第一篇：麥當勞肯德基案例分析報告

案 例 分 析 報 告

麥當勞遭遇環保

第x組

組員：

XXXX年X月XX日

一、案例簡介

隨著人類對環保事業和健康的關注，麥當勞正陷入一片指責之中。

首先，麥當勞提供的可樂、薯條及炸雞都經過多重的人工加工，缺乏維持身體所需的維生素及纖維素，多了過量的脂肪、膽固醇及激素。而攝取過量的脂肪、膽固醇的人容易患上心臟病、血管閉塞及癌癥。通過激素刺激生長的牛，其牛肉致癌可能性變高。

其次，麥當勞的漢堡牛肉主要產自中美洲由砍伐雨林得來的牧場。據統計，生產一塊漢堡牛肉需要55平方英尺的雨林，這加速了雨林消失的速度。另一方面，養牛場的耗資源量大，不少原來可用來種植糧食作物的土地、肥料及水皆被用來種植動物飼料作物，致使出現糧食不足乃至饑荒，而且牛糞內大量氮化物未被有效利用，進入河流或湖泊后刺激藻類的生長，使得水的含氧量下降，魚類大量死亡。

此外，麥當勞的“牛肉狂”飲食文化及只講效率不講營養的垃圾文化侵略著其他的環境飲食文化，使得各地區本土文化瓦解，形成一種對生態極度不利的飲食模式。

二、要討論的問題

1.麥當勞自進入中國以來，營銷觀念發生的變化有哪些？

2.麥當勞的發展過程中還有哪些危機，怎么解決的？對這次的環保危機是怎么解決的？

3．目前食品行業危機不斷，舉出5個我國食品行業的案例，并簡述怎樣渡過危機？

4.新市場營銷觀念？

5．麥當勞的消費群體有哪些特點？針對這些群體，它的營銷策略是什么？ 6.麥當勞與肯德基是不是競爭對手，為什么？

7.老鄉雞與上述兩個洋快餐相比，是通過什么樣手段擴大其市場占有？

三、分析問題的過程 第一題（負責人：）

題目：麥當勞自進入中國以來，營銷觀念發生的變化有哪些？

（一）準備從那幾個方面展開？ 1.麥當勞在中國的發張歷程 2.麥當勞市場定位的變化 3.麥當勞營銷觀念的變化

（二）完成的方式和遇到的困難

完成的方式：上網搜索資料、小組討論

遇到的困難：網上資料信息不全面或缺乏真實性

（三）對問題的分析和理解

分析：要了解麥當勞營銷觀念的變化，就必須了解其在中國的發展目標和方向，以及它的產品概念和經營方式手段等。

理解：營銷觀念的變化主要是由于經濟的發展、人們生活水平的提高、消費觀念和生活方式的變化等引起的。1.麥當勞在中國的發展歷程：

1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳

1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳。

麥當勞廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。2003年8月，麥當勞于天津首先開展特許經營業務。2010年麥當勞宣布計劃新開店175家。至今，麥當勞的670家餐廳遍布在中國25個省和4個直轄市的108個次級行政區域。員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。2.市場定位：

①麥當勞以年輕、活潑作訴求，提供一個輕快的用餐環境并秉承“品質、服務、清潔和物有所值”的經營原則，將消費群體定位在兒童以及家庭路線

②保持既有的“標準、快速、干凈、服務”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，推動“我就喜歡”的全新品牌活動。將目標消費者人群從先前“小孩和家庭路線”轉向“青年路線”，即上班族，以期重塑昔日輝煌。

③每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實”。轉而將目標定位在年輕群體 3.口號變化：

①麥當勞：“你理應休息一天”

②麥當勞2003最新廣告語： I’M LOVIN’IT(我就喜歡)③“嘗嘗歡笑常常麥當勞”。

（四）沒有對該問題的提問

（五）老師對這個問題的點評

市場定位沒有說明白，沒有突出或是與后面的說法不一致 第二題（負責人：）題目：麥當勞的發展過程中還有哪些危機，怎么解決的？對這次的環保危機是怎么解決的？

（一）準備從哪幾個方面開展

主要考慮麥當勞在其經營過程中遭遇的信譽危機來闡述的，和在出現危機后麥當勞怎么解決的，通過什么樣的手段，以及解決后的效果怎么樣？

（二）完成的方式和遭遇的困難

通過在網上搜查資料完成任務，所遭遇的困難，網上對麥當勞怎么解決危機的過程不是很詳盡的說明清楚。

（三）對問題的分析和理解

危機一：“薯條惹的禍”、“粉紅肉渣”引發的信任危機：所售薯條含有小麥和乳制品等潛在過敏原成分，可能導致某些消費者出現過敏或其他身體反應。解決方法：首先公司說明了用于制作薯條的馬鈴薯已除去所有小麥與乳制品成分，但炸薯條的油當中仍包含從小麥和乳制品中提煉出的調味料。其次，麥當勞公司表示，此舉是為了遵守美國食品和藥物管理局的新規定：包裝食品業從業者必須清楚標示所售包裝食品中含有的牛奶、雞蛋、小麥、魚、花生等常見過敏原成分。雖然麥當勞屬于餐館業而非包裝食品業，但愿意主動配合這項新規定的實行。最后承認其所售薯條中反式脂肪酸含量比以前公布的數據增加了三分之一 麥當勞中國公司很快聲明，麥當勞在中國大陸地區所售薯條使用的是不含反式脂肪酸的橄欖油，而后又緊急改口，稱其使用的不是橄欖油而是不含反式脂肪酸的棕櫚油，中國消費者可以放心食用。

危機二：上海《青年報》披露：麥當勞、細菌數超標！奶昔或冰淇淋的菌落總數、大腸菌群不符合要求。

解決方法：首先，公關部坦誠說，一個月來，公司已經采取切實措施確保奶昔質量，每天對奶昔系統機器進行消毒；同時嚴格規定，奶漿銷售以后所剩的半成品一律扔掉，由原先的一周清理一次增加到一周兩次。麥當勞是知錯就改的。

危機三：在廣州發生的麥當勞飲料消毒水事件是其中持續性較久的一件。解決方法：麥當勞方面卻做出向兩人各賠償500元，但拒絕做出調查方案的決定。事隔一周之后，麥當勞才發表了區區數百字的《聲明》，整個聲明沒有提及自己的任何過失。

真誠的消費者公關——取得諒解；誠懇的公眾公關——贏得信譽；開誠布公的媒體公關——贏得口碑；真切的政府公關和公益活動——提升品牌美譽度。

危機四：3·15晚會曝光企業，麥當勞危機。節目中，麥當勞三里屯店被揭露雞翅超過保溫期后不被取出、甜品派以舊充新，以及食材掉地上不加處理繼續備用等。

解決方法：趕往事發門店三里屯店查看情況。當晚宣布這家門店24小時內停業整頓。麥當勞在新浪的官方微博就放出聲明，表示將就這一個別事件立即調查，堅決嚴肅處理，以實際行動向消費者表示歉意。

環保危機的解決方法：麥當勞發言人表示，不再局限于特定日子辦無飲管日，是希望顧客將概念變成日常生活習慣。麥當勞也有推行回收再造廢油、改用紙包裝代替發泡膠盒，廢物量大幅減少80%，另有擺放充電池回收箱等環保項目。

（四）別人對該問題的提問及回答：無

（五）老師對該問題的點評：調查不夠詳盡，對于危機的處理結果沒有做細致的說明。

第三題（負責人：）

題目：目前食品行業危機不斷，舉出5個我國食品行業的案例，并簡述怎樣渡過危機？

（一）本題主要從五方面展開，分別講述述三聚氰胺毒奶粉事件，蘇丹紅事件，雙匯瘦肉精事件，可口可樂美之源中毒事件，白酒塑化劑事件以及這5種食品危機的解決方案。

（二）本題通過小組討論后確定選擇這5種具有代表性的食品危機做為研究的對象，后經過查找報刊資料和網頁搜索，詳細了解這5個食品危機事件發生的原因，過程，結果，以及事后的解決方案。在這個查找和了解過程中，我們發現有些食品危機的事后解決方案不具體，沒有一個準確詳細的危機處理方案，并沒有真正的解決危機。比如白酒塑化劑事件，雖然第一時間內迅速組織相關技術人員討論和開發應用解決方案，但結果如何，有沒有解決危機，并沒有做出解釋。

（三）對問題的分析和理解 案例一 三聚氰胺毒奶粉事件 解決方案：蒙牛集團承諾將不合格嬰幼兒奶粉全部召回，同時對因食用上述批次奶粉而造成身心傷害的消費者表示誠摯的道歉，并對消費蒙牛其他產品的全國消費者表示深深的歉意。從今天開始，蒙牛將會配合國家和地方相關檢測機構對奶站等進行排查，以確切了解三聚氰胺到底是如何進入產品中去的，結果隨后將會公布。”蒙牛乳業營銷副總裁趙遠花在接受中國經濟時報記者采訪時表示。案例二 蘇丹紅事件 解決方案：一在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資不少于200萬元成立一個現代的食品安全檢測研究中心，對所有的產品及使用原料進行安全抽檢，并針

對中國食品供應安全問題，進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要檢測設備，對所有進料進行必要的食品安全抽檢。三是強化目前對供應商如何上游供應商的要求標準，嚴防缺乏守法意識、不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。

案例三 雙匯瘦肉精事件

解決方案：雙匯集團引入獨立監督機構，建立產品安全第三方檢測機制。作為獨立的第三方監督機構，中國檢驗認證集團將對雙匯集團產品質量、食品安全和內控體系進行全方位的第三方監督審核和檢測檢驗，并定期向企業和社會反饋結果，以期走出一條全新的食品安全監督模式，確保消費者的安全與健康。雙匯集團生豬收購頭頭檢驗，原輔料進廠批批檢查。供應商供應的生豬和原輔料要確保安全，供應前要簽訂質量安全承諾書,保證不采購有“瘦肉精”的生豬，不交售有“瘦肉精”的生豬，凡提供有毒、有害等非食品原料的供應商，除按照國家規定進行處理外，還要按“問題生豬”或“問題商品”價值的兩倍進行索賠；供應商供應的各類物資，必須證件齊全、真實、有效，如弄虛作假，無論是供應商還是企業職工，都要負相應的法律責任和經濟賠償，決不讓一頭“問題豬”和“問題原料”流入雙匯任何一個工廠。案例四 可口可樂美之源中毒事件

解決方案：針對飲品中毒事件，可口可樂公司昨日（12月5日）向媒體出示了國家食品質量監督檢驗中心的檢驗報告。報告顯示，與吉林事件相關的兩個批次的留樣產品抽樣檢測結果為所有指標合格。可口可樂就此事件發布第三份官方聲明稱，“上述所有檢測和檢查結果都顯示我們的產品安全并符合標準，再次確認此事件與產品本身的質量無關。此事件屬于發生在長春當地的個案，我們有百分之百的信心我們的產品是完全安全可靠的。”可口可樂在聲明中稱，公司會繼續努力配合政府的相關調查。在這份檢驗報告中，滅多威、硫雙威都未檢出。據悉，滅多威、硫雙威為氨基甲酸酯類農藥。案例五 白酒塑化劑事件

解決方案：日前，媒體報道的白酒塑化劑**持續發酵，月旭公司也在密切關注事態發展，并在第一時間內迅速組織相關技術人員討論和開發應用解決方案，現已開發出全套的專業檢測方案。可以為您提供分析所需的：固相萃取小柱、液相色譜柱、氣相色譜柱、濾膜和過濾器等各種色譜耗材，也可以提供相應的技術支持和解決方案。酒鬼酒官方微博發布聲明稱，“對所謂‘塑化劑’超標事件給大家造成的困惑與誤解表示誠摯的歉意”，但聲明中仍堅稱不存在所謂“超標”，消費者可放心使用。

（四）該題同學沒有做出提問

（五）老師補充了香酒鬼，也就是白酒塑化劑。第四題（負責人：）題目：新市場營銷觀念？

（一）本題需要從哪些方面展開？

隨著社會的發展，新的營銷觀念也在不斷的更新與發展，本題將從六個方面來闡述新的營銷觀念，他們分別是包裝型營銷觀念、服務型營銷觀念、文化型營銷觀念、關系型營銷觀念、創新型營銷觀念和生態型營銷觀念。

（二）完成的方式與遇到的困難有哪些？

本題通過網上查資料整理，并借助相關書籍如《市場營銷新觀念》《市場營

銷新視角》等來搜集新的營銷觀念，此外，還通過小組討論，集思廣益，最后總結出新的六種營銷觀念。當然，在搜集此資料的時候也遇到了很多困難，如網絡信息魚龍混雜，需要投入很大的精力來篩選整理，同時圖書館的資料也比較龐大，這些都需要很大的精力，否則是很難整理出來的，而且在小組討論的時候，各人的意見不一致，有時很難能夠統一，因此在討論時意見分歧也是在所難免的。

（三）對問題的分析和理解是怎樣的？

隨著社會的發展和科學的進步，現代人越來越注重產品包裝，尤其當人們對某產品不太熟悉時，人們的第一印象就是產品的包裝。在超市，人們往往根據包裝來選購商品。精美的包裝會使產品身價倍增，消費者愿意付出高價購買。包裝的完善不僅擴大了銷售，還減少了商品損耗，提高了經濟效益。因此，包裝被譽為“無聲的推銷員”。

服務型營銷也稱有形商品的無形性營銷，顧客對商品的判斷和選擇，主要不再單單依據商品的有形屬性，而在相當大的程度上取決于其無形屬性的一面。顧客之所以購買某企業的產品，一定程度上，取決于企業能否提供更優質的服務。未來的市場競爭，就是“優質產品+優質服務”的競爭。因此，服務營銷將越來越顯示出它的重要意義。

文化在全球的商務營銷活動中起到核心作用，文化作為一種無形的軟實力為營銷者打造強勢品牌，增強品牌競爭力提供有利的支撐，并能引導一種新的、健康的消費觀念和消費方式，打造一個品牌，維護一個品牌并創造一個國際營銷市場。因此，牢牢把握住文化間的各種差異對營銷者制定正確的營銷方案有著舉足輕重的作用。

關系型營銷的核心思想是建立發展良好的關系，使顧客保持忠誠。從本質上講，關系營銷不過是對人類商業與貿易活動本源關系的回歸，同時順應了新時期商業和營銷環境的挑戰。因此，爭取穩定的顧客群，建立良好的顧客關系顯得尤為重要。

創新是知識經濟時代最為稀缺的資源，企業的營銷創新是根據營銷環境的變化，結合自身的資源條件和經營實力，是企業市場競爭力最根本、最有效的途徑，營銷創新的關鍵是市場。營銷創新的核心是市場導向，其關鍵就在于了解市場、誘導市場和開發市場。

我國經濟的持續、健康和快速發展要求企業開展國際化經營，開展綠色營銷，開發綠色產品，獲取綠色標志，以滿足國際目標市場的環保要求，同時加入世貿組織也使國內企業面對來自外部的綠色沖擊，因此實施綠色營銷是必然的趨勢。在經濟全球化的沖擊下企業迫切需要新的營銷體系，為企業的戰略發展注入新的血液，從而為企業進入國際市場奠定基礎，因此，新的營銷體系應運而生，而包裝型營銷觀念、服務型營銷觀念、文化型營銷觀念、關系型營銷觀念、創新型營銷觀念和生態型營銷觀念則是近幾年企業發展的營銷模式。

（四）同學對該題的提問：無。

（五）老師對這個問題是怎樣解決的？

在這六種新型營銷觀念中，老師強調的是包裝型營銷觀念和關系型營銷觀念，而且針對這種觀念提出了一些疑問，例如何時選擇包裝型營銷等，而使用包裝型營銷的最大優點就是在質量相同時，針對包裝進行選擇。如在超市，質量相同的物品人們往往根據包裝來選購商品。就關系型營銷觀念而言，需要建立關系網營銷觀念，同時也要意識到微市場觀念及一體化觀念，這樣才有利于完善包裝型和關系型營銷觀念。

第五題（負責人：）

題目：麥當勞的消費群體有哪些特點？針對這些群體，它的營銷策略是什么？

第六題（負責人：）

題目：麥當勞與肯德基是不是競爭對手，為什么？

（一）本題將從4P、4C理論和SWOT分析這幾個方面進行分析。

（二）完成方式：查找書籍和網絡搜索。所遇到的困難：資料不易搜索。

（三）對問題的分析和比較

1.麥當勞和肯德基根據4C理論的比較 Customer（顧客）

麥當勞的主要客戶群是：青少年和上班族 肯德基的主要客戶群是：家庭成員 Cost（成本）

兩家快餐機構都有屬于自己的食品基地，運輸渠道，營銷體系能夠很好地控制自身成本。

Convenience（便利）

兩家快餐機構都有24小時營業，網上訂餐和外送服務。Communication（溝通）

兩家快餐機構都會做電視廣告宣傳和一些節日活動，以及有就餐反饋表。2.麥當勞和肯德基根據4P理論的比較 Product（產品）

麥當勞主要以牛肉為主，炸薯條，雞類產品，冰淇淋，軟飲料等。肯德基主要以雞肉為主，炸薯條，冰淇淋，軟飲料等。Price（價格）

肯德基的價格略高于麥當勞2—3元 Place（渠道）

兩家快餐都有店面直接售餐，網上訂餐和外送服務。Promotion（促銷）

兩家快餐都有做電視廣告和促銷活動，以及發傳單和收集顧客反饋表。3.麥當勞和肯德基SWOT分析

麥當勞Strength(優勢)：在世界上大約擁有三萬間分店，遍布在全世界六大洲百余個國家，有雄厚的資金支持。Weakness（劣勢）：晚進入中國市場，在國內店面數量只有肯德基的一半，口味偏西式。

Opportunity(機會)：有雄厚的資金支持可以快速擴大在國內二三線城市的店面數量。

Threat（威脅）：快餐行業的競爭。肯德基Strength（優勢）：更早地進入了中國市場，店面數量多，產品口味更加符合國人口味，宣傳做得更到位。Weakness（劣勢）：產品價格略高于同類產品。Opportunity（機會）：可以擴大國內二三線城市占有率。Threat（威脅）；快餐行業的競爭。

綜上所述，在大的快餐行業下兩家快餐企業是競爭對手，但是在消費群體和

主營產品方面存在差異。

（四）別人對該問題的提問和回答

老師提問：肯德基在哪些方面體現了家庭主題？ 解答：①在電視廣告的宣傳方面會以中國傳統節日如春節團圓，家庭聚餐等主題進行宣傳。

②在產品方面有歡樂全家桶，繽紛全家桶，外帶全家桶系列等的家庭套餐。③內部設施有兒童游樂區，方便家長帶兒童就餐和娛樂。④細節方面：如嬰兒椅，廣播對過生日的小朋友的祝福。

（五）老師對該問題的點評

該問題可以從所學過的知識如4C、4P理論SWOT分析進行闡述。

第七題（負責人：）

（一）準備從三個方面展開。

1.老鄉雞、肯德基、麥當勞三者的市場定位不同，影響它們的發展方向。2.老鄉雞的地方特色。3.創新意識。

（二）完成的方式和遇到的問題 方式：①小組討論

②網上查資料

③同學之間相互咨詢

問題：①如何正確定位老鄉雞、肯德基、麥當勞的市場營銷目標。

②如何突出老鄉雞的優勢所在。

③老鄉雞在發展過程中如何才能進行創新進取。

（三）對問題的分析和理解

首先，老鄉雞、肯德基、麥當勞的市場定位：

麥當勞：以年輕、活潑作訴求，希望提供一個輕快的用餐環境。清潔、快速、品質、服務、價值感。

肯德基：“家庭成員的消費”，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛。商品的獨特口味。

老鄉雞：以“創造優良，放心品質”，打造雞肉米飯快餐第一品牌，引領中式連鎖快餐潮流。

主要差異在于，老鄉雞立足本土，是非油炸型食品，更加綠色安全健康，具有中國特色，中國元素。

其次，老鄉雞通過怎樣的手段擴大市場占有率：

①擴展經營范圍，走向全國，甚至走出國，面向世界，提高品牌的知名度。

②大力發展中國本土的雞文化，增加快餐業的中國元素。

③提高服務意識和自身形象，提高企業的管理機制。

④采取強有力的廣告宣傳力度，突出產品的本土特色。

⑤結合自身的特點，采取差異化策略，結合洋快餐的經驗，進行大膽創新

⑥進行精確的市場細分，對于不同的消費群體的消費需求盡量予以滿足！

（四）別人對該問題的提問和我們的回答

提問：對于老鄉雞怎樣擴大市場占有率，還可以通過上市的手段。

回答：上市也是一種擴大市場占有率的手段，是我們沒有想到，謝謝補充！

（五）老師的點評

對于老鄉雞的發展過程，從“肥西老母雞”到“老鄉雞”的改名事件可以看出老鄉雞更加的適合現代社會的發展節奏，更加注重人們的精神層次的消費理念。

四、從案例中獲得的啟示及能力提升

1.負責人： 解決一個問題之前必須要弄清楚問題的核心，搞清楚到底問的是什么，回答問題時要突出關鍵部分，同時，要明確自己的觀點，小組成員要協商一致，避免導致前后文觀點相反或是不同，要加強組員之間的溝通協調 2.負責人：

對問題分析要透徹，要詳細了解問題或產品的前因后果，做到緊扣問題回答。對對比問題，要明確分析兩者具體差異，把每一者的特點和不同說清楚。

對于問題答案可從網上查找，但要注意刪減，提煉主題，有自己的骨架和觀點。作業要認真，負責，分工明確，要討論和交流。3.負責人：

從該案例中我了解到目前中國的食品安全存在著很大的隱患，不僅僅是我們案例中的奶粉，鴨蛋，火腿，可口可樂，白酒，還有豆芽，地溝油等。中國的食品危機出現這么多問題有許多原因，有廠商追求利潤不負責任的濫生產不合格產品，有食品監管部門對食品安全檢測的疏忽，有消費者沒有正確理性的消費觀念等。要解決中國食品安全問題，是我們每一個人的責任，我們消費者拒絕消費存在安全隱患的商品；食品監管部門加大對食品安全的檢測，保證每一個商品的合格；廠家生產時應該更加注重產品的安全和質量。

從這個問題的了解到分析過程中，我不僅僅了解到我們中國部分食品存在著危機，對食品危機與解決有了一個更深的理解，并且學會了如何去查找分析問題，學會了與別人團結合作，自己的分析解決問題能力也有一個更大的提升。4.負責人：

從本題中我了解到隨著經濟的騰飛，新的營銷觀念越來越突出，越來越被人們所熟知和認可。企業若想在經濟全球化的競爭中立于不敗之地就必須適應時代的發展，創新出新的營銷模式，挖掘出企業的潛在價值和競爭力，把這種潛在價值轉移到企業的營銷體系中，這樣企業才會在更加激烈的競爭中立于不敗之地。在這個案例的調查中，從網上及圖書館等處查找資料，雖然剛開始因為網上和圖書館的資料較龐大繁雜，必須投入很大的精力和時間去搜集、整理，同時還需要作相應的調查，此外還需要小組討論，當然在這一過程中并不是很順利，有時會遇到很多的問題，但是無論怎樣，團隊的力量總是比較大的，因此在這次的調研中最大的能力提高就是在浩如煙渺的書海和網海中搜集整理資料，同時學習到了如何更好的做一份市場調研，做一份優秀的市場調研需要的因素及該怎樣面對在調研中出現的各種問題，這些就是本次我在這個調研中收獲最大也是最多的，對我而言是受益匪淺的。5.負責人： 6.負責人：

深刻地掌握了課本中的4P、4C及SWOT理論，認識到上課還是很必要的。7.負責人：

團隊合作精神很重要，創新意識很重要，加強自身素質修養建設。綜上，大家在完成這份案例分析報告的過程中都學到了很多。從各自負責的部分中，大家開始學會運用網絡資源來解答問題，將課堂知識與實際問題相結合，很好的處理學習中的難題。同時，更深刻地意識到團結就是力量，合作發揮的效

力會是雙倍。

第二篇：麥當勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創辦的肯德基，這位“快餐業巨人”、“麥當勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當勞，肯德基贏在合情合理，麥當勞則輸得心服口服，理由是中國人偏好雞肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習慣不能主導麥當勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當勞全球統一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發展戰略，造成了兩個完全不同的市場表現：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業老大的麥當勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當勞之父的創業冒險》時，我會時常假設這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認為快餐業最重要的兩個標準是“整潔”和“廉價”。1961年，當成功說服麥當勞兄弟以270萬美金轉讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節。他苛刻的程度近乎偏執，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔。”克羅克積極倡導“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現在的眼光來看這幾乎是快餐業的通行標準。但即便如此，克羅克的不少經營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認為質量(包括產品和服務)是企業的生命，只有具備了過硬的產品質量的企業才能有更大的發展;他推崇企業現代化管理、標準化作業。麥當勞公司對其工作人員作業的標準化要求毫不含糊，比如服務員如何拿杯子、開關機器，加盟者如何追蹤存貨、準備現金報表、制定工作進度等，都在麥當勞手冊中事無巨細地進行了規定。

除此之外，就像麥當勞前紐約地區副總裁保羅·法賽拉在《麥當勞準則》中寫道的：“溝通、關系和贊賞。這些只是我在書中總結出的部分原則，其他重要原則還包括標準、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結合起來，就是我觀察到的麥當勞成功之道。”在法賽拉看來，他歸納的“麥當勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當勞之所以為麥當勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領導的紐約地區麥當勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數量增長了90%，銷售收入創紀錄地達到6億美元。

34年的職業生涯讓法賽拉對麥當勞了如指掌，加之他同麥當勞極富傳奇色彩的領導人包括克羅克和歷任首席執行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業和權威。

其實就麥當勞為何能在全球范圍遙遙領先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認麥當勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當年，麥當勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經營方法。而這一思路直接導致麥當勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當勞之父的創業冒險》和《麥當勞準則》，還是當初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明

第三篇：麥當勞案例分析

通過對《麥當勞的標準化控制》的案例進行分析，我們得出以下幾點內容：

一、麥當勞公司能不斷發展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規范的流程管理。

其次，麥當勞公司所擁有的品牌聲譽是一項無形的寶貴財富。

二、麥當勞的成功很大的程度上取決于它對其連鎖店的經營、管理、運作和控制。第一，麥當勞要求其各連鎖店做到標準化的經營。第二，要做到經營專業化。

第三，要求連鎖店中的各個工序、崗位、環節在進行商業運作時，盡可能做到簡單化、模式化。

第四，強調經營統一化。

三、麥當勞手冊中“Q、S、C、V”這四個英文字母縮寫是對麥當勞經營方針、管理觀念、運作要求、企業精神的高度概括和濃縮，是麥當勞多年在世界快餐業長期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當勞連鎖店必須嚴格遵守的基本要求。

四、麥當勞的四個基本要求: ①控制品質質量，規范操作流程

質量是麥當勞店規中的首要原則和核心內容，一方面，重視進貨，嚴把進貨關。另一方面，麥當勞對于供應商的嚴格約束還表現在對違約行為絕不姑息遷就。②強調服務，永遠把顧客看做“上帝”

麥當勞的服務特點是速度快和注重其對外形象。然后，麥當勞通過多年的市場營銷認識到，除了注重服務的速度和創造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優質的服務是最應該突出的重點:首先，麥當勞注意營造一種家庭氣氛，其次，麥當勞努力營造一種娛樂氣氛。

③注意保持就餐環境整齊清潔

整齊清潔是麥當勞的一種無形產品。麥當勞在十分講究環境衛生的同時，更是特別注意食品衛生和餐廳的衛生標準。麥當勞狠抓清潔衛生，在十分強調人的因素的同時，也特別注意餐廳設備的更新改造。

④嚴格控制食品價格，體現物有所值的理念

首先，麥當勞倡導薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費者，以廉取勝。其次，麥當勞倡導“錢要一點一點地賺，價要一點一點地漲”，它的價格變化的幅度是根據通脹率而定的。

第四篇：肯德基與麥當勞品牌競爭力分析

肯德基與麥當勞品牌競爭力分析

品牌就是一個名字、稱謂、符號或設計，或是上述的總和，其目的是要使自己的產品或服務有別于競爭者。這是著名的營銷學大師菲利普.何特勒（Philiip Kotler)對品牌所下的定義。它是長期、持續地建立產品定位及個性的成果，消費者對它也有較高的認同。一旦成為成功品牌，市場領導地位及高利潤自然會隨之而來。

在如今全球化經濟時代，對于企業做大做強并具有可持續的核心競爭力，塑造成功并具價值品牌起著舉足輕重意義。下面就世界著名品牌肯德基和麥當勞進行比較：

一、戰略定位方面

肯德基推行本土化戰略定位，體現入鄉隨俗的理念，而麥當勞實行全球化戰略定位，更傾向戰略性的經營調整。兩家作為世界上具有市場行業領導地位的跨國公司，雖然在全球化戰略跨國發展過程中都取得了較大的成功，但是在戰略定位上還是存在一定的差異，從而選適合自身發展需要的組織架構。

肯德基通過國際子企業的方式以地理位置為基礎并在各個國家內獨立運營，基本所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現高度的本土反映能力，設立在美國總部的母公司通過對其計劃體系和報告體系進行控制，并擁有對國際戰略選擇擁有控制權，但是全球化協作化水平偏低。

麥當勞通過全球化產品型結構較國際事業部制向綜合結構邁進了一步，使得提高了國際化產品的成本效益，然而此種戰略選擇并不容易實現良好戰略規劃的預期效益，不利于推動擴張型戰略。

這種戰略定位的差異在中國市場上的體現尤為明顯，如在進入中國將近二十年的時間里，麥當勞卻屈居肯德基之后，一直充當了十多年的千年老二，到現在還沒翻過身來。在中國，麥當勞僅有700多家分店，而肯德基卻有1500多家分店，是麥當勞的兩倍。

二、品牌風格

取決于戰略定位方面的選擇差異，對品牌風格的形成產生了較大影響。肯德基品牌選擇公司創始人哈蘭·山德士上校的頭像，它告訴顧客，今天的肯德基標識依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質量的食物。麥當勞選擇“M”字雙拱形徽標，并采用羅納德·麥當勞（Ronald McDonald）叔叔作為招牌吉祥物和企業的形象代言人，是友誼、風趣、祥和的象征，他總是傳統馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當勞永遠是大家的朋友。此外，作為麥當勞公司用以吸引小朋友的主要虛擬角色，因此官方將麥當勞叔叔設定為“孩童最好的朋友”。

三、品牌文化

肯德基以生活如此多嬌及有了肯德基生活好滋味為口號，體現出美味安全、高質快捷；均衡營養、健康生活；立足中國、創新無限的快餐。麥當勞為倡導環保綠色理念，在德國和奧地利兩個國家的麥當勞餐廳率先在跨國連鎖快餐集團施行“顏色革命”的先行者。另外，通過麥當勞叔叔形象用以吸引小朋友，官方將麥當勞叔叔設定為“孩童最好的朋友”，與其一群各具特色的朋友永遠在麥當勞樂園（McDonaldland）歡迎著小朋友的光臨。

四、產品服務體系

肯德基之所以在中國市場如此受歡迎，重要原因就是它符合中國的飲食口味，這對于餐飲業老說應該是至關重要的一個方面在保持其特色的同時，推行了很多適合中國本土的產品，例如老北京雞肉卷、芙蓉鮮蔬湯等，而麥當勞一直保持其牛肉漢堡、巨無霸、麥香雞、麥香魚等菜譜多年不變，即使是后來退出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產品，也像是尾隨肯德基之后。

五、推廣方式

肯德基采取特許經營的模式，從資金、選址、時間、培訓等方面標準化模式。由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德基所采用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最后雙方按照約定來分享商業利益。特許經營模式還可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。

麥當勞能得以在市場發展壯大，主要取決于對體驗環境高標準要求，麥當勞其實不是賣產品，而是賣環境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”、“為快樂騰點空間”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“二十四小時店”，通過管理的規范化、產品質量的標準化、以及強大的資本優勢擴張的能力成就了麥當勞在市場競爭環境中的領導者地位。

第五篇：肯德基和麥當勞市場調查問卷

肯德基和真功夫市場調查問卷

1.請問您是？()

A.男生

B.女生

2.請問您是大學幾年級 ?（）

A.大一

B.大二

C.大三

D.大四

3.你每月平均收入是：（包括零用錢）

A.300元以下B.300～599元C.600～899元

D.900～1200元E.1200元以上

4.你去過肯德基或真功夫餐廳嗎？()

A 去過真功夫

B 去過肯德基

C 兩個都去過

D 都沒去過

5.你光臨肯德基或真功夫次數，哪個最多()？

A 真功夫

B 肯德基

C 都差不多

D 都不怎么去

6.在一個星期中你幾次去吃肯德基或真功夫餐廳的快餐？()

A.1～2次B.3～4次C.5～6次D.6次以上

7.你平均每次到肯德基或真功夫消費的金額是：（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

8．你可以接受的快餐價格是多少？（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

9.你覺得真功夫.肯德基中哪個環境好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

10.你覺得真功夫.肯德基中哪個服務態度好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

11.你覺得真功夫，肯德基中哪個口味好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

12.你覺得真功夫，肯德基的餐廳衛生情況哪個好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

13.你認為是真功夫里面的價格高還是肯德基的價格高?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

14.你覺得在中國肯德基與麥當勞哪一個更成功？()肯德基

麥當勞

15、根據您的總體感覺，您更愿意選擇去()消費

A、肯德基

B、麥當勞

16.如果在正餐時間，你會選擇以下哪種？()

A.中式快餐 B.西式快餐

17.你大概什么時候在中式快餐店消費？（多選）

A.早餐時間 B.中餐時間 C.下午茶時間

D.晚餐時間 E.夜宵時間 F.其他時間

18．正餐時間,與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價格 C.服務 D.環境 E.便利

F.廣告、促銷（如優惠券、禮品等）G.品牌文化 H.朋友影響

19.如果在閑余時間，你會選擇在以下哪種快餐店消費？

A.中式快餐 B.西式快餐

20．閑余時間，與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價格 C.服務 D.環境 E.便利

F.廣告、促銷（如優惠券、禮品等）G.品牌文化H.朋友影響

21．閑余時間的餐廳選擇，你看重哪些方面？（多選）

A.品牌文化 B.價格 C.服務 D.環境

E.口味 F.健康營養 G.廣告促銷（如優惠券、禮品等）