第一篇：麥當勞肯德基就過期食品事件

麥當勞肯德基就過期食品事件

海峽法治在線7月22日訊 麥當勞(McDonald’s)、肯德基(KFC)中國業務的一家供應商被指供應變質肉類和篡改保質期。肯德基和麥當勞已向顧客致歉。上海市食藥監部門21日表示，已查封市郊一家美資肉類和家禽加工企業，此前該企業被電視臺曝光在過期肉類產品上貼新標簽。民眾通常對國外食品企業比國內競爭對手投以更信任的目光，但當地媒體的報道為這一聲譽蒙上陰影。18個月前一項調查發現，百勝(Yum Brands)旗下的肯德基的一家家禽供應商過度使用抗生素。2013年百勝在華營業利潤占其總營業利潤的35%。中國市場研究分析師本·凱文德說：“新聞一旦傳出，他們很難再說服中國消費者（肯德基）有能力對供應商進行必要檢查。”中國的食品供應鏈規模擴張迅速，但長期存在食品安全問題。不過在最新這起事故中，涉事加工商上海福喜食品有限公司為總部位于美國伊利諾伊州的OSI集團的子公司，已運營近20年。在位于上海市郊嘉定區的福喜工廠內，一名員工說：“我們正配合政府部門的調查。”20世紀90年代初麥當勞進入中國市場，結果發現當地沒有任何供應鏈，OSI便成了這家快餐集團的供應商。該集團在中國內地經營著8家肉類或家禽加工廠。今年1月沃爾瑪在華門店所銷售“五香驢肉”被檢測出狐貍DNA，隨后該產品被召回。百勝發微博宣布，已停用上海福喜供應的肉類食品原料。麥當勞稱，已停用上海福喜供應的所有食品原料，預期會出現某些原料斷貨的情況。北京的肯德基和麥當勞餐廳依然如往常一樣繁忙，盡管有些顧客表示他們只點飲料。“你能怎么辦？”在北京一家地下商場的麥當勞里，一位母親給兒子買了個雞肉漢堡后嘆氣道，“你只能暫時不吃而已。”另一位正在大嚼漢堡的人咆哮道：“你能別在我吃的時候談這個嗎？”

我的看法是究其原因，我們不難看出：一是相關職能部門的監管不力。福喜加工過期肉的時間長達數年，然而食品監察部門一直未能發現，直到媒體曝光才有所動作，其工作效率有待加強。二是相關快餐店對進貨源的把關不嚴。沒有一套嚴格的標準來保證自己的食材安全可靠。三是福喜食品有限公司的職業道德低下。一味追求利益，漠視人民群眾的生命安全，用過期肉坑害群眾。

為了維護人民群眾的合法權益，營造一個安全的食品環境，我們應從以下幾個方面做出努力： 一是加強監管力度。《食品安全法》、《消費者權益保護法》對于生產、加工、買賣過期食品的處罰有相關的規定，食品、藥檢、工商等相關職能部門一定要切實加大監管力度，以為人民群眾食品安全高度負責的態度提高自己的工作質量，對于涉事企業加大懲處力度，使其違法成本遠遠大于收益。

二是快餐店等用戶要加強對食材的檢驗。對于為自己供貨的企業，一定嚴把產品質量關，一定要明白這個道理：金杯銀杯不如老百姓的口碑，一個品牌一旦在百姓心目中失去信譽，是很難在這個社會生存下去的。

三是食品供貨企業要切實提高職業素質。天網恢恢，疏而不漏。違法行為終究不會逃脫法律的制裁。君子愛財，取之有道。掙黑心錢一定不會長遠。唯有提高自己的行業自律意識，為社會提供更好更安全放心的產品，才會在市場上走的更遠。

四是新聞媒體加強監督，履行好自己的職責。對于食品違法事件及時予以曝光，使其違法行為處于公眾的面前，震懾那些想要或者正在獲取非法利益的企業或個人。為社會打造安全的飲食環境貢獻自己的力量。

第二篇：麥當勞被曝光過期食品事件的倫理分析

麥當勞被曝光過期食品事件的倫理問題分析

一、事件回放 【PPT摘要】

在食品安全方面，今年3.15晚會的第一炮就打向了我們熟悉的快餐企業：麥當勞。晚會指出，麥當勞存在出售過期食品、“回收”已污染食品的亂象。報道稱，在北京三里屯一家麥當勞門店，過期的香芋派重新包裝或者修改到期時間；過期腿肉繼續加工；將掉在地上的半成品再度加工流入餐桌。對于過期食品事件，麥當勞的歉意來得及時，但值得注意的是，消費者需要的不僅僅是道歉，需要的是安全、質量可靠的食品。【詳細始末】

麥當勞號稱對食品的制作流程進行嚴格的操作規范，但北京三里屯麥當勞店，卻將已經過期的食品再次重復計時保存，保存時間本為30分鐘的鹽焗雞翅竟超時近3倍。員工竟還將掉在地上的食品未經任何處理繼續加工。

在北京三里屯的一家麥當勞店，食品制作流水線上有兩個保溫箱，上面各有一個表格，寫著不同種類煎炸食品的保存時間。肉制品經過油炸和煎烤制成后，工作人員會將其放進這兩個保溫箱中保存，同時按亮存放位置前面的計時器。當超過規定保存時間時，計時器會自動報警提示。但當保溫箱發出警報后，當班員工卻并沒有將里面的肉品取出扔掉，而是再次按亮了計時器，重新開始計時。3月1日12點35分，員工炸制了一盤鹽焗雞翅，6分鐘后被放入了保溫箱中。按照操作規范，鹽焗雞翅的保存時間為30分鐘。但13點55分，這盤雞翅還在保溫箱中存放著。一直到14點35分，保溫箱中的雞翅仍然在待售，此時已經超過保存期1小時24分鐘。

根據麥當勞的規定，麥當勞的各類甜品派自炸制后90分鐘內售出。每個甜品派外面都有紙質包裝，包裝時員工會在包裝一端標注上最晚需要售出的時間。但記者發現，這些包裝上的時間竟然被更改過。一批原本22點20分就該到期的香芋派，經過員工簡單的一筆，保質期就又向后“推遲”了一個小時，變成了23點20分。有時，員工甚至干脆直接將甜品派的包裝更換成新的，重新寫上時間待售。

2012年3月1日中午，一個員工從冷藏庫中取出已經解凍的生板燒雞肉，包裝袋上標注的到期時間是2月29日。已經過期兩天的東西，麥當勞員工稱“那更得用了”。在麥當勞三里屯店的操作間還發生過這樣一幕：一個包裝袋里的生牛肉餅不慎撒在了地上，員工撿起后未經過任何處理，又放進了袋子中備用。一個員工稱，“油煎一下細菌就都死了，沒事兒”。一個麥當勞員工聲稱，如果食物到了規定的保質期，“標準是扔！但是不可能扔，沒有一家店是扔的，他們都睜一只眼閉一只眼。規定是人定的”。據員工稱，因為所有都要計到成本里，（廢）多少都得計到成本里面，因為這涉及到“經理的獎金”、“員工的分紅”，只有“盈利了才有紅，虧損了，還拿什么紅？”

二、存在的倫理現象

企業倫理在當今社會變得越來越受關注。近年來，中國在市場經濟發展過程中頻頻爆發的企業倫理問題令人擔憂。特別是近日關于麥當勞出售過期食品的報道，使得跨國公司在華的非倫理行為也不斷引起人們的關注。據統計，過去一年中國媒體至少對肯德基、麥當勞等12起跨國公司弱化公司責任的事件提出了批評，并指出在中國市場上，跨國公司在華行賄、非法避稅、涉嫌壟斷、勞工標準偏低、企業產品安全不達標等事件時有發生。

三、倫理反思

在華跨國公司的種種非倫理行為促使我們反思：為什么這些世界著名的跨國企業在走出它們的國門來到中國后會發生這樣的問題？是中國缺少倫理氛圍還是市場經濟與倫理經濟水火不容？如何促使中國企業在發展市場經濟過程中重視倫理問題？

隨著市場經濟的不斷發展，在逐利思想以及競爭壓力的驅動下，人們的倫理觀念逐漸被市場的概念沖淡，一些企業以犧牲社會利益為代價換取自身發展。制假售假、合同欺詐、破壞環境等失德、敗德的企業非倫理行為逐漸腐蝕著社會的道德觀念，出現了“倫理危機”。中國企業學習、借鑒西方國家企業的經營模式沒有錯，但發展市場經濟是否意味著必須要降低、甚至放棄我們一貫堅持的倫理道德觀念呢？市場經濟是否與倫理經濟“水火不容”？

四、西方實踐的啟示——“市場經濟”與“倫理經濟”的和諧共生

與中國以犧牲人們的倫理道德為代價換取經濟利益相反，西方國家始終關注經濟發展過程中的倫理問題，美國很多企業已將倫理以制度的方式內化于公司運作中的各個方面，從而將倫理觀念落實到公司的實際行為，最終推動整個社會道德觀念的提升。這些措施體現了西方國家在發展經濟過程中對倫理的重視，也證實了“市場經濟”與“倫理經濟”的相容性。

五、構建倫理經濟的必要性

越來越多的外國企業進入中國市場，如果不能及時采取措施提升中國的倫理氛圍，會有越來越多的在華跨國企業以犧牲中國的社會成本為代價謀求自身的發展，因此將倫理觀念與市場經濟相融合，提升中國的倫理氛圍是關乎中國未來發展的關鍵。

如何提升中國的倫理氛圍，使得走進來的跨國企業同樣遵守倫理經營的理念，避免麥當勞、肯德基式的非倫理行為的再度出現，是非常重要的！

六、倫理經濟的構建：

1、構建良好的倫理氛圍是促進企業注重倫理的重要條件

企業在競爭與經營過程中忽視倫理的根源之一是整個社會缺少相應的倫理環境，“近朱者赤，近墨者黑”這句話恰當地描述了倫理環境對企業行為的影響。那些在本國守法經營的跨國公司之所以來到中國后發生非倫理行為是受到中國環境的影響。因為與不遵守倫理道德規范的企業相比，關注倫理的企業在經營成本上過高，他們就會放棄倫理追求經濟利益，從而催生企業經營過程的非倫理行為。麥當勞等外資企業雙重標準經營就說明了此問題。

2、發揮“顧客及投資者”的作用

企業的顧客與投資者的價值觀念會影響到企業的文化氛圍。在美國，正是這兩方利益相關者推動著企業倫理氛圍的不斷提高。而國內投資者多是以贏利為導向，很少關心企業的非倫理行為。當人們得知一家公司出現非倫理的社會行為時，顧客的抵制行為對企業形成壓力。在這種壓力下，企業的行為也必然更加符合倫理標準。

3、構建企業倫理評價體系

科學、系統、動態地評價中國企業的倫理水平，成為提升中國企業的倫理氛圍、構建倫理型企業、促進社會和諧發展的一個重要環節。如何通過投資者、顧客形成對企業非倫理行為的外部壓力，建立相應的倫理評價體系，為外部利益相關者提供關于企業行為的充分信息，構建企業的倫理氛圍，提升企業的倫理水準，是我們必須重視的問題，也是構建倫理型企業的基礎。

綜上所述，企業是社會存在物，是社會的一個細胞，企業是社會資源的受托管理者。既然社會委托企業運用包括人員、資金、物質、信息、時間、空間、土地、空氣、水在內的社會資源，企業就應該為創造更美好的社會而合理運用資源，而不是所有者利潤最大化。企業在追逐利潤的同時，一定要堅守住自己的道德底線，以犧牲道德和消費者利益換取利潤，最終必然付出沉重的代價。

第三篇：黑幕：肯德基麥當勞過期肉暗訪紀實

The Shanghai Food and Drug Administration last night ordered a food processing plant in Jiading District — a supplier to fast food giants like McDonald's and KFC — to suspend production following allegations it used out-of-date and substandard meat.昨晚，嘉定區福喜食品有限公司被曝光大量使用過期變質肉，上海市食品藥品監督管理局立即查封了該公司的成品倉庫。福喜食品有限公司是麥當勞、肯德基等知名快餐店的肉類原料供應商。

Officials from the agency raided the Husi Food factory about 9pm, shortly after the broadcast of a Shanghai Television evening newscast.昨晚9時許，東方衛視剛剛曝光肯德基、麥當勞等快餐店的肉類原料問題后不久，上海市食品藥品監督管理局工作人員突襲福喜食品有限公司。

In the program, an undercover reporter posing as a worker at Husi — the Chinese arm of United States-based OSI Group — used a hidden camera to film his colleagues mixing “expired” meat with fresh cuts and lying to inspectors from fast food chain McDonald's.為查明此事，暗訪記者曾裝扮成福喜公司員工，使用微型相機拍攝到福喜“同事”把過期肉和新鮮肉混淆在一起，騙過麥當勞食品鏈檢查員的眼睛。這家食品供應商隸屬于美國福喜集團。

Husi supplies various meat products to several global brands, including McDonald's, KFC, Burger King, Pizza Hut, Papa Johns, Starbucks and Subway.福喜公司為好幾家全球連鎖品牌的餐飲店提供肉類原料，包括麥當勞、肯德基、漢堡王、必勝客、棒約翰披薩、星巴克和賽百味。

In the program, a worker openly admitted to mixing chicken skin with chicken breast meat, while in another scene, employees were filmed putting out-of-date chicken breasts back into refrigerators for later use.According to one worker, the company openly promotes the practice of combining substandard chicken meat with fresh cuts prior to frying.在暗訪過程中，一名員工公開承認把雞皮和雞胸脯肉混在一起，另一個鏡頭中可以看到，員工把過期的雞肉放回到冰箱以待后續使用。

“There is even a manual outlining the mix ratios,” he said.該員工說，“我們對于這種混合過程還有操作指南。”

Immediately following the program's broadcast, the food safety agency ordered KFC and McDonald's to halt the sale of products supplied by Husi.在過期肉事件曝光后，食品安全局要求肯德基、麥當勞下架所有福喜公司提供肉類原料的食品。

McDonald's confirmed it has ordered all of its restaurants in China to stop using products supplied by the company.The fast food chain said it has also set up a team to undertake a thorough investigation of the claims made in the program.麥當勞已經證實其要求所有中國門店停銷相關食品。麥當勞稱已經建立專門團隊，對電視曝光事實做全面徹底調查。

Yum China, parent of KFC, said it takes the reports very seriously and will “look into the matter thoroughly.”

肯德基所在的中國百勝餐飲集團稱，他們對本次負面報道十分重視，并將“嚴肅對待”。

OSI Group, which has its headquarters in Illinois, United States, has a presence in 17 countries around the world.The company opened its first factory in China in 1991 and now has nine production sites and poultry farms across the country.Shanghai Husi Food opened in 1996.福喜集團總部位于美國伊利諾斯州，其分公司遍布世界17個國家。該公司1991年在中國開設了第一家工廠，目前在中國已有9處生產基地和家禽飼養所。上海福喜有限公司創建于1996年。

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第四篇：麥當勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創辦的肯德基，這位“快餐業巨人”、“麥當勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當勞，肯德基贏在合情合理，麥當勞則輸得心服口服，理由是中國人偏好雞肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習慣不能主導麥當勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當勞全球統一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發展戰略，造成了兩個完全不同的市場表現：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業老大的麥當勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當勞之父的創業冒險》時，我會時常假設這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認為快餐業最重要的兩個標準是“整潔”和“廉價”。1961年，當成功說服麥當勞兄弟以270萬美金轉讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節。他苛刻的程度近乎偏執，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔。”克羅克積極倡導“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現在的眼光來看這幾乎是快餐業的通行標準。但即便如此，克羅克的不少經營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認為質量(包括產品和服務)是企業的生命，只有具備了過硬的產品質量的企業才能有更大的發展;他推崇企業現代化管理、標準化作業。麥當勞公司對其工作人員作業的標準化要求毫不含糊，比如服務員如何拿杯子、開關機器，加盟者如何追蹤存貨、準備現金報表、制定工作進度等，都在麥當勞手冊中事無巨細地進行了規定。

除此之外，就像麥當勞前紐約地區副總裁保羅·法賽拉在《麥當勞準則》中寫道的：“溝通、關系和贊賞。這些只是我在書中總結出的部分原則，其他重要原則還包括標準、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結合起來，就是我觀察到的麥當勞成功之道。”在法賽拉看來，他歸納的“麥當勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當勞之所以為麥當勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領導的紐約地區麥當勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數量增長了90%，銷售收入創紀錄地達到6億美元。

34年的職業生涯讓法賽拉對麥當勞了如指掌，加之他同麥當勞極富傳奇色彩的領導人包括克羅克和歷任首席執行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業和權威。

其實就麥當勞為何能在全球范圍遙遙領先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認麥當勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當年，麥當勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經營方法。而這一思路直接導致麥當勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當勞之父的創業冒險》和《麥當勞準則》，還是當初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當勞輸未必真的是輸。

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市場營銷二班：任光明

第五篇：麥當勞與肯德基 演講稿（模版）

麥當勞與肯德基 演講稿

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大家對于麥當勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！

應該來說，在中國做“洋快餐”最成功的便是這兩家企業。然而大家并不一定清楚，這兩家美國企業在打入中國市場時，曾經做出過怎樣的本土化策略研究和調整，才在中國市場分得一大杯羹的。

Ppt2在開始介紹前消費經歷10秒回憶

Ppt3由于鄭老師考慮到課堂時間緊張，選三個方面的本土化策略給大家介紹

Ppt4下面讓我們一起來了解一下

產品篇：

1)麥當勞 曾根據中國飲食的特色推出限時產品“珍寶三角”，將中國飲食的元素同西

方快餐飲食元素相結合。在臺灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時段推出粥

2)而 肯德基 針對中國消費者的口味推出了一系列的新產品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國米飯，老北京雞肉卷，中國人愛吃雞文明世界雞鴨魚肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩意的名字 中國化老外就理解不了奧運會北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國特色，更是不曾在中國以外的地區推出過。

3)麥當勞在中國傳統節日之時推出與節日主題相符的特別服務和產品。如在贈品中曾推出

過身著中國唐裝的吉祥物，并據此開展一系列促銷活動。借著08年北京奧運會的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當勞也隨之推出了奧運套餐并且發送奧運時期的優惠券。

4)兒童套餐也是針對中國父母獨生子女而特別推出的產品。隨著套餐發送免費的玩具，還

有為小朋友舉辦生日聚會。不論是肯德基還是麥當勞都注意到了家庭觀念在中國的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽

5)考慮到中國各地區飲食文化的不盡相同，麥當勞設立專門的機構在中國各地區進行口味

測試調查，新品開發之后在不同市場進行測試，再依據市場反響決定是否推出。

PPT7 宣傳

兩家企業也都不甘示弱，針對中國消費者提出了一系列口號。

1)在廣告中加大對產品營養價值的宣傳，以使中國消費者脫離“洋快餐”沒有傳統食物營

養豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆

2)通過廣告 書籍宣傳企業文化，標準化管理麥當勞大學

如08北京奧運時期通過廣告表達對北京奧運會的支持，汶川地震后對災區的捐獻等。麥當勞在汶川地震后，向災區捐贈了150萬元以及十輛救護車等資源。從這些舉措中得到企業形象的提升。

ppt 8 市場定位

首先我想大家配合我做一個現場調查，當勞和肯德基 你會更傾向于

去哪家消費？

對于企業內部，自身的市場定位是最為關鍵的部分，例如麥當勞，看ppt

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家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費者不知不覺中認可其定位

肯德基不同于麥當勞的市場定位，使得其在進入中國市場后的本土化策略始終領先于麥當勞。

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下面這份圖表，是麥當勞與肯德基分別在美國市場上和中國市場的營業額對比，從這份數據上明顯的可以看出，麥當勞在美國市場上的營業額比肯德基高出許多，然而在中國市場上，麥當勞卻遜色了許多。

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1)肯德基在進入中國市場之后所進行了一系列入鄉隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說是相當成功的。在中國群眾最為關心的產品質量事故中也能做出及時的應急反應，屢屢化險為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開業之際發布了其花費3年時間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基提前啟動“危機公關”，在全國各大城市同時舉行新聞發布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應急計劃，從供應商到庫存，從運輸過程到烹制過程，從餐館到設施、員工管理層層把關，以消除疫情影響。

2)而麥當勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風順，甚至可以說走過很長的一段彎路。麥當勞企業品牌核心曾定位為對美國文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經承諾：“要讓每一個人在全球的每一個地方，都吃到口感一致的產品。”立足中國融入中國（kfc）

然而，2003年左右，麥當勞在臺灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時段推出粥，這些盲目地“本土化經營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強有力的支持產品本土化的組織保障，本土化產品無論是數量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴張市場的舉措，使得麥當勞一時之間步入一個瓶頸期。這些舉措弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當勞化”，削弱了麥當勞的核心競爭力和品牌。

更為可怕的是，麥當勞的產品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當勞的可感知的產品質量。麥當勞產品的成本控制也一直居高不下——在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發展供貨商。

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關于麥當勞本土化失敗的反思：本土化對外來企業真的好么?

在麥當勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應用創新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負面影響。

麥當勞在06年曾有一個逆本土化的經營方針，這個方針主要內容是讓麥當勞回歸自己本來的特色，依然以美國文化為主來經營。反復的品牌定位

無論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價格也好還是提高價格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強自己品牌形象的樹立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業不應當為了在地區的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應當為了迎合中國消費者的口味和習慣而演變成永和豆漿式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線下采用一定程度的創新才能在消費者心中占據長久的地位。

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