起放到保溫柜中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務(wù)）：麥當(dāng)勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當(dāng)勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮，餐廳的設(shè)備先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現(xiàn)給予評判。

C（清潔）：走進麥當(dāng)勞餐廳，你會感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當(dāng)勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生，還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔，連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞老板認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

V（價值）：所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當(dāng)勞的食品講求味道、顏色、營養(yǎng)，價格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個宜人的環(huán)境，讓顧客進餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價值。用人制度

麥當(dāng)勞在定期招收員工的時候，主要是通過比較簡單的面試來考察應(yīng)聘者最基本的素質(zhì)。因為每個新到員工都需要從頭學(xué)起，工作難度也不大，所以進入麥當(dāng)勞工作非常容易，無論年齡、性別和學(xué)歷，麥當(dāng)勞都不會有任何歧視。同時，由于麥當(dāng)勞員工大多數(shù)是兼職，進出的機制管理比較寬松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會因為其出色的表現(xiàn)很快得到晉升機會。

在麥當(dāng)勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好工作的方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅毅”，用麥當(dāng)勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當(dāng)勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業(yè)最重視的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和物超所值，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內(nèi)部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策，是嚴(yán)格而且獎懲分明。獎，對于工作積極的員工，對于成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰，對于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應(yīng)的懲罰措施。相應(yīng)的，麥當(dāng)勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當(dāng)勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當(dāng)勞都會推出新活動以利于促銷。麥當(dāng)勞規(guī)定促銷出新產(chǎn)品，前臺服務(wù)員下班以后就可以按照管理組制定的目標(biāo)拿到相應(yīng)的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應(yīng)價錢的獎品。員工內(nèi)部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

麥當(dāng)勞與一般企業(yè)不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時”的正常班。因此，每個員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當(dāng)然，排好班以后如果想改，還可以和當(dāng)班經(jīng)理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以后，可以申請再學(xué)習(xí)其他工作崗位，經(jīng)理也會主動幫助安排。當(dāng)你學(xué)會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現(xiàn)，你就可以得到晉升機會，也就是可以去學(xué)習(xí)一些管理方面的實踐知識了。麥當(dāng)勞里面的管理層人員，有相當(dāng)一部分是從普通服務(wù)員做起，通過努力一步一步晉升的。

在人力資源開發(fā)和管理方面，麥當(dāng)勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發(fā)展的經(jīng)驗，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價值以后，當(dāng)然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當(dāng)勞店和更多的中國麥當(dāng)勞店的過程中，用人制度絕對功不可沒。

第三篇：麥當(dāng)勞企業(yè)文化

麥當(dāng)勞 更多選擇 更多歡笑

麥當(dāng)勞企業(yè)文化

麥當(dāng)勞企業(yè)文化是一種家庭式的快樂文化，強調(diào)其快樂文化的影響，和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費者所能看見的外在的麥當(dāng)勞文化，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實。那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟實惠.麥當(dāng)勞企業(yè)精神

“Q、S、C＋V”精神

即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品”。麥當(dāng)勞的作風(fēng)

顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麥當(dāng)勞的營銷策略

麥當(dāng)勞叔叔；以情感人；連鎖經(jīng)營；知人善任。

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化

是一種家庭式的快樂文化。有人評論麥當(dāng)勞在中國上演新文化帝國主義，強調(diào)其快樂文化的影響，甚至說有麥當(dāng)勞的國家不會進入戰(zhàn)爭。麥當(dāng)勞的同事之間不論管理級別彼此稱呼對方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯誤沒關(guān)系，只要你不是嚴(yán)重違反公司的有關(guān)政策和規(guī)定，麥當(dāng)勞不會開除你。人在于用，每個人都有長處，麥當(dāng)勞一直提倡對人應(yīng)表揚于眾，提倡分享經(jīng)驗而不是高壓。麥當(dāng)勞不是靠人員流動而主要靠培訓(xùn)來解決員工的發(fā)展和提高問題，公司每年僅培訓(xùn)費用就達1000多萬元。員工進入麥當(dāng)勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當(dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當(dāng)作樂園，當(dāng)作是屬于自己的世界。

麥當(dāng)勞企業(yè)物質(zhì)文化

和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費者所能看見的外在的麥當(dāng)勞文化。

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麥當(dāng)勞大叔是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠是大家的朋友。

金色拱門：麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是弧形的“M”字母，以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進店里的強烈愿望。制度文化

餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運轉(zhuǎn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實，麥當(dāng)勞將他的行為規(guī)范概括為四條：

就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營運訓(xùn)練手冊(Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓(xùn)練手冊已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(StationObservationChecklist,SOC),詳細說明該崗位職責(zé)及應(yīng)注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓(xùn),包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄像帶,進行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的,一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗,追求科學(xué)完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。

麥當(dāng)勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標(biāo),還有關(guān)于機器設(shè)備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導(dǎo),發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

為提高管理人員自身的素質(zhì),為餐廳培養(yǎng)高級管理人才,公司設(shè)計了一套管理發(fā)展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當(dāng)勞特色的餐廳管理教科書，即結(jié)合麥當(dāng)勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經(jīng)理們結(jié)合實際工作來完成。當(dāng)管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些相應(yīng)課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學(xué)習(xí)后，要想擔(dān)當(dāng)餐廳經(jīng)理，還必須到美國漢堡大學(xué)進修高級營運課程。

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精神文化層

麥當(dāng)勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨特的經(jīng)營理念，正是憑著這套經(jīng)營理念，使麥當(dāng)勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質(zhì)量(quality)、S代表服務(wù)(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。

Q（質(zhì)量）：為保證食品的獨特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有原材料在進店之前都要接受多項質(zhì)量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標(biāo)達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時間為2小時，水發(fā)洋蔥為4小時，超過這些指標(biāo)就要廢棄；產(chǎn)品和時間牌一起放到保溫柜中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務(wù)）：麥當(dāng)勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當(dāng)勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮，餐廳的設(shè)備先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現(xiàn)給予評判。

C（清潔）：走進麥當(dāng)勞餐廳，你會感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當(dāng)勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生，還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔，連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞老板認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

V（價值）：所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當(dāng)勞的食品講求味道、顏色、營養(yǎng)，價格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個宜人的環(huán)境，讓顧客進餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價值。用人制度

麥當(dāng)勞在定期招收員工的時候，主要是通過比較簡單的面試來考察應(yīng)聘者最基本的素質(zhì)。因為每個新到員工都需要從頭學(xué)起，工作難度也不大，所以進入麥當(dāng)勞工作非常容易，無論年齡、性別和學(xué)歷，麥當(dāng)勞都不會有任何歧視。同時，由于麥當(dāng)勞員工大多數(shù)是兼職，進出的機制管理比較寬更多選擇 更多歡笑

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松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會因為其出色的表現(xiàn)很快得到晉升機會。

在麥當(dāng)勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好工作的方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅毅”，用麥當(dāng)勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當(dāng)勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業(yè)最重視的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和物超所值，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內(nèi)部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策，是嚴(yán)格而且獎懲分明。獎，對于工作積極的員工，對于成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰，對于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應(yīng)的懲罰措施。相應(yīng)的，麥當(dāng)勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當(dāng)勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當(dāng)勞都會推出新活動以利于促銷。麥當(dāng)勞規(guī)定促銷出新產(chǎn)品，前臺服務(wù)員下班以后就可以按照管理組制定的目標(biāo)拿到相應(yīng)的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應(yīng)價錢的獎品。員工內(nèi)部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

麥當(dāng)勞與一般企業(yè)不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時”的正常班。因此，每個員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當(dāng)然，排好班以后如果想改，還可以和當(dāng)班經(jīng)理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以后，可以申請再學(xué)習(xí)其他工作崗位，經(jīng)理也會主動幫助安排。當(dāng)你學(xué)會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現(xiàn)，你就可以得到晉升機會，也就是可以去學(xué)習(xí)一些管理方面的實踐知識了。麥當(dāng)勞里面的管理層人員，有相當(dāng)一部分是從普通服務(wù)員做起，通過努力一步一步晉升的。

在人力資源開發(fā)和管理方面，麥當(dāng)勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發(fā)展的經(jīng)驗，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價值以后，當(dāng)然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當(dāng)勞店和更多的中國麥當(dāng)勞店的過程中，用人制度絕對功不可沒。

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第四篇：麥當(dāng)勞案例分析

通過對《麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制》的案例進行分析，我們得出以下幾點內(nèi)容：

一、麥當(dāng)勞公司能不斷發(fā)展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規(guī)范的流程管理。

其次，麥當(dāng)勞公司所擁有的品牌聲譽是一項無形的寶貴財富。

二、麥當(dāng)勞的成功很大的程度上取決于它對其連鎖店的經(jīng)營、管理、運作和控制。第一，麥當(dāng)勞要求其各連鎖店做到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營。第二，要做到經(jīng)營專業(yè)化。

第三，要求連鎖店中的各個工序、崗位、環(huán)節(jié)在進行商業(yè)運作時，盡可能做到簡單化、模式化。

第四，強調(diào)經(jīng)營統(tǒng)一化。

三、麥當(dāng)勞手冊中“Q、S、C、V”這四個英文字母縮寫是對麥當(dāng)勞經(jīng)營方針、管理觀念、運作要求、企業(yè)精神的高度概括和濃縮，是麥當(dāng)勞多年在世界快餐業(yè)長期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當(dāng)勞連鎖店必須嚴(yán)格遵守的基本要求。

四、麥當(dāng)勞的四個基本要求: ①控制品質(zhì)質(zhì)量，規(guī)范操作流程

質(zhì)量是麥當(dāng)勞店規(guī)中的首要原則和核心內(nèi)容，一方面，重視進貨，嚴(yán)把進貨關(guān)。另一方面，麥當(dāng)勞對于供應(yīng)商的嚴(yán)格約束還表現(xiàn)在對違約行為絕不姑息遷就。②強調(diào)服務(wù)，永遠把顧客看做“上帝”

麥當(dāng)勞的服務(wù)特點是速度快和注重其對外形象。然后，麥當(dāng)勞通過多年的市場營銷認識到，除了注重服務(wù)的速度和創(chuàng)造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是最應(yīng)該突出的重點:首先，麥當(dāng)勞注意營造一種家庭氣氛，其次，麥當(dāng)勞努力營造一種娛樂氣氛。

③注意保持就餐環(huán)境整齊清潔

整齊清潔是麥當(dāng)勞的一種無形產(chǎn)品。麥當(dāng)勞在十分講究環(huán)境衛(wèi)生的同時，更是特別注意食品衛(wèi)生和餐廳的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞狠抓清潔衛(wèi)生，在十分強調(diào)人的因素的同時，也特別注意餐廳設(shè)備的更新改造。

④嚴(yán)格控制食品價格，體現(xiàn)物有所值的理念

首先，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費者，以廉取勝。其次，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)“錢要一點一點地賺，價要一點一點地漲”，它的價格變化的幅度是根據(jù)通脹率而定的。

第五篇：案例研究1：麥當(dāng)勞對員工的培養(yǎng)教育

麥當(dāng)勞對員工的培養(yǎng)教育

麥當(dāng)勞從來都把人才的開發(fā)放在第一位。

麥當(dāng)勞認為人才培養(yǎng)是經(jīng)營事業(yè)上的重要問題。而且麥當(dāng)勞的人才培養(yǎng)是別有溪徑的。商業(yè)經(jīng)營跟畫家畫畫兒，歌星唱歌是不同的，無法獨立成事，一定要依賴許許多多的人，協(xié)力合作才行。這樣的話，工作人員能否立刻披甲上陣，進入戰(zhàn)斗，就成勿關(guān)鍵的所在。而越快，自然是越好的。

常聽到有人這樣說：

“我們公司要花5年來訓(xùn)練人才”

“我們培養(yǎng)一個人才要花上10年”

真不愧是“十年樹木，百年樹人”！”

然而，在激烈的商業(yè)競爭中，這樣子是根本不可能取勝的。

如說百貨公司的繡織品專柜都是最重視經(jīng)驗的。你如果在這個專柜干得很出色，人家便相信只要把東西交給你處理就是放心的。在這一專柜，往往有著如何應(yīng)付和推銷的特殊語言以及寺殊的應(yīng)對方法。但是，百貨公司卻從沒想過如何對這一專柜的主任怎樣得心應(yīng)手地銷售，做過科學(xué)分析，以使其上升為理論。僅僅是靠經(jīng)驗積累，這得要多長時間啊？

但是，你要是加以科學(xué)分析呢？分析之后就會了解，就會發(fā)現(xiàn)，怎樣才能有效地促銷。然后，可以把這些經(jīng)驗，這些技巧性的東西教給新來的員工，使他們很快就可以進人角色。你還可以將分析得出的好方法制成錄音或錄像，比用人來說明更為有效。

因為，即使是同一件事，在不同的地點，都可能有不同的說法。但如果加以提煉整理后的那些內(nèi)容，卻是不變的。不過，要誰去看上

一、兩個小時的錄像帶，不是累壞了就是什么也記不住，迷迷糊糊一團混沌。麥當(dāng)勞就做得比較科學(xué)。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，人們能一直忍受或者說專注的限度只有20分鐘。那么，這種錄像帶就必須只有20分鐘。也就是說，要在20分鐘之內(nèi)，把幾年來的經(jīng)營經(jīng)驗加以歸納并說明。當(dāng)然，如果必要還可以分為20分鐘上集，20分鐘下集嘛！還可以多放幾次，增強效果。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞擁有這種錄像帶30卷，以便教育工讀生，讓他可以立刻上陣作戰(zhàn)。麥當(dāng)勞有自己辦的大學(xué)，即前面提到過的漢堡大學(xué)，簡稱“HU”。漢堡大學(xué)規(guī)定最高學(xué)位為漢堡學(xué)士。在麥當(dāng)勞，只承認這個學(xué)位，其它的都不予承認。

麥當(dāng)勞要向世界發(fā)展，就必須培養(yǎng)員工，都能夠說英語。一是情報的需要；現(xiàn)代社會發(fā)展日新月異，稍有遲疑就會被淘汰。二是培養(yǎng)國際商才的需要。就日本麥當(dāng)勞來講，他們決定在美國設(shè)店，有反攻本的的意思，想要利用美國現(xiàn)行的廣告宣傳方法，并在自己店里進行新產(chǎn)品的研究開發(fā)。這樣他們每隔兩年便派員去圣塔格拉夫店，在這個美國的店里研修，學(xué)習(xí)英語。而他們的員工大多都是英語說得很流利之后返回日本。當(dāng)然，他們在美國兔費學(xué)習(xí)英語，可以說是效果很好。這比在日本花費高昂學(xué)費到英語學(xué)校學(xué)習(xí)更有效果。有意思的是，日本麥當(dāng)勞在派員赴美時，規(guī)定必須夫妻同行。這樣一來，獨身的員工就要等到結(jié)婚以后才會有機會。他們認為夫妻二人比單獨一個人學(xué)習(xí)英語更有效果。如果讓他們同行，太太也可以學(xué)英語，回來后二人隨時都可以用英語來交談，這樣才不會忘掉。如果只有丈夫一人通英語，而妻子一竅不通，那可不成。當(dāng)然，不僅僅是英語，要向世界擴張，就要有掌握各種語言的人。這樣，就算在本上，也可以接待通各種語言的人。

麥當(dāng)勞還很注意讓員工出去看看世界，以開拓視野。日本麥當(dāng)勞仍可為例。日本麥當(dāng)勞設(shè)有考察制度，員工服務(wù)滿了5年，就可以到海外設(shè)有麥當(dāng)勞店的國家去考察。他們很樂意找各種機會，以各種理由，送員工去國外增加見聞，親身體驗一番。員工到國外以后，親身體驗各種困難，便能體會出來，怎樣才能開拓視野，建立國際性的概念。

麥當(dāng)勞認為，培養(yǎng)員工國際性的眼光與視野，與提高公司的戰(zhàn)斗力有密切聯(lián)系，結(jié)果還是對公司有利的。還有，每年選派五、六名業(yè)績優(yōu)異的店長，赴圣塔格拉夫店研修，這種制度一直很受員工好評。

總之，麥當(dāng)勞重視員工，給他們提供各種條件、各種機會，使他們勤奮工作，有所發(fā)展。因為他們認為：勤奮的員工是公司之寶。

漢堡大學(xué)的成立：

早期，在麥當(dāng)勞，監(jiān)督與訓(xùn)練是一致的。還在1957年，麥當(dāng)勞就制作出了第一部訓(xùn)練影片，計劃在各加盟店中辦講習(xí)訓(xùn)練。但是卡洛斯卻認為，麥當(dāng)勞必顧要營造出一種教室氣氛，才能夠教這些加盟者一些經(jīng)營的暫學(xué)和理論，“這些都是在各個店中所辦不到的。”卡洛斯說。、是的，有哪一個連鎖能想到開設(shè)一個全天候的訓(xùn)練中心呢？想到辦這樣一所大學(xué)呢？透納和卡洛斯已達成共識。對于他們來說，這顯然成為了使所有的加盟者對標(biāo)準(zhǔn)化有所認識，并且愿意親身實踐，努力達到的一種力量的源泉。他們向麥當(dāng)勞提出，花費25000美元的經(jīng)費，在一家麥當(dāng)勞店的地下室建造一間教室和所有器材的模型，并且還要雇請全天候?qū)Ｂ毜慕處煛Ｕ媸且粋€大膽的建議！然而，那個財務(wù)長——桑那本卻是反對這個計劃的。多虧了克羅克支持，麥當(dāng)勞的漢堡大學(xué)終于在1961年的2月開辦了。

首先，漢堡大學(xué)是樹立麥當(dāng)勞形象的一件好工具。一個漢堡1毛5分的價格實在大便宜了，便宜得讓人無法與什么商品質(zhì)、好品味之類的觀念聯(lián)系在一起。從德斯普蘭店第一天開張起，克羅克就有意樹立麥當(dāng)勞的形象。他已經(jīng)做了很多努力，比如從1961年起，他就陸陸續(xù)續(xù)地取下1毛5分的招牌和象征快速服務(wù)的“超速男孩”的廣告板；想一改廉價、稚氣的形象。當(dāng)然，一所大學(xué)是樹立麥當(dāng)勞形象的最佳工具了。不過一開始的時候，大眾傳播媒介都將漢堡大學(xué)當(dāng)作麥當(dāng)勞的一種宣傳手段，不以為意。

有一件事很有趣。《生活》雜志的記者佛萊塞本來是準(zhǔn)備來一篇諷刺性文章的，諷刺麥當(dāng)勞把做漢堡這樣的小事情看得過于認真，認真得有些好笑。于是，《生活》雜志上有了一篇，是第一篇關(guān)于麥當(dāng)勞的漢堡大學(xué)的報導(dǎo)。淮能料到呢？這篇報導(dǎo)反倒給了麥當(dāng)勞一份其它連鎖所沒有的權(quán)威性。接著，哥倫比亞廣播公司這樣的廣播公司的巨頭也在其全國電視網(wǎng)里介紹了麥當(dāng)勞的訓(xùn)練系統(tǒng)。傳播媒介尤其是全國電視網(wǎng)的威力使得剛剛還為人所不知的漢堡大學(xué)的名氣不逞而走，迅速為人所知。

當(dāng)然，漢堡大學(xué)在麥當(dāng)勞，是一件認真的事情。卡洛斯設(shè)計了一套兩星期的課程在愛克園店的地下室里，很是詳細地教導(dǎo)學(xué)員，如何選擇馬鈴薯；如何配置漢堡肉餅的成份，如何拆掉并重裝那些由麥當(dāng)勞自己創(chuàng)造發(fā)明的機器等等；漢堡大學(xué)規(guī)定最高的學(xué)位是漢堡學(xué)士，即“漢堡學(xué)”的學(xué)位。其它的學(xué)位在麥當(dāng)勞一概得不到承認，并代之以傳授公司所不可或缺的知識。漢堡大學(xué)只講授合理而且必備的知識，不教授什么諸如“不屈不撓”、“死而后己”一類的精神教育；麥當(dāng)勞的全體員工都有漢堡學(xué)士學(xué)位，他們都是漢堡制品專家。在競爭者的促進下，漢堡大學(xué)不斷地成長。1983年，一座最新的校園建成，價值4000萬美元。7間

教室可以容納下750名學(xué)員同時到校訓(xùn)練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動錄音、記分，而且還有翻譯設(shè)備，供外國的學(xué)員使用。所有店里有的東西，在這里應(yīng)有盡有。在這所大學(xué)里，28名專職教授開課的范圍從生產(chǎn)力研究一直到機器的維修，可以說該有的它都有了。漢堡大學(xué)的許多課程如今都被美國教育當(dāng)局所承認，已經(jīng)列為許多大學(xué)以及研究所的正式學(xué)分。如今，在全世界許多國家，都有漢堡大學(xué)。而且這些大學(xué)的學(xué)員都以能被送到美國漢堡大學(xué)這個大本營里接受培訓(xùn)為驕做。

其實，不論哪個公司，如果覺得有必要的話，不妨建立起自己的教學(xué)系統(tǒng)，進行專門人才的培養(yǎng)。這樣也許會解決一些社會問題呢！比如說，或許就可以消除那些沒有什么好處的激烈的升學(xué)競爭。至少，也可以緩解，對吧？而且，這些公司還可以從麥當(dāng)勞吸取什么呢？不要不合情理地重視那些擁有大學(xué)學(xué)歷而又只學(xué)習(xí)了對踏入公司毫無益處的知識的求職者。

總之，對于麥當(dāng)勞，克羅克的貢獻是巨大的，他無愧于人們對他的傳說。在麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)時期；是克羅克的大手筆起到了至關(guān)重要的作用。以克羅克為首的漢堡狂熱分子，找到了，在一開始就找到了麥當(dāng)勞成功的真正秘密——群策群力。麥當(dāng)勞貌似古板，似乎過份地強調(diào)了企業(yè)的“一致性”，卻對個人的能動性加以忽略。事實卻不是這樣的。

不重學(xué)歷

麥當(dāng)勞非常重視加盟者的創(chuàng)造力以及他們的判斷。

尊重他們的的能動性，不阻擋他們的冒險向前不斷進軍的精神。這也許可以說是日本“企業(yè)共識”那種類型的企業(yè)管理在美國的一種翻版了。

麥當(dāng)勞一面推行它的高標(biāo)準(zhǔn)，比其它連鎖者更為執(zhí)著。另一方面卻仍然準(zhǔn)許其加盟者以及供應(yīng)商們向它的標(biāo)準(zhǔn)提出質(zhì)疑、挑戰(zhàn)，并加以創(chuàng)新，以此來維持整個體系的活力并使之立于不敗之地。就是說，是“一致性”使麥當(dāng)勞生存，正是有效地變動使麥當(dāng)勞不斷發(fā)展。

看起來，克羅克不重學(xué)歷，對有學(xué)位的人頗有成見，甚至略帶歧視，聽聽他說的：“大部分的大學(xué)生都不肯努力工作，他們只想坐在銀行桌子后面，以為這樣便是進入商界了。我喜歡愿意努力工作、不怕艱難、腳踏實地型的人物。”

克羅克不重學(xué)歷，他重視的又會是什么東西呢？分析一下早期麥當(dāng)勞的員工，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們有一個共同點，在這些性格迥異的人中間：他們都不適應(yīng)傳統(tǒng)的企業(yè)組織，而更愿意在非傳統(tǒng)性的企業(yè)中工作。一這些人中間許多人都沒有學(xué)位，而且可能根卒就進不了其它的公司。那倒不是因為他們的無能，而且因為他們那個幾乎可以說是唯一的共同點：非傳統(tǒng)。時至今日，麥當(dāng)勞仍然如此。26名最高級主管中，有12名，包括現(xiàn)任總裁透納在內(nèi)，沒有從大學(xué)里畢業(yè)，而在總共80人的總部主管中，有43名沒有任何學(xué)位，百分率高達50．4％。最為“虧本”的也許要數(shù)透納了。他讀了三年大學(xué)醫(yī)科，決定離開學(xué)校時，遭到家人的反對，“我還記得我告訴父親要去賣漢堡時，他臉上的表情。”透納回憶說。

其實，許多早期的經(jīng)理在決定進入“專賣1毛5分一個漢堡”的公司時，都遭到家人的反對。但是這許多并無學(xué)歷或?qū)W歷并不高的人走進了麥當(dāng)勞，為它的發(fā)展立下了汗馬功勞，所以說，非傳統(tǒng)或許并非壞事，恰恰相反，那也許才是發(fā)明創(chuàng)造的源泉所在。

討論：

１、麥當(dāng)勞建立起自己的教學(xué)系統(tǒng)，進行專門人才的培養(yǎng)對保證企業(yè)的“一致性”和創(chuàng)造力真的有作用嗎？

２、克羅克不重學(xué)歷，他重視的又是什么東西呢？“非傳統(tǒng)”嗎？這所謂的“非傳統(tǒng)”的實質(zhì)是什么？是對傳統(tǒng)教育只重知識灌輸，不重實際能力的培養(yǎng)的反叛嗎？這種反叛對企業(yè)的生存有實際意義嗎？您會這樣做嗎？